Nghiên cứu hoạt động quản trị bán hàng đối với sản phẩm bảo hiểm nhân thọ manulife tại ngân hàng TMCP kỹ thương việt nam techcombank chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THU TRANG NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG Đà Nẵng - Năm 2019 ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THU TRANG NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG LUẬN VĂN THẠC SĨ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG Mã số: 60.34.02.01 Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Thủy Đà Nẵng - Năm 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết luận nêu luận văn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng chƣa đƣợc cơng bố cơng trình khác Tác giả hồn tồn chịu trách nhiệm cơng trình khoa học Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 2019 Tác giả luận văn Lê Thu Trang MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu đề tài 3 Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 4 Cách tiếp cận phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu luận văn Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƢƠNG CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG VÀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM THÔNG QUA NGÂN HÀNG-BANCASSURANCE 1.1 LÍ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 1.1.1 Khái niệm quản trị bán hàng 1.1.2 Mục tiêu quản trị bán hàng 1.1.3 Các giai đoạn quản trị bán hàng 10 1.2 LÍ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ BẢO HIỂM QUA NGÂN HÀNGBANCASSURANCE 19 1.2.1 Khái niệm Bancassurance 19 1.2.2 Những nhân tố thúc đẩy hình thành Bancassurance 21 1.2.3 Các kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ chủ yếu 22 1.2.4 Các hình thức Bancassurance 22 1.2.5 Mục đích lợi ích bảo hiểm nhân thọ 25 1.2.6 Lợi ích Bancassurance 26 1.2.7 Những thuận lợi khó khăn việc triển khai Bancassurance Việt Nam 27 CHƢƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 31 2.1 GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM TECHCOMBANK 31 2.1.1 Giới thiệu Techcombank 31 2.1.2 Giới thiệu Techcombank chi nhánh Đà Nẵng 34 2.1.3 Những kết đạt đƣợc hoạt động kinh doanh Techcombank Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 36 2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE VIỆT NAM 37 2.3 MÔ HÌNH BANCASSURANCE TẠI TECHCOMBANK ĐÃ VÀ ĐANG TRIỂN KHAI 38 2.3.1 38 Nhóm sản phẩm bảo hiểm gắn kết với sản phẩm/dịch vụ Ngân hàng 38 2.3.2 Nhóm sản phẩm bảo hiểm bán độc lập 39 2.4 GIỚI THIỆU VỀ MƠ HÌNH HỢP TÁC GIỮA MANULIFE VÀ TECHCOMBANK 39 2.4.1 Các nội dung chƣơng trình hợp tác (giai đoạn 2015-2020) 39 2.4.2 Mơ quy trình phối hợp nhân viên Techcombank nhân viên Manulife công tác bán hàng “sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife Techcombank” 40 2.4.3 Tiện ích khác biệt chƣơng trình hợp tác Techcombank Manulife 41 2.4.4 Các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife đƣợc phân phối qua Techcombank 42 2.4.5 Kết đạt đƣợc thời gian qua 45 2.5 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 46 2.5.1 Lập kế hoạch bán hàng 46 2.5.2 Lãnh đạo bán hàng triển khai hoạt