Trang 1 trên 9 10CEO VĨ ĐẠI NHẤT MỌI THỜI ĐẠI Source: Jim Collins - Fortune Đây là một cảnh khá quen thuộc. Một ngành công nghiệp đang bị săm soi. Một uỷ ban quốc hội đang yêu cầu được trả lời. Một CEO đang bị gọi lên điều trần. Nhưng sự tương đồng đến đây là hết. Khi CEO công ty Boeing Bill Allen xuất hiện trước tiểu ban Hạ viện để trả lời những cáo buộc cho rằng các nhà sản xuất máy bay quân sự đã thổi phồng lợi nhuận bằng tiền của chính phủ, ông không có các luật sự ngồi cạnh bên thì thầm vào tai. Ông cũng không có một bản ghi chú nào trước mặt. Cũng không có một dấu hiệu nào cho thấy ông không phải chịu trách nhiệm cá nhân trước những hành động của Boeing. Thế nhưng khi ông chấm dứt bài giải trình một cách thẳng thắn và nhẹ nhàng của mình, mọi việc đã rõ ràng rằng Boeing, một mặt không hề ôm tiền chính ph ủ để chi trả cho các khoản tiền thưởng kếch sù của cấp lãnh đạo, mặt khác lại còn tạo tiền đề cho sự vĩ đại trong tương lai, chuyển lợi nhuận vào trong việc nghiên cứu và phát triển. Phản ứng của tiểu ban cũng rất bất ngờ: Toàn thể mọi người đều đứng lên hoan hô. Hình ảnh này, từ năm 1956, thường xuyên xuất hiện trong đầu tôi khi ai đó đặt câu hỏi v ề sự suy đồi trong năm 2001 – 2002. Câu hỏi thường là, chúng ta phải làm gì trong vấn đề quản trị doanh nghiệp? Quốc hội cần phải làm gì? Hội đồng quản trị cần phải làm gì? Làm gì, làm gì, và làm gì? Tôi thường từ chối bình luận, vì cảm thấy rằng những gì tôi muốn nói thì đã có người phát biểu hết rồi. Nhưng khi hình ảnh của Allen cứ mon men xuất hiện, tôi chợt nhận ra rằng tôi vẫn còn có cái để nói. Chỉ có đ iều câu trả lời của tôi không phải về cái gì. Câu trả lời của tôi liên quan đến ai. Khi các cuộc tranh luận về cơ chế quản trị doanh nghiệp và cải cách quy trình đã đâu vào đó, một câu hỏi vẫn còn lẩn quẩn trên hết: Chúng ta nên chọn ai để điều hành tổ chức? Trong thập niên 1990, như chúng ta đã biết, hội đồng quản trị thường xuyên giao chìa khoá nhầm người. Giống như nh ững bác sĩ để bệnh nhân chảy máu đến chết trong thập niên 1960, hội đồng quản trị không có ý định xấu. Họ chỉ đơn giản là dùng những mô hình sai. Vậy thì ngày nay đâu là những mô hình đúng? Vì những lý do chính đáng, chúng ta đã trở nên nghi hoặc đối với các CEO. Dường như ngoài kia không còn vị anh hùng nào, không còn ai để cạnh tranh hay đặt niềm tin vào. Càng ngày cảm giác đen tối càng lớn dần rằng chúng ta phải giơ tay đầu hàng và thôi không trông cậy vào tài lãnh đạo doanh nghiệp nữa . Tôi phản đối việc này. Tôi đã dành nhiều năm liền nghiên cứu sự khác biệt giữa công ty vĩ đại và công ty tầm thường, và tôi có thể nói một cách mạnh dạn: Chúng ta vẫn có những hình mẫu để học hỏi – mặc dù đây có thể là những hình mẫu bạn không trông đợi. Đó chính là lý do vì sao tôi đã lần giở lại kết quả nghiên cứu để tập họp một danh sách mười CEO v ĩ đại nhất mọi thời đại. Ai sẽ được nhắc đến? Một số cái tên trong danh sách cũng khá quen thuộc, tuy nhiên một số bạn nghĩ sẽ có – những cái tên như Gates, Grove, Welch, Gerstner – sẽ không được chọn vì một lý do đơn giản: Những CEO vĩ đại phải xây dựng nên những tổ chức vĩ đại vẫn tiếp tục hoạt động sau khi họ không còn nữa, vì vậy ta chỉ có thể đánh giá thành quả của họ sau khi họ rời nhiệm sở ít nhất là 10 năm. Tiêu chuẩn này – di sản – là một Trang 2 trên 9 trong bốn tiêu chuẩn tôi sử dụng để sàng lọc một danh sách hơn 400 CEO. Tôi cũng cho điểm những ứng viên hàng đầu dựa trên tầm ảnh hưởng (mang lại sự sáng tạo – có thể là về mặt kỹ thuật hay về mặt quản lý – làm thay đổi cả thế giới bên ngoài bức tường công ty), sự kiên trì (dẫn dắt công ty vượt qua những thay đổi hay khủng hoảng lớn), và kết quả tài chính, đo lường bằ ng giá trị cổ phiếu tích luỹ so với thị trường (hoặc các chỉ số tài chính khác nếu là công ty trong giai đoạn trước khi bán cổ phiếu cho công chúng) trong giai đoạn nắm quyền của CEO. Vậy thì chính xác là điều gì đã làm cho những CEO này vĩ đại? Điều đáng ngạc nhiên là có nhiều người trong số họ không nghĩ mình có tố chất của một CEO. Vị CEO đứng thứ hai trong danh sách ban đầu đã từ ch ối công việc vì cho rằng ông không đủ năng lực. Số 9 tự miêu tả mình là “sợ đến cứng người”. Số 5 có lần đã bị nói thẳng vào mặt, “Anh không thể nào làm nhà lãnh đạo được.” Thêm một điều ngạc nhiên nữa là khoảng thời gian họ nắm quyền. Bị bao quanh bởi áp lực phải vượt qua giai đoạn ba tháng, họ đã điều hành suốt một phần tư thế kỷ - th ậm chí có người đến ba phần tư thế kỷ. Vị CEO đứng thứ 4 đã tạo nên một công ty đạt lợi nhuận trung bình là 15% trong suốt 75 năm. Tuy nhiên, nếu có một điều gì để định nghĩa họ, thì đó là sự gắn bó với công ty họ đang điều hành. Không như những CEO tự xem mình chủ yếu là thành viên của một cộng đồng các nhà lãnh đạo cấp cao – một câu lạc bộ lưu độ ng ngày càng có nhiều thành viên chỉ biết so sánh lương và các quyền lợi của mình so với người khác – nhóm này mang tính cách của một tập đoàn thật sự, theo đúng nghĩa của khái niệm tập đoàn: “liên kết lại thành một”. Họ hiểu được một nghịch lý chính liên quan đến tài năng lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc: Một mặt, công ty lệ thuộc vào CEO nhiều hơn bất cứ cá nhân nào khác. Chỉ có CEO mới có quyền đưa ra nhữ ng quyết định quan trọng. Tuy nhiên công ty đồng thời cũng lệ thuộc vào nhận thức của CEO rằng vai trò của họ chỉ chiếm không đến 10% toàn cảnh. Mặc dù lệ thuộc phần lớn vào họ, nhưng công việc của họ không phải chỉ là cho bản thân họ. Việc được chọn vào danh sách này đã làm ngạc nhiên, nếu không muốn nói là kinh sợ, nhiều người. Nhưng nếu câu hỏi là làm thế nào để xác định được đúng nhà lãnh đạo – và làm thế nào để thế hệ kế tiếp có thể học hỏi từ nhà lãnh đạo đúng – thì đây là câu trả lời tốt nhất. Trong một thế giới với các tiêu chuẩn ngày càng đi xuống, thì những gì 10 người này đặt ra lại càng nổi bật. Số 10: David Packard Phản đối CLB CEO Trong bài điếu văn dành cho ông, người ta gọi nhà đồng sáng lập Hewlett-Packard là “chủ trang trại, v.v.” Năm 1949, David Packard lúc đó 37 tuổi, tham gia một buổi họp của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Đứng ngồi không yên khi mọi người thảo luận làm thế nào để mang lại thêm lợi nhuận cho công ty, cuối cùng ông cũng không kềm được mình. “Một công ty phải có trách nhiệm lớn hơn là chỉ mang lại tiền bạc cho các cổ đông,” ông khẳng định. Mọi con mắt ngạc nhiên hướng về chàng thanh niên cao trên 190cm. “Chúng ta có trách nhiệm đối với nhân viên của mình là phả i nhìn nhận chân giá trị của họ như một con người,” Packard nói, ca ngợi niềm tin của ông rằng những người đóng góp tạo ra của cải có quyền được chia phần trong số tài sản đó. Đối với những người lớn tuổi thời đó, quan niệm của Packard đã tiến gần đến chủ nghĩa xã hội nếu không muốn nói là quá nguy hiểm. “Tôi rất ngạc nhiên rằng không có lấy một người nào tại buổi họp đồng ý với tôi,” Packard nhớ lại sau này. “Rõ ràng họ tin chắc Trang 3 trên 9 rằng tôi không ngồi cùng bàn với họ, và chắc chắn là không đủ năng lực để điều hành một công ty quan trọng.” Như thế lại càng tốt cho Packard. Ông chưa bao giờ muốn là thành viên của CLB CEO; ông thuộc về CLB Hewlett-Packard. Trong một thời đại mà các nhà lãnh đạo ngự trị trong những khu vực riêng biệt dùng đồ bằng gỗ gụ, Packard chọn chỗ ngồi chung với các kỹ sư. Ông thể hiện một kiểu qu ản lý sau này trở nên nổi tiếng là “quản lý bằng cách đi vòng vòng.” Cấp tiến nhất trong thời đó là việc ông chia sẻ giá trị tài sản và lợi nhuận với tất cả nhân viên. Điều làm Packard khác biệt, nói cách khác, chính là việc ông không hề khác biệt. Quan niệm vui chơi của ông, theo lời một đồng nghiệp, là tụ tập với bạn bè và kéo dây dọn vườn. Mặc dù là một trong những nhà triệu phú đầu tiên từ chính hai bàn tay của mình tại Silicon Valley, ông v ẫn tiếp tục sống trong một căn nhà nhỏ bình thường mà ông và vợ đã xây dựng từ năm 1957. Và mặc dù ông đóng góp (cùng với Hewlett) cho trường ĐH Stanford một số tiền tương đương với số tiền đóng góp ban đầu của Jane và Leland Stanford tính theo thời giá, ông không bao giờ cho phép tên mình được xuất hiện trên bất cứ toà nhà nào khi ông còn sống. Khi ông định nghĩa bản thân trước hết là một người của HP rồi mới là một CEO sau, ông đ ã thể hiện sự khiêm nhường thật sự. Ông xây dựng một nền văn hoá cống hiến và biến nó trở thành một vũ khí cạnh tranh gay gắt, mang lại cho công ty lợi nhuận suốt 40 năm liền. Mặc dù những giá trị của Packard đã dần dần biến mất trong HP, ông đã tạo ra chuỗi DNA cho Silicon Valley nhiều hơn bất cứ CEO nào. Giống như di sản để lại của các nhà kiến trúc xây d ựng nền dân chủ tại Hy Lạp cổ đại, tinh thần và hệ thống của Hewlett vẫn tiếp tục sống mãi, vượt ra ngoài những bức tường của tổ chức họ đã xây dựng. Số 9: Katharine Graham Không khiếp sợ Chính quyền Nixon đe doạ bà, nhưng vị chủ tịch tờ Washington Post Co. không hề nao núng. Ngày 03/08/1963, Katharine Graham nghe tiếng súng nổ trong nhà. Bà chạy xuống cầu thang và nhìn thấy chồng mình, Philip, nằm ch ết vì tự tử. Ngoài sự tang thương và sốc, Graham còn phải đối mặt với một nỗi lo khác. Cha bà đã trao Washington Post Co. vào tay chồng bà với hy vọng ông sẽ để lại cho con cháu sau này. Bây giờ phải làm gì với nó đây? Graham đưa ra quyết định ngay lập tức: Công ty sẽ không bị bán đi, bà thông báo với hội đồng quản trị. Bà sẽ nhận trách nhiệm quản lý. “Quản lý” thật ra không thể dùng để miêu tả cách bà tiếp cận vai trò m ới của mình. Vào thời điểm đó, tờ Washington Post là một tờ báo địa phương chưa nổi bật; Graham mong muốn người ta sẽ nhắc đến nó như cách người ta nói đến New York Times. Một thời điểm quyết định đến vào năm 1971 khi bà đối mặt với Hồ sơ Lầu năm góc (Pentagon Papers) – một cuộc nghiên cứu của Bộ Quốc phòng bị tiết lộ cho thấy chính phủ đ ã lừa dối về chiến tranh Việt Nam. Tờ Times đã bị toà cấm khi cho đăng các trích đoạn. Nếu tờ Post cho đăng, nó có thể bị kiện theo đạo luật Gián điệp. Điều này có thể ảnh hưởng rất lớn đến việc bán cổ phần cho công chúng và những bản quyền truyền hình béo bở. “Tôi có thể làm nguy hại đến cả công ty bằng quyết định này,” Graham đã viết trong quyển hồ i ký Personal History. Nhưng chọn lựa sống còn mà phải hy sinh linh hồn của công ty, bà quyết định, còn tệ hại hơn là không sống sót. Tờ Post đã cho đăng tài liệu này. Trang 4 trên 9 Cuối cùng được Toà án tối cao xử thắng kiện, nó trở thành một quyết định đáng nhớ đối với một CEO bất đắc dĩ lúc nào cũng cảm thấy lo lắng bất ổn; những câu như “Tôi rất sợ”, hay “Đôi chân tôi đang run rẩy” xuất hiện liên tục trong quyển hồi ký của bà. Sự lo lắng này đạt tới đỉnh cao khi phóng viên tờ Post là Bob Woodward và Carl Bernsterin kiên trì điều tra vụ án sau này được biết đến dưới cái tên Watergate. Ngày nay chúng ta nhìn kết quả của câu chuyện một cách bình thường. Nhưng vào thời đó, tờ Post gần như đơn độc trong quá trình theo đuổi. Bằng cách chọn đăng, Graham đã xây dựng một tờ báo vĩ đại, và do đó, mang đến một công ty vĩ đại – một công ty được xếp hạng trong số 50 vụ IPO thành công nhất trong 25 năm qua và nhận được vốn đầu tư của Warren Buffet. Graham không bao giờ tự nhậ n thành quả về mình; bà nằng nặc cho rằng, trong vụ Watergate, “Tôi nghĩ mình không có nhiều chọn lựa.” Nhưng dĩ nhiên, bà đã phải chọn lựa. Can đảm, như người xưa từng nói, không phải là không sợ hãi, mà là khả năng hành động khi sợ hãi. Theo định nghĩa này, Katharine Graham có thể là CEO can đảm nhất trong danh sách. Số 8: William McKnight Sức sáng tạo kỷ luật Ông tạo điều kiện tự do cho ý tưởng nảy nở tạ i 3M – nhưng yêu cầu họ phải học cách tự đứng trên đôi chân của mình. Những người khổng lồ trong thời gian đầu thường rơi vào một trong hai nhóm: Sáng tạo cá nhân (như Walt Disney) và xây dựng hệ thống (như John D. Rockefeller). William McKnight của 3M không thuộc vào nhóm nào hết. Bắt đầu từ năm 1929, tay nhân viên kế toán bài bản kết hợp cả hai mô hình này thành một mô hình hoàn toàn mới: một công ty có thể chuyển sức sáng tạo thành một quy trình hệ thống, lặp đi lặp lại. Mặc dù bạn không thể dự báo chính xác hệ thống của McKnight sẽ sản sinh ra những gì, bạn có thể dự đoán chính xác rằng nó có khả năng sáng tạo. Nhiều người đã nghe nói về câu chuyện nhà khoa học tại 3M cho nổ tung một lỗ hổng trong tầng hầm nhà mình để có chỗ chứa chiếc máy tạo ra những miếng giấy dính – một sản phẩm đã thất bạ i khi thử nghiệm trên thị trường – và làm thế nào, giống như một người buôn thuốc phiện, anh ta tạo nên một nhóm người nghiện bằng cách phát không sản phẩm cho nhân viên trong văn phòng chính. Đây là một trong những câu chuyện ca ngợi tinh thần quyết tâm bất kể tình thế của cá nhân. Bài học thường hay bị bỏ qua chính là phần “bất kể tình thế”. Chính nhờ các doanh nhân tại 3M thường phải chiến đấu chống lại những dự tính loại bỏ ý tưởng của họ mà một loạt những thành công như Post- its đã xuất hiện. Nếu không có sự căng thẳng trong sáng tạo như thế này – tự do và kỷ luật, sáng tạo và kiểm soát – tất cả những gì bạn thu lại là sự bát nháo, hoặc đôi khi còn tệ hơn thế. Enron có một nền văn hoá sáng tạo cao nhưng thiếu kỷ luật, và sáng tạo đến mức chôn vùi chính bản thân. “Bài thi dành cho s ự thông minh tột bậc,” F. Scott Fitzgerald đã viết, “là khả năng kềm giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu cùng lúc mà vẫn giữ được khả năng vận hành.” Theo định nghĩa này, McKnight không chỉ thông minh tột bậc, mà là một thiên tài, một thiên tài với một công ty may mắn từ lúc thiết kế. Số 7: David Maxwell Biến quá trình xoay chuyển thành một nghệ thuật Fannie Mae đang mất mỗi ngày 1 triệu đôla khi ông đến – ‘cơ hội để bi ến nó thành một công ty vĩ đại.’ Trang 5 trên 9 Năm 1981, khi giá cổ phiếu Chrysler xuống đến mức thấp nhất từ trước đến nay, nước Mỹ bắt đầu bị mê hoặc bởi người được thuê cứu vớt công ty này. Lee Iacocca sẽ sớm trở thành một hình tượng quốc gia – tác giả có sách bán chạy nhất, ngôi sao của hơn 80 đoạn phim quảng cáo, và hình ảnh xuất hiện trong đầu mọi người khi nhắc đến một nghệ sĩ chuyển đổ i. Cùng năm đó, khi cổ phiếu Fannie Mae xuống đến mức thấp nhất từ trước đến nay, một nhà lãnh đạo khác cũng được tuyển để cứu công ty cho vay thế chấp đang gặp nguy trầm trọng. David Maxwell sẽ không trở thành một hình tượng quốc gia – thậm chí không phải là một cái tên quen thuộc. Tuy nhiên tính đến thời điểm cả hai cùng về hưu vào đầu thập niên 1990, công ty Fannie Mae của Maxwell đã vượt qua thị tr ường chứng khoán theo một tỉ lệ gấp hai lần so với Chrysler của Iacocca. Cần mẫn thay vì hào nhoáng, khích lệ trên cả tuyệt vời, Maxwell đã không chỉ cứu thoát một ngôi nhà đang cháy mà còn xây dựng nó thành một thánh đường. Một số nước cờ, ví dụ như bán đi 10 tỉ đôla các nợ vay không sinh lãi, là hành động thông thường của bất cứ lính cứu hoả nào. Nhưng thiên tài của ông thể hiện rõ nhất qua việc đóng khung quá trình tái thi ết quanh một sứ mệnh: củng cố các sợi dây liên kết xã hội nước Mỹ bằng cách dân chủ hoá việc sở hữu nhà. Nếu Fannie Mae làm tốt công việc của mình, những người thông thường vẫn bị loại ra khỏi danh sách sở hữu nhà – những người thiểu số, gia đình chỉ có một cha hoặc mẹ - có thể dễ dàng giành phần mình trong giấc mơ Mỹ. Nếu việc xoay chuyển là một nghệ thu ật, thì Maxwell chính là Michelangelo. Số 6: James Burke Hành động trước khi khủng hoảng diễn ra Cựu lãnh đạo Johnson & Johnson là một huyền thoại được tôn sùng – theo một lý do sai lệch. Yêu cầu mọi người chỉ ra một hành động dũng cảm của CEO, và nhiều người sẽ nhắc đến quyết định thu hồi Tylenol của James Burke trước cuộc khủng hoảng nhiễm độc cyanide năm 1982, đốt bỏ 100 triệu đôla lợi nhu ận cùng với hành động này. Đó là một câu chuyện hay tuyệt. Nhưng nó hoàn toàn bỏ qua điểm quan trọng nhất. Thời điểm đáng nhớ nhất đối với Burke đã xảy ra trước đó ba năm, khi ông tập họp 20 nhà lãnh đạo vào trong phòng và chỉ tay vào cương lĩnh hoạt động của J&J. Được viết ra trước đó 36 năm bởi R.W. Johnson Jr., nó nêu rõ “Chúng tôi muốn sự thật được phơi bày” về Johnson & Johnson Co., trong số đó có trách nhiệm cao cả đối với “những bà mẹ và tất cả những ai sử dụng sản phẩm của chúng tôi.” Burke lo ngại rằng các nhà lãnh đạo đã xem cương lĩnh này như một cổ vật của quá khứ - thú vị, nhưng không còn phù hợp trước những thách thức của chủ nghĩa tư bản tại Mỹ. “Tôi nói, ‘Đây là bản cương lĩnh. Nếu chúng ta không sống đúng như thế , chúng ta nên lột nó xuống khỏi tường,’” Burke kể lại cho Joseph Badaracco và Richard Ellsworth trong quyển sách Leadership and the Quest for Integrity. “Chúng tôi hoặc là phải tuân thủ hoặc là loại bỏ nó.” Nhóm lãnh đạo ngồi xuống, kinh ngạc, tự hỏi liệu ông có nói nghiêm túc không. Ông nói nghiêm túc, nên cả phòng bắt đầu tranh luận sôi nổi để rồi cuối cùng đồng ý tuân thủ bản cương lĩnh. Burke và các cộng sự sẽ tổ chức những buổi họp tương tự như thế trên khắp thế gi ới, đưa bản cương lĩnh trở lại thành một văn bản sống. Không ai có thể dự đoán trước hành động khủng bố nhắm vào khách hàng của J&J năm 1982. Nhưng phản ứng của J&J là hoàn toàn trong dự báo. Họ không cần phải tranh luận cân nhắc giữa sự an toàn của khách hàng và e ngại về ảnh hưởng tài chính trong ngắn hạn, bởi vì cuộc tranh luận này đã diễn ra từ trước rất lâu r ồi. Burke được đưa vào danh Trang 6 trên 9 sách này không phải vì ông đã đưa J&J khỏi cuộc khủng hoảng; ông được đưa vào vì ông đã lãnh đạo nó không có khủng hoảng. Số 5: Darwin Smith Đặt câu hỏi và dịch chuyển hòn đá Nhà lãnh đạo Kimberly-Clark đã từng bị trường quân bị chê là “Anh sẽ không bao giờ làm lãnh đạo được”. Lois Smith có thể đoán được rằng một quyết định lớn đang ngấp nghé Kimberly-Clark khi bà nghe tiếng gầm gừ của chiếc máy đào xúc vào lúc nử a đêm. Vậy là Darwin lại bắt tay vào việc lần nữa, di chuyển những hòn đá từ đống này sang đống khác. Đây là cách chồng bà suy nghĩ về những quyết định lớn – và nếu xét trên những đống đá khổng lồ đang đứng gác tại Gotrocks Farm, Wisconsin, Smith là một cái máy nghiền hạng nhất. Khi nhận chức CEO tại Kimberly-Clark năm 1971, Smith phải đối mặt với một sự thật khó khăn: Công ty đang lụ i tàn dần trong sự tầm thường, đa số vốn bị chôn trong những nhà máy giấy khổng lồ. Tuy vậy Smith không đưa ra một câu phát biểu về tầm nhìn nào, không một vụ sáp nhập lòe loẹt nào, không một chương trình thay đổi vênh vang nào. Thay vào đó ông đặt câu hỏi. Điều gì, ông nhấn mạnh với các đồng nghiệp, mà Kimberly-Clark có thể đam mê? Nó có thể làm được điều gì tốt nhất thế giới? Điều gì cần phải làm để cải thiện cỗ máy kinh tế? Trong nhiều tháng liền ông liên tục đặt câu hỏi và dịch chuyển các hòn đá. Điều này không có nghĩa là Smith không dám quyết định. Sau khi bị chẩn đoán mắc bệnh ung thư mũi và họng không lâu sau khi nhận chức CEO, ông đã kể cho Lois nghe về những gì ông học được từ căn bệnh. “Nếu bạn bị ung thư cánh tay, bạn phải có đủ can đảm để cắ t bỏ cánh tay.” Ông ngừng lại. “Tôi đã đi đến quyết định,” ông tiếp tục. “Chúng tôi sẽ bán các nhà máy.” Quyết định này đến sau những cuộc thảo luận giữa Smith và các nhà lãnh đạo khác, khi một trong số họ nhận xét rằng Kleenex, một sản phẩm phụ, đã trở thành một thương hiệu đại diện cho cả ngành hàng, giống như Coke hay Band-Aid. Trong một hoạt động được một giám đốc tại Kimberly-Clark gọi là “quyế t định can đảm nhất mà tôi từng thấy ở một CEO,” Smith rũ bỏ lịch sử 100 năm của doanh nghiệp, bán luôn cả nhà máy nguyên thủy tại Kimberly, Wis. Các nhà phân tích tính toán con số thiệt hại cho doanh thu. Chứng khoán sụt giảm. Forbes tiên đoán thảm hoạ. Nhưng sự kiên trì của Smith đã giúp ông có được cái lạnh lùng như thép. Một CEO phải dám hành động dũng cảm, nhưng dũng cảm không có ý nghĩa gì nếu đó là hành động sai lầm. Đ ây là một điều hiển nhiên, nhưng lại thường bị bỏ qua khi mọi người bị cuốn vào sự náo nhiệt của một hành động lớn. Smith hiểu được rằng làm đúng tốt hơn là làm thật ấn tượng. Và Smith đã làm đúng. Hai mươi lăm năm sau, Kimberly-Clark là công ty sản xuất giấy tiêu dùng hàng đầu trên thế giới – cổ phiếu của nó cao gấp bốn lần so với thị trườ ng trong cùng khoảng thời gian – và thẳng tay mua lại đối thủ chính của nó là Scott Paper. Smith dịch chuyển những hòn đá, và cuối cùng, đã chuyển được một hòn đá mà không ai cho rằng có thể làm được. Số 4: George Merck Đặt lợi nhuận hàng thứ hai Trang 7 trên 9 Nhà lãnh đạo Merck & Co. không quan tâm đến Wall Street – và tăng lợi nhuận gấp 50 lần. Một buổi chiều năm 1978, tiến sĩ William Campell đang làm một việc mà các nhà nghiên cứu vĩ đại vẫn thường làm: Ông ngạc nhiên trước các số liệu. Khi thử nghiệm một hợp chấp để diệt ký sinh trùng trên loài vật, ông rất ngạc nhiên nhận thấy nó có thể hiệu quả đối với một loại ký sinh trùng khác – con này gây ra mù loà và ngứa ngáy trên cơ thể người trầm trọng đến mức một số nạn nhân của nó phải tự tử. Campell có thể chỉ cần hí hoáy một vài chữ vào trong hồ sơ rồi đi ăn trưa. Dẫu sao thì những khách hàng tiềm năng – những bộ lạc trong các địa danh nhiệt đới xa xôi – cũng không có tiền để mua thuốc. Không nản chí, Campell viết lại một tờ nháp gửi cho công ty của mình là Merck & Co., thúc đẩy họ tiếp tục nghiên c ứu ý tưởng này. Ngày nay mỗi năm có 30 triệu người nhận được Mectizan, viên thuốc được triển khai từ sự quan sát của ông, đa số đều miễn phí. Điều đặc biệt của câu chuyện này là đây không phải là một ngoại lệ. “Thuốc là dành cho con người, không phải vì lợi nhuận,” George Merck II tuyên bố như vậy trên bìa tờ Time tháng 8/1952 – một quy định mà công ty đã tuân theo khi phân phát streptomycin cho trẻ em Nhật sau Thế chiến II. Tuy vậy Merck không phải là m ột người theo đuổi lý tưởng mù quáng. Giản dị và quý tộc, ông chỉ đơn giản tin rằng mục đích của một công ty là phải làm một điều gì đó hữu ích, và phải làm cho thật tốt. “Và nếu chúng ta nhớ điều này, lợi nhuận chắc chắn sẽ đến,” ông giải thích. “Chúng ta càng nhớ rõ, lợi nhuận đến càng nhiều.” Đây là sự phản chiếu hình ảnh của những CEO vì lệ thuộc quá nhiều vào Wall Street mà không giúp được gì cho nhân loại hay cho lợi nhuận: Merck phục vụ cổ đông rất tốt chính là nhờ ông biết phục vụ người khác trước. Số 3: Sam Walton Vượt qua sự thu hút “Tôi có tính cách của một người tiếp thị,” nhà sáng lập Wal-Mart viết, nhưng “linh hồn của một nhà sản xuất.” Một doanh nhân người Brazil đã có lần kể với tôi rằng ông gửi thư cho nhà lãnh đạo của mười tập đoàn bán lẻ trong thập niên 1980, xin phép được tham quan học hỏi cách họ điều hành một công ty bán lẻ. Đa số chẳng buồn trả lời, và những người trả lời thường lịch sự từ chối. Tất cả, ngoại trừ Sam Walton. Khi anh chàng Brazil và đồng nghiệp của mình rời máy bay xuống Bentonville, Ark., một người đàn ông tóc bạc bước ra hỏi giúp đỡ. “Chúng tôi đang tìm Sam Walton,” họ nói, và người đ àn ông trả lời, “Tôi đây.” Walton dẫn họ đến chiếc xe tải của mình và giới thiệu họ với con chó Roy. Khi họ chen chúc nhau trên cabin chiếc xe bán tải của Walton, các nhà triệu phú người Brazil bị hỏi liên tục. Cuối cùng thì họ cũng hiểu: Walton đã mời họ đến Bentonville để ông có thể biết thêm về Nam Mỹ. Sau đó Walton đến thăm những người bạn này tại Sao Paulo. Cuối ngày hôm đó họ nhận được cuộc gọ i của cảnh sát. Walton đã bò ra dưới sàn cửa hàng để đo đạc kích thước lối đi và đã bị bắt. Câu chuyện này gói gọn một số điểm mạnh lớn nhất của Walton, đáng kể nhất là mong muốn được học hỏi. Nhưng nó cũng chỉ ra nguy cơ lớn nhất của ông: tính cách thu hút của riêng cá nhân. Các công ty xây dựng quanh một tính cách cá nhân ít khi trường tồn. Sau Sam, liệu Wal-Mart có sụp đổ như m ột nhà thờ mất đi vị cha xứ truyền cảm hứng? Tuy nhiên Walton không cho phép cá tính sục sôi của mình lấn át thông điệp chính: biến những thứ tốt nhất trở nên vừa tầm tay đối với những người không có nhiều điều kiện. Và trước khi ông mất năm 1992, ông đã thực hiện hai bước thật khôn ngoan để đảm bảo Trang 8 trên 9 ý tưởng này sẽ còn được tiếp tục. Thứ nhất, ông đề ra mục tiêu mà ông biết là không thể nào đạt được trong cuộc đời mình: tăng doanh thu hàng năm từ dưới 30 tỉ đôla lên đến 125 tỉ vào năm 2000. Thứ hai, không để cho tính cách cá nhân che lấp ý tưởng, ông chọn một người kế nhiệm dường như không có chút thu hút nào. Dưới thời David Glass, Wal-Mart bay vượt qua cột mốc 125 tỉ, ghi dấu 165 tỉ vào năm 2000. Walton hiểu rõ hơn ai hết mố i nguy của một tài năng lãnh đạo quá thu hút. Ông chứng minh rằng, cũng giống như bất cứ sai lầm nào, ta đều có thể vượt qua. Số 2: Bill Allen Nghĩ lớn hơn “Đừng nói quá nhiều,” nhà lãnh đạo mới của Boeing tự nhắc nhở mình. “Hãy để cho người khác nói.” Các chiếc máy bay của nó đã giúp thắng cuộc chiến, nhưng chiến thắng năm 1945 giống như cái chết đối với Boeing. Doanh thu sụ t giảm hơn 90% vì các đơn đặt hàng máy bay ném bom không còn nữa chỉ sau một đêm. Và máy bay ném bom, ai cũng biết, là toàn bộ sản phẩm của Boeing. Mọi người ai cũng biết, ngoại trừ nhà lãnh đạo mới. Một luật sư khiêm tốn đã thừa nhận mình không đủ năng lực để nhận trách nhiệm này, Bill Allen không bao giờ xem Beoing là một công ty sản xuất máy bay ném bom. Năm 1952 ông đặt cược rất lớn vào chiếc máy bay dân dụng mớ i, chiếc 707. Vào thời điểm đó, Boeing không có quyền gì gia nhập vào thị trường dân dụng, hoặc ít nhất là những khách hàng tiềm năng của nó nhận xét như vậy. (“Anh sản xuất những chiếc máy bay ném bom rất tốt tại Seattle. Sao anh không cứ ở yên đó đi?”) Nhưng khung thời gian của Allen cũng rộng hơn. Ông nhận thấy Boeing có thể cạnh tranh bằng cách thay đổi ngành công nghiệp. Dưới tài lãnh đạo của ông, Boeing đã xây dự ng nên chiếc 707, 727, 737, 747 – bốn trong số những vụ đặt cược thành công nhất trong lịch sử ngành này. Tại một buổi họp hội đồng quản trị như Robert Serling miêu tả trong quyển sách Legend & Legacy, một giám đốc nói rằng nếu chiếc 747 quá lớn để thị trường có thể chấp nhận, Boeing có thể rút lui. “Rút lui?” Allen thẳng người lên. “Nếu Boeing Aircraft Co. nói rằng chúng ta sẽ xây dựng chiếc máy bay này, thì chúng ta sẽ làm đúng như vậy cho dù có phải lấy hế t nguồn lực của toàn bộ công ty.” Giống như những CEO hiện tại, ông đã phải chịu đựng bầy ruồi chỉ biết nghĩ nông cạn: khung thời gian ngắn ngủi, từng xu trên mỗi cổ phiếu, một mục đích hạn hẹp. Allen suy nghĩ lớn hơn – và để lại một di sản cho người sau. Số 1: Charles Coffin Xây dựng một sân khấu cho mọi người cùng trình diễn Ch ủ tịch đầu tiên của General Electric không nhìn nhận mình là thiên tài; ông xuất thân từ ngành sản xuất giày. Đa số mọi người đề chưa bao giờ nghe đến Charles Coffin – và đây chính là minh chứng rõ ràng nhất về sự vĩ đại của ông. Người tiền nhiệm của ông có một phần là nguyên nhân. Không một CEO nào cảm thấy dễ dàng tiếp nhận công việc từ một nhà khởi nghiệp; bây giờ thử tưởng tượng nếu ngườ i sáng lập đó nắm giữ bản quyền của bóng đèn điện, máy hát, điện ảnh, pin alkaline, và sự truyền tải điện. Nhưng Coffin biết công việc của mình không phải là làm một Thomas Edison thứ hai – mặc dù Coffin cũng là một nhà phát minh tài ba. Phát minh của ông là General Electric Co. Coffin theo dõi hai phát kiến xã hội có tầm ảnh hưởng vô cùng quan trọng: Phòng thí nghiệm đầu tiên của nước Mỹ và ý tưởng phát triển quản trị một cách hệ thống. Trong Trang 9 trên 9 khi Edison thật sự là một thiên tài với hàng ngàn người giúp việc, Coffin tạo ra một hệ thống thiên tài không lệ thuộc vào ông. Giống như những nhà sáng lập nước Mỹ, ông sáng tạo ra lý tưởng và cơ chế để tổ chức của ông trở thành một trong những tổ chức trường tồn lâu nhất và được ganh tị nhiều nhất trên thế giới. Edison không phải là cái tên duy nhất che lấp tên ông. Thời đại của Coffin (1892 – 1912) được biế t đến như là “thời đại Steinmetz” để tưởng nhớ kỹ sư điện tài năng của GE là Charles P. Steinmertz. Nếu Coffin có chút tên tuổi nào lúc đó thì cũng bị rơi vào lãng quên do Swope, Cordiner, Jones và Welch – những CEO của GE đều là những người khổng lồ của thời đại. Vị thế của Jack Welch đã đạt đến đỉnh điểm khi GE được gọi là Ngôi nhà do Jack xây dựng. Trên thực tế, Welch là sản phẩm của GE cũng nh ư GE là sản phẩm của Welch. Dĩ nhiên Welch đã cải thiện hệ thống rất nhiều, và lịch sử ghi nhận ông như một nhà lãnh đạo vĩ đại. Ông là bậc thầy trong việc phát triển những nhà lãnh đạo và liên tục tăng số lợi nhuận do mỗi tài năng lãnh đạo mang lại. Nhưng Welch không phải là người phát minh ra khái niệm này; ông được thừa kế. Trường hợp của Charles Coffin không thể nói như vậy được. Hơn bất cứ nhà lãnh đạo nào, Coffin đã đưa GE thành một công ty vĩ đại, tạo ra một cỗ máy chế tạo liên tục những người khổng lồ. Vì lý do này, ông đứng trên hẳn một bậc so với những tên tuổi CEO che khuất ông. Ông xây dựng một sân khấu để cho mọi người trình diễn.