Tài liệu Quy mô không quan trọng, vấn đề là lợi nhuận! docx

Quy mô không quan trọng, vấn đề là lợi nhuận! Một số doanh nhân khám phá ra rằng tốc độ tăng trưởng chậm hơn có thể giúp họ có thu nhập, chất lượng sản phẩm và nhuệ khí kinh doanh tốt hơn Hãy tưởng tượng một chút thôi, rằng một giám đốc cực kỳ được kính trọng như Andy Grove của Intel hay Andrea Jung của Avon đang trả lời câu hỏi về triển vọng của công ty họ đang điều hành trong năm 2004. Sản phẩm mới hả? Vâng - rất nhiều. Vị thế trong ngành? Một trong những công ty hàng đầu. Mức tăng trưởng doanh số dự báo ư? “Ừm, chúng tôi đang cố gắng giảm tốc độ tăng trưởng trong vài năm tới.” Tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh được gắn với sức mạnh và uy tín trong thế giới kinh doanh quá lâu đến mức ý tưởng cố tình làm chậm nó lại dường như rất buồn cười. Các công ty niêm yết tại sở giao dịch hàng thập kỷ nay bị buộc phải làm dịu cơ khát của phố Wall bằng những doanh thu quý đầy ấn tượng. Nhưng có rất nhiều những lý luận vững chắc về tốc độ tăng trưởng nhanh mà có thể thể hiện bằng một ý tưởng đơn giản: Mở rộng hay là chết. Jay Mattie, một chuyên gia hàng đầu về cung cấp dịch vụ cho các công ty tư nhân làm việc cho văn phòng PricewaterCoopers Boston, nói: “Nếu bạn không phát triển, bạn sẽ không theo kịp tốc độ nhu cầu thị trường, một đối thủ khác sẽ tiến lên và đáp ứng bộ phận nhu cầu đó”. Còn với nền kinh tế như hiện nay, hãy lắng nghe một nhóm những người sở hữu công ty - một nhóm nhỏ nhưng số lượng đang lớn dần lên - đề xướng hướng phát triển chậm và được kiểm soát tốt. Ban đầu người ta cho rằng “người ủng hộ tăng trưởng chậm” là thuật ngữ mới của từ “kẻ thua cuộc” - tức là những người không thích hợp được với môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh dữ dội. Nhưng nghiên cứu kỹ hơn, ta thấy rằng những người kỳ quặc này đang gặt hái lợi nhuận - với sản phẩm chất lượng cao hơn, công ty vui vẻ, dễ quản lý hơn và lợi nhuận cao hơn. Brad Skelton, 36 tuổi, giám đốc điều hành công ty xuất khẩu máy móc công nghiệp nặng Skelton Tomkinson đặt trụ sở tại Brisbane, Australia, có khách hàng lớn nhất là Caterpillar và chuẩn bị mở một văn phòng đại diện tại Mỹ, nói: “Tôi điều hành công ty của mình với một điều tâm niệm: Doanh số chỉ là phù hoa, lợi nhuận mới có ý nghĩa”. Cách đây bốn năm, vị giám đốc này đã tăng tiền phí dịch vụ nhằm chủ động xua đị những khách hàng mang lại ít lợi nhuận nhất của mình. Bằng cách tiến hành các hoạt động marketing đúng chỗ và nhằm vào các khách hàng mang lại lãi biên cao hơn, ông đã tăng lợi nhuận tịnh lên 98% kể từ năm 1999, trong khi doanh thu (lúc trước đã sụt hẳn xuống chỉ còn $8,2 triệu) thì chậm rãi leo lên lức $20 triệu như cũ. Phát hiện của Skelton về việc lãi biên quan trọng hơn doanh thu có thể không gây chấn động, song nó vẫn là nhiều nhà kinh doanh phải kinh ngạc. Họ đã được huấn luyện để khăng khăng theo đuổi từng đồng doanh thu đến nỗi chẳng bao giờ đánh giá ảnh hưởng của hành động này đối với lợi nhuận. Paul Schaye, giám đốc điều hành của ngân hàng đầu tư Chestnut Hill Partners ở Manhattan chuyên đầu tư vào các công ty vừa và nhỏ, nói: “Càng to càng