động bán hàng 62 2.5.3 Cơng tác kiểm sốt bán hàng 74 2.6 ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ĐỐI VỚI SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 80 2.6.1 Những điểm thuận lợi đạt đƣợc Techcombank Đà Nẵng 80 2.6.2 Những khó khăn gặp phải điểm chƣa làm đƣợc Techcombank Đà Nẵng 82 CHƢƠNG KHUYẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG NHẰM THÚC ĐẨY DOANH SỐ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI TECHCOMBANK ĐÀ NẴNG 89 3.1 ĐỊNH HƢỚNG CỦA NGÂN HÀNG 89 3.1.1 Một số nội dung chiến lƣợc 89 3.1.2 Định hƣớng hợp tác với Manulife 90 3.2 MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 90 3.2.1 Công tác lập kế hoạch 90 3.2.2 Triển khai bán hàng 99 3.2.3 Trong công tác quản lý giám sát bán hàng 100 KẾT LUẬN 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ý nghĩa Từ viết tắt TCB/ Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam MLV Công ty TNHH Manulife Việt Nam TMCP: Thƣơng mại cổ phần APE Tổng phí bảo hiểm quy theo năm CN Chi nhánh CN DNG Chi nhánh Đà Nẵng CN/PGD Chi nhánh/Phòng giao dịch KHDN Khách hàng doanh nghiệp DVKH Dịch vụ khách hàng PFS Phòng bán lẻ Payroll Bộ phận trả lƣơng thuộc phòng bán lẻ Teller/CSO/Greeter Giao dịch viên/Chuyên viên tƣ vấn tài cá nhân/chuyên viên điều phối giao dịch – thuộc phòng DVKH RBO Chuyên viên tín dụng cá nhân ASO Chuyên viên hỗ trợ tín dụng cá nhân IO Chuyên viên tƣ vấn Manulife BH Bảo hiểm KPI Bộ tiêu cho chức danh thuộc Đơn vị kinh doanh DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Kết kinh doanh Techcombank 31.12.2017 Kết hoạt động kinh doanh Techcombank Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 Phân loại khách hàng cá nhân theo thu thập Techcombank Các sản phẩm BH nhân thọ Manulife phân phối Techcombank Kết kinh doanh bảo hiểm Techcombank Đà Nẵng giai đoạn 2015-2017 Bảng tiêu doanh số bảo hiểm năm 2018 theo tháng Techcombank Đà Nẵng Điều kiện nhận thƣởng mức thƣởng doanh số bảo hiểm cho đối tƣợng chuyên viên chi nhánh Trang 32 37 40 42 46 48 54 2.8 Doanh số bảo hiểm đạt đƣợc năm 2017 CN Đà Nẵng 55 2.9 Dữ liệu tài khoản cá nhân TCB Đà Nẵng 58 2.10 Dữ liệu tài khoản doanh nghiệp TCB Đà Nẵng 58 2.11 Doanh số bán bảo hiểm nhân thọ năm 2017 số ngân hàng TMCP địa bàn Đà Nẵng 60 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình 1.1 1.2 1.3 2.1 Quan hệ môi giới bảo hiểm doanh nghiệp bảo hiểm ngân hàng Liên kết ngân hàng doanh nghiệp bảo hiểm mơ hình thỏa thuận phân phối Mức độ liên kết mơ hình Bancassurance Mơ hình phối hợp nhân viên Techcombank Manulife Trang 28 29 30 46 2.2 Quy trình bán hàng 54 2.3 Mẫu biểu cho KH tham gia BH Manulife Techcombank 55 3.1 Gợi ý mơ hình case tree công tác bán bảo hiểm TCB Đà Nẵng 98 95 c Kế hoạch nhân Phải đảm bảo công tác nhân đáp ứng đƣợc trình bán hàng khơng bị gián đoạn mặt số lƣợng chất lƣợng Về số lƣợng: Cần có dự trù nhân giảm (có khả nghỉ việc, chuyển công tác, nghỉ thai sản…) để lên kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân kịp thời Mặc dầu cho dù có kế hoạch trƣớc nhƣng thực tế việc nhân giảm đột xuất đơi xảy ra, thiết nghĩ nên có chế nhân dự phịng với tỉ lệ tối thiếu 