BÁO CÁO KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT NAM TRONG THẾ KỶ 21

BÁO CÁO KẾT QUẢ PHÁT HIỆN SƠ BỘ NGHIÊN CỨU LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ TẠI VIỆT NAM TRONG THẾ KỶ 21 HÀ NỘI , 2015 MỤC LỤC GIỚI THIỆU CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU 2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN: 2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY 2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ NÀO VÀ CÁC BÊN THAM GIA 2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI 2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA HÀM Ý RÚT RA 11 PHƯƠNG HƯỚNG TỚI 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO 15 PHỤ LỤC: DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN 17 PHỤ LỤC B: CÂU HỎI PHỎNG VẤN 19 GIỚI THIỆU Trong nhiều năm qua có nhiều nghiên cứu viết lãnh đạo quản lý Từ xa xưa, số triết gia Khổng Tử, Tôn Tử Lão Tử phương Đông; Plato, sau Plutarch Machiavelli (với 'The Prince') phương Tây đưa luận thuyết lĩnh vực khác lãnh đạo Trong thời đại, chủ đề lãnh đạo quản lý đề cập nhiều trung tâm nghiên cứu giảng dạy quốc gia phương Tây, đặc biệt Hoa Kỳ Tuy nhiên, có số lý thuyết gia đại quan tâm nhiều đến câu hỏi "Lãnh đạo đâu?" Hiện ta biết có thay đổi nội dung phong cách lãnh đạo, không nguyên tắc bản, chắn thực tiễn thách thức lãnh đạo, văn hóa khác giới Ảnh hưởng văn hóa, tiêu chuẩn xã hội có tác động đến lãnh đạo, chưa tìm hiểu tất nghiên cứu, ngoại trừ nghiên cứu tình hình phương Tây (và Hoa Kỳ) Do vậy, khơng có ngạc nhiên trước thực tế nội dung giảng dạy mang tính học thuật lãnh đạo quản lý Việt Nam thường dựa thực tiễn phương Tây thực tiễn tổ chức hàng đầu (nhà nước, tư nhân tự nguyện) xã hội Việt Nam Việt Nam có khác biệt nhiều mặt so với văn hóa phương Tây, chí văn hóa châu Á khác Một số thực tiễn lãnh đạo mang tính truyền thống tìm kiếm đồng thuận, mà đơi có nghĩa thỏa thuận "mẫu số chung thấp nhất"; phát triển "từng bước" so với phương pháp tư theo mơ hình chiến lược “giáo lý (Blu-sky)” phương Tây; chất phân cấp xã hội, (với nhãn quan phương Tây) xem xã hội Việt Nam hỗn độn; tất có ảnh hưởng đến nhà lãnh đạo đạt khơng thể đạt Đây vài ảnh hưởng nhà lãnh đạo hoạt động lãnh đạo Việt Nam Tuy nhiên, người ta phần lớn ảnh hưởng thực chúng gì, chưa xác định nhiều ảnh hưởng tiềm tàng khác Hiện nhận thức chưa đầy đủ cách thức nhà lãnh đạo Việt Nam phủ, doanh nghiệp xã hội dân phản ứng môi trường kinh tế xã hội thay đổi, Việt Nam mở cửa ngày rộng để đón nhận ảnh hưởng văn hóa từ bên ngồi Chúng tơi nhóm gồm nhà hoạt động thực tiễn Việt Nam quốc tế Phát triển Tổ chức Đào tạo Hỗ trợ Quản lý liên kết với nhiều trường đại học Hà Nội Các thành viên nhóm chúng tơi gồm: Yeow Poon, Mel Blunt, Nguyễn Khắc Hùng Nguyễn Tiến Dũng Bốn chúng tơi có 130 năm kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý phát triển tổ chức, đồng thời có kinh nghiệm làm việc lâu năm Việt Nam 60 quốc gia giới Để hiểu rõ thách thức công tác lãnh đạo Việt Nam, nghiên cứu nhiều tài liệu lãnh đạo, tiến hành khảo sát theo phương pháp vấn 23 cán lãnh đạo hàng đầu Việt Nam thuộc quan nhà nước, doanh nghiệp tổ chức xã hội dân Danh sách người vấn liệt kê Phụ lục A Các câu hỏi vấn Phụ lục B Mục đích vấn khảo sát nhằm xác định vấn đề cụ thể mà nhà lãnh đạo phải đối mặt mơi trường văn hóa tổ chức xã hội Việt Nam, nhận thức họ phát triển cần thiết để đáp ứng với thách thức kỷ 21 Những phát từ vấn phân tích để cung cấp thông tin sâu điểm mạnh điểm yếu lãnh đạo Việt Nam, khác biệt phương Đông phương Tây phương pháp tiếp cận vấn đề lãnh đạo, thích ứng cần thiết cho doanh nghiệp Việt Nam để cạnh tranh thành cơng kinh tế tồn cầu Báo cáo trình bày kết nghiên cứu sơ bộ, sử dụng làm thông tin đầu vào để thảo luận Hội thảo lãnh đạo Thế kỷ 21, tổ chức vào tháng 11/2015 Hà Nội Sau Hội thảo, phân tích sâu để xuất sách nội dung 2 CÁC PHÁT HIỆN SƠ BỘ TỪ CUỘC NGHIÊN CỨU 2.1 THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN Lý lịch chung 23 nhà lãnh đạo vấn sau:  78% nam giới 22% nữ giới  30% làm việc quan phủ, 57% từ doanh nghiệp tư nhân, 13% từ khu vực tổ chức tình nguyện  8,5% 40 tuổi, 83% độ tuổi 40 – 60, 8,5% 60 tuổi Tất cán lãnh đạo vấn có trình độ đại học 33% có trình độ thạc sĩ/tiến sĩ Đối với người có trình độ sau đại