tham khao

=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi ha[r]

Giảng viên hướng dẫn: Nhóm sinh viên thực hiện:

Lưu Tiến Thuận Lý Thị Thanh Hằng LT11506

Lê Thị Bích Huyền LT11513 Lê Thị Hiếu Thảo LT11553 Dương Thị Thơm LT11557 Lê Thị Bích Thuyền LT11559

Võ Cẩm Tú LT11570

Bài tập nhóm: QUẢN TRỊ MARKETING

MỘT SỐ MA TRẬN ĐƯỢC SỬ DỤNG LÀM CÔNG CỤ HỖ TRỢ

MA TRẬN NGOẠI VI VÀ NỘI VI EFE VÀ IFE

 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI (EFE External Factor Evaluation)

- Ma trận EFE xây dựng để đánh giá yếu tố bên ngồi

- Tổng hợp tóm tắt hội nguy chủ yếu môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động doanh nghiệp

=> Giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng doanh nghiệp với hội, nguy đưa nhận định yếu tố tác động bên ngồi thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty

 MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ (IFE – Interal Factor Evaluation)

- Đây ma trận xây dựng dựa yếu tố nội doanh nghiệp - Xem xét khả năng phản ứng nhìn nhận điểm mạnh, yếu

2,71 0,15 0,36 0,40 0,21 0,27 0,56 0,20 0,08 0,18 0,30 3 2 1,00 0,15 0,12 0,10 0,07 0,09 0,14 0,10 0,04 0,09 0,10 Tính điểm = x

Trọng số (Từ đến 4)

3 Tầm quan trọng

(Từ 0,0 đến 1,0)

MA TRẬN EFE

Các yếu tố bên chủ yếu Winn-Dixie

Tổng

10 Cạnh tranh khốc liệt

9 Các nhóm dân tộc

8 Thị trường lão hóa

7 Khách hàng nam giới Những phụ nữ có việc làm Sự dịch chuyển dân số

4 Tăng lãi suất

Đánh giá: Tổng số điểm ma trận không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận, cao điểm thấp điểm 1.

 Nếu tổng số điểm cơng ty phản ứng tốt với hội

và nguy cơ.

 Nếu tổng số điểm 2,5 cơng ty phản ứng trung bình với

cơ hội nguy cơ.

 Nếu tổng số điểm 1, công ty phản ứng yếu với

hội nguy

 Tổng số điểm quan trọng công ty là: 2,71 cho thấy

2,90 0,15 0,15 0,15 0,10 0,45 0,40 0,45 0,30 0,30 0,45 3 3 3 3 1,00 0,05 0,05 0,05 0,10 0,15 0,10 0,15 0,10 0,10 0,15 Tổng

10 Giảm giá thành đơn vị xuống 90.000đ/sp

9 Giảm số lượng nhân viên quản lý công nhân từ 3.000 xuống 2.500

8 Đưa nhà máy xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào

7 Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45%

6 Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80 tỉ năm giúp cải thiện hình ảnh, mẫu mã chất lượng sản phẩm

5 Dịch vụ sau bán hàng tốt đối thủ cạnh tranh ngành Tái cấu trúc cấu, giúp đưa định phù hợp Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/công nhân/ năm

2 Tuổi thọ sp tăng 10% tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1triệu sản phẩm

Tính điểm = x

Trọng số (Từ đến 4)

3 Tầm quan trọng

(Từ 0,0 đến 1,0)

MA TRẬN IFE

Đánh giá: Tổng số điểm ma trận nằm khoảng từ điểm đến điểm không phụ thuộc vào số lượng yếu tố có ma trận.

 Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty yếu yếu tố nội bộ.  Nếu tổng số điểm 2,5điểm công ty mạnh yếu tố nội bộ.

 Tổng số điểm quan trọng 2,90 lớn 2,5 cho thấy nội

MA TRẬN SWOT

Để chiến lược cơng ty đạt kết tốt, phải:

- Phù hợp với mạnh điểm yếu nguồn lực công ty

- Hướng tới nắm bắt hội thương trường tốt dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại nguy bên ngồi xâm hại tới lợi ích cơng ty.

