Ky nang ra Quyet dinh

Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính không hiệu quả, thì việc này không đáng để bạn phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc công[r]

Kỹ Năng Ra Quyết Định - Khái niệm phân loại 1 Khái niệm

Ra định liên quan đến giải vấn đề giải vấn đề cần phải định Vì không cần thiết phải tách hai từ Chúng ta đồng thời xem xét việc giải vấn đề việc định

Nhà quản trị luôn định, định kỹ chủ yếu nhà quản trị Bạn luôn mời định thực định Chất lượng kết định bạn có khả ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến nhân viên tổ chức bạn Điều chủ yếu bạn phải biết tối đa hóa khả định bạn bạn muốn trở thành quản trị thực có hiệu

2 Phân loại:

 Quyết định theo chuẩn : định có tính ngày, dựa vào qui trình có sẵn, hình thành tiền lệ

 Quyết định cấp thời

 Quyết định có chiều sâu : cần suy nghĩ, kế hoạch Ví dụ

 Chuyến bay đến trễ Giám đốc hãng hàng không Vietnam Airlines phải gặp hành khách định xem nên để họ chờ / cho họ nhà (cấp thời)

 Mua máy in cho thý ký đánh máy vi tính (theo chuẩn)

 Mua 10 máy vi tính cho nhân viên gồm kỹ sý & cô thý ký (có chiều sâu) 2.1 Quyết định theo chuẩn

 Quyết định theo chuẩn bao gồm định hàng ngày theo lệ thường có tính chất lặp lặp lại Giải pháp cho định loại thường thủ tục, luật lệ sách quy định sẵn Quyết định loại tương đối đơn giản đặc tính lặp lặp lại chúng Bạn có khuynh hướng định bàng cách suy luận logic tham khảo qui định có sẵn Vấn đề phát sinh bạn không thực theo qui tắc sẵn có

 Dĩ nhiên có định theo chuẩn không trực tiếp giải qui trình tổ chức Nhưng bạn có khuynh hướng định loại gần cách tự động Vấn đề thường nảy sinh bạn không nhạy cảm tác động lúc Một lời cảnh giác cho bạn : không nên để định theo chuẩn trở thành chứng biện hộ cho định cẩu thả tránh né

2.2 Quyết định cấp thời

 Quyết định cấp thời định địi hỏi tác động nhanh xác cần phải thực gần tức thời

chú ý tức thời trọn vẹn

 Tình định cấp thời cho phép thời gian để hoạch định lơi kéo người khác vào định

2.3 Quyết định có chiều sâu

 Quyết định có chiều sâu thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét Đây loại định thýờng liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động thực thay đổi Chúng định gây nhiều tranh luận, bất đồng xung đột Những định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian thơng tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi định loại bạn có nhiều phương án kế hoạch khác để lựa chọn  Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, sáng tạo đổi

Việc chọn lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt định thực số giải pháp đem thực nghiệm Tính hiệu bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn định, định phải chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi hiệu

Quyết định có chiều sâu thường khơng phải định giải địi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận suy xét Đây loại định thường liên quan đến việc thiết lập định hýớng hoạt động thực thay đổi Chúng định gây nhiều tranh luận, bất đồng xung đột Những định có chiều sâu thường địi hỏi nhiều thời gian thông tin đầu vào đặc biệt Điểm thuận lợi định loại bạn có nhiều phýõng án kế hoạch khác để lựa chọn

 Quyết định có chiều sâu bao gồm q trình chọn lọc, thích ứng, sáng tạo đổi Việc chọn lọc từ phương án định cho phép đạt thích hợp tốt định thực số giải pháp đem thực nghiệm Tính hiệu bạn tùy thuộc vào việc bạn chọn định, định phải chấp thuận nhiều nhất, sinh lợi hiệu

