Đề cương môn chiến lược kinh doanh

Câu 1: Khái niệm, vai trò quản trị chiến lược cấp chiến lược: 1.khái niệm : tổng hợp hđộng h/định, tchức t/hiện k/tra, đ/chỉnh CL KD diễn lặp lặp lại theo không theo c/kỳ t/gian nhằm tận dụng đc hội, thời cơ,hạn chế,xoá bỏ đc đe doạ, cạm bẫy đường t/hiện m/tiêu 2.Vai trò: - Giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn CL, sứ mạng (n/vụ) mtiêu - Giúp DN ln có CL tốt, thích nghi với mơi trường bối cảnh mtrường ngày phức tạp, thay đổi liên tục ctranh diễn p/vi toàn cầu - Giúp DN chủ động việc q/định nhằm k/thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro mtrường bên ngoài, phát huy đmạnh giảm đyếu nội DN - QTCL giúp DN đạt h/quả cao hơn,vận dụng QTCL giảm rủi ro gặp phải tranh thủ hội mtrường chúng xuất *Các cấp chiến lược: Các cấp chiến lược • CL cấp công ty(dn): gồm định hướng chung DN tăng trưởng q/lý dn thành viên, phân bổ nguồn lực tài nguồn lực khác đơn vị thành viên.Xác định cấu SP, d/vụ, l/vực mà DN tham gia kd; xác định ngành KD ngành cần KD ntn ( thí dụ: l/kết với chi nhánh khác công ty KD độc lập ) • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: CL cấp đơn vị KD tập trung vào việc cải thiện vị c/tranh SP d/vụ DN ngành KD kết hợp sản phẩm thị trường mà DN tham gia KD • Chiến lược chức Tập trung vào việc quản lý & sử dụng cách có hiệu nguồn lực DN đơn vị thành viên Các CL chức phát triển nhằm thực thành cơng CL cấp đơn vị KD từ thực thành công CL cấp DN Câu : trình bày mơ hính quản trị chiến lược Mơ hình QTCL tổng quát Ptich dự báo mtruong bên Nghiên cứu triết lý kd, sứ mạng,MĐ, nhiệm vụ DN Xét lại mtiêu Pitch dự báo mtrường kinh doanh bên Xd triển khai thực kế hoạch ngắn hạn Quyết định chiến lược Phân phối nguồn lực Xây dựng sách Kiểm tra đánh giá điều chỉnh Thực chiến lược Hình thành chiến lược Đánh giá điều chỉnh chiến lược Mơ hình giai đoạn quản trị chiến lược Hình nghiên cứu nhân thành tố bên ,trong chiến lược mặt mạnh ,yếu ,thời nguy Thực thi Xét lại tổ chức ,đề chiến lược xuất sách cho trình thực chiến lược Đánh giá Xem xét đánh giá yếu điều chỉnh tố bên bên ngồi chiến lược doanh nghiệp Hợp phân tích tổng hợp Xác định mục tiêu lựa chọn định chiến lược Thiết lập mục tiêu giải pháp trung hạn hàng năm Phân phối nguồn lực tài nguyên theo kế hoạch Đo lường đánh giá kết so sánh với giới hạn Thực công việc điều chỉnh mục tiêu ,chính sách giải pháp GĐ1: Hình thành chiến lược: Các nhà QT sd phương pháp, công cụ, p/tiện thích hợp nhằm hoạch định CL cho thời kì CL cụ thể Câu 3: Phân tích áp lực đối thủ cạnh tranh đến HĐKD Dn • Khái niệm: cơng ty có vị vững vàng thị trường ngành nghề Số lượng, quy mô sức mạnh ctranh đối thủ ảnh hưởng đến hđkd chiến lược dn Y/tố ctranh giá nguy lợi nhuận cty Các yếu tố tạo thành mức độ canh tranh công ty lĩnh vực • Cơ cấu ctranh: Là pbố slượng tầm cỡ cty ctranh ngành KD • Tốc độ tăng trưởng ngành: Nếu tốc độ tăng trưởng cao mức độ ctranh ko căng thẳng Ngược lại ctranh DN trở thành chiếm giữ, giành giật mở rộng thị phần • Rào cản ngăn chặn DN khỏi ngành:khi muốn khỏi ngành khó phải chịu mát nhiều , mát cao rào cản cao ngược lại Rào cản điển hình DN gặp phải:Giá trị TS thu hồi thấp thiết bị chun mơn hóa khơng bán đc giá,Những ràng buộc với nhà nước DNNN.Nghĩa vụ đạo lý pháp lý khách hàng nhân viên, chủ nợ.Các trở lực tình cảm gắn bó với ngành lâu dài.Khơng có nhiều hội, lựa chọn khác  Các bước phân tích hoạt động cạnh tranh , phân tích đối thủ canh tranh    • • • •  Bước 1: Nhận diện, p/ loại , đgiá liệt kê ĐTCT theo khu vực thị trường Bước 2: Thu thập đánh giá thông tin ĐTCT, thu thập từ: Các nguồn lực: Nhân lực, vốn kinh doanh, máy móc, thiết bị, csvc, HTTTin Triết lý DN, nhiệm vụ mtiêu lâu dài Các CL, mức KD xu hướng Các chi tiết kinh tế- kĩ thuật đạt thời kì Thị phần nhãn hiệu hàng hóa đối thủ ctranh theo khu vực thị trường Giá tị văn hóa tổ chức, danh tiếng đối thủ ctranh Khả nghiên cứu phát triển R&D sản phẩm Khả cơng hay phịng thủ đối thủ ctranh Những phản ứng đối thủ ctranh bị công Những lý thành công đối thủ ctranh Bước 3: dự đoán phản ứng đối thủ ctranh Những loại phản ứng phổ biến ctranh Không phản ứng tin tưởng khách hàng ,ko đủ ngân sách để phản ứng, ko có thơng tin nên ko thể phản ứng kịp thời Lchọn công để phản ứng:tuy nhiên cơng làm cho DN giảm doanh số thị phần nhanh chóng mốt số trường hợp đợt giảm giá, chương trình phát triển sp mới, c/trình kh/mãi kéo dài phản ứng họ tin cơng đe dọa DN P/ứ vs tất cơng: p/ứ DN có nguồn lực dồi dào, có k/năng p/ứ hữu hiệu từ cơng đối phương Ko có k/năng p/ứ :thường cơng DN mạnh có n/lực dồi & có kinh nghiệm TT Bước 4: lựa chọn ĐTCT để công né tránh or hợp tác :do dn có clct riêng Câu 4: phân tích nội dung ý nghĩa ma trận Swot Nội dung: trả lời câu hỏi:Sản phẩm (Chúng ta bán gì? Quá trình (Chúng ta bán cách nào?) Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?) Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng cách nào?) Tài (Giá, chi phí đầu tư bao nhiêu?) Quản lý (Làm quản lý tất hoạt động đó?) Yếu tố nội dn mơi trường bên ngồi I hội (0) II : Nguy (w) I: điểm mạnh (S) II: điểm yếu (W) Các kết hợp S/O ( sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội Các kết hợp S/T Tận dụng điểm mạnh nội để ngăn chặn hạn chế nguy bên Các kết hợp W/T Tối thiểu hóa điểm yếu tránh nguy Các kết hợp S/O Hạn chế điểm yếu để tận dụng hội • Điểm mạnh (duy trì, xây dựng làm địn bẩy), tố chất trội xác thực rõ ràng Bao gồm: Trình độ chun mơn.Các kỹ có liên quan, kinh nghiệm cơng tác.Có tảng giáo dục tốt.Có mối quan hệ rộng vững chắc.Có trách nhiệm, tận tâm niềm đam mê cơng việc.Có khă phản ứng nhạy bén nhanh công việc Điểm yếu : Những tính cách khơng phù hợp với cơng việc, thói quen làm việc tiêu cực.Thiếu kinh nghiệm cơng tác kinh nghiệm khơng thích hợp.Thiếu đào tạo quy, bản.Hạn chế mối quan hệ.Thiếu định hướng hay chưa có mục tiêu rõ ràng.Kỹ nghề nghiệp chưa cao • Cơ hội : Cơ hội (đánh giá cách lạc quan), việc bên ngồi khơng thể kiểm sốt được, chúng đòn bẩy tiềm mang lại nhiều hội thành công, bao gồm:Các xu hướng triển vọng.Nền kinh tế phát triển bùng nổ.Cơ hội nghề nghiệp rộng mở.Một dự án đầy hứa hẹn giao phó.Học hỏi kỹ hay kinh nghiệm mới.Sự xuất cơng nghệ mới.Những sách áp dụng • Thách thức: Thách thức (các trở ngại), yếu tố gây tác động tiêu cực cho nghiệp, mức độ ảnh hưởng chúng tùy thuộc vào hành động ứng biến Các thách thức hay gặp là:Sự cấu tổ chức lại ngành nghề.Những áp lực thị trường biến động.Một số kỹ trở nên lỗi thời.Bạn không sẵn sàng với phát triển công nghệ.Sự cạnh tranh gay gắt, với công ty với cá nhân  Ý nghĩa : -Việc p/tích ma trận Swot cần thiết giúp khai thác tiềm năng, mạnh, hạn chế & yếu kém, tranh thủ hội đẩy lùi nguy nhằm đạt đc mục tiêu đề - Swot cơng cụ quan trọng có tầm bao quát lớn đvới tổ chức Nó giúp DN tập trung vào điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu ,xem xét hội tận dụng,hoặc xóa bỏ ,hạn chế rủi ro -DN áp dụng Swot cho ĐTCT để từ tìm phương thức hiệu ctranh Bằng việc phân tich DN phác thảo CL giúp DN ctranh hiệu thị trường “biết địch biết ta trăm trận trăm thắng” -Xđ Swots cần thiết bc q/trình lập kế hoạch để đạt đc m/tiêu lựa chọn đc bắt nguồn từ swot- Phân tích Swot giúp DN “cân đo đong đếm” 1cách xác trc định thâm nhập TT để tránh rủi ro khơng cần thiết Câu 5: khái niệm, phân loại, vai trò, yêu cầu hệ thống mục tiêu cl 1.Khái niệm : Mục tiêu "đích" cần đạt tới tương lai Mục tiêu DN xác định cho tồn qúa trình tồn phát triển gắn với GĐ Hệ thống mục tiêu CL tiêu đích mà DN xác định thời kỳ CL xđ 2.phân loại: -Xét theo tính chất cụ thể: + Mục tiêu tổng quát mang tính chất khái quát, đảm bảo phát triển chung DN mục tiêu tồn tại, ptriển, dễ thích nghi; tối đa hóa LN… + Mục tiêu cụ thể mơ tả kq cụ thể mà DN phải đạt đc thời kì k/năng sinh lời, doanh thu, thị phần, suất,clsp, hiệu qủa -Xét theo phạm vi: +Mục tiêu cấp DN: gồm mục tiêu tổng quát , lĩnh vực hoạt động xét cho toàn trình phát triển or cho thời kì cụ thể DN +Mục tiêu cấp phận DN:gồm mt phạm vi đơn vị, phận mang tính cụ thể -Xét theo thời gian : +Mtiêu dài hạn(CL): gắn vs khoảng t/gian dài (5 năm trở lên) mtiêu tối đa hóa LN, N/suất, ptriển việc làm, qhệ cơng nhân viên, vtrí dẫn đầu cơng nghệ, trách nhiệm trc công chúng +M tiêu ngắn hạn(C/thuật) hay cịn gọi mtiêu tác nghiệp có tgian từ năm trở xuống Mtiêu ngắn hạn phải cụ thể nêu kquả cách chi tiết +Mục tiêu trung hạn loại trung gian gữa hai loại 3.Vai trò: +Là csở giúp Nhà QT lựa chọn CLKD & h/thành /hoạch tác nghiệp thích nghi vs mtrường +Là động lực thúc đẩy thành viên DN phấn đấu hoàn thành n/vụ +Là tiêu chuẩn quan trọng giúp nhà QT ktra đgiá mức độ hoàn thành nhiệm vụ DN, đvị KD, bp c/năng thời kì 4.u cầu: +Tính qn: địi hỏi mục tiêu ko làm cản trở việc thực mtiêu khác Đây y/cầu đầu tiên, đóng vai trị q/trọng để đ/ bảo h/thống mtiêu phải đc t/hiện phải hướng vào hoàn thành mtiêu tổng quát t/kỳ CL +Tính cụ thể: xét p/diện lý luận, khoảng tgian dài bnhiêu hthống mtiêu giảm nhiêu Tuy nhiên, y/c tính cụ thể hthống mtiêu kơ đề cập đến tính dài ngắn tgian mà ycầu mục tiêu CL phải đbảo tính cụ thể Muốn vậy, xđịnh mtiêu CL cần rõ: Mtiêu liên quan đến vđề gì? Ghạn tgian t/hiện? Kquả cụ thể cuối cần đạt +Tính khả thi: mtiêu CL mtiêu DN xđịnh thời kỳ CL xđịnh Do mtiêu địi hỏi ng có trách nhiệm cố gắng việc t/hiện lại ko cao mà phải sát thực &có thể đạt đc Có hthống m\tiêu có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên bp (cá nhân) DN & ko cao đến mức làm nản lịng ng t/hiện Vì vậy, ghạn cố gắng “vừa phải” ko ko đem lại hquả mong muốn +Tính linh hoạt: MT KD thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hthống mtiêu phải linh hoạt để điều chỉnh MTKD thay đổi Tính linh hoạt đ/kiện đ/bảo để biến m\tiêu CL thành thực Đây đtrưng q/trọng CL so với kế hoạch xác định m\tiêu Câu 6:Lợi cạnh tranh gì, vũ khí ctranh chủ yếu DN? : Khái niệm: - Những lợi DN tạo sdụng cho ctranh gọi lợi ctranh -Lợi ctranh đc hiểu đặc điểm hay biến số SP or nhãn hiệu, mà nhờ có DN tạo số tính trội hơn, ưu việt so với nguồn ctranh trực tiếp • :vũ khí (3 loại): Sản phẩm, giá dịch vụ Cạnh tranh sản phẩm: - Ctranh trình độ SP: Chất lượng SP, tính hữu dụng SP, bao bì + Ctranh chất lượng: Nếu tạo nhiều lợi cho tiêu SP có nhiều hội giành thắng lợi ctranh TT +Ctranh bao bì: ngành liên quan đến lương thực, thực phẩm, mặt hàng có g/trị sử dụng cao +Ctranh nhãn, mác, uy tín sản phẩm DN sử dụng công cụ để đánh trực tiếp vào trực giác NTD -Ctranh khai thác hợp lý chu kỳ sống SP Quyêt định để đưa SP dừng việc cung cấp SP lỗi thời 3.2 Cạnh tranh giá: Giá công cụ quan trọng ctranh thường sd GĐ đầu DN DN bước vào TT mới.Ctranh= g/cả thường đc t/hiện qua b/pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp - Bán với mức giá hạ mức giá thấp Để đạt mức giá thấp DN cần phải xem xét k/năng hạ giá SP đơn vị Khả hạ giá phụ thuộc vào yếu tố sau: - Chi phí kinh tế thấp - Khả bán hàng tốt, có khối lượng bán lớn - Khả tài tốt 3.3: Cạnh tranh phân phối bán hàng - Khả đa dạng hoá kênh chọn kênh chủ lực - Tìm đc ng điều khiển đủ mạnh DN sd đại lý độc quyền cần phải xem xét đến sức mạnh đại lý DN sd nhiều kênh phân phối trực tiếp q/lý kênh phân phối phải tìm kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ tỷ lệ tiêu thụ SP DN - Có hệ thống bán hàng phong phú - Có nhiều b/pháp để kết dính kênh lại với Đbiệt b/pháp q/lý ng bán điều khiển ng bán - Có k/năng hợp tác ng bán TT, đbiệt TT lớn - Có dịch vụ bán hàng sau bán hàng hợp lý 3.4.Ctranh thời thị trường Thời thị trường thường xuất yếu tố sau: - Do thay đổi mtrường công nghệ - Do thay đổi y/tố dân cư, ĐKTNhiên - Do q/hệ tạo lập đc DN Câu 7: Nội dung CL tăng trưởng tập trung & phân tích ưu, nhược điểm -Là CL chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến SP or thị trường có mà ko thay đổi yếu tố -Khi theo đuổi CL DN khai thác hội có sp,dv sx, KD thị trường tiêu thụ, cung ứng cách thực tốt -Trong thực tế CL phù hợp vs ngành KD có k/năng k/thác thị trường, nhãn hiệu h/hóa có uy tín, SP có k/năng cải tiến và/ or đa dạng hố mẫu mã -CL tăng trưởng tập trung thường có loại 1- Thâm nhập thị trường: Là CL tìm cách làm tăng thị phần cho SP or d/vụ có thị trường có nỗ lực mạnh mẽ công tác Marketing * DN làm tăng thị phần cách: - Tăng sức mua sản phẩm khách hàng +Khác biệt hoá sản phẩm.Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ứng dụng SP - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ ctranh +Về SP.Về giá.Khuyến mại Phát triển kênh tiêu thu hay trọng dịch vụ hậu bán hàng * CL thâm nhập Thị trường để tăng trưởng áp dụng TH sau: - Khi thị trường khơng bị bão hồ với SP d/vụ mà DN cung cấp - Khi nhu cầu sử dụng SP dịch vụ DN tăng - Khi thị phần ĐTCT giảm doanh số toàn ngành tăng - Khi tương quan doanh thu chi phí tiếp thị cao 2- Phát triển thị trường: Là CL tìm cách tăng trưởng đường thâm nhập vào thị trường để tiêu thụ sp, d/vụ DN sản xuất hay cung ứng * Với chiến lược DN phát triển thị trường cách như: - Tìm kiếm TT địa bàn mới:cần cân nhắc tới đkiện hội,đe doạ, đmạnh, đyếu DN so vs ĐTCT từ phát ra: + Liệu có rào cản hay khơng ,Chi phí để nhập nào? =>cần nỗ lực cơng tác Marketing như: + Tìm kiếm nhà phân phối + Mở rộng lực lượng bán hàng - Tìm giá trị sử dụng SP.- Tìm khách hàng mục tiêu * CL phát triển thị trường để tăng trưởng áp dụng trường hợp sau: - Khi kênh phân phối sẵn sàng có hiệu - Khi cịn thị trường chưa bão hồ - Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD 3- Phát triển sản phẩm: Là CL tìm cách tăng trưởng t/qua việc ptriển SP, d/vụ để tiêu thụ TT mà DN hđộng * Với CL DN ptriển SP = cách tập trung vào SP riêng biệt or nhóm SP - Phát triển SP riêng biệt: +Cải tiến tính sp +Cải tiến c/lượng vs m/đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền & tính khác +Cải tiến kiểu dáng thay đổi mầu sắc, bao bì +Thêm mẫu mã - Phát triển danh mục sản phẩm +Kéo dãn cấu mặt hàng +Hiện đại hoá cấu mặt hàng với đ/chỉnh nhằm đổi kiểu dáng or đưa thêm tiến KHKT * Chiến lược áp dụng khi: - Khi DN có SP thành cơng GĐ chín muồi vịng đời SP - Khi DN ctranh ngành có đ/điểm có phát triển CN nhanh chóng - Khi ĐTCT đưa SP có chất lượng tốt với giá ctranh - Khi DN có k/năng n/cứu phát triển đặc biệt mạnh  Ưu nhược điểm chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế: tập trung n/lực DN vào hđộng sở trường K/ thác đmạnh, ptriển quy mơ ntắc chun mơn hóa tuyệt đối có h/quả cải thiện vị ctranh DN đvs SP, d/vụ DN TT có Tuy nhiên, sdụng cách đơn độc CL chưa tận dụng hết hội để ptriển tồn diện cịn nhiều n/lực vốn người Câu 8:Thế CL tăng trưởng = đg hội nhập lkết nội dung - CL tăng trưởng liên kết thích hợp đvs DN ngành K/Tế mạnh, hội sẵn có phù hợp với mtiêu CL dài hạn mà DN t/hiện, cho phép củng cố vị DN cho phép phát huy đầy đủ k/năng kỹ thuật DN - Các loại CL tăng trưởng hội nhập (liên kết) 1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: CL hội nhập theo chiều dọc CL mà DN tự đảm nhận sx cung ứng y/tố đầu vào cho q/trình sx (hội nhập dọc ngc chiều) or tự giải khâu tiêu thụ SP (hội nhập xi chiều) Căn vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có *Hội nhập dọc ngược chiều: Đây CL tìm tăng trưởng cách nắm quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát việc cung cấp nguồn đầu vào Chiến lược hấp dẫn khi: +TT cung cấp đầu vào t/kỳ tăng trưởng nhanh or có tiềm LN lớn + Khi DN chưa thấy có đbảo chắn nguồn hàng có sẵn hay ko phí tổn độ tin cậy việc cung cấp hàng tương lai.