Strengths – Điểm mạnh Weaknesses – Điểm yếu Opportunities – Cơ hội Threats – Nguy cơ

Chiến lược W – T

1 W1,6+T1,5: không để giá cao đối thủ W4,5+T2,5: liên kết với HTX thành viên để tăng thêm nguồn hàng

3 W3,7+T1,4: cần chuyên gia chiến lược giỏi

Chiến lược S - T

1 S1,3+T3,6: giữ khách hàng thân thiết S1,5,7,8+T1,4,5: tạo khác biệt S4,6,7+T2: tạo áp lực giảm giá

4 S2,8+T1,4,5: phát huy lợi người để cạnh tranh

Các nguy (T)

1 Có nhiều đối thủ cạnh tranh tầm cỡ Chưa chuận bị nội lực để cạnh tranh Hậu thiên tai

4 Nhiều loại hình thay

5 Đối thủ liên kết để cạnh tranh Sức mua bị giảm

Chiến lược W – O

1 W1,2,6+O2,7: kiểm soát giá chặt chẽ W3,4+O4,5,6: xây dựng chiến lược dài hạn W5,1+O5: tăng cường hang tươi sống cho tất siêu thị

4 W7+O3,8: có chiến lược đào tạo đội ngũ đầu ngành

Chiến lược S – O

1 S1+O1,2,8,3,4: thâm nhập thị trường sâu rộng

2 S2,8+O6: kích thích sáng tạo

3 S3,5,6,7+O1,5: đẩy mạnh quảng cáo khuyến

4 S4+O2,7: hội nhập phía sau

Các hội (O)

1 Tăng cạnh tranh nhờ tăng số ST Tạo áp lực với nhà cung cấp Tiềm phát triển tỉnh Tiêu thụ tăng nhờ kích cầu Khách chọn mua siêu thị nhiều Được học kinh nghiệm từ bên Giá thành hạ từ nhà cung cấp

8 Mở thêm nhiều siêu thị nhờ lãi suất hạ thuế khuyến khích hợp tác xã

Các điểm yếu (W)

1 Chưa thống giá Quản lý mạng chưa tốt

3 Chưa có chiến lược kinh doanh tốt Chưa tạo khác biệt

5 Hàng tươi sống cịn Giá chưa thật rẽ

7 Thiếu cán giỏi phát triển siêu thị

Các điểm mạnh (S)

1 Nhiều khả liên doanh

2 Đội ngũ cán nhân viên đào tạo tốt Người tiêu dung tín nhiệm

4 Xúc tiến mua tập trung Marketing dịch vụ tốt Thị phần ngày tăng

7 Hệ thống siêu thị dẫn đầu thành phố Được giúp đỡ từ bên

SWOT

Vận dụng ma trận SWOT để hình thành chiến lược lựa chọn:

Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa

(điểm mạnh bên trong) Mức tăng trưởng cao củangành(cơ hội bên ngoài) Mua công ty ngành Công suất không đủ

(điểm yếu bên trong) Sự rút số đốithủ cạnh tranh lớn nước (cơ hội bên ngoài)

Thực kết hợp theo chiều ngang cách mua phương tiện hoạt động (máy móc thiết bị) đối thủ Mạnh hoạt động R&D (điểm

mạnh bên trong) Số người tiêu dùng độ tuổithanh thiếu niên suy giảm (mối đe dọa bên ngoài)

Phát triển sản phẩm phục vụ cho người tiêu dùng thành đạt/đã trưởng thành Tinh thần làm việc nhân

viên yếu kém, khơng hài lịng với hệ thống phúc lợi hành (điểm yếu bên trong)

Liên đoàn lao động tổ chức xã hội bảo vệ quyền lợi người lao động hoạt động mạnh (mối đe dọa từ bên ngoài)

MA TRẬN SPACE

 Ma trận SPACE chia làm bốn phần, góc phần tư thể kiểu khác

hay chức chiến lược giúp doanh nghiệp chọn chiến lược phù hợp: - Tấn công (Aggressive)

- Thận trọng (Conservative) - Phòng thủ (Defensive)

- Cạnh tranh (Competitive)

 Các trục ma trận có ý nghĩa sau:

- FS (financials strengths) : sức mạnh tài doanh nghiệp (+1 đến +6) - CA (competitive advantage): lợi cạnh tranh doanh nghiệp (-1 đến -6) - ES ( enveroment stability): ổn định môi trường (-1 đến -6)

IS

ES FS

CA

Sức mạnh tài FS - Doanh thu vốn

- Khả toán - Luân chuyển vốn

- Luân chuyển tiền mặt - Rủi ro kinh doanh Sự ổn định môi trường ES

- Sự thay đổi công nghệ - Tỷ lệ lạm pháp

- Sự biến đổi nhu cần

- Rào cản thâm nhập thị trường - Giá SP cạnh tranh

Sức mạnh ngành IS - Mức tăng trưởng tiềm tàng - Sự ổn định tài

- Sự dễ dàng thầm nhập thị trường - Sự sử dụng nguồn lực

Lợi cạnh tranh CA - Thị phần

- Chất lượng SP

- Chu kỳ sống SP - Bí cơng nghệ

- Lịng trung thành KH

+2,5 -3

-4

IS

ES FS

CA

+5

0 -1,5

+2

0 IS

ES FS

CA

Kết nằm góc phần tư thứ 2, cơng ty khơng có lợi cạnh tranh lớn mà sức mạnh tài mức trung bình, chiến lược mà cơng ty nên chọn chiến lược thận trọng.