 Q trình thích ứng buộc bạn phải biết kết hợp giải pháp thực nghiệm với số giải pháp sáng tạo Bạn phải có khả lăng kiểm tra rút học kinh nghiệm công việc thành cơng kết hợp điều với chút cải tiến  Các trình đổi buộc bạn phải có am hiểu đầy đủ diễn tiến phức tạp

sáng tạo định Bạn cần đến kỹ để giải tình quan trọng, thơng thường khó hiểu khơng thể dự đốn trước được, tình địi hỏi phải có giải pháp

 Quyết định có chiều sâu loại định làm gia tăng (hoặc làm giảm giá trị) hình ảnh tính hiệu mặt quản trị bạn

1 Xác định vấn đề

Giai đoạn định phải nhận vấn đề tồn đòi hỏi định

Trước bạn bắt đầu trình định, chắn định mà bạn đưa thật định mà bạn phải làm Nếu khơng bạn để mặc vấn đề

1.1 Nhận biết vấn đề

 Tìm xem có khác biệt thực tế tồn điều mà bạn cho “tiêu biểu”  Xem xét nối quan hệ nhân -

 Hỏi ý kiến người cương vị để đưa triển vọng khác để hiểu biết chất tình định

 Xem xét tình từ góc độ khác

 Phải cởi mở chấp nhận chí bạn phần ngun nhân gây vấn đề

 Quan tâm theo dõi kết cơng việc khơng diễn kế hoạch

Chú ý vấn đề xảy có tính chất lặp lặp lại Điều thường cho thấy chưa hiểu vấn đề cách đầy đủ

Vấn đề nhận biết sớm nhờ :

 Lắng nghe quan sát nhân viên để biết lo ngại họ công việc, công ty cảm nghĩ họ đồng nghiệp ban quản lý

 Để ý đến hành vi khơng bình thường khơng qn; điều phản ánh số vấn đề che đậy bên

 Nếu được, tiếp tục nắm bắt thông tin việc mà đối thủ người khác làm

 Một bạn nhận biết vấn đề tình “thực”, hiểu ngun nhân bạn phải đưa định bạn Quyết định xem có phải :

 Khơng làm hay không (việc định “không đưa định cả” định)

 Chỉ quan sát vấn đề trở lại vấn đề vào ngày khác  Thử kiểm tra vấn đề

 Cứ tiến tới tìm kiếm giải pháp đưa nhiều định 1.2 Những khó khăn giai đoạn xác định vấn đề

Thành kiến thiên lệch nhận thức :  Bảo thủ

 Ảnh hưởng trị người khác

 Khơng rõ xảy Þ hay gán cho cho vấn đề  Thiếu thời gian

 Tình phức tạp  Coi giải pháp vấn đề

1.3 Xác định vấn đề cách hiệu quả

 Ý thức hạn chế mặt nhận thức  Xem xét mối quan hệ nhân

 Thảo luận tình với đồng

 Xem xét vấn đề nhiều góc độ khác

 Có đầu óc cởi mở, chí chấp nhận đơi bạn phần nguyên nhân vấn đề

 Theo dõi kết công việc, kịp thời phát bất thường việc không diễn theo kế hoạch

 Sử dụng công nghệ thông tin

2 Phân tích nguyên nhân  Tập hợp liệu tình

 Xác định phạm vi vấn đề  Ước lượng hậu vấn đề

 Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề 2.1 Tập hợp liệu tình

 Điều đòi hỏi khả phân biệt kiện ý kiến Đặc biệt vấn đề cá nhân với nhau, ý kiến người mạnh mẽ bị ảnh hưởng xúc cảm

 Bạn cần phải thu thập tổ chức liệu thích hợp cho vấn đề Trên thực tế bạn tập hợp thơng tin mà bạn muốn, bạn phải biết ưu tiên chọn quan trọng

2.2 Xác định phạm vi vấn đề

 Bạn xem xét có liên quan Đó vấn đề có khả ảnh hưởng đến toàn tổ chức vài thành viên ?

 Chẳng hạn, vấn đề đe dọa tồn tổ chức bạn đe dọa tiền bạn rõ ràng phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải nguyên nhân Xác định phạm vi vấn đề giúp xác định người có liên quan

2.3 Xác định hậu vấn đề

 Quyết định hậu có vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nhận thêm nguồn lực hay không ?