học, nửa có cấp từ nước ngồi - người tuổi cao tốt nghiệp Liên Xô Pháp, người trẻ tốt nghiệp Hoa Kỳ, Singapore Ô-xtrây-lia 68% nhà lãnh đạo vấn cho biết họ làm việc khu vực nhà nước Số 32% chưa làm việc khu vực công Xu hướng chung họ làm việc thời gian dài tổ chức 2.2 CÁC THÁCH THỨC TRƯỚC ĐÂY VÀ HIỆN NAY Các thách thức nơi làm việc Các thách thức phổ biến mối quạn hệ quản lý đàm phán mơi trường làm việc, ví dụ làm để đối phó với nhân viên thực thi cơng việc kém, với đồng nghiệp khó tính; làm để giải xung đột cách tinh tế khéo léo hơn; làm để giành ủng hộ cấp dưới; làm để đối phó với "các mối quan hệ chằng chịt nhiều chiều" bên bên ngồi tổ chức "Thách thức lớn tơi truyền đạt giữ cân mục tiêu tổng thể quan điểm, lợi ích ảnh hưởng khác cá nhân cơng ty với đối tác" Cũng có người cảm nhận Việt Nam xây dựng mối quan hệ quan trọng "Ở nước ta, thách thức lực chuyên môn, mà lực quan hệ lên cao, anh cần nhiều mối quan hệ xã hội Một thách thức khác vấn đề giới Là lãnh đạo nữ, họ cần phải nỗ lực gấp đôi gấp ba" Tuy nhiên, cán lãnh đạo nhấn mạnh đến tầm quan trọng việc phải đảm bảo "tất người đối xử bình đẳng công Các quy chế công ty phải tất người tuân thủ sở bình đẳng." Một cán lãnh đạo khác thái độ "xin cho" văn hóa Việt khơng cịn phù hợp Chất lượng nguồn nhân lực vấn đề lớn Đối với tổ chức có quan hệ với đối tác nước ngồi, quan tậm họ "trình độ ngoại ngữ sinh viên Việt Nam yếu" tuyển dụng nhân viên Quản lý phát triển nguồn nhân lực "chịu ảnh hưởng tư cũ, kỹ làm việc khả thích ứng với thị trường chưa phù hợp" Một cán lãnh đạo cho "70% đội ngũ nhân viên cần phải thay họ làm việc không đạt yêu cầu" Đối với tổ chức thuộc sở hữu tập đoàn nước với nhà đầu tư nước ngoài, thách thức lớn thực thi công việc với hiệu suất cao mơi trường làm việc đa văn hóa Một thách thức phổ biến khác nhà lãnh đạo qua vấn bày tỏ làm để lãnh đạo quản lý tổ chức họ thành công, làm để định nhà lãnh đạo, làm để phát triển lực chuyên môn đảm bảo "thái độ làm việc phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế" Những người khác cho họ học quản lý thông qua công việc, không qua đào tạo có hệ thống "nhiều nỗ lực thể tư công tác quản lý thông qua học hỏi qua thực tế công việc" Những vấn đề quan trọng khác xây dựng uy tín cơng ty, xây dựng lịng tin với khách hàng, với nhà cung cấp đối tác khác, "chỉ có sổ sách kế tốn" Các nhà lãnh đạo cần phải cân công việc chun mơn cơng việc quản lý, họ "dành nhiều thời gian để giải vụ việc chi tiết, thay tâm vào vấn đề quan trọng." Các thách thức hội nhập kinh tế tồn cầu hóa Những thách thức khác đề cập bao gồm khó khăn thay đổi "nhận thức tư trình chuyển đổi sang kinh tế thị trường, làm để có ý tưởng cách làm tốt nhất"; làm để phát triển chiến lược kinh doanh 'thực công việc kinh doanh cách có hệ thống' Hiện chưa hiểu biết đầy đủ cách thức vận hành kinh tế thị trường "sợ gánh trách nhiệm gây ảnh hưởng đến thành tích" Cịn thiếu "cơng cụ/kỹ thuật đo lường, ví dụ phân tích tổng doanh thu nghiên cứu thị phần" để hỗ trợ phát triển kinh doanh Tại quan, khảo sát nhân viên cho thấy "các lực mang tính chắp vá khơng có tiêu chuẩn cố gắng đào tạo, việc áp dụng vào thực tế cơng việc cịn hạn chế." Có lo ngại việc doanh nghiệp Việt Nam chuẩn bị cho hội nhập cạnh tranh toàn cầu "Hội nhập kinh tế quốc tế gõ cửa, phải thảo luận thấu đáo yếu tố hội nhập doanh nghiệp như: thơng thạo tiếng Anh… Ngồi kiến thức đầy đủ pháp luật Việt Nam, cán lãnh đạo phải hiểu luật kinh doanh giới nữa" Hiển nhiên nhà lãnh đạo quản lý phải thích ứng với thay đổi mơi trường, phải thích ứng với mơ hình kinh doanh "Ngay địa phương, cần phải định hướng công việc kinh doanh nắm bắt xu hướng toàn cầu để tránh sai sót." Có nhiều lo ngại, có học việc cơng ty Việt Nam thua cơng ty nước ngồi sân nhà Do vậy, thách thức lớn, công ty Việt Nam phải trở nên chuyên nghiệp "Hội nhập kinh tế tạo sân chơi rộng lớn nhiều Làm để tận dụng phụ thuộc nhiều vào cá nhân người." 