=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi ha[r]
(1)Giảng viên hướng dẫn: Nhóm sinh viên thực hiện:
Lưu Tiến Thuận Lý Thị Thanh Hằng LT11506
Lê Thị Bích Huyền LT11513 Lê Thị Hiếu Thảo LT11553 Dương Thị Thơm LT11557 Lê Thị Bích Thuyền LT11559
Võ Cẩm Tú LT11570
Bài tập nhóm: QUẢN TRỊ MARKETING
MỘT SỐ MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG LÀM CÔNG CỤ HỖ TRỢ
(2)MA TRẬN NGOẠI VI VÀ NỘI VI
EFE VÀ IFE
MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI (EFE External Factor Evaluation)
- Ma trận EFE xây dựng để đánh giá yếu tố bên ngồi
- Tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp
=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đưa nhận định yếu tố tác động bên ngồi thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty
MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE – Interal Factor Evaluation)
- Đây ma trận xây dựng dựa yếu tố nội doanh nghiệp - Xem xét khả năng phản ứng nhìn nhận điểm mạnh, yếu
(3)2,71 0,15 0,36 0,40 0,21 0,27 0,56 0,20 0,08 0,18 0,30 3 2 1,00 0,15 0,12 0,10 0,07 0,09 0,14 0,10 0,04 0,09 0,10 Tính điểm = x
Trọng số (Từ đến 4)
3 Tầm quan trọng
(Từ 0,0 đến 1,0)
MA TRẬN EFE
Các yếu tố bên chủ yếu Winn-Dixie
Tổng
10 Cạnh tranh khốc liệt
9 Các nhóm dân tộc
8 Thị trường lão hóa
7 Khách hàng nam giới Những phụ nữ có việc làm Sự dịch chuyển dân số
4 Tăng lãi suất
(4)Đánh giá: Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng
yếu tố có ma trận, cao điểm thấp điểm 1.
Nếu tổng số điểm cơng ty phản ứng tốt với hội
và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm 2,5 cơng ty phản ứng trung bình với
cơ hội nguy cơ.
Nếu tổng số điểm 1, công ty phản ứng yếu với
hội nguy
Tổng số điểm quan trọng công ty là: 2,71 cho thấy
(5)2,90 0,15 0,15 0,15 0,10 0,45 0,40 0,45 0,30 0,30 0,45 3 3 3 3 1,00 0,05 0,05 0,05 0,10 0,15 0,10 0,15 0,10 0,10 0,15 Tổng
10 Giảm giá thành đơn vị xuống 90.000đ/sp
9 Giảm số lượng nhân viên quản lý công nhân từ 3.000 xuống 2.500
8 Đưa nhà máy xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào
7 Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%
6 Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ năm giúp cải thiện hình ảnh, mẫu mã chất lượng sản phẩm
5 Dịch vụ sau bán hàng tốt đối thủ cạnh tranh ngành Tái cấu trúc cấu, giúp đưa định phù hợp Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/công nhân/ năm
2 Tuổi thọ sp tăng 10% tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1triệu sản phẩm
Tính điểm = x
Trọng số (Từ đến 4)
3 Tầm quan trọng
(Từ 0,0 đến 1,0)
MA TRẬN IFE
(6)Đánh giá: Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ điểm đến
điểm không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận.
Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty yếu yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty mạnh yếu tố nội bộ.
Tổng số điểm quan trọng 2,90 lớn 2,5 cho thấy nội
(7)MA TRẬN SWOT
Để chiến lược cơng ty đạt kết tốt, phải:
- Phù hợp với mạnh điểm yếu nguồn lực công ty
- Hướng tới nắm bắt hội thương trường tốt dựng
lên hàng rào phòng thủ chống lại nguy bên ngồi xâm hại
tới lợi ích cơng ty.