10 phần trăm Lƣu ý, việc tăng tiêu không đồng nghĩa với việc phải tăng nhân tƣơng ứng theo cách hiểu truyền thống Việc tăng nhân đƣợc đáp ứng lực lƣợng bán đảm bảo đáp ứng tối thiểu theo suất chuẩn hệ thống Vì vậy, trƣớc tiêu tăng trƣởng, trƣởng phận ban giám đốc cần xem xét đánh giá so với suất chuẩn trƣớc có đề xuất lên văn phịng Vùng việc bổ sung nhân Về chất lƣợng: Theo cách nghĩ thơng thƣờng, nói đến việc tăng chất lƣợng bán nói đến cơng tác đào tạo Bán khơng đƣợc, bán phải cho đào tạo Tuy nhiên cần tiếp cận cách nâng cao lực bán nhân viên theo hƣớng sau: + Áp dụng nguyên tắc vàng đào tạo 70:20:10 Cụ thể: • 10% từ lý thuyết qua buổi đào tạo, khóa học, truyền thơng, hội thảo • 20% từ cơng tác huấn luyện/kèm cặp nhân viên, hƣớng dẫn, định hƣớng cho nhân viên q trình bán hàng hàng ngày • 70% từ thực hành tức nhân viên thu thập đƣợc nhiều kiến thức, rèn luyện kỹ năng, rút kinh nghiệm, nâng cao lực thông qua việc trực tiếp trải nghiệm công tác bán hàng hàng ngày 96 + Tạo điều kiện thƣờng xuyên thúc đẩy nhân viên gặp nhiều KH giúp rút đƣợc nhiều kinh nghiệm ứng xử khách hàng chí đƣa dự báo kết bán hàng trƣớc thực bán, đồng thời gia tăng tự tin, mạnh dạn nâng cao khả thuyết phục, dẫn dắt, đàm phán với khách hàng + Nên chia cặp/team „nhóm‟ sở phân bổ đồng team đảm bảo có nhân tố bán hàng vƣợt trội nhân tố cịn yếu, ngƣời có kinh nghiệm ngƣời kinh nghiệm, ngƣời mạnh dạn, ngƣời rụt rè để có kèm cặp nhằm nâng cao chất lƣợng cá nhân team d Kế hoạch công tác đào tạo Cần lên kế hoạch thực công tác đào tạo chi nhánh cách nghiêm túc bên cạnh chƣơng trình đào tạo thức từ hội sở đối tác Manulife nhằm chủ động việc đảm bảo chất lƣợng nhân Trên đào tạo hội sở, Manulife liên quan đến sản phẩm, nghiệp vụ, sách chi nhánh nên đào tạo lại thông qua việc áp dụng thực tiễn khách hàng nhƣ + Nên phân công ngƣời chịu trách nhiệm đầu mối đào tạo chi nhánh ví dụ Kiếm sốt viên phận dịch vụ khách hàng, ngƣời có nhiệm vụ cập nhật thƣờng xuyên hệ thống hóa lại chƣơng trình hội sở, lên lịch đào tạo, chuẩn bị tài liệu liên quan, bố trí địa điểm, xếp ngƣời dẫn dắt lực lƣợng tham gia + Hình thức đào tạo nên phong phú, đa dạng, ngồi buổi đào tạo trực tiếp lồng ghép việc đào tạo thông qua buổi tổng kết, buổi chia sẻ thuận lợi, kết quả, khó khăn, họp rút kinh nghiệm…Việc đào tạo hiệu nên đƣợc tận dụng tối ƣu phƣơng pháp „case study‟ dựa việc phân tích trƣờng hợp cụ thể để ngƣời tham gia dễ có hình dung áp dụng với trƣờng hợp 97 + Đào tạo chi nhánh nên thực định kỳ tối thiểu tháng/lần + Cần lƣu ý mặt thời gian đào tạo nên đảm bảo không đồng hồ nhằm đảm bảo tiếp thu nhân viên cách tốt + Việc đào tạo không lý thuyết, kinh nghiệm kỹ mà yếu tố đặc biệt cần quan tâm „truyền lửa‟ tức việc thúc đẩy Tinh thần nhân viên cho họ cảm thấy việc bán hàng ngày trách nhiệm, niềm vui, cịn khó khăn gặp phải hội để ngày cần học hỏi, rèn dũa để phát triển thân Ở Techcombank, với kiện định vị thƣơng hiệu diễn năm 2018 ghi dấu ấn với slogan „ hiệu‟ „vƣợt trội ngày‟ với hoạt động truyền thơng văn hóa tổ chức giúp đơn vị kinh doanh việc định hƣớng đến cán nhân viên tinh thần Tuy nhiên, góc độ đơn vị giám