2.3 CÁC Ý TƯỞNG CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC XÂY DỰNG NHƯ THẾ NÀO VÀ NHỮNG NGƯỜI THAM GIA Mặc dù hầu hết người vấn mơ tả tóm tắt chiến lược tổ chức họ, có khoảng phần ba số họ lý giải ý tưởng họ đến từ đâu Có lẽ có cách tiếp cận Một cách tiếp cận mang tính truyền thống dựa sở cán quản lý điều chỉnh định hướng từ cấp cho phù hợp với tình hình địa phương, để "các nhiệm vụ trách nhiệm xác định rõ ràng phù hợp với chủ trương cấp trên" Các ý tưởng phát triển từ "Hội đồng Quản trị xuất phát từ thực tế kinh doanh lực cơng ty sau ban giám đốc xây dựng kế hoạch kinh doanh biện pháp phù hợp" Một cách tiếp cận khác theo hướng từ lên có tham khảo ý kiến người khác Ví dụ, cơng ty thành lập "Phịng phát triển Ý tưởng, diễn đàn mở thu hút tất nhân viên để chia sẻ ý tưởng ý kiến " Ở tổ chức khác, ý tưởng xuất phát từ lãnh đạo, có trình tham vấn với cán quản lý để xây dựng nội dung chiến lược, sau "nhân viên tham gia vào trình sau ý tưởng giải pháp rõ ràng hơn" Một lãnh đạo khác có cách tiếp cận mang tính riêng, trước hết chia sẻ ý tưởng "trong nhóm nhỏ người tin cẩn đồng tâm trí" Trong trường hợp khác, ý tưởng đến từ áp lực công việc thời hạn phải hồn thành cơng việc Đối với số công ty, nguồn quan trọng ý tưởng xuất phát từ bên ngồi tổ chức, ví dụ từ chuyến khảo sát thực tế ngồi nước, nghiên cứu xem nước khác làm, từ gặp với bạn bè đối tác "Các ý tưởng phát triển nhận thức cộng với kiến thức giới" chia sẻ với "tất thành viên lãnh đạo cơng ty, nhân viên có trình độ, sau với quan đối tác" Một lưu ý cán lãnh đạo khác cảm nhận "chiến lược kinh doanh thứ xa xỉ đất nước này" "các giảng viên chia sẻ nhiều lý thuyết thực tiễn lĩnh vực này, kết đạt chung chung, chưa có chủ động hay sáng tạo cả" 2.4 VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ XÃ HỘI Lãnh đạo Quản lý Xã hội văn hóa Việt Nam có ảnh hưởng lớn đến văn hóa tổ chức hành vi nhà lãnh đạo Việt Nam Sự hoà trộn Nho giáo Chủ nghĩa Cộng sản dẫn đến xu hướng "con người ta chấp nhận sáng kiến cấp đề xuất", định tập thể xây dựng đồng thuận Người ta dường "muốn người lãnh đạo mềm mỏng (hay theo kiểu quần chúng)” Văn hóa lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam "kết hợp khía cạnh tinh thần tình cảm, khơng có trực tiếp được" Các nhà lãnh đạo phải trì định hướng chiến lược, đồng thời phải ý đến nhu cầu nhân viên, bao gồm nhu cầu cá nhân "đến thăm nhân viên ốm đau mối quan hệ ngồi cơng việc" Sự phụ thuộc vào "các mối quan hệ cá nhân gia đình khó áp dụng yếu tố văn hóa quản lý phương Tây cần phải có thay đổi bản" Các đặc tính theo kiểu "hợp tác xã" cịn nặng nề Văn hóa theo kiểu làm theo bầy đàn/đám đơng (tất làm nhau) thường thất bại Các lãnh đạo cấp thấp Việt Nam nắm bắt đầy đủ ý tưởng cấp Xã hội Việt Nam thường có xu hướng khép kín quyến thuộc Trong môi trường làm việc, lãnh đạo nhân viên "chịu tác động mối quan hệ khác nhau, tính khách quan tính hợp tác công việc" Quản lý dựa mối quan hệ cá nhân, (trong môi trường đó) khó tạo thay đổi Hệ "các thành viên cơng ty hợp tác với cịn quy mơ nhỏ, họ tách cơng ty lớn hơn" Ngồi ra, doanh nghiệp phát triển lớn "lãnh đạo không muốn cập nhật yếu tố phát triển, hội thách thức mới" Do vậy, người Việt Nam nói chung giỏi làm ăn quy mô nhỏ, phát triển lên, họ không muốn cập nhật, không muốn nắm bắt hội thách thức "Tầm nhìn hầu hết cán lãnh đạo ngắn hạn”, họ chưa quan tâm đầy đủ đến thay đổi môi trường rộng lớn Thật đáng tiếc, "một lãnh đạo rồi, lý thuyết hay chứng trở nên vơ nghĩa" Ngồi ra, định lãnh đạo "có thể mơ hồ khơng rõ "có" hay "khơng" Nói chung, lãnh đạo Việt Nam yếu kết nối với người khác, chia sẻ thông tin nguồn lực "Tóm lại, chưa khỏi ao làng mình" Tuy có mong muốn kiến thức tồn cầu có niềm đam mê, "chúng ta không chuẩn bị tốt quản trị kinh doanh thực tế, số lãnh đạo doanh nghiệp chưa đào tạo" Có xu hướng Việt Nam “người có vị cao ham muốn học hỏi" Nếu lãnh đạo không tham gia không gánh vác trách nhiệm đầy đủ, "cấp biến lãnh đạo họ thành rối" Một người lãnh đạo phải có tài đạo đức, thể tài họ "mà khơng lo ngại người khác nghĩ nào; làm mục tiêu, cần làm." Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam bị xem "thiển cận có tầm nhìn chắp vá, tùy tiện hoạt động thực thi nhiệm vụ, hoạt động không chuyên nghiệp khơng có tư sáng tạo" Lãnh đạo doanh nghiệp cố gắng học hỏi, tác động " bề mặt, không ăn sâu vào giá trị thực chất cốt lõi" Họ thường có xu hướng bám giữ "thị phần hẹp, bị thu hẹp doanh nghiệp chết" Cũng có "văn hóa chạy theo thành tích, dẫn đến báo cáo khơng xác" Một điểm yếu quan trọng nhà lãnh đạo doanh nghiệp "chạy theo số lượng khơng có kế hoạch hiểu biết đầy đủ thị trường" Ở Việt Nam, nhiều cán quản lý thường tham gia vào cơng việc vụ, có thời gian cho phát triển quan hệ cho gia đình "Họ phải có niềm tin vào cấp dưới, biết cách phân giao nhiệm vụ cho cấp dưới" Hiện chưa có mơi trường kinh doanh bình đẳng Do vậy, lãnh đạo "lao vào tạo dựng hội để tranh thủ nguồn lực thông qua biện pháp phi kinh tế, thay xây dựng lực cạnh tranh tảng thương hiệu" Môi trường kinh doanh cởi mở linh hoạt cản trở phát triển doanh nghiệp nhỏ vừa thành thực thể kinh tế quy mô lớn Để cạnh tranh thị trường toàn cầu, cần hợp tác nhiều với hơn, không vụ lợi riêng Có nhiều quy chế quy định, nhiều quan tổ chức Các nhà lãnh đạo cần liên tục học hỏi, để theo kịp xu quốc gia quốc tế Họ cần tiến trưởng thành từ khả không nên dựa vào “các điều kiện hỗ trợ” khác Việt Nam thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có chun mơn có chất lượng cao (chưa kể đến thiếu hụt kiến thức kỹ chun mơn): nhà quản lý doanh nghiệp thấy khó tạo động lực người lao động bên cạnh tiền lương lợi ích trước mắt khác, bời vị họ thường có xu hướng tìm kiếm lợi ích ngắn hạn "Nhiều doanh nghiệp tìm kiếm nhân viên trẻ Khi tuyển dụng rồi, 10 người tuyển có đến người nhìn ngó xung quanh tìm kiếm hội mới, ăn cắp công nghệ làm ăn chủ cũ sau cạnh tranh trở lại" 2.5 QUẢN LÝ THỰC THI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Trả lời cho câu hỏi nhà lãnh đạo làm để động viên nhân viên thực thi công việc cho thấy nhiều cán lãnh đạo vấn quen với phương pháp tạo động lực cho nhân viên, sử dụng phương pháp đánh giá mang tính kỹ thuật phương pháp mềm (mang tính người) Đôi Việt Nam nhấn mạnh đến yếu tố "lấy tinh thần từ công việc để người khác thấy ý nghĩa vật chất tinh thần đó" "kết hợp thực tế với tình cảm" đánh giá thực thi công việc nhân viên Các phương pháp mềm Phương pháp mềm nói chung bắt đầu thong qua việc lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn ý tưởng, sau q trình đánh giá lực cán phân giao nhiệm vụ, "tạo cảm giác tin tưởng vào họ", đồng thời chia sẻ tiếp nhận "ý kiến phản hồi tâm huyết tích cực họ làm chưa đạt yêu cầu" Điều quan trọng nhân viên "hiểu họ đâu, có vai trị gì, hệ thống nào, họ đâu, có rủi ro gì, lợi ích họ có thể đạt được"' Một lãnh đạo đề xuất "để người có lực giúp đỡ người lực" Nhân viên cần động viên khuyến khích Họ cần động viên nỗ lực họ cần cơng nhận Cần "có khuyến khích để họ đề xuất kế hoạch giải pháp, bình đẳng đàm phán, tơn trọng quan điểm lợi ích cá nhân." Các nhân viên cần hỗ trợ để tạo kết tốt, nỗ lực họ cần phải công nhận "Chúng ta cần phải tham gia làm việc với họ, huy động đóng góp họ giúp cho họ trường hợp khó khăn; tạo điều kiện cho họ bảo vệ họ thực nhiệm vụ." Các cán lãnh đạo có cần lãnh trách nhiệm cuối định họ để nhân viên "cảm thấy an toàn phấn khởi cơng việc thất bại" Một phương pháp tiếp cận số nhà lãnh đạo "trao thẩm quyền cho nhân viên để thực thi công việc, hướng dẫn kèm cặp họ" Đồng thời, để nhân viên chủ động sáng tạo, cần "thiết lập môi trường làm việc cởi mở, thân thiện chuyên nghiệp" Tuy nhiên, cần có số tiêu chuẩn, đặc biệt liên quan đến đánh giá thực thi nhiệm vụ nhân viên Hệ thống thực thi nhiệm vụ Các phương pháp đánh giá thực thi nhiệm vụ nhìn chung dựa “sự phân định rõ ràng nhiệm vụ chức trách giao, cam kết đạt kết quả", đồng thời "một hệ thống tiền lương trả công nhằm đảm bảo sống cho người lao động, khuyến khích hết lịng với cơng việc" Việc đánh giá hiệu thực thi nhiệm vụ, thưởng phạt chất ln vấn đề nhạy cảm, "vì chủ nghĩa cục địa phương ảnh hưởng văn hóa cơng sở " Do vậy, hệ thống đánh giá cần phải công khai phải dựa kết Ví dụ, "chúng tơi có hệ thống đánh giá nội từ đầu theo tiêu chí chủ chốt làm sở để xác định mức thù lao thứ làm chuẩn hóa " Một cơng ty trọng tạo lập môi trường làm việc thuận lợi liên quan đến "tinh thần kinh doanh doanh nghiệp; tảng vật chất cho doanh nghiệp; sách đãi ngộ" Một cơng ty khác có mẫu biểu để nhân viên hàng năm đánh giá lãnh đạo Mục đích để làm cho môi trường công tác ngày chuyên nghiệp Các hệ thống đánh giá thực thi công việc thực tế sử dụng khác tùy thuộc vào chức tổ chức Đối với doanh nghiệp kinh doanh, hệ thống đánh giá dựa Chỉ số Thực thi Công việc Chủ chốt (KPIs) kết thực thi công việc thực tế Mục tiêu thiết lập, kết thực thi công việc tạo sở để "trả thù lao tiền thưởng" Các KPIs số liệu thu dựa