Phảnứngnhanh–bíquyếtvượtcạnthànhcông Không ít người nghĩ rằng thời buổi kinh tế suy thoái quả thật ảm đạm và vô cùng khó khăn. Nhưng đối với một số doanh nhân thì hoàn toàn ngược lại, trong con mắt họ tất cả không phải đều là màu xám. Họ đã thấy được nhiều cơ hội kinh doanh mới trong khi những công ty khác lại lâm vào hoàn cảnh bế tắc. Chulakorn Singhakowin –nhanh nhạy với thời cuộc Đến tận thời điểm này, có lẽ các nhân viên của ngân hàng Bank of Asia, Thái Lan mới hiểu được rằng nếu không nhờ sự lãnh đạo tài tình và phảnứngnhanh nhạy trước thời cuộc của vị chủ tịch Chulakorn Singhakowin thì có lẽ Bank of Asia đã bị phá sản từ lâu. Đầu những năm 2000, khi cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á vừa mới chấm dứt, hậu quả vẫn còn rất nặng nề, Chulakorn Singhakowin đề xuất kế hoạch bán phần lớn cổ phần của Bank of Asia cho một số tập đoàn ngân hàng lớn trên giới. Lúc đó rất nhiều cổ đông lớn của Bank of Asia phản đối, nhưng chỉ sau vài năm họ đã cảm thấy may mắn vì lúc đó không sa thải Chulakorn Singhakowin và để cho ông tiếp tục với chiến lược kinh doanh của mình. Hai năm trở lại đây, các nhân viên của Bank of Asia đã quá quen thuộc với dòng chữ in thêm trên tấm danh thiếp của mình: “Thành viên của ABN-Ambro”. Tập đoàn ngân hàng hàng đầu thế giới này bỏ ra hơn 210 triệu USD để mua lại 75% cổ phần của Bank of Asia. Chiến lược của Chulakorn Singhakowin đã cho thấy rõ hiệu quả. Bank of Asia có thêm một khoản tiền lớn để thực hiện công việc cải tổ kinh doanh, qua đó thoát khỏi bờ vực phá sản. Không những thế, với uy tín của ABN-Ambrro, tiếng tăm của Bank of Asia cũng trở nên rộng khắp, nhiều cơ hội kinh doanh mới đã đến với ngân hàng. Bước sang tuổi 55, Chulakorn Singhakowin hiện vẫn giữ cương vị chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Bank of Asia. Dù chỉ có duy nhất tấm bằng thương mại thuộc đại học Pannsylvania nhưng Chulakorn Singhakowin vẫn được các đồng nghiệp Mỹ và châu Âu đánh giá là “Nhà quản trị ngân hàng tài ba và biết nhìn xa nhất tại châu Á”. Hu Jung Chen với nỗ lực đưa Airlines không ngừng bay cao Kể từ thời điểm vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001 tại Mỹ, kéo theo đó là liên tiếp các sự kiện xảy ra như chiến tranh Irắc, dịch SARS, cúm gia cầm, giá dầu tăng cao,… đã khiến ngành hàng không thế giới không ngừng lao đao trong những cuộc khủng hoảng triền miên. Rất nhiều hãng hàng không thay phiên nhau thông báo kết quả kinh doanh với con số lỗ lên đến hàng chục triệu USD. China Airlines lỗ đến mức phải tìm cách bán đi hơn nửa số cổ phần của mình, Malaysia Airlines phải bươn chải để cố bay ra khỏi “vùng thời tiết xấu”, Phillipine Airlines phải tạm đóng cửa hơn một tháng, hay người khổng lồ Cathay Pacific của Hồng Kông cũng phải bỏ ra hàng triệu USD cho các chiến dịch quảng cáo khuyến mãi với hy vọng thu hút khách trở lại. Tuy nhiên, trong bối cảnh ảm đạm này vẫn có một điểm sáng nổi lên, đó là hãng hàng không Singapore Airlines dưới sự dẫn dắt của vị chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Hu Jung Chen. Năm ngoái, Singapore Airlines đầu tư hơn 320 triệu USD để nâng cấp các khoang hành khách vé hạng business và vé hạng nhất trên tất cả các chuyến bay của mình. Chưa hết, Singapore Airlines còn mua lại 25% cổ phần của China Airlines trị giá 319 triệu USD. Với đội bay hiện nay lên đến 115 chiếc đều đặn bay đến 61 quốc gia trên thế giới, Singapore Airlines đang cố gắng vươn cánh đến nhiều địa điểm hơn bằng cách liên minh với các đại gia hàng không như Lufthansa của Đức, Virgin của Australia, United Airlines