đốc chi nhánh trƣờng phận cần biết, hiểu thực hoạt động Hành trình văn hóa Techcombank cách nghiêm túc triệt để từ truyền thông truyền lửa đến CBNV đƣợc Xuất phát từ thực trạng phận kinh doanh hƣớng đến việc cho số ngày tăng trƣởng mà lơ cơng tác chăm sóc „tinh thần‟ cho nhân viên, có nghiên cứu văn hóa tổ chức góp phần tạo không dƣới 40 phần trăm cho thành cơng tổ chức Vì vậy, đề xuất chi nhánh Đà nẵng cần lên kế hoạch công tác truyền thơng văn hóa tổ chức Techcombank buổi chia sẻ lãnh đạo đồng nghiệp nhằm thúc đẩy tinh thần thiện chiến công tác bán hàng, giữ vững nhịp điệu bán hàng đặn phát huy tinh thần tạo kết tốt e Cần có chuẩn bị tốt Phễu bán: Ngay từ đầu lập kế hoạch hành động, điểm quan trọng mà ngƣời lãnh đạo cần để ý việc giao tiêu đầu phải kết hợp với việc giao tiêu đầu vào, thực tế thƣờng xuyên xảy tình 98 trạng quan tâm đến việc nhân viên có đạt đƣợc tiêu hay khơng không quan tâm đến Phễu bán nhân viên gì, chất lƣợng phễu sao, phễu có đủ lớn không … Bên cạnh yếu tố đặc thù phân khúc khách hàng mà phận đang/hƣớng tới phục vụ có nguồn liệu khác có số tƣơng đồng cách khai thác nguồn khách hàng cá nhân hay phận khác Các nguồn khách hàng phễu bán gồm: Dữ liệu khách hàng có sẵn Khách hàng tự đến Khách hàng từ khách hàng Khách hàng từ chƣơng trình, hội thảo Khách hàng từ quan, doanh nghiệp Khách hàng từ ngƣời thân, bạn bè Khách hàng từ „ partnership‟giới thiệu Trong thời kỳ, cá nhân/bộ phận tự xây dựng phễu bán thƣờng xuyên cập nhật/bổ sung nguồn khách hàng khách hàng khách hàng khác Đây công việc quan trọng có ý nghĩa cơng tác bán hàng Việc bán hàng chƣa thành cơng tỉ lệ thành cơng phễu thấp nhƣng kết thời điểm, việc bán hàng trình kết rơi vào thời điểm phù hợp nhất, vậy việc thƣờng xuyên „chăm sóc‟ cho phễu bán cần thiết Tuy nhiên, lãnh đạo cần có có kế hoạch việc định kỳ rà soát cách lập phễu, nội dung cách quản lý phễu bán nhân viên để có góp ý, điều chỉnh kịp thời nhằm đáp ứng phễu bán có chất lƣợng, tăng tỉ lệ thành cơng bƣớc chuyển phễu 99 3.2.2 Triển khai bán hàng Việc triển khai bán quan trọng để chuyển biến kế hoạch thành hành động Để thực thi đạt hiệu quả, việc nghiêm túc thực dự định, kế hoạch cam kết hành động đƣợc đặt lên hàng đầu Công tác bán hàng đƣợc diễn hàng ngày cần phối hợp nhuần nhuyễn nhân viên Techcombank nhân viên Manulife đáp ứng nhanh nhất, phù hợp với nhu cầu khách hàng đảm bảo chất lƣợng dịch vụ Hiện Hội sở thƣờng xuyên áp dụng nhiều chƣơng trình thi đua/chƣơng trình hƣớng đến khách hàng với tiêu chí khác nhằm định hƣớng, hỗ trợ nhân viên việc bán hàng Tuy nhiên, bên cạnh phía chi nhánh cần triển khai chi tiết đến phận/từng nhân viên cách tiếp tục chia team „nhóm‟ với xếp phù hợp thành viên nhóm cách làm nhóm nhằm đạt kết cao Trong q trình triển khai ln lƣu ý đến yếu tố tăng cƣờng thúc đẩy nhân viên: Nên thiết lập chƣơng trình thi đua nội chi nhánh theo chặng với thiết kế mẻ, sáng tạo nhƣ: + Giải thƣởng cho cá nhân đặt hi vọng với điều kiện đạt đƣợc tiêu kỳ vọng tự đặt (và tối thiểu phải đạt 130% tiêu, không giới hạn số lƣợng cán nhận thƣởng ) + Hình thức khen thƣởng nhƣ sau: Khen: Cá nhân vƣợt tiêu xuất sắc có