MA TRẬN BCG

 Được áp dụng thành công công việc hoạch định chiến

lược công ty lớn.

 Các công ty có nhiều chi nhánh có đơn vị kinh doanh

chiến lược SBU Đó đơn vị kinh doanh tổ chức cho một sản phẩm hay nhóm sản phẩm bán cho phận khách hàng đối phó với đối thủ cạnh tranh.

 Ma trận giúp cho người quản trị SBU có phương

Xây dựng BCG

 Trục tung tỷ lệ tăng trưởng thị trường ngành sản phẩm kinh

doanh Các SBU có tỷ lệ tăng trưởng thị trường 10% xem cao, 10% thấp

 Trục hoành thị phần tương đối SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh Chỉ

Ma trận chia làm ô, ô thể vị khác SBU

Con chó (Dogs)

- Là SBU có phần phân chia thị phần thấp thị trường có mức tăng trưởng chậm

- Các SBU sinh lợi thấp bị lỗ không lớn

=> Công ty cần xem xét việc có nên trì đơn vị kinh doanh khơng? Vì “Con chó” địi hỏi phải đầu tư nhiều mặt tài chính, nhân lực thời gian để quản trị nhiều giá trị thu

Con bị (Cash cows)

- Vị trí giúp sản sinh nhiều tiền cho công ty mà không cần phải cung cấp nhiều nguồn lực tài mức tăng trưởng thị trường giảm xuống

- Công ty cần phải cung cấp đủ tiền để SBU trì vị trí dẫn đầu phần tham gia thị trường Nếu khơng, “Cash cow” trở thành “con chó”

Dấu hỏi (Question Marks)

- Chỉ hoạt đông kinh doanh công ty thị trường có mức tăng trưởng cao lại có thị phần thấp

- Hoạt động SBU “dấu hỏi” đòi hỏi nhiều tiền vốn để đáp ứng với tăng trường nhanh thị trường để gia tăng sức cạnh tranh thị phần

=> Công ty nên suy nghĩ đắn đo việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh không?

Ngôi (Stars)

- Đây vị trí doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần thị trường đầy triển vọng

- Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược ổn định – phát triển để giữ vững vị trí

Sau định vị SBU vào vị trí khác ma trận BCG, nhiệm vụ nhà quản trị xác định mục tiêu, chiến lược ngân sách để giao phó cho SBU Các chiến lược lựa chọn:

 Xây dựng (Build): chiến lược nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU

Thích hợp với SBU ô “dấu hỏi”

 Duy trì (Hold): chiến lược nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường SBU Thích

hợp với SBU mạnh “con bị” nhằm tối đa hóa khả sinh lời

 Gặt hái (Harvest): chiến lược nhằm đạt lợi nhuận ngắn hạn bất

chấp hậu quả, tác động lâu dài Thích hợp với SBU yếu “con bị” có tương lai mờ nhạt, áp dụng với SBU ô “dấu hỏi” ô “con chó”

 Loại bỏ (Divest): chiến lược nhằm bán lý sản phẩm phận

Ví Dụ: Một cơng ty có kết hoạt động sản xuất kinh doanh sau:

Tên SBU Doanh thu Tăng trưởng Thị phần DN T.phần đ.thủ c.tranh mạnh I Thị phần tương đối

X 30% 13% 2% 10% 0,2

Y 70% 8% 12% 6% 2,0

20% 18% 14% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) CON CHĨ

BỊ SỮA

DẤU HỎI NGÔI SAO

4 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Tốc độ

Tăng Trưởng Của

Thị

Trường

=> Đối với SBU Y cơng ty áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường kết hợp cải tiến sản phẩm nhằm đạt doanh lợi cao vị trí

=> Đối với SBU X cơng ty cần có chiến lược chiêu thị, phân phối phù hợp để theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường

20% 18% 14% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Phần phân chia thị trường tương đối( R.M.S) CON CHĨ