tốt – đó là câu thần chú đã cũ. Nó cho bạn quyền huênh hoang ở các quán bar, và cái quyền đó khiến người ta trở nên không còn tỉnh táo nữa.” Trong những cái bẫy mà các doanh nghiệp nhỏ có thể sa vào gồm có: vay nợ nhiều để tăng tốc độ tăng trưởng, thực hiện các vụ sáp nhập tốn kém, chấp nhận công việc không lợi nhuận để giành được mối quan hệ với một khách hàng lớn và có thanh thế nào đó. Tất cả những nỗ lực này dường như ngày càng lớn trong sự phát triển ngày càng nhanh của nền kinh tế. Điều này không có nghĩa là bạn không nên cố gắng để lọt vào danh sách FORTUNE 500 (danh sách 500 công ty có doanh thu lớn nhất do tạp chí The Forbes bình chọn). Nhưng theo các nhà doanh nghiệp lớn thành công, nếu đó là mục tiêu của bạn, thì bạn nên nghiên cứu kỹ hơn tiềm năng phát triển của công ty mình. Theo số liệu thống kê gần đây, khoảng 95% trong số 20,8 triệu các doanh nghiệp (không tính các nông trại) trong nước Mỹ có ít hơn 20 nhân viên. Myra Hart, giáo sư về kinh doanh tại trường Quản trị Doanh nghiệp Havard, nói: “Không phải tất cả các công ty gồm 19 người này rồi sẽ có 9000 nhân viên. Chỉ một tỷ lệ rất nhỏ trong số các công ty này có khả năng phát triển thành công ty lớn.” Thường thì khả năng công ty sẽ đạt được mục tiêu là tốc độ tăng trưởng cao và doanh thu lớn đã được mã hoá ngay từ trong từng tế bào của công ty rồi. Ngay từ khoảnh khắc ban đầu, công thức phát triển Wal-Mart của Sam Walton đã là bố trí các cửa hàng ở những thị trường nông thôn có ít cửa hàng dịch vụ hơn sức mua của nó và mời chào hàng hoá với giá cực thấp nhờ nghệ thuật phân phối của ông. Việc chuyển phát nhanh sẽ là một ý tưởng không hiệu quả nếu như người thành lập ra Federal Express, ông Fred Smith, không có một lế hoạch dài hạn để hình thành hệ thống xử lý bưu kiện toàn quốc trước khi thành lập công ty. Đôi khi cần có tốc độ tăng trưởng nhanh thì mới có hiệu quả. Các nhà sản xuất thường thấy chi phí sản xuất giảm đáng kể khi doanh số tăng lên. Các công ty bán sản phẩm công nghệ như camera kỹ thuật số cần phải có mạng lưới phân phối toàn cầu để bù lại các chi phí R&D cao ngất bao đầu và cần nhanh chóng bán sản phẩm với số lượng lớn trước khi chúng trở nên lỗi thời. Những doanh nhân thành công nhấn mạnh rằng khi quyết định nên có tốc độ tăng trưởng ở khoảng nào, chìa khoá đối với sự thành công là hãy đặt ra một số câu hỏi khó trả lời sau cho bản thân. Mô hình doanh nghiệp của bạn sẽ hoạt động chỉ trong nước hay trên toàn thế giới? Lưu ý rằng việc mở rộng ra ngoài vùng hoạt động hiện nay có thể mang lại doanh thu cao hơn nhưng cũng buộc bạn phải giảm giá bán - điều này sẽ ảnh hưởng đến lãi biên của bạn. Sản phẩm hay dịch vụ mà bạn cung cấp có thực sự đặc biệt không? Nếu có, hãy cố gắng đạt được tốc độ tăng trưởng cao. Nếu không, tốt hơn là bạn nên tập trung vào một nhóm nhỏ khách hàng để giữ cho chi phí marketing và bán hàng của bạn thấp, nhằm tối đa hoá lãi biên của công ty. Cũng nên tự vấn bản thân rằng liệu phương pháp tăng trưởng nhanh bằng bất cứ giá nào có tạo nên những rủi ro không cần thiết không. Trong một cuộc họp bán hàng năm 1993, Bob Sapio, CEO của TriStar Industries - một nhà phân phối