của Mỹ,… Câu hỏi đặt ra là tại sao Singapore Airlines vẫn bay cao trong bối cảnh ngành hàng không thế giới bị bao phủ bởi một màu xám? Câu trả lời chính là nhờ những phảnứngnhanh của vị chỉ tịch Hu Jung Chen. Đầu tiên, khi thấy dấu hiệu thị trường đi xuống, Chen đã thắt chặt công việc quản lý tài chính và nhờ đó mỗi năm Singapore Airlines tiết kiệm được 1,2 tỷ USD chi phí. Sau đó, khi khủng hoảng xảy ra, Chen cho đóng tạm thời đường bay, giảm tần suất bay hoặc sử dụng máy Phảnứngnhanh–bíquyếtvượtcạnthànhcông bay thân nhỏ hơn để đến các địa điểm chịu ảnh hưởng khủng hoảng nặng nề nhất. Bên cạnh đó, Chen còn cho tăng chuyến bay đến các địa điểm không hoặc chưa chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng, chẳng hạn như ở Tây Âu, Mỹ và . Dan Carp và "sứ mệnh" đưa Kodak vào thị trường kỹ thuật số Trong những năm 1970, cứ 3 cuộn phim bán ra trên thế giới thì có 2 cuộn là sản phẩm của người khổng lồ trong lĩnh vực sản xuất phim nhựa Kodak! Nhưng kể từ những năm đầu thế kỷ 21, Kodak đã phải đối mặt với sự tấn công mạnh mẽ của các đối thủ mạnh về công nghệ kỹ thuật số. Điều bất lợi là trong một thời gian dài, Kodak đã đinh ninh rằng công nghệ tráng bạc vẫn sẽ chiếm ưu thế, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Fuji, Sony, Canon đã đầu tư mạnh vào phát triển công nghệ kỹ thuật số. Thời gian gần đây, máy ảnh kỹ thuật số ngày càng chiếm ưu thế trên thị trường thế giới. Trong 10 tháng qua, mức tiêu thụ các loại máy ảnh thông thường chỉ tăng hơn 30% trong khi các loại máy kỹ thuật số tăng đến 151%. Trước tình hình đó, giám đốc điều hành Dan Carp của Kodak đã có một quyết định táo bạo: không đầu tư vào các loại phim nhựa, lúc đó đang chiếm đến 69% hoạt động của Kodak, và chuyển tất cả sang kỹ thuật số. Từng làm việc lâu năm cho Kodak và kinh qua nhiều vị trí khác nhau nên Dan Carp, rất hiểu tập đoàn này. Thuyết phục được ban lãnh đạo của một hãng nổi tiếng trong lĩnh vực phim nhựa được thành lập từ năm 1888 như Kodak được coi là một thànhcông lớn của ông. Để chuyển sang kỹ thuật số, Dan Carp đưa ra kế hoạch giảm 1/3 số cơ sở sản xuất của hãng trên toàn thế giới. Carp cho biết Kodak sẽ cắt giảm cổ tức của các cổ đông xuống 72% để tăng đầu tư 13 tỷ USD cho việc kinh doanh lỹ thuật số đầy hứa hẹn. Bởi theo ông thì chỉ như thế mới có thể giúp Kodak tồn tại và phát triển. Sau một loạt nỗ lực của Dan Carp, doanh số máy ảnh kỹ thuật số hiệu Kodak Easyshare của Kodak đã tăng 87% trong năm 2003 và dự báo đến năm 2006, các sản phẩm kỹ thuật số sẽ mang về cho Kodak 16 tỉ USD. Carp hy vọng sự đầu tư này sẽ tăng doanh thu bán hàng từ 13 tỷ USD lên 16 tỷ USD trong năm 2006. Điều này được xem là một sự thần kỳ và nó đã được tạo ra bởi một nhà lãnh đạo trẻ tuổi luôn biết cách phảnứngnhanh trước mọi diễn biến của thị trường. Koo Bon Moo - nắm bắt thời cơ nhanh nhạy Hàng hoá mang nhãn hiệu LG đã có mặt ở mọi nơi trên thế giới. Những thànhcông này phần lớn nhờ khả năng nắm bắt thời cơ của giám đốc điều hành Koo Bon Moo. Vào năm 1997, khi nổ ra cuộc khủng hoảng tài chính khu vực châu Á, lợi dụng việc đồng won sụt giảm mất 1/3 giá trị, Koo đã đề ra các kế hoạch tăng tốc xuất khẩu hàng điện tử giá rẻ và nay trở thành nhà sản xuất lớn nhất và có lãi nhiều nhất thế giới trong lĩnh vực máy điều hoà không khí, tivi và tủ lạnh. Những tủ lạnh, máy điều hòa không khí, máy giặt của LG được tiêu thụ trên khắp thị trường thế giới, từ Trung Quốc sang đến Ảrập Xêút và tận Chilê . góp đến 70% tổng doanh thu của tập đoàn này. Vào thời trước cuộc khủng hoảng, chúng đã chỉ góp được có 30%. Không