nguồn thu hay chất lượng tùy thuộc vào lĩnh vực cơng tác nhân viên Các tiêu chí khác bao gồm hành vi, thời gian hồn thành cơng việc tinh thần làm việc tập thể Một số công ty sử dụng hệ thống đánh giá để loại bỏ nhân viên làm việc Ví dụ, "chúng tơi phân loại nhân viên theo A-B-C-D Những liệt vào loại D bị sa thải." Một số công ty sử dụng hệ thống đánh giá nhân viên Một công ty sử dụng đánh giá thức dựa tiêu chí mục tiêu hiệu công việc, kết hợp với phương pháp định tính để đánh giá "khả kết nối, tinh thần chủ động, tính kỷ luật tinh thần làm việc" Một công ty khác áp dụng hình thức đối thoại hàng quý để "hiểu rõ nhân viên làm giảm bớt căng thẳng họ" tổ chức kiểm điểm công tác vào cuối năm Tuy nhiên, tất tổ chức có hệ thống quản lý thực thi công việc tốt "Chúng không thường xuyên đánh giá hiệu suất công việc Cán quản lý kế hoạch chiến lược dài hạn mang tính định lượng dựa vào kết quả" 2.6 CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA Khoảng nửa số lãnh đạo vấn đề cập đến khác biệt phương pháp tiếp cận phương Tây Việt Nam lãnh đạo quản lý Dưới số dụ: "Trong làm việc tiếp xúc với lãnh đạo doanh nghiệp nước ngồi, tơi cảm thấy có khác biệt người quản lý nhân viên nơi làm việc (khơng có phân biệt đối xử sống) Giữa họ có mối quan hệ gần gũi tin tưởng lẫn Trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp Việt Nam ngược lại, Q "bình đẳng" cơng việc, có phân biệt đối xử lớn sống." "Lãnh đạo cơng ty nước ngồi khơng xuất sắc chuyên môn thuộc lĩnh vực họ, họ tuyệt vời lãnh đạo, hợp lý bố trí nguồn nhân lực, giỏi truyền đạt mục tiêu, hiệu phối hợp phận công việc khác Hơn nữa, nhân viên doanh nghiệp nước chuyên nghiệp tác phong, hành vi văn hóa." Các lãnh đạo Việt Nam nhận thấy rõ phương pháp tiếp cận phương Tây khách quan hơn, trọng đến tài năng, nguyên tắc, quy chế tiêu chuẩn "Các định đưa cơng khuyến khích nhân viên hướng vào hiệu giá trị cốt lõi Có phân biệt rõ ràng vấn đề tổ chức với vân đề cá nhân" Phong cách lãnh đạo quản lý Việt Nam nhìn nhận mang tính chủ quan "bị chi phối nhiều mối quan hệ khác nhau" Khi đề bạt hay bầu vào vị trí cao hơn, người coi thành đạt, tự coi khác biệt với người khác (không giống môi trường phương Tây, người lãnh đạo coi họ thành viên nhóm với nhiệm vụ vai trị khác mà thôi) Con người xã hội châu Á "chịu nhiều ảnh hưởng cha mẹ không thực tự độc lập người phương Tây" Các lãnh đạo Việt Nam thân thiện với nhân viên, điều dẫn đến "sự lẫn lộn vấn đề cá nhân với vấn đề liên quan đến công việc" Một lãnh đạo có quan điểm cho mặt quản lý phong cách làm việc, cán lãnh đạo quản lý Việt Nam nên học tập phương pháp tiếp cận phương Tây Tuy nhiên, mặt "hành vi người đoàn kết nội bộ", cách tiếp cận phương Đông lại phù hợp 10 MỘT SỐ HÀM Ý RÚT RA Phân tích sơ kết cho thấy số hiểu biết sâu lãnh đạo Việt Nam bối cảnh hội nhập kinh tế ngày sâu rộng Thứ nhất, quốc gia chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trường, nhiều lãnh đạo (hai phần ba số người vấn, bao gồm người khu vực tư nhân) làm việc khu vực nhà nước, vốn chủ thể tuyển dụng quản lý nguồn nhân lực khoảng hai thập kỷ trước Thực tế số cán nhà nước trước khỏi nhà nước tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mặt cho thấy tính chất cứng nhắc cố hữu hệ thống quản lý kinh tế, mặt khác chi thấy tính động mà thị trường mang lại đôi thập kỷ qua Bên cạnh đó, có hệ cán lãnh đạo quản lý khu vực doanh nghiệp, trẻ tuổi đào tạo tốt (hầu hết nước ngoài) với ý tưởng phương pháp làm việc Thứ hai, văn hóa Việt Nam từ lâu phát triển từ văn minh lúa nước tồn hàng ngàn năm Nền văn hóa phần mang tính chất "xóm giểng" "dựa quan hệ", có mặt tích cực tiêu cực tác động đến đời sống công việc người dân Nhìn chung, người Việt Nam tơn trọng "chủ nghĩa tập thể" "chủ nghĩa cá nhân", xem gia đình cốt lõi tâm trí họ Văn hóa Việt nam chứa đựng nhiều yếu tố bình đẳng như: phân phối bình đẳng đất đai dựa vào cộng đồng làng xóm Tuy nhiên, lực cộng tác với bị hạn chế, "lối sống làng xóm" có lẽ khơng cịn phù hợp xã hội đại phát triển nhanh chóng Thứ ba, nét văn hóa khơng hẳn hồn tồn đặc trưng Việt Nam, nhiều tác động đáng kể đến phong cách người nắm cương vị lãnh đạo Nhiều người vấn chia sẻ quan điểm trí nhà lãnh đạo Việt Nam dũng cảm chăm chỉ, chịu thương, chịu khó Họ có tầm nhìn tổ chức, nhiên, tầm nhìn