-Khi số nhà cung cấp số đối thủ cạnh tranh nhiều Ưu điểm : +Đảm bảo cung cấp hàng cách chắn từ phía nhà cung cấp/CL có lợi việc chuyển cphí mua sắm n/lực đầu vào thành hđộng tạo LN cho DN Nhược điểm: +Phải có vốn lớn.Việc quản lý phức tạp +Thiếu linh hoạt mặt tổ chức cân đối công suất công đoạn sx *Hội nhập dọc xi (thuận) chiều: tìm cách tăng trưởng =cách mua lại, nắm quyền sở hữu or tăng ksoát đvs kênh c/năng tiêu thụ gần với TT đích hệ thống bán phân phối hàng Hội nhập thuận chiều biện pháp hấp dẫn khi: -Các DN p/phối or nhà bán lẻ số d/vụ DN trải qua q/trình tăng trưởng - Khi việc phân phối Sp d/vụ DN tốn ko tin tưởng, ko có k/năng đáp ứng địi hỏi DN - Doanh nghiệp chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có Căn vào mức độ hội nhập: gồm có - Hội nhập tồn diện: Là DN tự đứng sx tất đầu vào đ/biệt cần thiết cho tiến trình sx DN tự đảm nhận tất đầu - Hội nhập phần (từng phần): Là DN chủ động tham gia phần đầu vào đầu Căn vào phạm vi hội nhập - Hội nhập nội bộ:thành lập công ty tách từ công ty gốc - Hội nhập với bên ngoài: tiếp quản mua cty khác để sát nhập vào hệ thống q/lý cty 2- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang Chiến lược hợp CL hợp I t/hiện = cách sáp nhập or nhiều sở sx cách tự nguyện Mđích: tăng thêm sức mạnh để đối mặt với thách thức rủi ro xảy tận dụng triệt để hội KD thời kì CL Chiến lược thơn tính Đc h/thành ptriển thơng qua ctranh TT.các DN mạnh, có tiềm lực lớn thơn tính DN nhỏ dể ptriển thành DN có quy mơ lớn hơn, mạnh DN t/hiện CL thơn tính đủ mạnh Mặt khác, t/hiện CL qua thơn tính gặp phải cản trở lớn y/tố luật pháp DN cản tiến hành phù hợp với quy định pháp luật  hấp dẫn khi: - Doanh nghiệp ctranh ngành phát triển.Khi DN có vốn nlực cần thiết để q/lý thành công tổ chức mở rộng.Khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn  Khi thực chiến lược cần ý: - Tuỳ theo m/tiêu để chọn đối tượng phù hợp để mua lại - Đgiá giá trị tài sản hữu hình vơ hình DN mua lại - Các nhà quản trị cần biết rõ có ĐTCT muốn tranh giành t/hiện CL ko Chiến lược liên doanh liên kết kinh tế (các liên minh chiến lược): CL đc t/hiện or nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân l/kết tg hỗ lẫn đối tác nhằm p/tán rủi ro, tăng thêm s/mạnh,thị phần… có kiểu lkết là: L/kết phi hình thể kiểu l/kết or nhiều đối tác vs mà k/quả chúng ko h/thành t/chức L/kết có hình thể kiểu l/kết or nhiều đối tác mà k/quả chúng h/thành t/chức Câu 9:Chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hóa - Là chiên lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều l/vực khác DN có ưu c/tranh HĐKD * Các lý khác khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá là: - Ckỳ sống hay nhiều SP tiến tới điểm bão hồ suy thối - DN có số dư tiền vốn đầu tư vào nơi khác có LN cao - Hạn chế rủi ro - Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ Có chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hoá 1- Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hoá l/quan vệc đa dạng hố vào h/động KD mà có l/quan đến h/động kd = tương đồng sx, marketing, cơng nghệ a) Đa dạng hố đồng tâm : tìm cách tăng trưởng cách hướng tới TT với SP hay dvụ có liên hệ với công nghệ, Marketing hay SP, dịch vụ Chiến lược áp dụng trường hợp: - Khi DN ctranh ngành chậm tăng trưởng hay ko có tăng trưởng - Khi việc thêm vào SP có l/hệ vsnhau làm tăng rõ rệt doanh số SP - Các sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh cao - Khi sản phẩm DN GĐ cuối vòng đời sản phẩm - Khi doanh nghiệp có đội ngũ q/lý mạnh b) Đa dạng hố theo chiều ngang: CL tìm cách tăng trưởng = cách hướng vào TT tiêu thụ KH có với SP or d/vụ mà mặt công nghệ ko l/quan với Chiến lược áp dụng trường hợp: - Doanh thu từ sản phẩm hay dịch vụ Doanh nghiệp tăng lên nhiều thêm vào sản phẩm không liên hệ - Các kênh phân phối DN đc sd để cung cấp SP cho KH có 2- Đa dạng hố khơng liên quan: Là tìm cách tăng trưởng = cách hướng tới TT với SP mà mặt công nghệ không liên quan đến SP mà DN sx Chiến lược áp dụng trường hợp - Khi DN có vốn &tài quản lý cần thiết để ctranh thành cơng ngành KD - Khi DN có hội mua1 sở kd ko có liên hệ với ngành kd DN vốn hội đầu tư hấp dẫn * Biện pháp hạn chế rủi ro - Phải đ/bảo chắn ban lãnh đạo quán triệt tầm q/ trọng CL - Phải đ/ bảo chắn trình độ DN phù hợp với y/cầu cần thiết để đ/bảo thành cơng tình mới.