2.4 Xem xét hạn chế có ảnh hưởng đến giải pháp vấn đề

 Có yếu tố ngăn cản giải pháp đạt kết tốt hay không? Nếu lãnh đạo thiết lập chương trình đặc biệt phân tích ban đầu vào tính khơng hiệu quả, việc khơng đáng để bạn phải thời gian, nguồn lực, lượng (hoặc công việc) vào việc cố gắng giải vấn đề

 Tập hợp liệu để tách riêng rẽ phức tạp vấn đề

 Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm pâhn tích chuẩn đoán vấn đề bạn nhận biết giai đoạn đầu : đào sâu vào nguyên nhân vấn đề cố gắng thử trình bày tỉ mỉ lại vấn đề Bạn xem xét lại liên quan có hậu ràng buộc ngăn cản giải pháp vấn đề

3 Đưa giải pháp

Bạn chọn giải pháp tốt nhất, giải pháp cho phép đạt mục tiêu bạn có lưu ý đến ràng buộc tình

Tìm kiếm giải pháp cho vấn đề bao gồm hai trình : suy nghĩ sáng tạo suy nghĩ phân tích 3.1 Suy nghĩ sáng tạo

Nếu bạn muốn khuyến khích sáng tạo làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo bạn cần phải sẵn sàng thỏa tiêu chí Đó :

Sẵn sàng tiếp thu ý kiến:

 Xử lý vấn đề vấn đề khác Bạn đừng đơn giản áp dụng giải pháp có cho vấn đề nảy sinh

 Hãy sẵn sàng lắng nghe ý kiến khác nhau, cho đù ý kiến kỳ quái Một số đa số định có tính chất cải tiến tác đông mạnh xuất phát từ “hạt giống”

 Khuyến khích nhân viên bạn sẵn sàng tiếp thu gợi ý cách cho phép họ bình luận trích “hiện trạng”

Chấp nhận rủi ro

 Nhiều người khơng phát biểu khơng muốn cảm thấy ngượng trước người khác

 Đừng để việc chưa thực trước ngăn cản bạn thử sử dụng Bạn

phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, xem thất bại học kinh nghiệm

 Mức độ rủi ro phải tính tốn liên quan tới chi phí, lợi nhuận kết có tổ chức bạn

Kêu gọi người khác tham gia

 Người khác đýa nhìn nhận việc khác với bạn

 Đúng thường trở nên quen thuộc với vấn đề nên khơng thể nhìn xa số ranh giới

 Lơi người khác thường giúp loại trừ rủi ro cách suy nghĩ theo nhóm Chấp nhận phê bình

 Hãy cố gắng không phản ứng lại trước vấn đề mà giải pháp hiển nhiên

 Bạn nên khuyến khích gợi ý nhiều phương án tốt trước bạn đánh giá tính đắn phương án

 Nếu bạn đánh giá q nhanh bạn làm nản lịng đóng góp có tính chất cởi mở gặp nguy bỏ lỡ giải pháp mang tính sáng tạo

Làm phát sinh giải pháp

 Mọi hình thức sáng tạo đòi hỏi phải làm phát sinh số lớn ý tưởng  Thường nguồn ý tưởng tốt xuất phát từ nhân viên có tính độc đáo

 Như bạn biết, quản lý lãnh đạo cá nhân gặp rắc rối, bạn muốn ý tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, việc đáng để bạn bận tâm

 Một kỹ thuật tốt để làm phát sinh phương án phương thức “động não” thành viên nêu ý kiến bàn bạc

3.2 Sử dụng phương thức động não

 Yêu cầu người tham gia đóng góp ý kiến cách rõ ràng : “Ngọc, nghĩ ?”  Liệt kê ý kiến đề cập đến, chí lặp lại đề nghị trước  Ghi lại ý kiến làm cho người dễ đọc

