Mời các bạn cùng tham khảo Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Tổ chức dự án và các vấn đề trong quản lý dự án để nắm chi tiết các nội dung về cấu trúc tổ chức, nhóm dự án, lãnh đạo, phương pháp giải quyết vấn đề, quản lý xung đột.
2014/8/21 Chương 3: TỔ CHỨC DỰ ÁN & CÁC VẤN ĐỀ TRONG QLDA Cấu trúc tổ chức Nhóm dự án Lãnh đạo Phương pháp giải vấn đề Quản lý xung đột GV: NGUYEN Thi Duc Nguyen, PhD 1 CẤU TRÚC TỔ CHỨC CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (1) Khái niệm Tổ chức nhóm người xếp theo trật tự định để phối hợp hoạt động với để đạt đến mục tiêu tổ chức Cấu trúc tổ chức kiểu mẫu đặt để phối hợp hoạt động người tổ chức Cấu trúc Mục tiêu Nhiều người B A CẤU TRÚC TỔ CHỨC (2) Mục tiêu Nâng cao hiệu phân quyền: • Quyền hạn • Trách nhiệm • Tính chịu trách nhiệm Các dạng cấu trúc tổ chức Phân chia phận • • • • • Cấu trúc tổ chức Chức Sản phẩm Khách hàng Lãnh thổ Q trình • Dạng chức • Dạng dự án • Dạng ma trận 4 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (3) Theo Chức Chia xẻ liệu Chia xẻ nguồn lực Ít phức tạp loại công nghệ Theo Dự án Theo Ma Trận Cần phản hồi nhanh Nhiều loại Công nghệ Phức tạp Nguồn lực nhỏ Ít ổn định Cơng nghệ hỗn hợp Tổ chức khơng đặc biêt Muốn giảm chi phí CẤU TRÚC TỔ CHỨC (4) Cao Theo Chức Theo Ma trận Theo Dự án Thẩm quyền Nhà QLDA Thấp Phổ kiểu tổ chức Cty tiện ích (Utility) (Điện,nước) (vận hành thường xuyên) CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD Công ty Xây dựng (Theo dự án) https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG Dự án chia làm nhiều phần phân công tới phận chức nhóm phận chức thích hợp Dự án tổng hợp nhà quản lý chức cấp cao Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Phó GĐ Phó GĐ Marketing Sản xuất Kỹ thuật Khuyến Sản xuất Bán hàng Kiểm tra chất lượng … … Nghiên cứu thị trường Quản lý tồn kho Kỹ thuật điện Kỹ thuật … Thiết kế 7 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG CHỨC NĂNG Ưu điểm: Nhược điểm: CuuDuongThanCong.com Sử dụng hiệu kinh nghiệm phương tiện chung Cơ cấu tổ chức cho hoạnh định kiểm sốt Tất hoạt động có lợi từ công nghệ đại Tiên liệu trước hoạt động tương lai để phân bổ nguồn lực Sử dụng hiệu yếu tố sản xuất Ổn định phát triển nghề nghiệp lâu dài cho nhân viên Phù hợp cho loại hình sản xuất đại trà Khơng có quyền lực dự án tập trung, khơng có có trách nhiệm cho dự án tổng thể Ít khơng có hoạch định viết báo cáo dự án Ít quan tâm đến yêu cầu khách hàng Việc thông tin liên lạc chức gặp khó khăn Khó tổng hợp nhiệm vụ đa chức Có khuynh hướng định theo nhóm chức có ưu GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc tồn phần (full-time) Các nhà quản lý chức khơng có tham gia thức Chủ tịch / Giám đốc Kỹ thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ Dự án Phó GĐ Dự án Kỹ thuật … Phó GĐ Dự án Kỹ thuật Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất Sản xuất … … … Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 9 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN Ưu điểm: Có kiểm sốt chặt chẽ có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến dự án nhanh chóng Khuyến khích cân đối thành quả, thời gian biểu chi phí Tạo trung thành thành viên dự án Có mối quan hệ tốt với đơn vị khác Quan tâm đến yêu cầu khách hàng Nhược điểm: CuuDuongThanCong.com Sử dụng nguồn lực không hiệu Không chuẩn bị công việc tương lai Ít có hội trao