họ thường tầm ngắn hạn Tầm nhìn tảng cho thành cơng doanh nghiệp cịn quy mơ nhỏ Khi doanh nghiệp phát triển lớn mơi trường tồn cầu hóa cạnh tranh hơn, tầm nhìn ngắn hạn khơng phù hợp nữa, cần phải điều chỉnh cho phù hợp Thứ tư, Việt Nam có nhiều nhà lãnh đạo tài năng, sáng tạo có tay nghề cao, có mối quan ngại ngày tăng hạn chế lực lãnh đạo hội nhập kinh tế quốc tế Mặc dù chế thị trường tồn Việt Nam hai thập kỷ, điểm xuất phát thấp, nên cần phải có thời gian để thu nhận kiến thức kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp 11 cạnh tranh toàn cầu Trước nhịp độ "làng toàn cầu" phá triển nhanh, tư đặc tính giới lãnh đạo Việt Nam cần phải nhìn nhận lại, cần có động thái can thiệp để làm cho chúng phù hợp Thứ năm, có khác biệt lớn mơ hình doanh nghiệp Việt Nam, so với mơ hình doanh nghiệp quốc gia khác Các tổ chức kinh doanh Việt Nam chịu nhiều ảnh hưởng văn hóa mối quan hệ Nhiều doanh nghiệp khởi từ doanh nghiệp gia đình, có nhiều thói quen gia đình ảnh hưởng đến hoạt động quản lý doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với vấn đề khó khăn nguồn nhân lực chất lượng thấp doanh thu thấp Một số doanh nghiệp tự chuyển đổi để quản lý chuyên nghiệp dựa tài để có khả cạnh tranh tồn cầu 12 PHƯƠNG HƯỚNG TỚI Việt Nam gia nhập tổ chức kinh tế khu vực giới, ngày sâu vào thị trường toàn cầu (ASEAN, WTO, TPP nhiều hiệp định AFTA1 v.v) Ảnh hưởng xã hội kinh tế Việt Nam rõ ràng Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam tụt hậu so với nhiều quốc gia khác châu lục Hình : Nền kinh tế Việt Nam tụt hậu Nguồn: Trần Đình Thiên (2013)2 Phát sơ từ vấn số biện pháp nhà lãnh đạo Việt Nam áp dụng nhằm nâng cao kết hoạt động tổ chức họ kinh tế đất nước Đối với khu vực công, hội để nhiều cán lãnh đạo thay đổi từ tư từ cai trị sang tư phục vụ xã hội nhân dân, đặc biệt việc tạo dựng đầy đủ hành lang pháp lý phù hợp hỗ trợ phát triển kinh tế Điều cần liền với việc tạo môi trường kinh doanh cạnh tranh cởi mở công loại hình doanh nghiệp khác (doanh nghiệp nhà nước, liên doanh, tư nhân doanh nghiệp có vốn đầu tư nước - FDI), giảm thiểu biểu trục lợi kiếm lời hay tham nhũng Đối với hai khu vực nhà nước tư nhân, cần có đồng thuận chung lãnh đạo cần Đến nay, Việt Nam ký 10 hiệp đinhh AFTA, hiêp định vào hoạt động Ngoài ra, hiệp định đàm phán, ký kết tương lai gần (Bùi Kim Thúy, dẫn) Trần Đình Thiên (2013) Bài giảng Kinh tế Việt Nam Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội 13 phải có tư chiến lược, có tầm nhìn dài hạn có hiểu biết hội nhập toàn cầu Lãnh đạo khu vực doanh nghiệp cần có kiến thức kỹ quản trị doanh nghiệp điều hành doanh nghiệp, bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lược, quản lý dựa kết quả, Chỉ số Thực thi Công việc Chủ chốt (KPI), đánh giá nhân viên dựa thực tế hiệu công việc Tư trước ỷ lại vào "rừng vàng biển bạc, quan hệ cá nhân sản phẩm cá nhân xã hội cần” khơng cịn phù hợp Các nhà lãnh đạo phải thay đổi tư để thích ứng với mơ hình kinh doanh để đáp ứng tốt thách thức cạnh tranh tồn cầu Để tham gia thành cơng vào thị trường tồn cầu, cơng ty Việt Nam cần thay đổi cách hoàn toàn tiếp cận họ để "xây dựng thực hóa giá trị thông qua phát triển sản phẩm dịch vụ xác lập thương hiệu sở tảng giá trị thực thụ" Một văn hóa kinh doanh mạnh bao gồm hành vi, thơng tin, chăm sóc khách hàng, tiêu chuẩn cam kết dịch vụ yếu tố quan trọng Trong thực hiện: Thách thức làm để thiết lập văn hóa doanh nghiệp, tính chun nghiệp tiêu chuẩn kỹ thuật đáp ứng yêu cầu khách hàng Truyền thống kinh doanh Việt Nam lên từ hộ kinh hoanh bán lẻ bên hè phố nông hộ (doanh nghiệp) nhỏ lẻ, công ty lớn Có khoảng cách doanh nghiệp nhỏ doanh nghiêp lớn Các doanh nghiệp nhỏ cần quản lý tốt, cơng ty lớn cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có hệ thống quản lý tốt Các nhà lãnh đạo Việt Nam chưa xây dựng cho phong cách Việt riêng - chưa xuất phong cách quản lý quán Việt Nam Chúng ta bị lẫn lộn phong cách Nhật Bản, Hàn Quốc phương Tây, Việt Nam cần phát triển phong cách lãnh đạo dựa văn hóa trình độ phát triển Cuối cùng, ngày có ý thức rõ phát triển thực văn hóa doanh nghiệp phong cách lãnh đạo tính chuyên nghiệp quản lý yếu tố then chốt Các doanh nghiệp trình tái cấu xếp lại quy trình quản lý, tập trung nhiều vào chất lượng hướng đến văn hóa doanh