Strengths – Điểm mạnh
Weaknesses – Điểm yếu
Opportunities – Cơ hội
Threats – Nguy cơ
(8)Chiến lược W – T
1 W1,6+T1,5: không để giá cao đối thủ W4,5+T2,5: liên kết với HTX thành viên để tăng thêm nguồn hàng
3 W3,7+T1,4: cần chuyên gia chiến lược giỏi
Chiến lược S - T
1 S1,3+T3,6: giữ khách hàng thân thiết S1,5,7,8+T1,4,5: tạo khác biệt S4,6,7+T2: tạo áp lực giảm giá
4 S2,8+T1,4,5: phát huy lợi người để cạnh tranh
Các nguy (T)
1 Có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ Chưa chuận bị nội lực để cạnh tranh Hậu thiên tai
4 Nhiều loại hình thay
5 Đối thủ liên kết để cạnh tranh Sức mua bị giảm
Chiến lược W – O
1 W1,2,6+O2,7: kiểm soát giá chặt chẽ W3,4+O4,5,6: xây dựng chiến lược dài hạn W5,1+O5: tăng cường hang tươi sống cho tất siêu thị
4 W7+O3,8: có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu ngành
Chiến lược S – O
1 S1+O1,2,8,3,4: thâm nhập thị trường sâu rộng
2 S2,8+O6: kích thích sáng tạo
3 S3,5,6,7+O1,5: đẩy mạnh quảng cáo khuyến
4 S4+O2,7: hội nhập phía sau
Các hội (O)
1 Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST Tạo áp lực với nhà cung cấp Tiềm phát triển tỉnh Tiêu thụ tăng nhờ kích cầu Khách chọn mua siêu thị nhiều Được học kinh nghiệm từ bên Giá thành hạ từ nhà cung cấp
8 Mở thêm nhiều siêu thị nhờ lãi suất hạ thuế khuyến khích hợp tác xã
Các điểm yếu (W)
1 Chưa thống giá Quản lý mạng chưa tốt
3 Chưa có chiến lược kinh doanh tốt Chưa tạo khác biệt
5 Hàng tươi sống cịn Giá chưa thật rẽ
7 Thiếu cán giỏi phát triển siêu thị
Các điểm mạnh (S)
1 Nhiều khả liên doanh
2 Đội ngũ cán nhân viên đào tạo tốt Người tiêu dung tín nhiệm
4 Xúc tiến mua tập trung Marketing dịch vụ tốt Thị phần ngày tăng
7 Hệ thống siêu thị dẫn đầu thành phố Được giúp đỡ từ bên
SWOT
(9)Vận dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược lựa chọn:
Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa
(điểm mạnh bên trong) Mức tăng trưởng cao củangành(cơ hội bên ngoài) Mua công ty ngành Công suất không đủ
(điểm yếu bên trong) Sự rút số đốithủ cạnh tranh lớn nước (cơ hội bên ngoài)
Thực kết hợp theo chiều ngang cách mua phương tiện hoạt động (máy móc thiết bị) đối thủ Mạnh hoạt động R&D (điểm
mạnh bên trong) Số người tiêu dùng độ tuổithanh thiếu niên suy giảm (mối đe dọa bên ngoài)
Phát triển sản phẩm phục vụ cho người tiêu dùng thành đạt/đã trưởng thành Tinh thần làm việc nhân
viên yếu kém, khơng hài lịng với hệ thống phúc lợi hành (điểm yếu bên trong)
Liên đoàn lao động tổ chức xã hội bảo vệ quyền lợi người lao động hoạt động mạnh (mối đe dọa từ bên ngoài)
(10)MA TRẬN SPACE
Ma trận SPACE chia làm bốn phần, góc phần tư thể kiểu khác
hay chức chiến lược giúp doanh nghiệp chọn chiến lược phù hợp: - Tấn công (Aggressive)
- Thận trọng (Conservative) - Phòng thủ (Defensive)
- Cạnh tranh (Competitive)
Các trục ma trận có ý nghĩa sau:
- FS (financials strengths) : sức mạnh tài doanh nghiệp (+1 đến +6) - CA (competitive advantage): lợi cạnh tranh doanh nghiệp (-1 đến -6) - ES ( enveroment stability): ổn định môi trường (-1 đến -6)
(11)(12)IS
ES FS
CA
Sức mạnh tài FS - Doanh thu vốn
- Khả toán - Luân chuyển vốn
- Luân chuyển tiền mặt - Rủi ro kinh doanh Sự ổn định môi trường ES
- Sự thay đổi công nghệ - Tỷ lệ lạm pháp
- Sự biến đổi nhu cần
- Rào cản thâm nhập thị trường - Giá SP cạnh tranh
Sức mạnh ngành IS - Mức tăng trưởng tiềm tàng - Sự ổn định tài
- Sự dễ dàng thầm nhập thị trường - Sự sử dụng nguồn lực
Lợi cạnh tranh CA - Thị phần
- Chất lượng SP
- Chu kỳ sống SP - Bí cơng nghệ
- Lịng trung thành KH
(13)+2,5 -3
-4
IS
ES FS
CA
+5
0 -1,5
+2
0 IS
ES FS
CA
Kết nằm góc phần tư thứ 2, cơng ty khơng có lợi cạnh tranh lớn
mà sức mạnh tài mức trung bình, chiến lược mà cơng
ty nên chọn chiến lược thận trọng.