- Cần phải kiểm nghiệm định trước hành động như: Phải n/biết đc điểm lãi trước đầu tư nhiều nguồn lực.phải đánh giá tiếm nhân chiến lược cá khả ảnh hưởng đến danh tiếng dn Câu 10: Nêu loại CL suy giảm, trường hợp DN theo đuổi CL suy giảm CL thích hợp hãng cần sxếp lại để t/cường h/quả sau t/gian t/trưởng nhanh, ngành ko hội tăng trưởng dài hạn& làm ăn có lãi, ktế ko ổn định or có c/hội khác hấp dẫn c/hội mà hãng theo đuổi Có loại chiến lược suy giảm: 1- Cắt giảm chi phí: Đây CL ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt phận ko mang lại hquả vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến đ/kiện m/trường 2-Thu lại vốn đầu tư: CL áp dụng DN nhượng bán đóng cửa DN 3-Thu hoạch: -Thu hoạch tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền m/đích trc mắt bất chấp h/quả lâu dài ntn -Đây lựa chọn tốt DN muốn thoát khỏi suy thoái ngành -CL thu hoạch địi hỏi DN phải cắt giảm tồn khoản đầu tư thiết bị, qcáo, ncứu phát triển 4- Chiến lược rút lui: -CL rút lui dựa vào ý tưởng DN tối đa hoá mức thu hồi vốn đ/tư vào việc KD = cách bán đứt DN trc ngành lâm vào tình trạng suy thối.DN theo đuổi CL suy giảm khi: -Hãng cần s/xếp lại để t/cường hiệu sau tgian tăng trưởng nhanh, ngành ko hội tăng trưởng dài hạn làm ăn có lãi KT ko ổn định or ko hội khác hấp dẫn hội mà hãng theo đuổi ta vận dụng CL suy giảm sau: -Cắt giảm chi phí: Đây biện pháp đẩy lùi bc tổ chức lại -Thu lại vốn đầu tư: trình diễn hãng nhượng bán or đóng cửa số DN nhằm thay đổi hoạt động, kết việc thu hồi lại vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại nguồn lực để làm sống lại DN or tạo hội KD -Thu hoạch:Là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền m/đích trc mắt bất chấp h/quả lâu dài ntn CL đc áp dụng DN có tương lai mờ ảo có k/năng có lãi tự bán lại có nguồn thu t/gian thu hoạch -Giải thể: Là biện pháp bắt buộc cuối so vs CL suy giảm khác, mà toàn hãng ngừng tồn Các DN sử dụng CL suy giảm DN tìm kiếm thị trường chưa đặt m/tiêu LN lên hàng đầu Và DN ctranh gay gắt chấp nhận thua lỗ để giành chiến thắng.Khi DN sử dụng lợi quy mô KD Câu 11: Thế CL khác biệt hóa sp,ưu nhược điểm CL • Là CL tạo lợi ctranh = cách tạo SP hh d/vụ có khác biệt rõ so vs ĐTCT -Mtiêu CL khác biệt hố SP có đc lợi ctranh = cách tạo SP, hh or dvụ t/mãn loại ncầu có t/c độc đáo or loại n/cầu cụ thể 1nhóm KH khác DN -Thực chất khác biệt hóa SP tạo SP dvụ có đặc tính, tính kỹ thuật trội so với ĐTCT Đặc tính khác biệt SP là: chất lượng, đ/mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, d/vụ kèm theo SP, nhiều yếu tố khác • Nội dung - Các DN theo đuổi CL khác biệt hóa SP chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đc lợi ctranh - DN theo CL khác biệt thường chọn cách phân chia TT thành TT nhỏ -Về pdiện tiếp thị, CL chuyên biệt hoá SP thường đôi với CL tiếp thị p/biệt -Trong việc chọn lực khác biệt, DN tậptrung vào bp cnăng có knăng tạo thuận lợi cho khác biệt phận R&D, tiếp thị bán hàng - Tuy nhiên việc tập trung vào bp riêng biệt ko có nghĩa việc ksốt cpí • Ưu nhược điểm +) Ưu điểm: -DN theo đuổi CL có k/năng t/mãn n/cầu KH theo cách mà ĐTCT ko làm đc, DN đặt giá cao TB ngành K/năng tăng thu nhập= cách đặt giá cao -Khả đặt mức giá “vượt trội” so vs đối thủ ctranh -Tạo trung thành khách hàng -Tạo rào cản nhập +) Nhược điểm: -Dễ bị đối thủ bắt trc -Sự trung thành vs nhãn hiệu hh dễ bị đánh t/tin ngày nhiều CLSP ko ngừng cải thiện - DN theo CL có c/phí cao DN theo CL c/phí thấp nên khác biệt hóa giá lớn Câu 12: chiến lược dẫn đầu chi phí thấp? phân tích ưu nhược điểm chiến lược dẫn đầu chi phí thấp  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp chiến lược tạo lợi cạnh tranh cách sản suất sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để định giá thấp đối thủ cạnh tranh ngành, - - nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp chiếm thị phần chiến lược thích nghi với đơn vị kinh doanh với quy mơ lớn có khả giảm chi phí qtrinh hoạt động, cho phép DN qua mặt đối thủ cạnh tranh cách sx hàng hóa dv với giá thành thấp  Nội dung Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn khác biệt hóa sp mức thấp, khác biệt hóa có chi phí cao DN dành nguồn lực tập trung vào việc tạo khác biệt cho sản phẩm chi phí sản suất tăng Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp khơng ý phân đoạn thị trường thường cung cấp sp cho khách hàng trung bình Để thực chiến lược này, mục tiêu doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp thiết phải phát triển lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu giảm chi phí so với đối thủ cạnh tranh  Ưu nhược điểm - Ưu điểm: + chi phí thấp nên doanh nghiệp đặt giá thấp đối thủ có mức lợi nhuận họ + cạnh tranh ngành tăng doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh giá, doanh nghiệp có chi phí thấp cókhả chịu đựng