 Thường xuyên khuyến khích người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến chúng “sắp cạn”

 Khuyến khích ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh chí nhìn bề ngồi “điên rồ” Những đề nghị thường có tính chất sáng tạo cuối thích hợp với thực tế Phương thức động não nên mang tính hài hước

 Đóng góp ghi lại ý kiến riêng bạn Điều có thực để truyền sinh lực cho nhóm nhóm bị đình trệ

 Khuyến khích ngýời tham gia phát triển thêm vào ý kiến ghi nhận Điều không nên bao gồm việc thảo luận đánh giá ý kiến dù hình thức

 Khơng phải đánh giá ý kiến giai đoạn động não Dù điều có xảy theo cách tích cực tiêu cực bạn nên bỏ qua hỏi “kẻ phạm lỗi” ý kiến khác, cách ấy, chuyển tham gia thành đóng góp tích cực

4 Chọn giải pháp tối ưu:

Có số cách để đánh giá đề nghị, giải pháp ý kiến Bạn loại trừ số cách đặt câu hỏi sau :

 Những phương tiện vật chất tổ chức bạn có làm cho phương án trở nên không thực ?

 Tổ chức bạn có khả đáp ứng chi phí theo phương án khơng ?

 Lãnh đạo bạn có nói số phương án khơng thể chấp nhận hay không ?

Tiêu chuẩn để đánh giá giải pháp có :  Rủi ro có liên quan đến kết mong đợi  Cố gắng cần phải có

 Mức độ thay đổi mong muốn

 Khả có sẵn nguồn tài nguyên (nhân vật chất)

5 Thực định:

Nếu bạn muốn thành công giai đoạn quan trọng bạn phải cần triển khai số kỹ sau :

 Làm rõ

 Thiết lập cấu trúc để thực  Trao đổi thông tin

 Chấp nhận rủi ro  Tin tưởng Làm rõ vấn đề

Bạn phải thật rõ ràng từ suy nghĩ riêng bạn việc cần phải làm Hãy chắn bạn biết xác bạn đâu trước bạn khởi hành Hãy tự hỏi : Quyết định cần đạt định ?

Thiết lập cấu để thực hiện

Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng thời hạn trình thực Bởi quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết xác điều họ cần đạt phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ Trao đổi thông tin

 Thông tin cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt định

 Nếu nhân viên tham gia vào việc thực định mà không thông hiểu kết mong muốn đạt vai trị họ, việc thực khơng có hiệu

Nhờ cậy

 Bạn chuẩn bị để xin hỗ trợ kinh nghiệm tư vấn người khác từ bạn dự kiến làm để thực định

 Đừng nghĩ bạn có sẵn tất câu trả lời Việc thực hiện, định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường đặc biệt Không nên cố gắng tự làm tất việc

Chấp nhận rủi ro

Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro có tính tốn để làm cho việc xảy Phải nhiệt tình, kiên sốt sắng thực định Một định sáng tạo địi hỏi thực phải có tính sáng tạo Đừng nên áp dụng qui trình thực có tính “tiêu biểu” vào định

Mơ hình hóa vai trị

Bạn phải mơ hình hóa tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc tích cực Hãy tự đặt cho tiêu phấn đấu mức cao Nếu bạn làm bạn dễ dàng đặt cho nhân viên tiêu cao có nhiều hy vọng họ đạt mục tiêu Bạn đừng giống nhà quản trị mà tơi có lần làm việc quyền, ơng ln nói với chúng tơi ông mong làm việc lâu dài tích cực cho tổ chức Ấy mà ông ta người đến cuối người rời cơng ty Ơng ta gần làm lợi cho căng tin cơng ty !

Tin tưởng

6 Đánh giá định

 Thẩm tra tính hiệu định đòi hỏi cách tiếp cận từ hai phía

 Một là, bạn phải đánh giá qui trình sở diễn ra: Việc thực có tiến hành theo trình tự kế hoạch hay khơng ? Bạn có đạt kết mong muốn hay không ?