nghiệp tốt Hiện nay, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp (đặc biệt thuộc doanh nghiệp nhỏ vừa) thiếu kiến thức kỹ quản lý Trong trình chuyển sang hội nhập toàn cầu kinh doanh, doanh nghiệp tỏ không chuyên nghiệp gặp phải nhiều hạn chế Các doanh nghiệp cần có kỹ quản lý doanh nghiệp mang tính chuyên nghiệp bí làm ăn kinh doanh 14 TÀI LIỆU THAM KHẢO Luật văn pháp luật Việt Nam: Luật Công ty (năm 2014) Luật Cán Công chức (năm 2008) Luật Công chức (năm 2010) Luật Lao động (2015) Sách Ấn phẩm: Bennis, W G Goldsmith, J (2003) Dẫn đường để lãnh đạo: Sách thực hành để trở thành nhà lãnh đạo Mỹ: NXB Sách Johnson, L (1999) Việt Nam Công luận: Suy nghĩ lại Lý thuyết thực hành quyền lãnh đạo USA: Wiley Gaebler, T Osborne, D (1992) Sáng tạo lại Chính phủ USA: Prentice Hall Hitt, MA, Ireland, RD Hoskinsson, RE (2013) Quản lý chiến lược: Cạnh tranh Toàn cầu hóa: Khái niệm (xuất lần thứ 11) Canada: NXB Học tập Cengage Lê Quân (2015) Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam Hà Nội: Nhà xuất Đại học Quốc gia Hà Nội (Lãnh Đạo Doanh nghiệp Việt Nam) Lê Văn Lập (2011) Tâm lý học quản lý Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất Lao Động (Tâm lý học Quản lý Nghệ thuật Lãnh đạo) Bộ Nội vụ (2013) Tài liệu tập huấn cho lãnh đạo cấp Phòng Hà Nội: Bộ Nội vụ (Bộ tài liệu Bơi dưỡng Lãnh đạo cấp Phịng) Nguyễn Khắc Hùng Yeow Hua Poon (đồng chủ biên) (2015) Bài học kinh nghiệm thực hệ thống quản lý thực thi công việc theo kết tỉnh thuộc Chương trình GOPA Hà Nội: Nxb Lao động Viện Lãnh đạo Quản lý, Công ty MCaD (2015) Kỹ Lãnh đạo Quản lý (Tập 1) Hà Nội: Nhà xuất Đại học quốc gia Hà Nội Báo cáo Tài liệu Nghiên cứu: Greenwood, R C (1981) Quản lý mục tiêu: Peter Drucker biên soạn, có hỗ trợ Harold Smiddy Tập san Học viện Quản lý, số 6, tập 2, trang: 225-230 Hallinger Thắng Khám phá Đường dẫn Bối cảnh Lănh đạo hiệu Việt Nam Lãnh đạo Quản lý, tập 20, số 2, 2014, trang: 43-59 Trần Thị Thanh Hằng (2014) Lãnh đạo nữ Việt Nam: Cơ hội Thách thức Mỹ: Đại học Chicago: tập 34, số 1, trang: 16-21 Tài liệu Hội thảo tăng cường khả tiếp cận Doanh nghiệp nhỏ vừa (SME) thị trường khu vực toàn cầu Hà Nội: Tháng năm 2015 Trần Quang (1998) Lãnh đạo hiệu liên doanh Việt Nam: Một góc 15 nhìn giao thoa văn hóa Tạp chí Quản lý thay đổi tổ chức, tập 11, Số xuất Trần Đình Thiên (2013) Bài giảng Kinh tế Việt Nam cho Đại học Quốc gia Hà Nội Hà Nội Wei-Wei Zhang (2006) Bài báo Tờ Diễn đàn Thông tin Quốc tế 16 PHỤ LỤC A: DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN No Họ tên/Full name Chức vụ quan Position and organisation Chuyên gia kinh tế cấp cao; Nguyên Phó Chủ tịch Phịng Cơng nghiệp Thương mại Việt Nam Ông Nguyễn Trung Phong Chủ tịch HĐQT Công ty Thiết bị Tân Phát TS Phí Trọng Thảo Giám đốc Trung tâm Đào tạo, Tập đoàn Bảo Việt Hà Nội Ông Nguyễn Văn Nhi Hà Nội Ông Nguyễn Văn Đua Ơng Trần Văn Bình Phó Tổng GĐ, Tổng công ty đường cao tốc Việt Nam Giám đốc Sở NN&PTNT tỉnh Cao Bằng Chủ tịch HĐQT PEAPROS Bà Bùi Thị Thanh Ơng Phạm Thành Cơng Phó Chủ tịch UBTW MTTQ Việt Nam Phó TGĐ OCEWA 46 Tràng Thi, Hà Nội Trung Hịa - Nhân Chính, Hà Nội Phó Giám đốc Học viện HCQG 10 PGS TS Lê Thị Vân Hạnh PGS TS Lê Quân Số 77, Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội Xuân Thủy, Hà Nội 11 Ông Lê Ngọc Bảo Đại diện Pathfinder Việt Nam 12 TS Đinh Ngọc Hiện Chủ tịch HĐQT Đại học Thành Tây 13 Ông Lê Văn Hiếu Chủ tịch HĐQT Cơng ty Seatech Đà Nẵng 14 Ơng Lương Minh Sâm Giám đốc Sở Ngoại vụ Đà Nẵng 15 Ông Lê Minh Phúc Tổng Giám đốc Vina Capital Trung tâm hành TP, 24 Trần Phú, Đà Nẵng Tịa nhà PV comBank, Lô A2.1, Đường 30/4, TP Đà Nẵng Bà Phạm Chi Lan Địa Address Phó Giám đốc, ĐHQG Hà Nội Hà Nội Số 8, Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội TP Cao Bằng Hà Nội Số 36, Ngõ 97, Phố Văn Cao, Hà Nội Tòa nhà E5, Nguyễn Chí Thanh, Hà Nội 17 16 Ơng Phạm Bắc Bình Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc 01, Đào Sư Tích, Cơng ty Bình Vinh Phường Liên Chiểu, TP Đà Nẵng Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Lô A2.4, Phường SKY-LINE Liên Chiểu, TP Đà Nẵng Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc TP Đà Nẵng SEATECH 17 Bà Lê Nam Phương 18 Ông Lê Văn Hiếu 19 Ơng Cao Trí Dũng Chủ tịch HĐQT Đà Nẵng Fatasticity 68 Nguyễn Thị Minh Khai, TP Đà Nẵng 20 Ông Lê