đổi kỹ thuật dự án Ít ổn định nghề nghiệp cho thành viên tham gia dự án Khó khăn việc cân đối công việc dự án giai đoạn bắt 1010 đầu kết thúc GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN Là kết hợp hai dạng cấu trúc tổ chức dạng chức dự án Chủ tịch / Giám đốc Phó GĐ Tài Phó GĐ Marketing Phó GĐ Sản xuất Phó GĐ Kỹ thuật Phó GĐ QL dự án GĐ dự án GĐ dự án GĐ dự án 11 11 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG MA TRẬN CuuDuongThanCong.com Ưu điểm: Sử dụng hiệu nguồn lực Tổng hợp dự án tốt Luồng thông tin cải thiện Đáp ứng thích nghi nhanh chóng Duy trì kỷ luật làm việc tốt Động lực cam kết cải thiện GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD Nhược điểm: Sự tranh chấp quyền lực Gia tăng mâu thuẫn Thời gian phản ứng lại chậm chạp Khó khăn giám sát kiểm sốt Quản lý phí tăng cao 12 Trải qua nhiều căng thẳng (stress) 12 https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 CẤU TRÚC TỔ CHỨC (5) Các nhân tố lựa chọn cấu trúc tổ chức Số lượng dự án mức độ quan trọng tương đối dự án • Dự án có thường xun diễn ra? • Có mức độ quan trọng tương đối dự án? Mức độ không chắn (không ổn định) dự án • Hệ thống kiểm sốt phản hồi Các dạng cơng nghệ sử dụng • Số lượng cơng nghệ sử dụng? Thời gian sử dụng? Mức độ phức tạp dự án Thời gian dự án Nguồn lực sử dụng dự án Chi phí cố định Các yêu cầu liệu 13 13 NHÓM DỰ ÁN 14 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 NHĨM DỰ ÁN (1) Nhóm dự án gì? (What is a project team?) Nhóm dự án người làm việc với để đạt mục tiêu chung Mục đích nhằm đạt hiệu tổng hợp (Synergy), nghĩa là, đạt “tối ưu tổng thể” mà lớn “tổng tối ưu cục bộ” Người phác họa Người thiết kế Người thực Người lập kế hoạch Nhà QLDA Kỹ sư Kế toán Người mua sắm Thư ký 15 15 NHÓM DỰ ÁN (2) Các hoạt động nhóm dự án Nhóm thơng tin: thu thập & đối chiếu thơng tin đề xuất Nhóm sản xuất: tạo sản phẩm/ dịch vụ Nhóm quản lý: tổ chức, quản lý người & tài nguyên “Nhóm” & “Tập thể”? Thành viên tập thể Thành viên nhóm - Có mục tiêu chung - Chia sẻ mục đích - Thực hành động cá nhân - Thực hành động hợp tác - Tạo thành cá nhân - Tạo thành tập thể - Sử dụng ảnh hưởng - Hình thành sản phẩm nhóm xác định & đo 16 16 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 NHÓM DỰ ÁN (3) Mục đích nhóm DA Mục đích thành viên nhóm DA – Để đạt cam kết tiến độ, khối lượng công việc phải phân công tới nhiều người – Để thỏa mãn nhu cầu xã hội cá nhân, muốn trở thành hay phần nhóm – Phạm vi dự án địi hỏi phải có nhiều kỹ mà người khơng có khả biết hết – Để chia sẻ rủi ro với thành viên khác – Động não nhóm thảo luận cách làm việc theo nhóm để đưa ý kiến, ý tưởng giải vấn đề – Để củng cố lòng tự trọng Mọi người muốn giới thiệu họ Theo cách họ xác định mối quan hệ với người khác, thành viên nhóm hay cơng ty 17 17 NHĨM DỰ ÁN (4) Mục đích nhóm DA Mục đích thành viên nhóm DA – Mang người nhóm lại với để thực trình định – Đây cách để nhận ủng hộ việc thực mục tiêu họ – Nhóm dự án thường đưa định nhiều rủi ro định cá nhân – Nhóm tạo nhà tâm lý cho cá nhân – Gia tăng động lực thúc đẩy – Hỗ trợ cho thành viên nhóm khác họ yêu cầu giúp đỡ 18 18 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 2014/8/21 NHĨM DỰ ÁN (5) Những lợi ích khó khăn làm việc theo nhóm LỢI ÍCH KHÓ KHĂN - Nâng cao thành - Tốn thời gian công sức - Xây dựng hiệu tổng hợp - Ra định chậm - Nâng cao khả sáng tạo - Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức “Mẹ” - Giảm bớt căng thẳng mâu thuẫn - Hình thành bè phái - Giải vấn đề cách hiệu - Nâng cao yếu tố đạo đức, tinh thần, quan tâm tin tưởng - Đương đầu với thử thách 19 19 NHÓM DỰ ÁN (6) Các yếu tố để xây dựng nhóm hiệu Kỹ thành viên nhóm Cấu trúc tổ chức Kiểu quản lý Giao tiếp hiệu yếu tố chủ yếu việc xây dựng nhóm hiệu • Biết lắng nghe • • • • Thái độ: quan tâm, chu ý, tôn Dáng điệu: nghe mắt, khơng cat ngang lơi nói người khác Tập trung: nội dung, cảm xúc Giải mâu thuẫn 20 20 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 10 2014/8/21 BƯỚC PHÁT TRIỂN “NĂNG LỰC” VÀ “LÒNG TẬN TÂM” Bước 1: BẢO Bước :CHỈ HƯỚNG DẪN Bước 3: Khuyến khích THỬ Bước 4: QUAN SÁT Bước 5: KHEN 35 MỨC PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM NĂNG SUẤT Cao Thấp CuuDuongThanCong.com TINH THẦN Định hướng Bất mãn Quyết tâm GĐ1 GĐ2 GĐ3 Năng suất Cao GĐ4 Thấp CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NHÓM GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 36 18 2014/8/21 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO (3) phong cách lãnh đạo theo mơ hình V Vroom AI AII Tập trung (Authoritarian: độc đoán, chuyên quyền) CI CII Tham khảo (Consultative) GII Phân quyền (Group) 37 37 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ba quy tắc bảo vệ chất lượng định Nếu Quy tắc thơng tin - Chất lượng quan trọng - Nhà lãnh đạo không đủ thông tin Loại bỏ kiểu AI Quy tắc phù hơp mục tiêu - Chất lượng quan trọng - Những người nhân viên không rõ mục tiêu tổ chức Không nên dùng GII Quy tắc mà vấn đề cấu trúc Chất lượng quan trọng: - Vấn đề khơng có cấu trúc - Người lãnh đạo khơng đủ thông tin lấy thông tin đâu AI, AII, CI, CII bị loại bỏ 38 38 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 19 2014/8/21 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Bốn quy tắc bảo vệ chấp nhận định Nếu Quy tắc chấp nhận Quy tắc mâu thuẫn - Người lãnh đạo khơng biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII bị định hay không loại bỏ - Người lãnh đạo khơng biết định độc đốn có nhân viên chấp nhận hay khơn - Người lãnh đạo khơng biết nhân viên có chấp nhận thực AI, AII, CI định hay không bị loại - Người lãnh đạo định độc đốn bỏ có nhân viên chấp nhận hay khơng - Quyết định gây mâu thuẫn nhân viên Quy tắc công - Sự chấp nhận quan trọng - Chất lượng không quan trọng AI, AII, CI, CII bị loại bỏ Quy tắc ưu tiên chấp nhận - Sự chấp nhận quan trọng - Không đảm bảo định độc đốn hay khơng - Tin tưởng vào nhân viên AI, AII, CI, CII bị loại bỏ 39 39 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 40 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 20 2014/8/21 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (1) Phương pháp tiếp cận KEPNER-TREGOE giải vấn đề Bốn cách suy nghĩ • Cái xảy ra? – Tiếp cận làm rõ • Cái xảy ra? – Nguyên nhân ảnh hưởng • Chúng ta nên hành động nào? – Lựa chọn • Cái phía trước Ba giai đoạn • Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề • Giai đoạn 2: Phân tích định • Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề cịn tiềm ẩn 41 41 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (2) Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề Xác định vấn đề, hay nêu sai lệch Mô tả vấn đề khía cạnh • Phát hiện: Cái vấn đề (và khơng phải vấn đề) • Định vị: Ta thấy đâu (và khơng thấy đâu) • Thời gian: Khi xuất • Mức