Tài liệu CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO pptx

CHƯƠNG I: KHÁI NIỆM NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO Không sinh có sẵn tố chất lãnh đạo bẩm sinh Để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn cần phải có ý chí, có nỗ lực tâm, có tích luỹ kinh nghiệm, biết khơng ngừng trau dồi kiến thức học hỏi để hoàn thiện Những hướng dẫn sau phần giúp bạn vượt qua quy trình Để quản lý truyền cảm hứng cho nhân viên bạn làm việc mơi trường có suất cao nhất, bạn cần PHẢI THỂ HIỆN, PHẢI BIẾT PHẢI THỰC HIỆN Những yếu tố không đến cách tự nhiên, nhiên, bạn làm điều thơng qua q trình nghiên cứu, tìm tịi trình làm việc, kinh doanh thực tế Những nhà lãnh đạo thành công không cảm thấy lòng với kết tại, cho dù họ đạt kết mỹ mãn Trước tiên, bạn xác định cho lực lãnh đạo Năng lực lãnh đạo q trình mà cá nhân có ảnh hưởng lên người khác để họ hoàn thành mục tiêu hướng dẫn theo phương cách nối kết với cho có hiệu Các nhà lãnh đạo thực q trình kỹ leadership mình, chẳng hạn lịng tin, tơn trọng, cách ứng nhân xử thế, tính cách, kiến thức kỹ Mặc dù vị trí bạn với tư cách nhà quản lý, nhà giám sát, trưởng phòng ban,… đem lại cho bạn thẩm quyền để đạo người khác hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu công ty, nhiên, quyền lực không khiến bạn trở thành nhà lãnh đạo theo nghĩa Đơn giản, giúp bạn ngồi vào vị trí “sếp” mà thơi Cịn lực lãnh đạo đem lại khác biệt khiến tự thân nhân viên có mong muốn đạt mục tiêu cao hơn, “làm sếp” thường đơn “sai khiến” người khác Học thuyết lực lãnh đạo Bass (công bố vào 1989 & 1990) có ba đường để trở thành nhà lãnh đạo, hai đường tìm cách giải thích có số người thành cơng mà Học thuyết là: - Một vài đặc điểm tính cách cá nhân dẫn đến vai trò lãnh đạo cách tự nhiên Đây Thuyết Tính Cách (Trait Theory) - Một kiện quan trọng hay tình khủng hoảng khiến cá nhân phải vượt lên mình, nhờ hình thành nên phẩm chất lãnh đạo khác thường từ người bình thường Đây Thuyết Sự Kiện Lớn (Great Events Theory) - Mọi người trở thành nhà lãnh đạo, muốn Bất học hỏi kỹ lãnh đạo Đây Thuyết Lãnh đạo chuyển biến Theory) Thuyết chấp nhận rộng rãi nhiều nơi giới, viết dựa quan điểm Khi cá nhân cơng ty định xem liệu có tôn trọng bạn nhà lãnh đạo thực thụ hay khơng, cá nhân khơng nghĩ đặc điểm bạn, là, người quan sát bạn làm để qua biết thực bạn Cá nhân sử dụng quan sát để nhận định xem bạn có nhà lãnh đạo có uy tín đáng tin cậy cá nhân lạm dụng quyền lực nhằm thăng tiến thu lợi cho thân Những nhà lãnh đạo vị kỷ khơng thể hoạt động có hiệu nhân viên họ lo vừa ý sếp, khơng tồn tâm tồn ý với sếp Ta thấy có người thành đạt nhiều lĩnh vực, họ tạo ấn tượng tốt với cấp cấp họ phải chịu thiệt thòi Yếu tố lực lãnh đạo thành cơng tính cách thẳng phi vụ lợi để phục vụ công ty Trong mắt nhân viên bạn, lực lãnh đạo bạn tất bạn làm mà ảnh hưởng đến mục tiêu tổ chức đời sống nhân viên Những nhà lãnh đạo đáng kính tập trung vào họ thể (chẳng hạn niềm tin tính cách), họ biết (chẳng hạn cơng việc, nhiệm vụ tính người) họ làm (chẳng hạn thực thi công việc, động viên người, đưa định hướng) Điều khiến cá nhân muốn phục tùng theo nhà lãnh đạo? Nhiều người muốn dẫn dắt người mà tơn trọng người có khả nhận đường hướng đắn Để có tơn trọng người, nhà lãnh đạo phải biết cách cư xử hợp đạo lý Còn khả cảm nhận đường hướng đắn đạt thông qua việc truyền tải viễn cảnh rõ ràng tương lai đến với nhân viên Hai chìa khố quan trọng nhà lãnh đạo thành công: Hay Group - hãng cung cấp dịch vụ tư vấn đa quốc gia hàng đầu giới nghiên cứu 75 yếu tố then chốt làm nên thoả mãn nhân viên Và chuyên gia hãng nhận thấy rằng: • Sự tín nhiệm lịng tin nhà lãnh đạo hàng đầu yếu tố đáng tin cậy để dự đoán thỏa mãn nhân viên công ty • Khả giao tiếp hiệu nhà lãnh đạo ba lĩnh vực quan trọng sau chìa khố để có lịng tin tín nhiệm nhân viên: Giúp đỡ nhân viên hiểu chiến lược kinh doanh tổng thể công ty Giúp đỡ nhân viên hiểu họ cần cống hiến để góp phần thực mục tiêu kinh doanh chiến lược công ty Chia sẻ thông tin với nhân viên việc công ty hoạt động việc phận chủ quản nhân viên hoạt động - việc thực thi mục tiêu kinh doanh chủ chốt Nói tóm lại, bạn phải người đáng tín cậy bạn phải có khả truyền đạt viễn cảnh tương lai công ty cho người biết Phần tiếp theo, “Các nguyên tắc lực lãnh đạo”, bàn bạc cụ thể vấn đề Các nguyên tắc lực lãnh đạo: Để có khả thể hiện, hiểu biết thực lực lãnh đạo x), bạn tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau: 1/ Hãy hiểu thân nỗ lực tự hồn thiện Để hiểu mình, bạn phải hiểu rõ đặc tính thân: bạn ai, bạn biết bạn làm Cịn việc nỗ lực tự hồn thiện đồng nghĩa với việc khơng ngừng phát huy đặc tính Điều thực thơng qua việc tự học, qua khố học thức, qua suy ngẫm chiêm nghiệm giao tiếp với người khác 2/ Hãy người giỏi chun mơn: Với vai trị nhà lãnh đạo, bạn phải biết rõ công