cạnh tranh tốt doanh ngh khác - Nhược điểm: + doanh nghiệp tạo tập trung vào việc tạo khác biệt để sp có chi phí thấp làm giảm chất lượng phận khác trình kinh doanh doanh nghiệp + chi phí thấp không đủ phân đoạn thị trường nên thường cung cấp cho doanh nghiệp sản phẩmcho khách hàng trung bình, ko đa dạng thị trường,mất nhiều khách hàng mục tiêu, khách hàng thượng lưu sẵn sàng chi trả khoản chi phí cao để có sp cơng ty Câu 13:Thế CL tập trung trọng điểm, p/tích ưu nhược điểm Trả lời: CL tập trung trọng điểm CL tập trung vào TT mà DN có ưu vượt trội so vs đ/thủ khác (ưu cphí thấpI hay khác biệt hố SP) Nói cách khác, CL tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ hốc ngách TT đbiệt đc phân định theo đlý, theo hạng khách hàng theo phân khúc nhỏ 1tuyến sp đặc thù * Nội dung - Chỉ phục vụ n/cầu số nhóm khách hàng phân đoạn TT - Một DN l/chọn TT, DNtheo đuổi CL tập trung= cách khác biệt hoá sp có cphí thấp Nhưng quy mơ nhỏ nên DN theo CL tập trung có khác biệt SP cphí thấp lúc - Đối với DN theo CL tập trung trọng điểm khác biệt cao thấp DN theo đuổi chiến lược chi phí thấp orCL khác biệt - DN theo đuổi CL tập trung tập trung phát triển lực đbiệt có nhằm tạo lợi ctranh *Ưu nhược điểm: +)Ưu điểm: -Áp đặt mức giá cao hơn.Thiết lập rào cản gia nhập vs đối thủ tiềm năng.Tạo trung thành nhóm khách hàng.phát triển lực mạnh.Lợi theo quy mô & kinh nghiệm +) Nhược điểm:Thay đổi công nghệ or thị hiếu NTD.Phụ thuộc vào đoạn thị trường nhất.Ctrah tù DN khác biệt hóa 0rr chi phí thấp diện rộng Câu 14: Nêu nội dung chiến lược chức năng( marketing) DN? • Chiến lược marketing cấp phận kinh doanh có tầm quan trọng việc quản lý chu kỳ đời sống SP Tùy theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm: 1.Định vị thị trường để khách hàng phân biệt rõ nhãn hiệu hàng hố cơng ty so với nhãn hiệu cạnh tranh +Nếu chiến lược cấp kinh doanh tập trung chi phí thấp, chiến lược định vị thị trường DN giá SP-DV thấp so với nhãn hiệu cạnh tranh thị trường mục tiêu +Nếu chiến lược kinh doanh tập trung tạo khác biệt , chiến lược định vị thị trường DN SP-DV có nét đặc trưng bật so với đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này, giá SP-DV chiếm vị trí thứ so với đặc trưng SP-DV +Nếu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung chi phí thấp tạo khác biệt, chiến lược định vị thị trường cuả DN có đặc rung bật kết hợp giá thấp tương đối 2.Phát triển thị phần thị trường mới +Nếu chiến lược cấp kinh doanh tập tring chi phái thấp hay dẫn đầu chi phí thấp để có thị phần thị trường mục tiêu, phát triển thị phần thị trường thực kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ phục vụ có giới hạn tiến hành xúc tiến bán hàng Trên phương tiện có chi phí thấp +Nếu chiến cấp kinh doan tập trung tạo khác biệt hay tạo khác biệt yếu tố đầu ra, phát triển thi phần thị trường thực hiên kênh phân phối mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn KH mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đâ khả xúc tiến bán hàng để có thị phần 3.Củng cố gia tăng thị phần thị trường Chiến lược vận dụng giai đoạn phát triển chu kỳ sống sản phẩm Để thực chiến lược này, nhà QT điều chỉnh bổ sung chiến lược marketing thích nghi với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Những chiến lược điều chỉnh bổ sung tiêu biểu mà phận marketing cần thực như: + Cải tiến sản phẩm- dịc vụ để có điểm so với sản phẩm gốc.Điều chỉnh giá so với giá ban đầu.Mở rộng mạng lưới bán hàng.Đa dạng hóa kênh phân phối.Điều chỉnh chiến lược quảng cáo khuyến mại.Phát triển cac chiến lược truyền thông để làm cho KH tin tưởng SP-DV DN.Phát triển chiến lược bán hàng 4.Bảo vệ thị phần Các giải pháp cần thực hiện:Nâng cao chất lượng sản phẩm.Điều chỉnh giá cả.Điều chỉnh kênh phân phối.Củng cố mạng lưới bán hàng.Điều chỉnh chiến lược quảng cáo khuyến mại.Củng cố nâng cao vai trò lực lượng bán hàng 5.Thu hẹp thị phần:Các nhà QT marketing cần thực chiến lược thu hẹp thị phần thông qua chiến lược suy giảm thích hợp (chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể) 6.Lập lại chu kỳ sống SP:Thực tế SP rơi vào giai đoạn suy thoái thị trường cịn chấp nhận thị trường khác Vì nhà QT marketing thực chiến lược lặp lại chu kỳ sống SP cách nỗ lực tìm kiếm thị trường để tiêu thụ SP nhằm tận dụng lợi cạnh tranh tiềm tàng doanh nghiệp Câu 15: yêu cầu nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược  Lựa chọn chiến lược khâu quan trọng toàn qtrinh hoạch định chiến lược kinh doanh Về chất, định lựa chọn chiến lược việc sở hệ thống mục tiêu xác định nhà hoạch định tiếp tục sd công cụ thích hợp để hình thành chiến lượChất lượng hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động chiển khai thực chiến lược hoạt động khác đầu tư, đổi tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,  Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đắn, phù hợp với thị trường, trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho thời kì cụ thể cần quán triệt số yêu cầu sau: - Thứ nhất:để đảm bảo tính hiệu lâu dài q trình kinh doanh:trong qúa trinh xây dựng lựa chọn chiến lược phải trọng khai thác hội kinh doanh, khả nguồn lực xuất hiện, hạn chế xóa bỏ hạn hẹp, khắc phục điểm yếu tồn xuất để xác định giải pháp chiến lược phương án chiến lược đưa phương án chiến lược lựa chọn phải dựa sở tính tốn hiệu kinh doanh hiệu kinh doanh hiệu kinh tế xã hội lâu dài - Thứ hai: bảo đảm tính liên tục kế thừa chiến lược: để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh DN phát triển liên tục đòi hỏi trình chiến lược phải nhau, kế thừa thành tựu khắc phục tồn qtrinh trước - Thứ ba: chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng: + tính tồn diện chiến lược thể nội dung vấn đề mà chiến lược đề cập cụ thể:- thể việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả bao qt tồn mục đích mà DN hướng tới.,,- thể bao quát giải pháp chiến lược giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mạnh, khắc phục triệt để điểm yếu nhằm tận dụng hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa xuất thời kì chiến lược + tính rõ ràng chiến lược địi hỏi cần làm rõ vấn đề then chốt như: thực trạng DN (xuất phát điểm chiến lược: mạnh, yếu gì xảy tương lai gắn với thời kì chiến lược: hội, đe dọa, mạnh yếu gì) mục đích cần đạt thời kì chiến lược , cách thức đạt mục đích vạch (cần sd nguồn lực, biện pháp, phương tiện để kiểm soát xem đạt mục tiêu mức độ nào?) - thứ tư:phải đảm bảo tính quán tính khả thi: + tính quán chiến lược đòi hỏi thống xuyên suốt mục tiêu giải pháp chiến lược + tính khả thi địi hỏi cao chiến lược Tính khả thi trỏ thành thực đảm bảo tất yêu cầu toàn diện, rõ ràng quán Thứ năm: đảm bảo thực mục tiêu ưu tiên: giai đoạn phát triển, DN phải xđ hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp cách tính tốn xác định hệ thống mục tiêu cách tính tốn giải pháp o sở tận dụng hội, hạn chế xóa bỏ đe dọa, phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu - + giải pháp chiến lược xây dựng nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược theo phương châm cân theo mạnh + cân theo mạnh đặt DN phận mức cố gắng cao có thể, đặc biệt phận yếu + mục tiêu ưu tiên mục tiêu bao trùm có tầm quan trọng định giai đoạn chiến trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ, mục tiêu ưu tiên xếp theo thứ tự tầm quan trọng chúng thời kì chiến lược  Nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 1:Sức mạnh ngành DN: biểu sức mạnh ngành thông qua khả tăng trưởng ngành thời kì cụ thể, biểu sức mạnh DN thông qua vị DN thị trường cần ý đánh giá sức mạnh ngành DN toàn thị trường sp phân đoạn thị trường 2:Mục tiêu, thái độ nhà quản trị cao cấp trình độ chun mơn + mục tiêu có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn chiến lược + thái độ nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược hoạch định theo hướng + trình độ lực thực hành lực điều hành quản trị sx kinh doanh DN ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược đội ngũ nhà quản trị có chun mơn cao có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, họ có chun mơn thường ko quan tâm, ko có đủ lực phân tích lựa chọn chiến lược phù hợp 3: Khả tài chính: tiềm lực tài sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp, nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược xác định 4: Mức độ độc lập tương đối kinh doanh: tính độc lập tương đối kinh doanh DN tác động trực tiếp đến trình hoạch định chiến lược DN Một DN độc lập hồn tồn chủ động nghiên cứu hoạch định chiến lược ngược lại, DN tính độc lập ko cao phải lệ thuộc vào cấp xd xét duyệt chiến lược kinh doanh 5: Phản ứng đối tượng liên quan: + chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay ko phụ thuộc lớn vào việc có dự báo xác phản ứng đối tượng liên quan hay ko + đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh khách hàng, nhà cung ứng đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng có phản ứng khác giải pháp chiến lược cụ thể DN Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực coi nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, phản ướng không thuận, chống đối lại q trình triển khai giải pháp chiến lược địi hỏi nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực để có giải pháp hợp lý 6: Xác định thời điểm bắt đầu triển khai: hội đe dọa xuất thời điểm định địi hỏi có khoảng thòi gian xác định để tận dụng hạn chế ( xóa bỏ) chúng Đồng thời hội hay đe dọa cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng định Vì vậy, việc xác định thời điểm xuất phát có hội hay đe dọa khảo thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác hội hay hạn chế đe dọa quan trọng không xác định thời điểm bắt đầu triển khai hội qua cịn đe dọa uy hiếp trực tiếp đến hoạt động Dn Câu 16: quy trình lựa chọn chiến lược Quy trình lựa chọn chiến lược gồm bước: • - - • • Nhận