độ: Mức độ nghiêm trọng nào, độ rộng 42 42 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 21 2014/8/21 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (3) Giai đoạn 1: Phân tích vấn đề Mơ tả sai lệch Câu hỏi/ trả lời Xác định Vấn đề phận/ tổ chức nào? Định vị Quan sát thấy sai lệch đâu? Thời gian Quan sát thất vấn đề lần nào? Mức độ Phạm vi vấn đề? Cái khơng đạt Có mong muốn khác biệt 43 43 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (4) Thơng tin xác khía cạnh giúp đưa ngun nhân có thể: • Sự phân biệt: Ở địa điểm nào, thời gian xuất vấn đề • Sự thay đổi: Những thay đổi có khả nhiều gây vấn đề • Những nguyên nhân co thể gì? Thử nguyên nhân đáng khả nghi Xác định, chứng minh nguyên nhân phát 44 44 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 22 2014/8/21 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (5) Giai đoạn 2: Phân tích định Khi tuyên bố định cần phạm vi hành động kết mong muốn Xây dựng mục tiêu (hay tiêu chuẩn) cho định Đưa phương án để lựa chọn Đánh giá phương án đó: cho điểm, xét mức độ quan trọng, lựa chọn sơ xét ảnh hưởng (VD: thực khơng, vấn đề nảy sinh, ) 45 45 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (6) Giai đoạn 3: Phân tích vấn đề cịn tiềm ẩn Xác định khu vực có nhược điểm Xác định cụ thể vấn đề tiềm ẩn Xác định nguyên nhân đề hành động không cho chúng xảy Xác định hành động dự phòng cần làm biện pháp ngăn chặn thất bại, ngăn chặn 46 46 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 23 2014/8/21 PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (7) Các tiêu chí cho định có chất lượng cao • • • • Đa mục tiêu Đa giải pháp Tìm kiến thơng tin để đánh giá giải pháp (cả thơng tin tích cực tiêu cực) Hoạch định – Giám sát – Thực với kế hoạch dự phòng Các sai lầm thường mắc phải • • • • Cố gắng giải vấn đề trước phân tích cặn kẽ Phân tích chung chung, giải pháp khơng khả thi Khơng có kế hoạch cho thực giải pháp Thiếu cam kết 47 47 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT 48 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 24 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (1) Xung đột Hành vi ứng xử cá nhân, nhóm tổ chức nhằm ngăn cản hạn chế (ít tạm thời) cá nhân, nhóm tổ chức khác đạt mục đích mong muốn Các kiểu xung đột Cá nhân: người với người khác Nhóm: nhiều nhóm/ tổ chức Đến từ bên trong: người nhóm tổ chức Đến từ bên ngồi: xung đột người (hoặc nhóm nhiều người) với người (hoặc nhóm nhiều người khác từ bên dự án 49 49 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (2) Các quan điểm xung đột Quan điểm • Xung đột kết sai lầm quản lý • Xung đột thường gây kết tai hại: • Làm giảm hiệu suất • Tạo phe cánh nội đơn vị • Gây nên bất ổn làm giảm lịng nhiệt tình • Xung đột tránh loại bỏ tất xung đột nhiệm vụ quản lý CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 50 50 25 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (3) Quan điểm • Những xung đột tích cực • • • • • Kích thích ý kiến, tính sáng tạo quan tâm Khiến cho vấn đề tiềm ẩn bên giải Buộc người phải tỏ rõ lập trường tìm kiếm phương thức Tạo điều kiện cho người thủ thách lực Những xung đột tiêu cực • • • Hiệu suất giảm sút Chủ nghĩa bè phái Sự bất ổn không cần thiết 51 51 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (4) Những nguyên nhân gây xung đột Trao đổi thơng tin • • • Các giá trị • • • Các ý tưởng niềm tin khác Những