BỊ SỮA

DẤU HỎI NGƠI SAO

4 1,5 0,8 0,5 0,3 0,2 0,1 Tốc độ

Tăng Trưởng Của

Thị

Trường

MA TRẬN GE VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CỦA MA TRẬN

Mạnh Trung bình Yếu Mạnh

Trung bình Yếu

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Sức Hấp Dẫn Thị Trường

Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển

Chiến lược thay hay rút lui Chọn lọc, giữ vững thị trường - Đây ma trận xây

dựng dựa ma trận BCG - Là cơng cụ phân tích

danh sách vốn đầu tư

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Mạnh Trung bình Thấp

Sự Hấp Dẫn Của Thị Trường

Cao

Đầu tư để

tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Trung bình

Duy trì ưu Mở rộng có chọn

lọc Mở rộng có chọn lọc bỏ

Thấp

Thu hoạch

hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu thua lỗ

3,80 0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60 Giá trị Tổng

10 Số lượng sản phẩm thay Tính chu kỳ nhu cầu

8 Sự phát triển cơng nghệ ngành Các sách ưu đãi

6 Số lượng nhà cung cấp Vốn

4 Số lượng đối thủ cạnh tranh Tỷ suất lợi nhuận bình quân Tăng trưởng thị trường

1 Quy mô thị trường

Các yếu tố

1,00 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,15 0,15 0,15

Tầm quan trọng

3 4 4 Điểm số

Các bước xây dựng ma trận:

Bước 1: Xây dựng ma trận hấp dẫn, phản ánh mức độ hấp dẫn ngành kinh doanh cơng ty theo trình tự sau:

Bước 2: Xây dựng ma trận vị cạnh tranh SBU, phản ánh vị cạnh tranh SBU ngành kinh doanh theo trình tự sau:

3,80 0,30 0,20 0,15 0,40 0,40 0,10 0,30 0,75 0,60 0,60 Giá trị Tổng

10 Khả R & D Khả tài Quy mơ sản xuất Hiệu quảng cáo Công nghệ sản xuất

5 Giá thành đơn vị sản phẩm Uy tín nhãn hiệu

3 Khả phân phối Chất lượng sản phẩm Thị phần

Các yếu tố

1,00 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10 0,05 0,10 0,15 0,15 0,15

Tầm quan trọng

3 4 4 Điểm số

Bước 3: Xác định vị trí SBU ma trận GE, vị trí SBU ma trận GE biểu hình trịn , có tâm giao điểm vị trí ma trận hấp dẫn ngành với vị trí ma trận vị cạnh tranh Độ lớn vịng trịn phụ thuộc vào qui mơ ngành, cịn phần tô đen thị phần SBU ngành kinh doanh

5

5

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Sức Hấp Dẫn Thị Trường

SB U

Bước 4: Đánh giá

 Căn vào vị trí SBU ma trận GE, xác định phương án chiến lược cho SBU.  Ở ví dụ ta thấy SBU có vị trí ( 3,80; 3,80) ma trận GE vị cạnh

tranh trung bình ngành kinh doanh hấp dẫn tốt nên phương án thích hợp doanh nghiệp nên đầu tư mở rộng có chọn lọc nhằm mục đích để tăng trưởng

Kết luận:

Ma trận GE có ưu điểm việc sử dụng nhiều yếu tố để xác định vị trí

SBU nên tính linh hoạt mức độ cao

Song có nhược điểm là: đánh giá yếu tố mang tính chủ quan

Kết hợp BCG GE

 Hoán đổi trục ma trận GE cho hấp dẫn thị trường nằm trục Y vị trí cạnh

tranh nằm trục X khuôn mẫu BCG

 Tỉ suất gia tăng thị trường yếu tố quan trọng việc định xem thị trường có hấp dẫn

hay khơng

 Yếu tố xác định vị trí cạnh tranh doanh nghiệp thị phần tương đối doanh nghiệp.

Đà điểu V

Đá đeo cổ IV

Vấn đề nan giải III

Ngựa cày VI

Bị sữa I

Ngơi II

Mạnh

Trung bình

Yếu

Sức hấp dẫn thị trường – GE (Tốc độ tăng trưởng – BCG)

Mạnh Trung bình Yếu

Rút lui Tấn cơng Phịng thủ

Rút lui

Tấn cơng gián tiếp

Phịng thủ - rút lui Trực tiếp – gián tiếp

Tấn cơng Phịng thủ

Gián tiếp Tấn công trực

tiếp/gián tiếp

Phịng thủ

Trực tiếp – gián tiếp Tấn cơng – phòng

thủ

Trực tiếp – gián tiếp Tấn cơng trực tiếp

Mạnh

Trung bình

Yếu Sức hấp dẫn thị

trường – GE (Tốc độ tăng trưởng – BCG)

Mạnh Trung bình Yếu