giấy khen giám đốc chi nhánh Thƣởng: Tất thành viên đạt điều kiện đƣợc thƣởng Ngoài ra, bên cạnh việc trao giấy khen theo cách truyền thống nên sáng tạo 100 thêm việc khen thƣởng hình thức khác mẻ tác động đến đƣợc cảm xúc nhằm thúc đẩy mạnh mẽ tinh thần cán bán hàng nhƣ: “Thƣ cảm ơn” từ giám đốc chi nhánh thể ngƣỡng mộ, trân trọng, ghi nhận cảm ơn nổ lực vƣợt trội CBNV để mang lại kết vƣợt trội cho tổ chức “Quà dành cho ngƣời thân CBNV”: Đôi phần quà dành cho ngƣời thân CBNV thơng qua thành tích mà họ đạt đƣợc tạo tự hào cho gia đình họ từ họ nổ lực ln phải sáng tạo để tìm cách bán hàng tốt 3.2.3 Trong công tác quản lý giám sát bán hàng Dựa nhƣng phân tích thực trạng chƣơng 2, tác giả đƣa số kiến nghị chi nhánh giai đoạn kiểm soát bán hàng nhƣ sau: Để việc quản lý thực thi hành động hiệu quả, tác giả đề xuất gợi ý mơ hình bƣớc bán hàng nhƣ sau; Hình 3.2 Mơ hình bước bán hàng 101 Để tiến hành bƣớc theo mơ hình trên, việc xác lập phễu bán nhƣ nêu khâu lập kế hoạch cần thiết quan trọng Việc xác định có bƣớc bán hàng giúp nhân viên dễ hình dung công việc/các bƣớc cần thực hiện, định hƣớng rõ ràng cho nhân viên q trình bán Ở bƣớc có ý nghĩa khác Tuy nhiên, bƣớc phễu bán hàng cần thực việc quan trọng KYC „nhận diện khách hàng‟ Tại phải nhận diện khách hàng, có nhận diện đƣợc khách hàng biết đƣợc có phải khách hàng mà hƣớng tới hay không, thông tin họ mà có đƣợc từ có đƣợc chân dung khách hàng giúp nhân viên có chủ động tiếp xúc với khách hàng có chuẩn bị giải pháp tƣ vấn tốt Theo mơ hình phễu bán nêu cần lƣu ý nội dung sau; Mỗi nhân viên có phễu bán riêng cần tracking „theo dõi kiểm chứng‟ hàng ngày ngƣời quản lý trực tiếp Muốn có đầu phải có đầu vào, việc thƣờng xuyên đƣa khách hàng vào phễu bán cần thiết Trƣớc hết phải trả lời đƣợc câu hỏi „Vậy số lƣợng khách hàng đầu vào đủ lớn chƣa‟ Các bƣớc bán hàng có đƣợc thực cách đặn có trình tự hay khơng Thời gian chuyển đổi từ bƣớc có q lâu hay không Tỷ lệ chuyển đổi bƣớc bao nhiêu, có cần cải thiện khơng Nhân viên dừng lại bƣớc lâu nhất, sao, có khó khăn đâu Giữa nhân viên có kết kết chuyển đổi phễu bán khác Tuy nhiên dựa việc quản lý phễu bán nêu giúp nhận diện rõ ràng nhân tố vƣợt trội nhân tố yếu Từ để có giải pháp để 102 khắc phục/phát huy nhƣ sau Đối với nhân tố có kết tốt kết đến từ đâu Đối với nhân tố chƣa có kết tốt Nguyên nhân gì, họ cần hỗ trợ khơng Có thể lãnh đạo phải xem xét lại việc hỗ trợ phễu bán số lƣợng chất lƣợng phễu cho họ, nằm khâu tăng cƣờng đào tạo để nâng cao lực bán áp dụng đến giải pháp hốn đổi phễu bán cho nhằm tạo lạ cách tiếp cận khách hàng, tận dụng ƣu điểm nhau,vừa học hỏi vừa hƣớng tới kết chung cao + Đối với công tác huddle: Hiện tại, chi nhánh thực hình thức trao đổi trực tiếp (hudle) lần/ tuần Vì vậy, cần thiết tăng tần suất hudle với nội dung sau: + Tần suất huddle: Hàng ngày vào đầu buổi sáng + Thành viên tham dự: Toàn thành viên phận có IO Manulife tham gia + Nội dung huddle: Theo bảng gợi ý sau: Bƣớc Tên nhân A1 A2 A3 Chỉ tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu A4 – A6 Chỉ tiêu A7 Chỉ tiêu Viên Thực Thực Thực Thực Thực hiện hiện A B C D + Ý nghĩa