dụng cụ gia dụng tại Chicago, đã thề rằng TriStar sẽ đạt doanh thu $100 triệu/năm vào năm 2000. Theo ông thì đó là quy mô cần thiết để công ty được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán. Ba năm sau, cùng với việc công ty ông công bố doanh thu $10 triệu và lợi nhuận $2 triệu, Sapio đã chiếm được American Fastener, một hãng cung cấp thiết bị được dùng trong bảo dưỡng thiết bị nhà máy và trong xây dựng với giá $4 triệu. Ông nhanh chóng phát hiện ra cái điều mà hàng trăm CEO trước ông đã học được: Hầu hết các công ty sáp nhập đều thất bại do mâu thuẫn văn hoá doanh nghiệp, không thu được lợi nhuận và chi phí quá cao. Chỉ trong 1 năm, công ty của ông đã thua lỗ mất hơn $1,4 triệu, và ông buộc phải bán TriStar để trả nợ ngân hàng. Ông nói: “Tôi đã đặt mục tiêu trở thành công ty có doanh thu $100 triệu lên quá cao đến mức chẳng quan tâm đến cái gì khác nữa. Tôi không biết lợi nhuận của chúng tôi sẽ là bao nhiêu nếu chúng tôi vươn lên được cái vạch chuẩn $100 triệu đó, nhưng hiện nay chúng tôi đang duy trì được doanh thu nằm trong khoảng từ 12 đến 14 triệu đô la, và tôi hoàn toàn hài lòng với công ty có doanh thu $10 triệu này.” Rất sáng suốt, các doanh nghiệp không đề cao tầm quan trọng của việc tăng doanh thu thường có thêm năng lượng để tăng chất lượng hàng hoá và dịch vụ của họ. Luật sư Gabor Garai, thuộc văn phòng Epstein Becker $ Greens, chuyên giúp các khách hàng là doanh nghiệp, nói: “Thế giới này chia đôi thành những công ty kiểu Armani và những công ty kiểu Wal-Mart. Các hãng kiểu Armani rất thực tế. Họ hiểu rất rõ về khách hàng của mình.” Tất cả các doanh nhân được nhắc đến trên đây đều nói rằng công ty của họ sẽ không thể trở thành một Armani nếu không có một triết lý kinh doanh tăng trưởng chậm, song trên thực tế, họ giảm tốc độ tăng trưởng vì nhiều lý do khác nhau. Đối với Stuart Johnson, người thành lập hãng VideoPlus. ông mất bốn năm để chuyển từ một công ty tăng trưởng nhanh nhưng thua lỗ thành một người theo triết lý duy trì tốc độ tăng trưởng chậm. Còn ở Half Price Books, một dây chuyền gồm 79 cửa hàng sách, thì giám đốc điều hành Sharon Anderson Wright cho rằng văn hoá công ty và đường lãi biên sẽ tốt hơn nếu cô mở rộng kinh doanh một cách cẩn trọng, chỉ mở thêm cửa hàng mới khi cô có thể cử một người quản lý giỏi đến đó để điều hành. Reid và Jonelle Fujita, những người thành lập Cinnamon Girl, một dây chuyền các cửa hàng bán quần áo có trụ sở tại Honolulu, không muốn công việc choán hết chỗ của đời sống gia đình. Mỗi doanh nghiệp đều có thể muốn tăng trưởng nhanh trong tương lai, nhưng có nhiều doanh nghiệp thích duy trì mức tăng trưởng thấp mãi mãi. Myra Hart của Havard đã nói: “Hầu hết các doanh nhân đều chọn cách thức hoạt động hiện nay của họ bởi vì ở đây có nhiều yếu tố cá nhân can thiệp vào và họ có khả năng kiểm soát tốc độ công việc sao cho phù hợp với cuộc sống của bản thân mình.” . Quy mô không quan trọng, vấn đề là lợi nhuận! Một số doanh nhân khám phá ra rằng tốc độ tăng. “Càng to càng tốt – đó là câu thần chú đã cũ. Nó cho bạn quy n huênh hoang ở các quán bar, và cái quy n đó khiến người ta trở nên không còn tỉnh táo nữa.”