biết chiến lược DN Mục đích: Xác định vị trí DN làm rõ chiến lược DN theo đuổi Nhận biết chiến lược xác sở để khẳng định lại chiến lược có lựa chọn chiến lược Yêu cầu: Làm rõ vấn đề như: vị trí, mạnh, điểm yếu nguyên nhân điểm yếu, mạnh gắn với chiến lược DN Đây tỏng sở để hoạch định chiến lược giải pháp Để nhận thức chiến lược DN cần làm rõ vấn đề: Các kiểu chiến lược DN theo đuổi vị trí DN thị trường Phân tích danh mục vốn đầu tư: bước DN sử dụng mơ hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư đơn vị kinh doanh chiến lước thị trường phậ đem lại cho DN lợi hay bất lợi Lựa chọn chiến lược: bước sở mục tiêu lựa chọn sử dụng công cụ thích hợp để định chiến lược thời kỳ xác định Đánh giá chiến lược chọn: Tiến hành kiểm tra đánh giá lại xem mục tiêu chiến lược chiến lược lựa chọn có đắn phù hợp với điều kiện cụ thể môi trường thị trường hay không Việc đánh giá chiến lược lựa chọn đảm bảo chiến lược hoạch định có sở khoa học đảm bảo tính khả thi Câu 18: Lý phải điều chỉnh cấu lựa chọn chiến lược Lý phải điều chỉnh cấu lựa chọn chiến lược: +Cơ cấu tổ chức DN nói chung câú tổ chức máy quản trị nói riêng điều kiện cần thiết để thực mục tiêu chiến lược Nếu DN kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành kinh doanh loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụ DN mở rộng(thu hẹp) hay thay đổi thị trường……đều đòi hỏi DN phải xem xét lại xem cấu tổ chức cú có cịn phù hợp hay phải thay đổi và cần phải thay đổi theo hướng +Môi trường kinh doanh thay đổi không dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà tác động trực tiếp đến cấu tổ chức DN, buộc cấu tổ chức kinh doanh phải thay đổi theo Tuy nhiên tác động đòi hỏi phải thay đổi cấu tổ chức không phù thuộc vào mức độ biến động môi trường kinh doanh mà phụ thuộc vào thân cấu tổ chức DN + Vì triển khai thự chiến lược DN thường phải xem xét lại cấu phải điều chỉnh lại cho phù hợp Câu 17: nêu khác ma trận BCG ma trận MC kinsey -  Khái niệm: Ma trận BCG: giúp cho nhà quản trị nhận biết yêu cầu dòng tiền vận động dòng tiền gắn với đơn vị kinh doanh chiến lược khác Ma trận Mc kinsey: lưới hoạch định chiến lược kinh doanh đơn vị phát triển từ ma trận BCG Ma tân BCG Sử dụng đơn giản Ma trận MC Kinsey Sử dụng phức tạp có sức thuyết phục ma trân BCG sd tiêu để mô tả chiều ma trận chiều ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng thị trường thị phần tương đối, mà tiêu khơng tương xứng với mức độ quan trọng thể ma trận có quy trình phân tích để thiết lập độ hấp dẫn thị trường mạnh cạnh tranh hoạt động kinh doanh nhiều tiêu đánh giá điểm số từ nhỏ tới lớn (thể từ mức độ hoàn toàn ko hấp dẫ tới hấp dẫn) -sd nhiều tiêu để mô tả chiều ma trận -chỉ chia trục ma trận thành mức cao thấp, làm cho ranh giới cao thấp không rõ ràng -chia trục thành mức độ: cao, TB, thấp vị trí cụ thể đơn vị kinh doanh ma trận BCG chia thành ô + ô “nghi vấn” : tỷ lệ tăng trưởngthị trường cao,thị phần chiến lược thấp, doanh nghiệp cần cân nhắc nên đầu tư vào chiến lược kinh doanh + ô “ khả quan”” doanh nghiệp có vị hàng đầu danh mục vốn đầu tưvì có thị phần cao, tỷ lệ tăng trưởng thị phần cao + ô “sinh lời”: tỷ lệ tăng trưởng thị trường thấp, thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh + ô “báo động” :tăng trưởng thấp, thị phần tương đối thấp tạo tổng doanh thu có triển vọng tăng doanh thu tương lai lưới hoạch định chiến lược kinh doanh ma trận MC kinsey chia thành ơ, nhóm thành nhóm chính: + nhóm 1: nhóm góc trái ma trận gọi “ vùng khả quan" + nhóm 2: nhóm nằm đường chéo góc từ bên trái phía lên bên phải phía ma trận + nhóm 3: vùng bất lợi: doanh nghiệp có vị trí nằm nhóm khơng cịn hấp dẫn nên có xu hướng lụa chọn chiến lược thay hay loại bỏ => thể mức độ thị phần tình hình tăng trưởng đơn vị kinh doanh Để từ nhóm tư vấn Boston đưa lời khuyên giúp nhà hoạch định sử dụng tốt nguồn lực tài =>biết vị trí đơn vị kinh doanh để từ đưa định chiến lược - mục đích việc xd ma trận BCG biết yêu cầu dòng tiền luân chuyển dòng tiền, việc cân đối dịng ln chuyển tiền khơng quan trọng lợi nhuận mục đích việc xd ma trận MC kinsey lựa chọn chiến lược tối ưu cho phát triển đơn vị kinh doanh chọn chiến lược đầu tư phát triển, chọn lọc giữ vững thị phần hay chiến lược thay hay rút lui ... trường Chiến lược vận dụng giai đoạn phát triển chu kỳ sống sản phẩm Để thực chiến lược này, nhà QT điều chỉnh bổ sung chiến lược marketing thích nghi với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Những chiến. .. hiệu kinh doanh hiệu kinh doanh hiệu kinh tế xã hội lâu dài - Thứ hai: bảo đảm tính liên tục kế thừa chiến lược: để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh DN phát triển liên tục đòi hỏi trình chiến lược. .. chức năng( marketing) DN? • Chiến lược marketing cấp phận kinh doanh có tầm quan trọng việc quản lý chu kỳ đời sống SP Tùy theo chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm: 1.Định