việc hudle kết mang lại: Trƣớc hết, phải hiểu bảng hudle “bảng trực quan” nghĩa ngƣời nhìn 103 vào thấy kết việc bán hàng hàng ngày Việc làm trƣớc hết tạo thói quen bán hàng thƣờng xuyên cho nhân viên lẽ khơng bán hàng khơng có thông tin để ghi bảng hudle vào ngày hôm sau Thứ hai, thi đua hình thành cách tự nhiên nhân viên nhìn thấy kết nhân viên đƣợc thể tốt bảng hudle, rõ ràng ngƣời có kết tốt đƣợc lãnh đạo khen ngợi ngƣời phải tự biết đƣợc cần nổ lực để đạt đƣợc kết tốt Thứ ba, khó khăn cơng tác bán đƣợc chia trực tiếp cá nhân chƣa có kết tốt, từ giúp cá nhân cịn lại tự rút kinh nghiệm góp ý, chia để giúp đồng nghiệp giải đƣợc khó khăn vƣớng mắc Thứ tƣ, lãnh đạo có đạo, phân bổ lại hỗ trợ kịp thời cho cán bán hàng trƣờng hợp chƣa chốt bán thành công Thứ năm, lãnh đạo nhận diện lực bán hàng cá nhân thơng qua q trình theo dõi hudle hàng ngày + Họp định kỳ: Thay đợi đến định kỳ tháng họp để tuyên dƣơng cá nhân có thành tích tốt tháng Các trƣởng phận trƣởng nhóm phân cơng cá nhân làm bảng tin qua mail vào cuối ngày có phát sinh hợp đồng đƣợc chốt bán tiêu biểu, đồng thời tuyên duyên cá nhân bán thành công ngày hơm Điều khơng cổ vũ cá nhân có kết bán thành cơng cho họ thấy đƣợc ghi nhận tổ chức tạo lan tỏa tinh thần bán nhân viên đến nhân viên khác Đồng thời, việc cập nhập thơng tin tạo nên tính cạnh tranh thúc đẩy cá nhân nhanh chóng chốt bán thành cơng Ngồi ra, việc họp trực tiếp giúp cấp quản lý nhân viên nắm bắt kịp thời, nhiên thành viên ban lãnh đạo, trƣởng nhóm cần cân nhắc việc họp với tần suất dày đặt Việc họp thƣờng xuyên vào cuối 104 gây thời gian, khiến thành viên cảm thấy mệt mỏi áp lực Khác với mục đích ban đầu khuyến khích hỗ trợ hoạt động bán, nhân viên cảm thấy áp lực mệt mỏi, tinh thần bán xuống, hiệu giảm sút chí chất lƣợng báo cáo từ nhân viên giảm (nhân viên báo cáo cho xong) Đồng thời, hệ thống phần mềm hỗ trợ công tác quản lý bán nay, nhìn chung đƣa đƣợc thơng tin số lƣợng khách hàng gặp thành công cá nhân Tuy nhiên, hệ thống chƣa cho phép xuất liệu tổng khách hàng bán chi nhánh Ở cấp nhân viên, cá nhân theo dõi nắm đƣợc thơng tin khách hàng tiếp cận khách hàng nhân viên khác thƣờng khơng có thơng tin Đối với bảo hiểm thời điểm khách hàng chƣa có nhu cầu từ chối nhƣng khơng có nghĩa họ khơng mua Vì vậy, việc có liệu tổng hợp khách hàng hỗ trợ cho nhân viên hay nhân viên khác hoạt động bán sau Việc nắm đƣợc nguyên nhân khách hàng từ chối lần đầu tăng khả thành công cho lần bán sau Đối với chi nhánh, trƣớc mắt lập file thủ cơng để nhân viên nhập vào tạm thời Đồng thời gửi sáng kiến cải tiến để nhờ phận IT Techcombank khối liên quan hỗ trợ nâng cấp phần mềm hỗ trợ Ngồi ra, cơng tác kiểm soát chất lƣợng bán sau bán quan trọng cá nhân nhƣ chi nhánh Khách hàng đƣợc biết đến nhƣ kênh maketing không tốn chi phí đạt đƣợc hiệu cao Khi khách hàng hài lòng với chất lƣợng dịch vụ họ đƣợc cung cấp, khả khách hàng giới thiệu Techcombank nhƣ trải nghiệm thực tế sử dụng dịch vụ đến bạn bè ngƣời thân lớn Điều tạo tính lan tỏa, biết việc đƣợc chia sẻ trải nghiệm thông tin trực tiếp dễ dàng tin tƣởng so với việc tiếp nhận thơng tin từ chun viên Do đó, theo đánh giá tác giả 105 điểm cần phải ý coi trọng Để kiểm soát tốt chất lƣợng bán sau bán chun viên gửi mail khảo sát vấn để khách hàng cung cấp thêm thơng tin Chi nhánh nên gửi đề xuất lên Hội sở để hỗ trợ cơng tác này.