mối quan tâm đến kết Con người • • • CuuDuongThanCong.com Cá nhân Nghề nghiệp Địa phương/quốc gia/tín ngưỡng Mối quan tâm • • Các mục đích Các nguyên tắc/ tiêu chuẩn Các ảnh hưởng Nhân cách Tình cảm Vấn đề xung đột khứ chưa giải GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 52 52 26 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (5) Các giải pháp cho xung đột Rút lui: • Rút lui khỏi bất đồng có xảy • Chúng ta nhượng qn khơng? • Tơi khơng có thời gian nghĩ • Tốt khơng nên mạo hiểm làm cho đồng sếp giận Làm dịu • Làm giảm tránh tập trung vào điểm khác biệt, nhấn mạnh tới điểm tương đồng • Tơi nghĩ hiểu lầm • Chúng ta khơng cần phải làm to chuyện, có nhiều mối quan tâm chung 53 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (6) Các giải pháp cho xung đột (tt) Ép buộc • Áp đặt quan điểm người cho người khác • Hoặc chấp nhận quan điểm tôi, tơi chọn cơng khác • Nào bỏ phiếu • Hãy mở sách xem ngun tắc • Hãy hỏi làm theo ý kiến người thứ ba Thỏa hiệp điều hành • Tìm giải pháp mang lại hài lòng định cho bên tham gia tranh cãi • Đặc trưng hóa theo quan điểm “cho nhận” • Nếu tơi chấp nhận điểm này, anh chấp nhận điểm chứ? 54 54 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 27 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (7) Đối mặt • Đối mặt trực tiếp với xung đột với phương thức giải vấn đề, từ làm cho bên quan vượt qua bất đồng • Nào ngồi lại xem vấn đề gì, nguyên nhân vấn đề chỗ nào? • Những phương án khác giải vấn đề này? Chúng ta đánh giá chúng nào? • Chúng ta trí giải phát không? 55 55 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (8) Các giải pháp cho xung đột (tt) Hòa giải • Hịa giải giúp bên nhìn quyền lợi thay bên giữ lấy quyền lợi giải tỏa định kiến • Bên trung lập • Bên trao quyền • Nhà giải phải tạo niềm tin bên • Bảo mật thông tin theo quy định luật pháp 56 56 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 28 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (9) Các giải pháp cho xung đột (tt) Thương lượng • Bốn nguyên tắc (1) Tách người khỏi vấn đề (2) Tập trung vào quyền lợi đơi bên • Cách lắng nghe • Cách đặt câu hỏi • Cách trả lời câu hỏi (3) Sáng tạo, đưa cách chọn lựa có hiệu quả, có lợi cho đơi bên Đưa tất chọn lựa (4) Dùng tiêu chuan khách quan • Vấn đề: khơng có thỏa mãn có lựa chọn tốt hơn? 57 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (10) Các chế dàn xếp (giải hoà) bất đồng CuuDuongThanCong.com Khơng làm (Do nothing) Thương lượng (Negotiation) Hòa giải (Mediation) Trọng tài (Arbitration) Thưa kiện (Court) Bạo lực (Violent) GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD 58 58 https://fb.com/tailieudientucntt 29 2014/8/21 QUẢN LÝ XUNG ĐỘT (11) Khơng làm Thương lượng Hịa giải Trọng tài Thưa kiện bên bên Bên thứ Bên thứ Thời gian + + -/+ - Chi phí + + - - Ai kiểm sốt Chính thức Khơng thức Bạo lực Phổ biến Nội Quan hệ bên 59 59 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG Nhiều năm trước đây, gặp trường hợp nhân viên cãi vã nặng nề với thủ trưởng Chuyện dẫn tối chuyện bị buộc phải từ chức Đây hồn cảnh bất hạnh, nhân viên u cầu gặp tơi, cảm thấy tơi biết tất tình vụ cãi vã tơi thuyết phục thủ trưởng cứu xét lại Tơi nói cho biết sẵn sàng nghe tơi chẳng làm ưu tiên lớn phải ủng hộ cấu quản lý cơng ty Mặc dù sếp sai lầm đến đâu hay mức tới đâu, điều đó, bất hạnh thay, khơng phải vấn đề đặt Trường hợp hẳn có