việc đồng thời có hiểu biết vững vàng công việc nhân viên quyền 3/ Tìm kiếm sẵn sàng gánh vác trách nhiệm hành động bạn: Hãy tìm kiếm cách để dẫn dắt công ty vươn tới tầm cao Và gặp rắc rối, mà điều sớm muộn chắn đến với bạn - không đổ lỗi cho người khác Hãy phân tích tình huống, thực biện pháp chấn chỉnh, tiếp tục bước tới để đương đầu với thách thức 4/ Hãy đưa định hợp lý kịp thời: Bạn sử dụng kỹ công cụ tốt để giải vấn đề, định lên kế hoạch 5/ Hãy gương mẫu: Bạn phải gương điển hình mắt nhân viên Họ khơng nghe mà cịn nhìn vào họ mong đợi Khi đó, hình ảnh nhà lãnh đạo quan trọng Việc thực không q khó, địi hỏi bạn suy nghĩ cẩn trọng công việc 6/ Phải thấu hiểu nhân viên tìm cách chăm lo cho phúc lợi họ: Người lãnh đạo giỏi cần thấu hiểu chất người tầm quan trọng việc chân thành quan tâm đến nhân viên 7/ Hãy tuyền tải thông tin đầy đủ cho nhân viên bạn: Bạn phải biết cách giao tiếp hỗ trợ nhân viên chủ động việc liên lạc cung cấp thông tin cho nhà lãnh đạo Việc giao tiếp không đơn nhân viên với người phụ trách mà nhân viên với nhà quản lý cấp cao hay với nhân vật chủ chốt khác công ty 8/ Phát triển ý thức tinh thần trách nhiệm nhân viên: Điều giúp phát triển tính cách tốt nhân viên giúp họ gánh vác tốt trách nhiệm cơng việc 9/ Đảm bảo nhiệm vụ giao phó hiểu, giám sát hoàn thành: Giao tiếp yếu tố then chốt để thực thi trách nhiệm 10/ Tạo tập thể gắn kết thực thụ: Mặc dù nhiều nhà lãnh đạo tìm cách gọi cơng ty, phận, phịng ban, … tập thể đồn kết, thực chưa phải đội ngũ tập thể thực thụ, mà đơn nhóm người làm chung công việc mà Nhà lãnh đạo giỏi phải biết cách tạo tập thể thực thụ 11/ Hãy sử dụng cách toàn diện lực công ty bạn: Bằng việc đẩy mạnh tinh thần tập thể, bạn tận dụng tồn lực cơng ty, phịng ban, phận nhân viên Phần Các nhân tố lãnh đạo: Có bốn nhân tố lực lãnh đạo: Nhân viên (Follower) Tùy nhân viên mà bạn cần có phong cách lãnh đạo khác Ví dụ, nhân viên cần giám sát nhiều nhân viên lâu năm Một cá nhân thiếu động làm việc đòi hỏi nhà lãnh đạo có phương pháp tiếp cận khác so với cá nhân có động làm việc lớn Điều quan trọng bạn cần hiểu nhân viên mình! Điểm khởi đầu quan trọng phải có hiểu biết sâu sắc chất người, chẳng hạn nhu cầu, tình cảm động Bạn cần phải hiểu rõ yếu tố tạo nên tính cách nhân viên mình: THỂ HIỆN - HIỂU BIẾT THỰC HIỆN Nhà lãnh đạo (Leader) Bạn cần nhìn nhận hiểu cách trung thực bạn ai, bạn biết bạn làm Đồng thời, bạn cần biết nhân viên khơng phải nhà lãnh đạo cấp người định xem bạn có thực nhà lãnh đạo thành công hay không Nếu nhân viên không tin tưởng hay thiếu lòng tin với nhà lãnh đạo mình, họ dễ cảm thấy chán nản Để thành công, bạn cần phải thuyết phục nhân viên, thân bạn hay cấp bạn, bạn xứng đáng để nhân viên toàn tâm tồn ý nghe theo Sự giao tiếp (Communication) Bạn lãnh đạo thông qua việc giao tiếp hai chiều mà chủ yếu khơng phải lời nói Ví dụ, muốn “làm gương” để người noi theo, bạn phải chứng tỏ cho họ thấy bạn khơng u cầu họ làm mà thân bạn không muốn làm Việc bạn chuyển tải đến họ thơng điệp đóng vài trị quan trọng mối quan hệ với họ Nó giúp bạn xây dựng mối quan hệ tốt với người xung quanh, nhiên, huỷ hoại bạn dày cơng vun đắp mối quan hệ Hoàn cảnh (Situation) Nên nhớ rằng, thứ khác biệt Những bạn làm vài trường hợp không đồng nghĩa với việc bạn thành công trường hợp khác Bạn phải tự cân nhắc định cách hành động tốt cung cách lãnh đạo phù hợp tình Ví dụ, bạn cần nhắc nhở nhân viên hành vi khơng phù hợp người đó, việc nhắc nhở diễn sớm hay muộn, q nghiêm khắc hay q xuề xịa, lời nhắc nhở bạn chẳng mang lại kết Những yếu tố khác tác động đến nhân tố lãnh đạo, chẳng hạn mối quan hệ bạn với cấp trên, kỹ nhân viên, cấu tổ chức công tybạn Các đặc trưng Nếu thực bạn nhà lãnh đạo tin cậy được, bạn nhận kính trọng người xung quanh Dưới Khuôn mẫu lực lãnh đạo giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo THỂ HIỂN - BIẾT - THỰC HIỆN THỂ HIỆN bạn người chuyên nghiệp Ví dụ: cho thấy trung thành với tổ chức, thực cống hiến bất vụ lợi, sẵn sàng gánh vác trách nhiệm cá nhân THỂ HIỆN bạn người chuyên nghiệp với tính cách cá nhân tốt Ví dụ: Thật thà, có lực, trực, gắn bó, thẳng, can đảm, thẳng thắn, có đầu óc BIẾT bốn nhân tố lực lãnh đạo – nhân viên, nhà lãnh đạo, khả giao tiếp hồn cảnh BIẾT thân bạn Ví dụ: điểm mạnh điểm yếu tính cách bạn, kiến thức kỹ bạn BIẾT chất người Ví dụ: nhu cầu, tình cảm nhân viên cách nhân viên phản ứng với áp lực (xì-trét) BIẾT cơng việc bạn Ví dụ: chứng minh cho nhân viên thấy bạn thơng thạo cơng việc hồn tồn hướng dẫn người khác thực nhiệm vụ họ BIẾT cơng ty bạn Ví dụ: phải gặp cần giúp đỡ, văn hố bầu khơng khí cơng ty, người lãnh đạo khơng thức THỰC HIỆN việc đưa định hướng Ví dụ: đặt mục tiêu, tháo gỡ vướng mắc, định, lập kế hoạch THỰC HIỆN công việc triển khai Ví dụ: giao tiếp, điều phối, hỗ trợ nhân viên đánh giá THỰC HIỆN