(14)MA TRẬN BCG
Được áp dụng thành công công việc hoạch định chiến
lược công ty lớn.
Các công ty có nhiều chi nhánh có đơn vị kinh doanh
chiến lược SBU Đó đơn vị kinh doanh tổ chức cho
một sản phẩm hay nhóm sản phẩm bán cho phận
khách hàng đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Ma trận giúp cho người quản trị SBU có phương
(15)Xây dựng BCG
Trục tung tỷ lệ tăng trưởng thị trường ngành sản phẩm kinh
doanh Các SBU có tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10% xem cao, 10% thấp
Trục hoành thị phần tương đối SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh Chỉ
(16)Ma trận chia làm ô, ô thể vị khác SBU
Con chó (Dogs)
- Là SBU có phần phân chia thị phần thấp thị trường có mức tăng trưởng chậm
- Các SBU sinh lợi thấp bị lỗ không lớn
=> Công ty cần xem xét việc có nên trì đơn vị kinh doanh khơng? Vì “Con chó” địi hỏi phải đầu tư nhiều mặt tài chính, nhân lực thời gian để quản trị nhiều giá trị thu
Con bị (Cash cows)
- Vị trí giúp sản sinh nhiều tiền cho công ty mà không cần phải cung cấp nhiều nguồn lực tài mức tăng trưởng thị trường giảm xuống
- Công ty cần phải cung cấp đủ tiền để SBU trì vị trí dẫn đầu phần tham gia thị trường Nếu khơng, “Cash cow” trở thành “con chó”
Dấu hỏi (Question Marks)
- Chỉ hoạt đông kinh doanh công ty thị trường có mức tăng trưởng cao lại có thị phần thấp
- Hoạt động SBU “dấu hỏi” đòi hỏi nhiều tiền vốn để đáp ứng với tăng trường nhanh thị trường để gia tăng sức cạnh tranh thị phần
=> Công ty nên suy nghĩ đắn đo việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh không?
Ngôi (Stars)
- Đây vị trí doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần thị trường đầy triển vọng
- Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển để giữ vững vị trí
(17)Sau định vị SBU vào vị trí khác ma trận BCG, nhiệm vụ nhà quản trị xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Các chiến lược lựa chọn:
Xây dựng (Build): chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU
Thích hợp với SBU ô “dấu hỏi”
Duy trì (Hold): chiến lược nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường SBU Thích
hợp với SBU mạnh “con bị” nhằm tối đa hóa khả sinh lời
Gặt hái (Harvest): chiến lược nhằm đạt lợi nhuận ngắn hạn bất
chấp hậu quả, tác động lâu dài Thích hợp với SBU yếu “con bị” có tương lai mờ nhạt, áp dụng với SBU ô “dấu hỏi” ô “con chó”
Loại bỏ (Divest): chiến lược nhằm bán lý sản phẩm phận
(18)Ví Dụ: Một cơng ty có kết hoạt động sản xuất kinh doanh sau:
Tên SBU Doanh thu Tăng trưởng Thị phần DN T.phần đ.thủ c.tranh mạnh I Thị phần tương đối
X 30% 13% 2% 10% 0,2
Y 70% 8% 12% 6% 2,0
20% 18% 14% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) CON CHĨ
BỊ SỮA
DẤU HỎI NGÔI SAO
4 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Tốc độ
Tăng Trưởng Của
Thị
Trường
(19)=> Đối với SBU Y cơng ty áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp cải tiến sản phẩm nhằm đạt doanh lợi cao vị trí
=> Đối với SBU X cơng ty cần có chiến lược chiêu thị, phân phối phù hợp để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường
20% 18% 14% 10% 8% 6% 4% 2% 0%
Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) CON CHĨ
BỊ SỮA
DẤU HỎI NGƠI SAO
4 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Tốc độ
Tăng Trưởng Của
Thị
Trường