 Hai là, bạn nên thẩm tra tính hiệu tồn định q trình lấy định

 Việc đánh giá định thực tiến hành tốt mức độ : thức khơng thức

 Việc xem xét lại cách thức nên đýợc dự kiến vào ngày trình thực định, thực nhờ chế kiểm tra chuẩn mực họp, kiểm tra đầu ra, biên báo cáo sản xuất

 Việc xem xét lại khơng thức thường xun xảy bao gồm việc quan sát nói chuyện với thân viên tham gia vào q trình thực : “Cơng việc diễn ?”, “Đến có vấn đề khơng ?” Các loại tình đưa hội lý tưởng để khuyến khích giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ họ

1 Phương pháp độc đoán

 Phương pháp độc đoán bạn tự định hoàn toàn sau cơng bố cho nhân viên  Khi bạn định khơng ưa thích bạn cố gắng thuyết phục nhân viên

quyết định này, mà không đề nghị đối thoại thử thách Ưu điểm

 Tiết kiệm thời gian

 Thuận lợi định theo chuẩn  Lãnh đạo có kinh nghiệm

Nhược điểm

 Nhân viên tâm  Nhân viên dễ bất mãn

 Công việc liên quan đến người

2 Phương pháp phát biểu cuối cùng

 Bạn lưu ý không lưu ý đến đề nghị định

 Bạn cho phép tình thảo luận theo cách thật cởi mở cuối thảo luận bạn tự định

Ưu điểm

 Sử dụng số nguồn lực nhóm  Cho phép số sáng kiến

Nhược điểm

 Nhân viên tâm

3 Phương pháp nhóm tinh hoa

 Phương pháp nhóm tinh hoa có tham gia bạn người khác vào việc định mà không cần tham khảo ý kiến người khác

 Bạn tranh luận đưa giải pháp, đưa định trình bày định cho số nhân viên lại

 Bạn chí thảo luận sở định bạn trước nhân viên Ưu điểm

 Tiết kiệm thời gian  Thảo luận cởi mở

 Phát triển nhiều ý tưởng Nhược điểm

 Nhân viên tâm  Xung đột trì  Ít có tương tác

4 Phương pháp cố vấn

 Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí người cố vấn Bạn đưa định ban đầu thăm dị trình bày định cho nhóm để thảo luận thu thập liệu Bạn xem xét cẩn thận cởi mở ý kiến nhóm trước định

bạn hoặc, ngược lại, đưa đề nghị ủng hộ cho quan điểm khác Quyết định cuối bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận cách cởi mở quan điểm khác Ưu điểm

 Sử dụng nguồn lực nhóm  Thảo luận cởi mở

 Phát triển nhiều ý tưởng Nhược điểm

 Ai chuyên gia ?  Lãnh đạo phải cởi mở

5 Phương pháp luật đa số

 Phương pháp luật đa số có tham gia thành viên nhóm q trình định cách cho phép thành viên có phiếu bình đẳng

 Nhóm biểu việc chọn định

 Quyết định nhận từ đại đa số phiếu thắng trở thành định cuối Ưu điểm

 Tiết kiệm thời gian

 Cho phép kết thúc thảo luận Nhược điểm

 Thiểu số lập

 Quyết tâm tồn nhóm khơng cao

6 Phương pháp trí

 Phương pháp trí có tham gia tồn thể nhân viên vào việc định Một định khơng thể đạt tồn nhân viên đồng ý định Phương pháp đưa định có chất lượng cao đầu vào lớn mạnh phong phú, tốn nhiều thời gian Nhất trí phương pháp định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có nhân viên để giải cách sáng tạo xung đột vấn đề chủ yếu

đơn độc cần thiết cản trở nhóm không chi tiết người hồn tồn chấp nhận Việc biểu khơng phép Trong việc định dựa vào trí đích thân bạn phải tin định định đắn đồng ý theo định

Ưu điểm

 Kích thích sáng tạo  Nhân viên tâm  Sử dụng khả Nhược điểm

 Tốn nhiều thời gian