công tác động viên Ví dụ: phát triển tinh thần đạo đức công tác công ty, đào tạo, huấn luyện, khun răn Mơi trường Mỗi tổ chức có môi trường làm việc riêng biệt Môi trường có tác động lớn đến việc nhà lãnh đạo phản ứng với vấn đề hội Điều tạo ảnh hưởng kế thừa từ nhà lãnh đạo khứ nhà lãnh đạo Mục tiêu, Giá trị Quan điểm Các nhà lãnh đạo tạo ảnh hưởng tác động tới môi trường thông qua ba kiểu hành động sau: Các mục tiêu tiêu chuẩn hành động mà họ thiết lập Các giá trị mà họ thiết lập cho công ty Những quan điểm người công kinh doanh mà họ thiết lập Những công ty thành cơng thường có nhà lãnh đạo ln biết cách đặt tiêu chuẩn mục tiêu cao mặt, chiến lược, thống lĩnh thị trường, kế hoạch, họp thuyết trình, suất, chất lượng độ tin cậy Các giá trị phản ánh mối quan tâm công ty nhân viên, khách hàng, nhà đầu tư, nhà cung cấp cộng đồng xung quanh Những giá trị xác định cung cách tiến hành hoạt động kinh doanh Các quan điểm xác định rõ sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đưa ra, phương pháp quy trình tiến hành hoạt động kinh doanh Những mục tiêu, giá trị quan điểm tạo “phong cách riêng” cơng ty hay nhìn nhận cơng ty qua quan sát người bên nhân viên nội công ty Đặc trưng riêng xác định vai trò, mối quan hệ, phần thưởng nghi thức diễn nội công ty Chức vụ mối quan hệ Chức vụ vị trí xác định tập hợp mong đợi cung cách hành xử người giữ cương vị Mỗi chức vụ có loạt nhiệm vụ trách nhiệm khơng thể mơ tả cách rõ ràng Chức vụ có ảnh hưởng lớn đến hành vi cơng việc nhiều lý do, chẳng hạn mức lương trả gắn với mức độ đóng góp cho cơng việc, hay uy với vị trí cơng tác, cảm nhận hồn thành hay thách thức cơng việc Các mối quan hệ xác định nhiệm vụ chức vụ định Trong vài nhiệm vụ thực cách đơn lẻ phần lớn nhiệm vụ khác thực mối quan hệ với người xung quanh Các nhiệm vụ xác định người nắm giữ chức vụ cần tiếp xúc với cá nhân nào, thường xuyên hay không thường xuyên, theo hướng kết thúc Thơng thường giao tiếp với nhiều, người ta thấy mến dẫn đến việc họ muốn tiếp xúc thường xuyên Trong cách cư xử người, khó để thích người mà ta khơng có tiếp xúc với họ, có xu hướng tìm mà thích Phần lớn người có xu hướng làm mà họ mong đền đáp, tình bạn phần thưởng lớn Rất nhiều nhiệm vụ hành vi gắn với chức vụ giải nhờ mối quan hệ Vậy bạn nắm giữ chức vụ, người ta trông đợi bạn nhiệm vụ cách hành xử mới, dựa mối quan hệ tốt đẹp xây dựng từ trước nỗ lực bạn hay người tiền nhiệm chức vụ trước bạn Văn hố bầu khơng khí cơng ty (Culture & Climate) Hai yếu tố đặc biệt có tác động đến việc nhà lãnh đạo cần hành động cơng ty, là: văn hố (culture) bầu khơng khí (climate) Mỗi cơng ty có văn hố riêng Đó phối hợp nhiều yếu tố thành viên sáng lập, cựu lãnh đạo, nhà lãnh đạo tại, kiện khủng hoảng, lịch sử tầm cỡ cơng ty mà kết tạo nghi thức: thói quen, lễ nghi, “cách mà làm” Những nghi thức tác động lên thái độ cách cư xử nhân viên, hướng dẫn họ có hành vi đắn hợp thức hoàn cảnh Bầu khơng khí thể cảm nhận người công ty, tri giác cá nhân cộng đồng thái độ thành viên tổ chức Trong văn hố cơng ty thể chất có gốc rễ sâu xa cơng ty kết hình thành lâu dài hệ thống, quy tắc, truyền thống tập qn (chính thức khơng thức), bầu khơng khí cơng ty tượng ngắn hạn tạo công tác lãnh đạo hành Bầu khơng khí thể lịng tin “cảm nhận cơng ty” nhân viên Những tri giác cá nhân “cảm nhận công ty” nảy sinh từ người thấy tin vào hoạt động mà lãnh đạo thực công ty Những hoạt động ảnh hưởng đến động thoả mãn cá nhân tập thể, chẳng hạn như: • Các nhà lãnh đạo có nêu cách rõ ràng ưu tiêu mục tiêu cơng ty khơng? Họ mong đợi nhân viên? • Cơng ty có hệ thống đánh giá lực làm việc, thưởng công kỷ luật khơng? • Các nhà lãnh đạo có người xứng đáng khơng? • Các nhà lãnh đạo có quyền đưa định khơng? • Chuyện xảy nhân viên mắc lỗi? Bầu khơng khí tổ chức cơng ty (Organizational climate) có mối liên hệ trực tiếp với lực lãnh đạo phong cách quản lý nhà lãnh đạo, dựa giá trị, đặc trưng, kỹ năng, hoạt động công việc ưu tiên nhà lãnh đạo Hãy so sánh “khơng khí tổ chức” với “khơng khí đạo đức – ethical climate” cảm nhận cơng ty hoạt động có nội dung đạo đức hay khía cạnh mơi trường làm việc gắn với hành vi đạo đức Không khí đạo đức cảm nhận ta làm có khơng, ta biểu có phù hợp hay khơng Hành vi (tính cách) người lãnh đạo nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến bầu khơng khí Trên phương diện khác, văn hố cơng ty tượng lâu dài phức tạp Văn hoá thể mong đợi tập thể tự nhận thức cơng ty Đó giá trị lâu bền tạo “truyền thống” hay “cách mà ta làm đây” Mọi thứ thực cách khác biệt tổ chức khác Viễn cảnh tập thể truyền thống chung, vốn xác định nên công ty, phản ánh văn hố cơng ty Cá nhân nhà lãnh đạo khơng thể dễ dàng tạo hay thay đổi văn hoá văn hố phần cơng ty Văn hố ảnh hưởng đến đặc điểm bầu khơng khơng khí cơng ty tác động đến q trình hoạt động suy nghĩ nhà