(20)MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN
Mạnh Trung bình Yếu Mạnh
Trung bình Yếu
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Sức Hấp Dẫn Thị Trường
Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển
Chiến lược thay hay rút lui Chọn lọc, giữ vững thị trường - Đây ma trận xây
dựng dựa ma trận BCG - Là cơng cụ phân tích
danh sách vốn đầu tư
(21)VỊ THẾ CẠNH TRANH
Mạnh Trung bình Thấp
Sự Hấp Dẫn Của Thị Trường
Cao
Đầu tư để
tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc
Trung bình
Duy trì ưu Mở rộng có chọn
lọc Mở rộng có chọn lọc bỏ
Thấp
Thu hoạch
hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu thua lỗ
(22)3,80 0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60 Giá trị Tổng
10 Số lượng sản phẩm thay Tính chu kỳ nhu cầu
8 Sự phát triển cơng nghệ ngành Các sách ưu đãi
6 Số lượng nhà cung cấp Vốn
4 Số lượng đối thủ cạnh tranh Tỷ suất lợi nhuận bình quân Tăng trưởng thị trường
1 Quy mô thị trường
Các yếu tố
1,00 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,15 0,15 0,15
Tầm quan trọng
3 4 4 Điểm số
Các bước xây dựng ma trận:
Bước 1: Xây dựng ma trận hấp dẫn, phản ánh mức độ hấp dẫn ngành kinh doanh cơng ty theo trình tự sau:
(23)Bước 2: Xây dựng ma trận vị cạnh tranh SBU, phản ánh vị cạnh tranh SBU ngành kinh doanh theo trình tự sau:
3,80 0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60 Giá trị Tổng
10 Khả R & D Khả tài Quy mơ sản xuất Hiệu quảng cáo Công nghệ sản xuất
5 Giá thành đơn vị sản phẩm Uy tín nhãn hiệu
3 Khả phân phối Chất lượng sản phẩm Thị phần
Các yếu tố
1,00 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,15 0,15 0,15
Tầm quan trọng
3 4 4 Điểm số
(24)Bước 3: Xác định vị trí SBU ma trận GE, vị trí SBU ma trận GE biểu hình trịn , có tâm giao điểm vị trí ma trận hấp dẫn ngành với vị trí ma trận vị cạnh tranh Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào qui mơ ngành, cịn phần tô đen thị phần SBU ngành kinh doanh
5
5
VỊ THẾ CẠNH TRANH
Sức Hấp Dẫn Thị Trường
SB U
(25)Bước 4: Đánh giá
Căn vào vị trí SBU ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU. Ở ví dụ ta thấy SBU có vị trí ( 3,80; 3,80) ma trận GE vị cạnh
tranh trung bình ngành kinh doanh hấp dẫn tốt nên phương án thích hợp doanh nghiệp nên đầu tư mở rộng có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng
Kết luận:
Ma trận GE có ưu điểm việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí
SBU nên tính linh hoạt mức độ cao
Song có nhược điểm là: đánh giá yếu tố mang tính chủ quan
(26)(27)Kết hợp BCG GE
Hoán đổi trục ma trận GE cho hấp dẫn thị trường nằm trục Y vị trí cạnh
tranh nằm trục X khuôn mẫu BCG
Tỉ suất gia tăng thị trường yếu tố quan trọng việc định xem thị trường có hấp dẫn
hay khơng
Yếu tố xác định vị trí cạnh tranh doanh nghiệp thị phần tương đối doanh nghiệp.
Đà điểu V
Đá đeo cổ IV
Vấn đề nan giải III
Ngựa cày VI
Bị sữa I
Ngơi II
Mạnh
Trung bình
Yếu
Sức hấp dẫn thị trường – GE (Tốc độ tăng trưởng – BCG)
Mạnh Trung bình Yếu
(28)Rút lui Tấn cơng Phịng thủ
Rút lui
Tấn cơng gián tiếp
Phịng thủ - rút lui Trực tiếp – gián tiếp
Tấn cơng Phịng thủ
Gián tiếp Tấn công trực
tiếp/gián tiếp
Phịng thủ
Trực tiếp – gián tiếp Tấn cơng – phòng
thủ
Trực tiếp – gián tiếp Tấn cơng trực tiếp
Mạnh
Trung bình
Yếu Sức hấp dẫn thị
trường – GE (Tốc độ tăng trưởng – BCG)
Mạnh Trung bình Yếu