dừng lại ở đó, Koo còn công bố một kế hoạch cải tổ sâu rộng để đẩy mạnh lợi nhuận và tăng giá trị cổ phiếu cho các cổ đông. Với sự năng động vốn có, bước đầu tiên của kế hoạch cải tổ là chuyển tên tập đoàn Lucky-Goldstar sang cái tên LG hiện đại hơn nhiều. Sau đó ưu tiên hàng đầu của Koo là cử các chuyên gia sang quan sát tại General Electric và Motorola để tìm hiểu xem những đại gia này quản lý và điều hành các hoạt đông kinh doanh đa quốc gia như thế nào. Có thể nói, dưới thời của Koo, LG đã trải qua một giai đoạn lột xác thực sự để tái thiết kế dây chuyền và các công đoạn sản xuất, giảm lao động mà vẫn tăng năng suất. Chỉ sau hai năm áp dụng, LG đã có thể giảm chi phí sản xuất được 1/3 trong khi năng suất thì tăng vọt 50%. Việc kiểm tra chất lượng được đẩy lên cao hơn, sau ba năm LG đã có thể giảm 1/3 lượng sản phẩm có sai sót. Cộng thêm với đồng won mất giá, các sản phẩm của LG Electronics như có sức hút mạnh hơn với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Năm 2004, lợi nhuận ròng của LG đã tăng 25%, đạt gần 1,2 tỷ USD trong tổng doanh thu gần 102 tỷ USD. Doanh thu các sản phẩm màn hình và máy nghe nhạc kỹ thuật số đạt gần 43,72 tỷ USD, tăng 11,8 % so với năm 2003. Còn doanh thu từ các lĩnh vực thông tin và viễn thông của hãng đã tăng 37,1% so với cùng kỳ năm ngoái, ở mức 29,9 tỷ USD. Yue Sai Kan - nữ hoàng mỹ phẩm Trung Quốc Trong bối cảnh mở cửa thị trường cùng với sự xuất hiện của rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới, không ai dám nghĩ rằng một công ty Trung Quốc lại có thể dành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh không cân sức trên thị trường mỹ phẩm rộng lớn. Thế vậy mà có một người đã làm được điều này. Đó là nữ doanh nhân Yue Sai kan, giám đốc điều hành công ty mỹ phẩm mang tên bà. Từ một xưởng sản xuất nhỏ, công ty của Yue, vốn chủ yếu sản xuất và kinh doanh các loại son môi và phấn lót, đã trở thành một trong những hãng mỹ phẩm uy tín nhất Trung Quốc với nhà máy sản xuất trị giá 20 triệu USD tại Thượng Hải. Có được thànhcông như ngày hôm nay là nhờ việc Yue đã chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh các sản phẩm của mình như liên doanh với tập đoàn Coty, hãng mỹ phẩm Body Shop,… Đây là mối quan hệ cùng có lợi, các đối tác nước ngoài hy vọng qua sự liên kết này, sản phẩm của họ sẽ có mặt ở một thị trường rộng lớn nhiều tiềm năng. “Dù trong hoàn cảnh thế nào đi nữa thì phũ nữ cũng vẫn luôn quan tâm đến sắc đẹp của họ”, giám đốc Yue nhận định trước xu thế không mấy lạc quan lắm của nền kinh tế châu Á. Đối với hàng triệu phụ nữ Trung Quốc, tên tuổi của bà hoàn toàn không xa lạ bởi sản phẩm do công ty bà đã được bày bán ở trên 6000 cửa hàng bách hoá và siêu thị khắp Trung Quốc. Doanh thu của công ty đạt trung bình 120 triệu USD/năm. Dường như, những ai đang cảm thấy chán nản trước sự trì trệ của hoạt động kinh doanh trong thời buổi hiện nay đều có thể tìm thấy niềm hy vọng mới từ các doanh nhân thành đạt như Chulakorn Singhakowin, Dan Carp, Koo Bon Moo,…, những người luôn chứng tỏ được rằng cần phải nhạy bén trong mọi hoàn cảnh. Dưới sự quản lý và điều hành của họ, công ty đã trải qua một giai đoạn lột xác thực sự. Và trên hết, những doanh nhân này luôn thấu hiểu trách nhiệm của mình là vượt qua thách thức, nhằm thẳng hạng A mà tiến. Nguồn : bwportal . sử dụng máy Phản ứng nhanh – bí quyết vượt cạn thành công bay thân nhỏ hơn để đến các địa điểm chịu ảnh hưởng khủng hoảng nặng nề nhất. Bên cạnh đó, Chen. Phản ứng nhanh – bí quyết vượt cạn thành công Không ít người nghĩ rằng thời buổi kinh tế suy thoái