lãnh đạo Tuy nhiên, tất bạn làm với tư cách nhà lãnh đạo tác động đến bầu khơng khí cơng ty PHẦN Các nhân tố động viên nhân tố vệ sinh Herzberg Herzberg vào năm 1966 phát triển danh sách nhân tố dựa tháp nhu cầu Maslow, có điều quan điểm, giải thích ơng có liên quan mật thiết tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc: Các nhân tố động viên nhân tố vệ sinh Herzberg Nhân tố vệ sinh hay nhân tố bất mãn: • Điều kiện làm việc • Chính sách cung cách quản trị • Lương bổng lộc • Sự giám sát • Cấp bậc • Cảm giác có cơng việc ổn định • Đồng nghiệp • Cuộc sống cá nhân Các nhân tố động viên hay nhân tố thoả mãn: • Được ghi nhận đóng góp • Sự thành đạt • Sự thăng tiến • Sự trưởng thành • Trách nhiệm • Thách thức nghề nghiệp Theo Herzberg nhân tố vệ sinh cần phải diện công việc trước nhân tố động viên sử dụng để thúc đẩy nhân viên Tức là, bạn sử dụng biện pháp khuyến khích nhân viên chưa đảm bảo đầy đủ tất nhân tố vệ sinh cần thiết Các nhu cầu Herzberg liên quan đến cơng việc, liên quan đến nhân viên cơng ty muốn có, khác với tháp nhu cầu Maslow tháp phản ánh tất nhu cầu sống cá nhân Xây dựng mơ hình này, Herzberg đặt khái niệm “sự phong phú công việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế hoạt động nhằm xây dựng biện pháp khuyến khích thúc đẩy động làm việc nhân viên cách hiệu Thuyết X thuyết Y Douglas McGreagor (1957) phát triển quan điểm triết học người với Thuyết X thuyết Y Hai thuyết hai luận điểm đối lập việc người nhìn nhận hành vi người công việc đời sống cơng ty: Thuyết X : theo thuyết nhằm “trao đổi” ân huệ với • Quyền lực xác thực – Đây quyền lực cá nhân có từ vị trí cấp bậc chức vụ tổ chức Với việc xem xét đến vị trí hay ta trách nhiệm bạn, họ có quyền mong đợi quyền lực đáng • Quyền lực chuyên môn – Đây lọai ảnh hưởng dựa kiến thức kỹ chuyên môn riêng biệt Quyền lực chun mơn có mối liên hệ chặt chẽ mạnh mẽ với tính hiệu cơng việc nhân viên • Quyền lực thu hút – Đây lọai ảnh hưởng dựa khống chế tính cách, sức hấp dẫn riêng hay đặc điểm cá nhân Ví dụ bạn thích cá nhân sẵn lịng làm điều cho ta hay Chính trị Quyền lực Trong tổ chức, yếu tố trị nhiều thoả mãn nhân viên nhiêu họ có cảm giác bất lực vấn đề Mặc khác, sắc bén mang tính trị, có khuynh hướng nhìn vấn đề cách khác biệt: Để ngăn ngừa phát triển “Biểu bất lực”, bạn cần sử dụng kỹ lãnh đạo hiệu quả: • Quyền lực khơng địi hỏi tương thích với mục tiêu, thay đó, tập trung vào hăm doạ, lực lãnh đạo yêu cầu thích hợp tương đồng với mục tiêu đề • Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng tầm ảnh hưởng chiều theo hướng lên, lực lãnh đạo tập trung đến ảnh hưởng lâu dài • Quyền lực tập trung vào sách lược nhằm có phục tùng, lực lãnh đạo tập trung vào việc tìm kiếm câu trả lời giải pháp PHẦN Giao tiếp & Năng lực lãnh đạo “Sẽ khơng có trị chuyện nhiều xã hội họ biết thường hiểu sai người khác” - Johann Wolfgang Von Goethe Trong tổ chức, có nhiều vấn đề rắc rối phát sinh từ hoạt động giao tiếp người với Thái độ giao tiếp không gây phần lớn rắc rối Kết mập mờ, khó hiểu khiến kế hoạch tốt gặp thất bại Giao tiếp việc trao đổi truyền đạt thông tin hay ý tưởng từ người tới người khác Giao tiếp liên quan đến khả truyền đạt ý tưởng từ người gửi đến người nhận Giao tiếp có hiệu xuất người nhận hiểu xác thông tin hay ý tưởng mà người gửi dự định truyền đạt Việc nghiên cứu trình giao tiếp quan trọng bạn huấn luyện, hợp tác, khuyên bảo, đánh giá giám sát nhân viên tổ chức thơng qua q trình Nó chuỗi điều kiện giúp thành viên tổ chức hồ nhập cách tồn diện vào tổ chức Q trình giao tiếp Giao tiếp Đó cố gắng thực Trị chuyện với cạnh • Suy nghĩ: Trước tiên, thơng tin có tâm trí người gửi Đó khái niệm, ý tưởng, thơng tin, hay cảm giác • Mã hố: Tiếp theo, thông điệp gửi tới người nhận từ ngữ hay biểu tượng • Giải mã: Cuối cùng, người nhận chuyển đổi từ ngữ biểu tượng thành khái niệm hay thông tin mà (cơ ta) hiểu Trong suốt q trình giao tiếp, người nhận thu nạp hai yếu tố là: nội dung văn cảnh Nội dung (content) từ ngữ hay biểu tượng có thơng điệp, cịn biết đến ngơn ngữ (language) - văn nói văn viết kết hợp với thành cụm từ ngữ pháp ngữ nghĩa Tất sử dụng giải thích nghĩa từ theo cách khác biệt, chí thơng điệp đơn giản bị hiểu sai Ngồi cịn có nhiều từ “đồng âm khác nghĩa” gây nhầm lẫn thông tin mà bạn cần truyền đạt Văn phong (context) cách mà thông điệp gửi đi, cịn gọi “ngữ cảnh” (paralanguage) – bao gồm âm giọng, ánh mắt, cử chỉ, cảm xúc (giận dữ, sợ hãi, lo lắng, tự tin,…) dễ dàng nhận thấy Mặc dù văn phong thường khiến thông điệp gửi bị hiểu nhầm tin vào nhìn thấy nghe thấy, chúng phương tiện giao tiếp hiệu giúp hiểu Quả thật, thường tin vào tính xác biểu đạt khơng lời nói (cử chỉ) biểu đạt lời nói Nhiều nhà lãnh đạo nghĩ họ thực việc giao tiếp họ nói với (hay cô ta) phải làm việc “Tơi khơng biết việc chưa hồn thành … Tơi nói với Jim làm việc đó” Rất có thể, Jim chưa hiểu xác thông điệp Một thông điệp CHƯA truyền đạt trừ người nhận hiểu cách xác (được giải mã) Làm để bạn biết thơng điệp gửi thu nhận cách xác? Câu trả lời giao tiếp hai chiều hay thông tin phản hồi Việc giúp người gửi biết người nhận có thực hiểu thơng điệp truyền đạt hay không, hiểu tầm quan trọng thông điệp, phải thực Giao tiếp trao đổi, khơng có đưa mà phải nhận lại, với việc tất bên phải tham gia nhằm hoàn thành q trình trao đổi thơng tin Rào cản giao tiếp Khơng có đơn giản khơng thể bị hiểu sai - Freeman Teague, Jr Tẩt ngăn cản việc hiểu thơng điệp cách xác gọi rào cản giao tiếp Có nhiều rào cản khách quan chủ quan tồn hữu: • Văn hố, kiến thức, thành kiến (Culture, background, and bias) – Chúng ta thường trải nghiệm khứ làm thay đổi ý nghĩa thơng điệp Văn hố, kiến thức khuynh hướng trở nên có ích chúng giúp tận dụng trải nghiệm khứ để hiểu vấn đề mẻ, chúng thay đổi nghĩa thơng điệp sau gây trở ngại cho q trình giao tiếp • Tiếng ồn (Noise) - Tiếng ồn phát từ thiết bị máy móc hay mơi trường xung quanh cản trở q trình giao tiếp thông suốt rõ ràng Người gửi người nhận phải có khả tập trung cao độ vào thơng điệp gửi • Bản thân (Ourselves) - Sự tập trung vào thân mà khơng ý tới người khác dẫn tới nhầm lẫn xung đột giao tiếp “Thế hệ cá nhân” (Me Generation) khơng cịn tồn hoạt động giao tiếp có hiệu Một vài nguyên nhân gây vấn đề là: phòng vệ (chúng ta cảm thấy cơng mình), ưu tiên (chúng ta cảm thấy hiểu biết nhiều người khác) (chúng ta cảm thấy trung tâm hoạt động) • Nhận thức (Perception) - Nếu cảm thấy nói q nhanh, khơng trơi chảy, khơng rõ ràng xác,… khơng quan tâm đến người Cũng vậy, thái độ định kiến ảnh hưởng đến khả nghe Chúng ta thường răm rắp nghe theo người có địa vị cao bỏ qua người có địa vị thấp • Thơng điệp (Message) - Sự xao lãng thường xuất tập trung vào thật nhiều ý kiến nhận định Khoa học chứng minh quan niệm thử nghiệm điều tra Sự xao lãng ngữ nghĩa giao tiếp phát sinh từ sử dụng cách khác biệt theo sở thích bạn Ví dụ, từ chủ toạ (chairperson) thay cho từ chủ tịch (chairman), khiến bạn ý nhiều đến từ ngữ mà bỏ qua thơng điệp cần truyền đạt • Mơi trường, hồn cảnh (Environmental) – Ánh sáng chói mắt, hấp dẫn, tầm nhìn khơng bình thường, hay yếu tố kích thích khác dẫn đến xao lãng giao tiếp • Thơng tin bị ém nhẹm (Smothering) - Một số người quan niệm thấy có thơng tin hữu ích cho cần chủ động gửi thơng điệp đến họ Nhưng điều áp dụng cho tất cả! Nhiều người thường nghĩ thơng tin khơng có giá trị với người khác, người khác nhận thức việc giống ta, thông điệp khơng gửi • Căng thẳng tâm lý (Stress) - Mọi người khơng nhìn nhận vấn đề theo cách họ bị xì–trét (căng thẳng tâm lý) Vào thời điểm thông điệp đưa ra, nhìn nhận tin tưởng chịu tác động yếu tố tâm lý niềm tin, giá trị, kiến thức, kinh nghiệm mục tiêu Các rào cản xem lọc, nghĩa thông điệp rời người gửi phải xuyên qua lọc để đến với người nhận Những lọc “bóp mép” thơng điệp Và cách thức để khỏi lọc thơng qua chủ động lắng nghe phản hồi thông tin Chủ động lắng nghe Nghe (hearing) lắng nghe (listening) hai việc khác Nghe hành động tiếp thu âm Nó đơn giản lĩnh hội vơ tình theo khả thính giác mà thơi Cịn lắng nghe hành động có chủ tâm xuất phát từ mong muốn lĩnh hội giải thích thơng tin thân Nó hành động giải mã âm sang ngữ nghĩa Lắng nghe chia thành hai loại chính: chủ động thụ động Lắng nghe thụ động (passive listening) đôi chút so với hành động nghe đơn (hearing) Việc xuất người nhận hay thơng điệp gửi có động thúc đẩy việc phải cẩn thận lắng nghe, chẳng hạn ta nghe nhạc, nghe kể truyện, tivi, hay ta phải tỏ lịch lắng nghe giao tiếp Mọi người thường nói từ 100 đến 175 từ phút, họ lắng nghe khoảng 600 đến 800 từ phút Xuất phát từ việc có phần tâm trí tập trung, nên người dễ dàng rơi vào trạng thái “mơ mộng” – nghĩ vài vấn đề khác lắng nghe Phương thuốc bệnh chủ động lắng nghe (active listening), tức nghe có chủ đích định Đó thu thập thơng tin, tìm kiếm hướng cho thân, thấu hiểu người khác, nghe để tìm giải pháp cho vấn đề, chia sẻ mối quan tâm, biết cảm giác người khác, mong muốn giúp đỡ,… Việc chủ động lắng nghe đòi hỏi phải trọng đến từ ngữ cảm nhận người nói để hiểu cách xác “Chủ động lắng nghe sức không thua hay chí nhiều so với việc nói ra” Người nhận phải lắng nghe thông điệp riêng lẻ khác nhau, hiểu ý nghĩa chúng sau xác minh lại ý nghĩa việc phản hồi tới người gửi Sau vài đặc điểm người lắng nghe cách chủ động: • Dành nhiều thời gian để nghe để nói • Khơng ngắt lời người khác • Khơng trả lời câu hỏi người khác câu hỏi • Nhận thức rõ khuynh hướng có thành kiến giao tiếp Bất kỳ có thành kiến định … cần kiểm soát chúng • Khơng “nằm mơ ban ngày” hay tỏ bị chi phối với suy nghĩ riêng tư người khác nói chuyện • Để người khác nói trước Khơng tỏ lấn lướt hội thoại • Chuẩn bị sẵn sàng đáp lại sau người khác nói xong … KHƠNG PHẢI người khác nói • Đưa phản hồi, khơng ngắt lời người khác • Phân tích đánh giá cách xem xét tất yếu tố có liên quan đặt câu hỏi dạng mở Tìm cách lấy đồng thuận người đối thoại sở phân tích (tổng kết) bạn • Đảm bảo nói chuyện diễn theo chủ đề người đối thoại cần nói KHƠNG PHẢI theo mà họ thích nói • Có ghi chép vắn tắt Điều buộc người đối thoại tập trung vào nói PHẦN Động viên lực lãnh đạo Động Động cá nhân hoà quyện mong muốn nguồn sinh lực nhằm hồn thành mục tiêu Khi tác động đến động cá nhân có nghĩa bạn khiến người muốn làm mà bạn cho cần phải làm Động cá nhân phụ thuộc vào hai yếu tố: Mức độ địi hỏi nhu cầu Ví dụ, bạn đói bạn phải hồn thành nhiệm vụ mà hạn chót đến gần: Lúc này, bạn đói, bạn phải ăn trước tiên, cịn đói vừa bắt đầu, bạn hồn thành nhiệm vụ sau ăn Khả nhận thức việc thực hành động giúp thoả mãn nhu cầu thân Ví dụ, bạn có hai nhu cầu “cháy bỏng” – Nhu cầu thứ ăn trưa nhu cầu thứ hai hoàn thành công việc Lúc này, bạn tự định cho nhu cầu cần ưu tiên thực Nếu bạn nghĩ bị sa thải khơng hồn thành cơng việc, bạn tạm hỗn việc ăn trưa để hồn thành nốt cơng việc Cịn bạn nghĩ cho dù có ăn trưa khơng gặp phải rắc rối hồn thành cơng việc hạn, bạn định ăn trưa trước tiên Mọi người động viên niềm tin, giá trị, mối quan tâm, sở thích, sợ hãi, lý xác đáng yếu tố khác Trong số có vài yếu tố thuộc nội tâm, nhu cầu, sở thích, mối quan tâm, hay lịng tin số yếu tố khác thuộc ngoại cảnh mối nguy hiểm, mơi trường, hay sức ép từ người thương u Ở khơng có cơng thức cố định cho việc động viên bạn cần phải có quan điểm khoáng đạt chất người Trong định hướng cá nhận người, yếu tố nội tâm ngoại cảnh đan xen lẫn cách phức tạp lúc bạn dễ dàng nhận yếu tố động viên Tương tự, yếu tố tác động lên hai người khác dẫn đến hành động hay phản ứng không giống Việc hiểu rõ cá nhân có phản ứng nhu cầu khác giúp bạn nhiều q trình định có hành động hợp lý tình cụ thể Là nhà lãnh đạo, bạn có quyền tác động lên động làm việc thành viên tổ chức Sau số nguyên tắc để việc động viên đạt hiệu cao Chúng giúp ích bạn nhiều q trình định: • Tạo điều kiện để nhu cầu người trùng khớp với nhu cầu tổ chức Hầu tất người chịu ảnh hưởng từ nhu cầu liên quan đến an toàn công việc, thăng tiến, phát triển, tôn trọng đồng nghiệp cấp Họ chịu ảnh hưởng yếu tố nội tâm giá trị tinh thần tư cách đạo đức Cũng vậy, tổ chức cần nhân viên tốt cho công việc khác Hãy đảm bảo nhân viên bạn đào tạo, khuyến khích, động viên có hội thăng tiến Hãy dám cách mà bạn tiến hành hoạt động kinh doanh có giá trị, tinh thần nguyên tắc hành xử mà bạn muốn tìm kiếm nhân viên Nếu bạn tiến hành hoạt động kinh doanh theo cung cách không trung thực, nhân viên không trung thực với bạn kiểu nhân viên mà tổ chức bạn thu hút • Thưởng cơng cho hành vi tốt Có thể bạn xem nhẹ giấy chứng nhận, thư, hay lời cảm hơn, song, lạI biện pháp động viên nhân viên hiệu Phần thưởng dành cho hành vi tốt phải nên cụ thể linh hoạt Bạn đừng nói cách chung chung kiểu như: “phần thưởng dành cho anh anh thực tốt cơng việc”, thay vào đó, nêu hành động cụ thể mà bạn cho cơng việc tốt Ngồi ra, nâng đỡ có lực thực Tất khơng hồn hảo cần giúp đỡ người khác để hoàn thành mục tiêu định • Hãy gương mẫu Bạn phải trở thành gương theo mà bạn muốn nhân viên noi theo Động viên tinh thần tính hài hước, dí dỏm nhân viên Tinh thần trạng thái tâm hồn, cảm xúc tâm tính cá nhân Hầu tất công việc bạn thực có vài tác động định đến tinh thần nhân viên tổ chức Bạn cần nhận thức rõ hành động định bạn có ảnh hưởng đến tinh thần nhân viên Tính dí dỏm xem linh hồn tập thể, tổ chức (Tiếng Pháp – espirit de corps có nghĩa linh hồn thân thể) Nó ý thức tổ chức bạn nhân viên bạn có đồng cảm với người cảm thấy phần khơng tách rời tổ chức Liệu tổ chức bạn nơi mà thành viên ln tìm cách để lẩn trốn nơi mà thành viên sẵn sàng dâng hiến phần đờI cho cơng việc? • Tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào trình hoạch định kế hoạch giải vấn đề Có vài lý giải thích cho cần thiết việc làm Thứ nhất, giúp bạn đào tạo huấn luyện nhân viên cách hiệu Thứ hai, biện pháp thiết thực để động viên nhân viên Mọi người tham gia vào trình định cảm thấy phần làm chủ định tổ chức Từ họ lo lắng quan tâm đến thành công hay thất bại kế hoạch Thứ ba, việc giao tiếp rõ ràng Mọi người hiểu rõ vai trị vị trí với tư cách phần tập thể để từ tạo mối quan hệ giao tiếp tin tưởng cởi mở Các nhân viên cảm thấy khơng cịn “người làm cơng” cho tổ chức Giờ đây, họ phần tổ chức Và cuối cùng, nhân viên thấy bạn hồn tồn có khả nhìn nhận đánh giá thân họ Sự công nhận đánh giá từ nhà lãnh đạo đáng kính ln biện pháp động viên có hiệu • Đồng cảm với nhân viên Mặc dù bạn khơng kiểm sốt hết sống cá nhân nhân viên, bạn cần cho họ thấy bạn quan tâm đến họ Một số việc dường khơng có quan trọng với bạn lại quan trọng với nhân viên Những lúc đồng cảm bạn với nhân viên cần thiết Sự đồng cảm (empathize) có nguồn gốc từ tiếng Đức (einfuhling) vàcó nghĩa “cảm thơng với đó” Đây khả hiểu cách nhìn người khác giới xung quanh thể cách nhìn bạn Sự cảm thơng (empathy) hồn tồn khác với đồng cảm (sympathy) đó, đồng cảm thiên cảm xúc có tính tự phát phản ứng có ý thức hay lý Tuy nhiên, đồng cảm với người khác tác dụng khơng thể kiềm chế tình cảm bộc phát thân thời điểm định • Tryền đạt thơng tin đầy đủ cho nhân viên bạn Việc trì kênh giao tiếp cởi mở cho phép cá nhân cảm thấy tự kiểm sốt sống • Tạo cơng việc mang tính thách thức, phấn khích, có ý nghĩa Một nhà lãnh đạo biết cách để nhân viên cảm thấy họ cá nhân tập thể vĩ đại mà bánh cỗ máy thiếu sinh khí Các nhân viên cần cơng việc có ý nghĩa, buồn tẻ khơng dễ chịu; họ cần biết điều quan trọng cần thiết cho tồn tổ chức • Khuyên bảo có hành động ngược lại với mục tiêu tổ chức Tất nguyên tắc tiếp cận theo hướng động viên cách tích cực Tuy nhiên, đơi lúc cách thức khơng có tác dụng Khi đó, bạn cần phải nhân viên biết họ thực công việc không theo yêu cầu đặt Nhưng mặt khác, bạn cần phải biết bảo vệ nhân viên cần thiết Ví dụ, phịng ban bạn thường xuyên làm muộn điều phá vỡ nội quy, quy định tổ chức, bạn cần hành động Tuy nhiên, phòng ban bạn hoạt động “trơn tru” đến trễ vài phút, bạn cần làm việc nên làm … bảo vệ họ khỏi thái độ quan liêu! PHẦN 10 Khuyên bảo (tạm dịch từ chữ “Counseling” tiếng Anh) việc nhà lãnh đạo nói chuyện với nhân viên tổ chức theo cách để giúp họ giải vấn đề khó khăn hay tạo cho họ điều kiện cần thiết để cải thiện hành vi họ Việc khuyên bảo có tác động lớn đến tính hiệu cơng việc nhân viên tồn tổ chức Nó liên quan đến suy xét, thi hành, thấu hiểu chất người, việc xếp thời gian, tính chân thật, thẳng lòng tốt Như việc khơng đơn việc nhà lãnh đạo nói với nhân viên cần phải làm vấn đề Để cơng việc khuyên bảo đạt hiệu cao nhất, nhà lãnh đạo cần phải có số phẩm chất sau: • Tơn trọng nhân viên Nhà lãnh đạo có phẩm chất tin tưởng cá nhân chịu trách nhiệm hành động ý kiến họ Nó bao gồm nhận thức nhà lãnh đạo sắc riêng cá nhân thơng qua việc thừa nhận giá trị, tính cách, kỹ họ Khi bạn cố gắng giúp đỡ cá nhân phát triển thông qua khuyên bảo mình, bạn phải kiềm chế khơng ép đặt giá trị lên cá nhân • Tự nhận thức Nhà lãnh đạo có phẩm chất ln nhìn nhận hiểu thân với cương vị nhà lãnh đạo Bạn nhận thức giá trị, nhu cầu khuynh hướng thân bao nhiêu, bạn áp đặt cảm nhận lên nhân viên nhiêu • Đáng tin cậy Nhà lãnh đạo có phẩm chất ln thể tính trung thực kiên định tuyên bố hành động Các nhà lãnh đạo đáng tin cậy thẳng thắn cởi mở với cấp cư xử theo cách mà cấp tôn trọng tin tưởng vào lời nói họ • Cảm thơng Nhà lãnh đạo có phẩm chất ln thấu hiểu hồn cảnh cấp Các nhà lãnh đạo cảm thông dễ dàng giúp đỡ cấp nhận khó khăn, vướng mắc họ từ xây dựng kế hoạch nhằm cải thiện khó khăn, vướng mắc Lý việc khuyên bảo nhân viên giúp họ tự hồn thiện thân qua hồn thành mục tiêu tổ chức cá nhân Đơi khi, việc khun bảo bị sách quy định tổ chức chi phối, có trường hợp nhà lãnh đạo nên chủ động lựa chọn việc khuyên bảo để giúp nhân viên phát triển Dù chất việc khuyên bảo nữa, nhà lãnh đạo nên biểu lộ phẩm chất “nhà cố vấn thực thụ” (tôn trọng, tự nhận thức, đáng tin cậy, cảm thông), tận dụng kỹ giao tiếp cần thiết Với mục đích nhằm giúp cấp phát triển hơn, nhà lãnh đạo thường phân loại hoạt động khuyên bảo dựa chủ đề định Các loại bao gồm: khuyên bảo thực công việc, khuyên bảo giải vấn đề, khuyên bảo hoàn thiện thân Mặc dù loại khuyên bảo giúp đỡ nhà lãnh đạo nhiều việc tổ chức tập trung vào mục đích cụ thể, chúng khơng thiết phải xem dạng khuyên bảo độc lập riêng biệt Ví dụ, khuyên bảo nhằm giúp đỡ nhân viên giải vấn đề đó, tác động lớn đến việc cải thiện lực hồn thành cơng việc nhân viên, hay khuyên bảo nhằm giúp nhân viên hoàn thành cơng việc, đem lại hội phát triển cho nhân viên Không phụ thuộc vào chủ đề việc khuyên bảo, bạn nên theo số quy cách nhằm chuẩn bị thực việc khuyên bảo Các bước việc khuyên bảo: • Nhận dạng vấn đề Hãy đảm bảo bạn thực biết hiểu rõ vấn đề - người Nhật Bản thường sử dụng cách thức gọi “Năm lần hỏi – Five Whys” Bạn lặp lại câu hỏi năm lần gặp phải vấn đề Vào thời điểm bạn trả lời câu hỏi thứ năm, bạn tìm thấy ngun vấn đề • Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến hành vi Xác định xem yếu tố bạn kiểm sốt yếu tố nhân viên bạn kiểm sốt Xác định xem liệu yếu tố có cần sửa đổi, loại bỏ, hay củng cố • Lập kế hoạch, phối hợp tổ chức việc khuyên bảo Xác định thời điểm tốt để khuyên bảo nhân viên, tránh việc bạn bị gián đoạn hay buộc phải chấm dứt sớm • Khuyên bảo với thẳng, cảm thơng, ân cần Điều khơng có nghĩa bạn cứng rắn kiểm soát Cũng vậy, bạn phải nghe hết việc từ đầu đến cuối • Trong suốt q trình khun bảo, bạn xác định rõ suy nghĩ từ phía