ảnh hưởng khơng tốt ơng sếp nhân viên nói trên, ơng sếp giữ việc làm 60 60 Lời khuyên: Đừng cãi tay đôi với thủ trưởng CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 30 2014/8/21 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG Vào thập niên 60 Tudela làm chủ công ty thủy tinh Caracas, kỹ sư dầu khí ơng ln ước muốn hoạt động ngành Khi qua người cộng ông biết Argentina, người ta cần mua lượng khí đột butane trị giá 20 triệu la, ông sang để xem có ký hợp đồng khơng “Nếu ký hợp đồng, chừng tơi bắt đầu lo kiếm khí đốt”, ơng bảo với Khi ông – nhà sản xuất thủy tinh hoạt động đơn lẻ khơng có quan hệ hay kinh nghiệm trước với kỹ nghệ dầu khí – đến Argentina, ơng khám phá ơng có đối thủ đáng gờm: hãng dầu khí Anh British Petrolium hãng Shell Sau thăm dị ơng khám phá điều khác: Argentina thặng dư thịt bị tìm cách để bán Biết chuyện – ta gọi thời thứ ơng – ông trở nên ngang hàng với British Petrolium Shell Ơng nói với phủ Argentina, “Nếu ông mua 20 triệu đô la khí đốt, mua ông 20 triệu đô la thịt bị” Chính phủ Argentina giao cho ơng hợp đồng với điều kiện ơng phải mua thịt bị họ 61 61 Sau Tudela bay sang Tây Ban Nha, có xưởng đóng tàu lớn đóng cửa khơg có cơng việc Đây vấn đề trị nóng bỏng vơ tế nhị với phủ Tây Ban Nha Ong bảo với họ, “Nếu ông chịu mua 20 triệu la thịt bị, tơi đặt ơng đóng tàu chở dầu 20 triệu la” Các vị Tây Ban Nha mừng không kể xiết điện cho Argentina thông qua ông đại sứ Tay Ban Nha đó, u cầu 20 triệu la thịt bị ơng Tudela phải đem thẳng sang Tây Ban Nha Một lần ông thấy thời nắm bắt Trạm cuối ông Tudela Philadelphia, công ty Sun Oil ông bảo với họ “Nếu ông nhận thuê bao tài chở dầu 20 triệu đô la đóng Tây Ban Nha tơi mua ông 20 triệu đô la khí đốt butane” Công ty Sun Oil đồng ý Tudela đạt mong muốn hoạt động ngành dầu khí Một lần ơng thấy thời nắm bắt CuuDuongThanCong.com Đúc kết: Nhận định rõ tình hình hội tốt cho thương lượng GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 62 62 31 2014/8/21 QL XUNG ĐỘT - TÌNH HUỐNG Đã năm tơi tìm cách thuyết phục ơng tổng giám đốc Rolex tồn giới, để ơng bảo trợ cho việc lắp đặt bảng tính điện tử hệ thống bấm Wimbledon Ơng thấy làm chuyện uổng tiền ơng xem việc bảo trợ để làm đồng hồ bấm thi đấu việc nhà sản xuất đồng hồ rẻ tiền giới Seiko Timex Tơi biết hội làm ơng đổi ý đưa ơng đến đó, cuối xếp mùa thi đấu Wimbledon năm 1979 Trong lúc ngồi lơ ghế dành cho Hồng Gia, nhấm nháp trà xem trận đấu diễn ra, tơi thấy ông để ý chút: nét lịch cổ kính sân tennis trung tâm, hào hứng trận đấu, vẻ đẹp quyến rũ nơi đặc biệt Khi trận đấu kết thúc, ông quay sang chậm rãi nói “Đây Rolex” Đúc kết: Cần biết đấu thủ 63 63 Questions? 64 CuuDuongThanCong.com GV: Nguyen Thi Duc Nguyen, PhD https://fb.com/tailieudientucntt 32 ... TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN Một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý nhóm/ tổ gồm thành viên nòng cốt chọn từ phận chức khác sở làm việc toàn phần (full-time) Các nhà quản lý chức khơng có tham... thuật Sản xuất … Tiếp thị Phó GĐ Dự án Phó GĐ Dự án Kỹ thuật … Phó GĐ Dự án Kỹ thuật Kỹ thuật Sản xuất Sản xuất Sản xuất … … … Tiếp thị Tiếp thị Tiếp thị 9 CẤU TRÚC TỔ CHỨC DẠNG DỰ ÁN Ưu điểm: ... tập thể Thành viên nhóm - Có mục tiêu chung - Chia sẻ mục đích - Thực hành động cá nhân - Thực hành động hợp tác - Tạo thành cá nhân - Tạo thành tập thể - Sử dụng ảnh hưởng - Hình thành sản phẩm