Đồng thời chi nhánh tổ chức vài chƣơng trình nhỏ quà tặng khách hàng giới thiệu khách hàng đến với Techcombank Giá trị phần q khơng q cao nhƣng tác động nhỏ đến thói quen chia sẻ thơng tin khách hàng Ngồi kiểm tra chất lƣợng bán cơng tác chăm sóc khách hàng sau bán quan trọng Các hợp đồng bảo hiểm thƣờng có thời gian dài từ mƣời năm đến mƣời lăm năm Rủi ro xảy trình đóng phí hay đền bù khách hàng có khả xảy Vì vậy, chun viên cần thăm hỏi khách hàng để khách hàng đƣợc cảm thấy quan tâm chăm sóc tốt nhất, trì tính gắn kết lịng trung thành khách hàng Techcombank 106 KẾT LUẬN Hình thức phân phối sản phẩm bảo hiểm ngân hàng Techcombank nói riêng ngân hàng khác (Bancassurance) Việt Nam thời gian qua đạt đƣợc kết đáng khích lệ Từ hình thức sơ khai nhƣ ngân hàng thực khuyến sản phẩm bảo hiểm nhân thọ cho khách hàng, hay cho công ty bảo hiểm mƣợn chỗ để bán hàng, đến nhiều ngân hàng trở thành đại lý, ngƣời đại diện bán hàng môi giới bảo hiểm cho công ty bảo hiểm Những sản phẩm bán qua kênh bancassurance gắn với sản phẩm ngân hàng Tuy nhiên, hình thức phân phối Việt Nam nhiều tồn Sau nghiên cứu đề tài lần này, rút số kết luận sau: Thứ nhất, ngân hàng nói chung Techcombank chi nhánh Đà Nẵng nói riêng chƣa có nhiều kinh nghiệm hoạt động quản trị bán hàng mảng Bancassurance, sở hạ tầng, đội ngũ nhân lực cịn hạn chế… Trong bối cảnh đó, mơ hình thỏa thuận phân phối (ngân hàng ký hợp đồng thỏa thuận phân phối sản phẩm bảo hiểm với doanh nghiệp bảo hiểm) bộc lộ nhiều ƣu điểm so với mơ hình khác Trên sở đó, đề tài đề xuất ngắn hạn – năm tới Bancassurance CN TCB DNG cần phát triển lấy trọng tâm vận dụng mơ hình thỏa thuận phân phối Việc vận dụng hiệu mơ hình thỏa thuận phân phối tảng để thị trƣờng bảo hiểm khu vực Đà Nẵng tỉnh miền Trung-Tây Nguyên thực mục tiêu dài hạn phát triển Bancassurance quy, chuyên nghiệp việc vận dụng mơ hình liên doanh, mơ hình ngân hàng doanh nghiệp bảo hiểm sở hữu lẫn để tiến tới phát triển mơ hình tập đồn dịch vụ tài Thứ hai, để thúc đẩy vận dụng hiệu mơ hình Bancassurance CN Techcombank DNG, Cơng ty Manulife Việt Nam cần phối hợp thực đồng giải pháp sản phẩm Bancassurance, kênh phân phối 107 Bancassurance, nguồn lực cho hoạt động Bancassurance, hệ thống sách, cơng nghệ sở hạ tầng, yếu tố văn hóa, nhận thức Vận dụng mơ hình Bancassurance thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam cách quy, chun nghiệp, có hiệu mục tiêu nhƣ nhiệm vụ to lớn doanh nghiệp bảo hiểm, ngân hàng quan liên quan Do vậy, để đƣa giải pháp tối ƣu nhằm thúc đẩy vận dụng hiệu mơ hình Bancassurance thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam cần có nghiên cứu tiếp lý luận thực tiễn tổ chức, cá nhân liên quan Về phần hạn chế luận văn, kể đến mặt hạn chế thời gian nhƣ nguồn lực, luận văn chƣa khái quát đƣợc tình hình chung nhƣ thiếu nhìn sâu sắc hoạt động quản trị bán Bancassurance Techcombank nói riêng ngân hàng