Mai Anh Tổng Giám đốc SMART OSC Mễ Trì, Hà Nội 21 TS Nguyễn Đình Trọng Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ T-TECH 22 Bà … (vô danh) Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội Tầng 24, VINACONEX 9, Đường Phạm Hùng, Hà Nội Hà Nội 23 Ông Trần Phước Hiệp Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ FORD Thăng Long 105, Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội 18 PHỤ LỤC B: CÂU HỎI PHỎNG VẤN BỐI CẢNH (Nhằm tìm hiểu bối cảnh cán trở thành lãnh đạo) Câu hỏi Xin anh/chị cho biết: i) Anh/chị trở thành lãnh đạo nào, lý cụ thể cho phép anh/chị trở thành lãnh đạo? Câu hỏi phụ ii) Các nhiệm vụ chủ yếu cơng việc anh chị gì? Tỷ lệ thời gian cụ thể nhiệm vụ bao nhiêu? THÁCH THỨC (Nhằm tìm hiểu thách thức cán lãnh đạo vượt qua khứ Các phương tiện hay giải pháp khắc phục thử thách theo phương pháp cổ điển phương Tây, phương Đông, kết hợp hai) Câu hỏi i) Trong vị trí cơng việc lãnh đạo trước đây, anh/chị gặp phải thách thức gì, làm anh/chị vượt được? Để vượt qua thách thức thách thức tương lai, anh/ chị thấy cần có thêm lực gì? Câu hỏi phụ ii) Hiện anh/chị gặp thách thức gì, tương lai anh/chị thấy gặp thách thức gì? iii) Xin cho biết làm anh/chị vượt qua chúng? iv) Anh/chị cảm thấy lãnh đạo cương vị anh/chị gặp thách thức tương tự hay khơng Nếu có, sao? CHIẾN LƯỢC VÀ THỰC HIỆN (Nhằm tìm hiểu lãnh đạo có ý tưởng xây dựng chiến lược tổ chức nào, thực chúng nào) Câu hỏi i) Các ý tưởng để làm cho tổ chức phát triển đến từ đâu? Anh/chị xây dựng chiến lược cho tổ chức nào? Những tham gia, họ tham gia nào? Câu hỏi phụ ii) Anh/chị suy nghĩ thực ý tưởng chiến lược nào? iii) Anh/chị tìm cách đương đầu với thực tế công việc (cạnh tranh nước quốc tế, công nghệ mới) nào? 19 iv) Anh/chị đổi nào? CÁC ẢNH HƯỞNG VỀ VĂN HOÁ TRONG TỔ CHỨC VÀ VĂN HOÁ TRONG XÃ HỘI (Nhằm tìm hiểu nhận xét lãnh đạo ảnh hưởng văn hố phương Đơng, văn hố Việt Nam văn hố tổ chức Và có, ảnh hưởng gì) Câu hỏi i) Anh/chị có thấy lãnh đạo Việt Nam có điểm khác so với lãnh đạo nước khác khơng? Nếu có sao? Câu hỏi phụ ii) Anh/chị có thấy khía cạnh văn hố Việt Nam có ảnh hưởng đến văn hoá tổ chức quan hay khơng? Nếu có khía cạnh gì? Những ảnh hưởng tốt gì, ảnh hưởng xấu gì? iii) Văn hố có ảnh hưởng đến phong cách hành xử anh/chị cương vị lãnh đạo Việt Nam hay không? iv) (Dành cho lãnh đạo doanh nghiệp) Làm ăn kinh doanh khác nào? Văn hố Việt Nam có ảnh hưởng đến văn hoá kinh doanh quản trị doanh nghiệp? Các cơng ty Việt Nam cần có thay đổi hay điều chỉnh để vào thị trường tồn cầu? HUY ĐỘNG, QUẢN LÝ, THỰC THI CƠNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN (Phần nhằm tìm hiểu xem cán lãnh đạo huy động quản lý nhân viên/đồng nghiệp (đặc biệt mơi trường văn hố Việt Nam) thực thi công việc đạt kết công việc Câu hỏi i) Anh/chị làm để huy động nhân viên để họ làm việc? Câu hỏi phụ ii) Cơng ty anh/chị có hệ thống quản lý thực thi cơng việc hay khơng? Nếu có hệ thống hoạt động nào? iii) Những yếu tố anh/chị muốn biết chọn nhân viên mới? iv) Anh/chị làm nhân viên làm việc khơng có kết quả? v) (Dành cho lãnh đạo doanh nghiệp) Anh/chị muốn biết yếu tố đội ngũ cán quản lý mình; Làm để cán thực thi tốt nhiệm vụ, sáng tạo v.v Làm để tuyển dụng quản lý cán quản lý có tài năng? vi) Lãnh đạo/quản lý tổ chức anh/chị theo phong cách nào? 20 CÁC CÂU HỎI VÀ Ý KIẾN BỔ SUNG? (Phần để dành cho lãnh đạo có thêm ý kiến, bình luận nội dung khác chưa đề cập trình khảo sát, để chúng tơi trả lời câu hỏi lãnh đạo đưa ra) CÓ CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP NÀO KHÁC ANH/CHỊ THẤY RẰNG CHÚNG TÔI CẦN XIN Ý KIẾN KHÔNG? Xin chân thành cám ơn anh/chị dành thời gian tham gia trò chuyện 21 ... Đạo Doanh nghiệp Việt Nam) Lê Văn Lập (2011) Tâm lý học quản lý Nghệ thuật lãnh đạo Hà Nội: Nhà xuất Lao Động (Tâm lý học Quản lý Nghệ thuật Lãnh đạo) Bộ Nội vụ (2013) Tài liệu tập huấn cho lãnh. .. nghiệm lãnh đạo, quản lý phát triển tổ chức, đồng thời có kinh nghiệm làm việc lâu năm Việt Nam 60 quốc gia giới Để hiểu rõ thách thức công tác lãnh đạo Việt Nam, nghiên cứu nhiều tài liệu lãnh đạo, ... quản lý tốt, công ty lớn cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có hệ thống quản lý tốt Các nhà lãnh đạo Việt Nam chưa xây dựng cho phong cách Việt riêng - chưa xuất phong cách quản lý quán Việt