nhân viên dẫn đến hành vi khơng cần làm để thay đổi Bạn cần xác định xem liệu phân tích ban đầu bạn có xác hay khơng • Hãy cố gắng trì tính hợp lý hiệu khuyên bảo trực tiếp hay khuyên bảo gián tiếp (xem phần dưới) • Xem xét phân tích tất việc, yếu tố khách quan để đưa định và/hay kế hoạch hành động nhằm chỉnh sửa vấn đề Nếu việc khuyên bảo cần tiếp tục thực hiện, bạn lên lịch ngày ấn định cho lần khuyên bảo • Sau khuyên bảo xong qng thời gian thích hợp sau đó, bạn đánh giá tiến triển nhân viên nhằm bảo đảm vấn đề thực giải Có hai dạng khuyên bảo - trực tiếp (directive) gián tiếp (nondirective) Khi khuyên bảo trực tiếp, người khuyên bảo nhận dạng vấn đề nói với người khuyên bảo họ cần làm cụ thể Cịn khun bảo gián tiếp, người khun bảo tự nhận dạng vấn đề tìm giải pháp với giúp đỡ người khuyên bảo Trong hoàn cảnh cụ thể, người khuyên bảo phải lựa chọn hai dạng khuyên bảo này, có hồ quyện hai Ví dụ, “Tắt thuốc ngay, khu vực cấm hút thuốc lá” dạng khuyên bảo trực tiếp Còn “Lý khiến anh làm việc khơng hiệu anh thức khuya vào tối hôm qua Anh phải để đảm bảo việc khơng ảnh hưởng đến hiệu công việc lần nữa?” dạng khuyên bảo gián tiếp Một số gợi ý cho việc khuyên bảo: • Hãy để nhân viên biết hành vi đáng chê trách khơng với thân người • Hãy để nhân viên biết nhà lãnh đạo quan tâm giúp đỡ anh ta, mong đợi nhiều • Đừng kỷ luật nhân viên khơng có khả hồn thành nhiệm vụ mà kỷ luật nhân viên có khả hồn thành nhiệm vụ khơng sẵn lịng hay khơng nỗ lực hồn thành nhiệm vụ • Kỷ luật cách kín đáo sau nhân viên có hành vi đáng chê trách Đừng làm bẽ mặt trước đơng người • Đảm bảo nhân viên hiểu xác hành vi khiến họ bị kỷ luật • Đừng giữ mối ác cảm sau kỷ luật nhân viên Khi việc kỷ luật kết thúc … thực chấm hết Đánh giá công việc Đánh giá công việc nhân viên công cụ động viên hiệu nhà lãnh đạo Đánh giá nhằm ba mục tiêu sau: • Xem xét kết luận cách công khách quan nhân viên có thực cơng việc theo u cầu đề hay khơng Từ thưởng cơng xứng đáng cho nhân viên có lực cố gắng họ cơng việc, đồng thời tìm nhân viên thiếu lực hay chưa thực nỗ lực hồn thành cơng việc • Nâng cao hiệu công việc cách nhận mục tiêu phát triển cụ thể Từ đánh giá nhà lãnh đạo, nhân viên đặt cho mục tiêu cụ thể nhằm thăng tiến cơng việc dịp để nhân viên lên kế hoạch hồn thành cơng việc cách tốt • Phát triển mục tiêu nghề nghiệp để từ giúp nhân viên theo kịp yêu cầu tổ chức động Hơn nữa, tổ chức ngày có nhiều yêu cầu đặt công việc Việc nhân viên làm việc có hiệu khơng có nghĩa nhân viên làm việc hiệu tương lai Nhân viên phải tạo điều kiện để phát triển với cơng việc tổ chức, làm việc hiệu tương lai Rất nhiều người cảm thấy bất tiện đánh giá công việc nhân viên Thực bất tiện chỗ đánh giá nhân viên, mà việc đánh giá nhân viên yếu gây cảm giác bất tiện Nếu toàn nhân viên tốt rõ ràng việc đánh giá cho ta cảm giác thoải mái nhiều Nhưng bạn tránh việc có nhân viên yếu kém, cần phải chuẩn bị chu giảm bớt khó khăn Việc đánh giá nhân viên thường coi “cơng việc có mục đích” - nhằm đạt kết cụ thể xác định Và việc mà nhân viên “yếu kém” hay làm thực thi “công tác bận rộn” công việc gia tăng hiệu chất lượng Bước việc lập định kế hoạch đánh giá xác định kết mà bạn muốn nhân viên đạt Rõ ràng nhân viên muốn biết họ cần phải làm gì, bạn muốn họ làm đến mức độ nào, công việc họ làm bạn đánh giá (thông tin phản hồi) Một nhân viên không nên đến dự buổi đánh giá cơng việc mà thiếu chuẩn bị Những lời khuyên bảo khứ, thông tin phản hồi, đối thoại tay đôi giúp nhân viên nhận thức rõ ràng mà cấp mong đợi thơng qua việc đánh giá Nếu bạn khơng cho nhân viên có đủ thơng tin này, bạn chưa hồn thành cơng việc với tư cách nhà lãnh đạo Việc giúp nhân viên phát triển không nhiệm vụ hay hai lần năm nhà lãnh đạo, mà nhiệm vụ hàng ngày Đánh giá cơng việc hoạt động địi hỏi có tham gia hai phía Khơng biết rõ cơng việc người thực Bằng việc chuyển hoạt động đánh giá đơn phương thành thảo luận thực sự, nhà lãnh đạo biết vài thơng tin hữu ích giúp họ đẩy mạnh công việc tương lai Trước thảo luận, bạn để nhân viên tự đánh giá thân Mặc dù bạn cho nhân viên lợi dụng việc để đánh giá cao so với thực tế, nghiên cứu cho thấy nhân viên tự đánh giá thân thường nghiêm khắc nhiều so với nhà lãnh đạo đánh giá họ ... nguyên tắc lực lãnh đạo? ??, bàn bạc cụ thể vấn đề Các nguyên tắc lực lãnh đạo: Để có khả thể hiện, hiểu biết thực lực lãnh đạo x), bạn tuân thủ 11 nguyên tắc lãnh đạo sau: 1/ Hãy hiểu thân nỗ lực tự... gọn Quyền lực Năng lực lãnh đạo Al Capone nói “Lời nói tử tế kèm theo súng tay giúp bạn thu nhiều thứ so với việc đơn có lời nói tử tế sng” Hầu sử dụng quyền lực, với cơng việc lãnh đạo, bạn cần... • Quyền lực làm gia tăng tầm quan trọng tầm ảnh hưởng chiều theo hướng lên, lực lãnh đạo tập trung đến ảnh hưởng lâu dài • Quyền lực tập trung vào sách lược nhằm có phục tùng, lực lãnh đạo tập