khác nói chung Bài luận cần có thêm nhiều thời gian mặt khảo sát thực tế tình hình chi nhánh, từ hiểu đƣợc hành vi tiêu dùng khách hàng để hồn thiện/cải tiến mơ hình quản trị bán hàng, ngồi cần có nhiều số, mơ hình từ phân tích rõ nét áp dụng biện pháp cần thiết để đẩy mạnh doanh số bán hàng Hy vọng rằng, kết nghiên cứu với số liệu thực tiễn từ doanh số bán dựa mơ hình Bancassurance CN Techcombank Đà Nẵng , đề tài tài liệu bổ ích, góp phần nhỏ cho việc thúc đẩy vận dụng hiệu mơ hình quản trị bán hàng Bancassurance thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam nói riêng xu hƣớng bán hàng ngành ngân hàng nói chung DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt [1] Huỳnh Nam Quang (2013), Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Thƣơng Mại Tiến Hƣng Đến Năm 2020, Trƣờng Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh [2] Nguyễn Thị Phong Lan (2006), Mơ hình liên kết ngân hàng - bảo hiểm (Bancassurace) giới thực tiễn, triển vọng phát triển Việt Nam, Khóa luận chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng Hà Nội [3] Nguyễn Thu Phƣơng (2008), “Bancassurance châu Á – Thái Bình Dƣơng, chờ đón nhận thị trƣờng Việt Nam”, Bản dịch biên soạn từ viết Douglas.A.Jaffe – Giám đốc phát triển khu vực Châu Á – Thái Bình Dƣơng Financial Insights [4] ThS Tôn Thất Hải & ThS Hà Thị Thùy Dƣơng (2009), Tài Liệu Hƣớng Dẫn Học Tập, Quản Trị Bán Hàng, Bộ Giáo Dục Và Đào Tạo, Trƣờng Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Tiếng Anh [5] Chung, Doug J., and Das Narayandas "Marketing Reading: Sales Force Design and Management." Core Curriculum Readings Series Boston: Harvard Business Publishing 8213, 2014 [6] Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B (2010) The motivation to work (12th ed.) New Brunswick: Transaction Publishers [7] Johnson, Mark W., Clayton Kagermann "Reinventing M Your Christensen, Business and Henning Model." Harvard Business Review 86, no 12 (December 2008) [8] O'Regan, N and Ghobadian, A., 2005 Innovation in SMEs: The impact of strategic orientation and environmental perceptions International Journal of Productivity and Performance Management, 54(2), pp.8197.Porter, M E (1980) Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors New York: Free Press [9] Rajiv P Dant & Ivan I Lapuka (2008) The Journal of Business-toBusiness Marketing Comes of Age: Some Postscripts, Journal of Business-toBusinessMarketing, 15:2, 192197, DOI: 10.1080/154706208020202 59 ... sản phẩm bảo hiểm ngân hàng chí có cảm giác bị làm phiền 31 CHƢƠNG THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG... đề Với lý trên, chọn đề tài "Nghiên cứu hoạt động quản trị bán sản phẩm bảo hiểm nhân thọ Manulife Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam – Techcombank - chi nhánh Đà Nẵng" để làm đề tài nghiên cứu. ..ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THU TRANG NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN SẢN PHẨM BẢO HIỂM NHÂN THỌ MANULIFE TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƢƠNG VIỆT NAM – TECHCOMBANK - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG