Tài liệu Quản trị tài chính

Phã CT S¶n xuÊt Phã CT Tµi chÝnh. Mü phÈm ThiÕt bÞ y tÕ[r]

Chươngư6ư

Néi­dung­chÝnh

 Xác định mục tiêu hàng năm  Phân bổ nguồn lực

I-ưXácưđịnhưmụcưtiêuưhàngưnăm

Mơc tiªu hàng năm:

- Là trình cụ thể hoá mục tiêu chiến l ợc: phân

chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận

- đ ợc giao cho phận chức đơn vị

trùc thuéc

- th ờng đ ợc xác định tiêu định l ợng

I-ưXácưđịnhưmụcưtiêuưhàngưnăm

Vai trß việc thiết lập mục tiêu hàng năm:

- Là sở để phân phối nguồn lực

quá trình thực chiến l ợc

- Là sở để đánh giá mức độ hoàn thnh

công việc phận

- Là cơng cụ để kiểm sốt tiến trình thực

III-­Ph©n­bỉ­ngn­lùc

1-ưNguồnưlựcưvàưcấpưđộưphânưbổ

Nguồn lực cần phân bổ:

Nhân sự

III-­Ph©n­bỉ­ngn­lùc

1-ưNguồnưlựcưvàưcấpưđộưphânưbổ

Các cấp độ phân bổ:

+ Cấp công ty: cân đối phân bổ nguồn lực nh đơn vị, phận chức

- nguồn lực phải đ ợc phân bổ theo mức độ u tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến l ợc mục tiêu hàng năm thông qua

- việc phân bổ phải đ ợc xem xét bối cảnh phận khác hỗ trợ ảnh h ởng đến chiến l ợc chung nh

III-ưPhânưbổưnguồnưlực

2-ưĐánhưgiáưnguồnưlực

- Để thực chiến l ợc cần có nguồn

lực bao nhiêu

- Phân tích nội doanh nghiêp nhằm xác

III-ưPhânưbổưnguồnưlực

3-ưĐiềuưchỉnhưnguồnưlực

- Xem xét phù hợp nguồn lực

sẵn có với chiến l ợc ®ang thùc hiÖn

- đảm bảo huy động đủ cỏc ngun lc v

số l ợng chÊt l ỵng

- do lãnh đạo cấp tiến hành:

III-­Ph©n­bỉ­ngn­lùc

4-ưCácưphươngưthứcưphânưbổưnguồnưlực

- Theo c«ng thøc

- Theo đánh giá chủ quan ban

lãnh đạo

- Theo nhu cÇu cđa tõng bé phËn

- Theo thoả thuận ban lÃnh

III-ưPhânưbổưnguồnưlực

5-ưPhânưbổưnguồnưlựcưtàiưchính

- Phõn b ngun lực thông qua ngân sách hoạt động:

Ngân sách hoạt động:

- là báo cáo tổng hợp nguồn lực đ ợc đòi

hỏi t n mc tiờu

- đ ợc thể theo năm, quí, tháng

- đ ợc phân thành cấp khác nhau: toàn công ty

đến phận, phòng, ban

- Dù kiÕn loại chi phí, dự kiến khoản thu,

IV-Thiếtưkếưcơưcấuưtổưchức

Khái niệm

Xây dựng cấu tổ chức

Các kiểu cấu tổ chức

IV-Thiếtưkếưcơưcấuưtổưchức ư1-ưKháiưquátưvềưcơưcấuưtổưchức

1.1 Khái niệm: cấu tổ chức cách thức phân chia phối hợp hoạt động doanh nghiệp

1.2 Đặc tính cấu tổ chức

- Tính chun mơn hố: ph ơng thức mức độ phân chia công việc doanh nghiệp

- Tính phối hợp: cách thức hợp tác phận khác nhau, mối liên hệ phận

- T iu chỉnh (mutual adjustment) - Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision)

- Chuẩn hoá qui trình (process standardization) - Chuẩn hoá đầu (result standardization)

IV-Thiếtưkếưcơưcấuưtổưchức 2-ưXây dựng cấu tổ chức

phân chia công việc (division of work) nhóm công việc cách lô gíc

và hiệu (departmentalization)

xỏc định quan hệ quyền lực

(hierachy)

xây dựng cơ chế phối hợp

IV-Thiếtưkếưcơưcấuưtổưchức 3-ưMột số kiểu c¬ cÊu tỉ chøc

 Cơ cấu tổ chức gin n

Cơ cấu theo chức (functional structure):

nhân viên đ ợc nhóm lại sở kiến thức kinh nghiệm ph ơng tiện làm việc

Cơ cấu theo phận (divisionalized structure)

3.1.ưCơưcấuưtheoưchứcưnăngư

ban giỏm c

3.1.ưCơưcấuưtheoưchứcưnăngư

ban giỏm c

Tài Sản xuất Marketing Hành

3.1.ưCơưcấuưtheoưchứcưnăng

u i m

Tạo hợp tác cộng h ởng công việc Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu hoạt

ng

Nh c i m

tập trung nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo không linh hoạt

trách nhiệm cá nhân kết chung

cña công việc không rõ ràng

3.2.ưCơưcấuưtheoưbộưphận Chủ tịch

Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chÝnh

Mü phÈm ThiÕt bÞ y tÕ

D ợc phẩm

3.2.ưCơưcấuưtheoưbộưphận Chủ tịch

Phó CT Sản xuất Phó CT Tài

ASEAN KV Bắc Mỹ

EU

3.2.ưCơưcấuưtheoưbộưphận

Điểm mạnh

cho phộp ỏnh giỏ v th doanh nghiệp thị tr

êng (trên sở SBU) :

xõy dng theo đơn vị lợi nhuận (profit center)

đánh giá độc lập mặt tài trách nhiệm cán phụ trách đa cho phép :

x©y dùng chiến l ợc cho SBU

Điểm yếu

Không tận dụng lợi qui mô

mc tiêu tối u hoá cấp độ phận Khó chun giao lực cơng nghệ

3.3.ưCơưcấuưmaưtrận Chủ tịch

Sản xuất

Matrix form

Tài Marketing

3.3.ưCơưcấuưmaưtrậnư

- Ưu điểm: linh hoạt

IV-Thiếtưkếưcơưcấuưtổưchức 4-ưCơ cấu tổ chức chiến l ợc

- Tổ chức doanh nghiệp định cách thức doanh nghiệp phối hợp phận không đồng có lợi ích khác h ớng tới mục tiêu chung

- Cách thức phối hợp định hiệu hoạt động doanh nghiệp khả thực mục tiêu chiến lựợc

- Thay đổi chiến l ợc dẫn đến thay đổi cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức tác động đến lựa chọn chiến l ợc

V-Kiểmưsoátưchiếnưlược

1-ưSựưcầnưthiếtưcủaưkiểmưsoátưchiếnưlược

- Kiểm soát chiến l ợc trình kiểm tra, đánh giá

và điều chỉnh mục tiêu chiến l ợc

- Kiểm soát để đảm bảo thực đ ợc mục tiêu

chiến l ợc định

- Cho phép nhà lãnh đạo

- có nhìn tức thời tình hình khả thực

hiện mục tiªu

- Xác định sai lệch, chiều h ớng mức độ sai lệch - Xác định nguyên nhân sai lệch

V-Kiểmưsoátưchiếnưlược

1-ưSựưcầnưthiếtưcủaưkiểmưsoátưchiếnưlược

Yêu cầu công việc kiểm tra đánh giá chiến l ợc

- tiÕn hµnh phï hợp với giai đoạn khác quản trị CL

  giai đoạn phát triển mức độ tác động yếu tố môi tr ờng khác

nhau  phải có tiêu và ph ơng pháp kiểm tra thích hợp - Phải đảm bảo tính linh hoạt

- Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến l ợc kip thời, uyển chuyển - Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ bất th ờng

- định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch

- Bất th ờng: có thay đổi lớn - Phải đảm bảo tính dự phịng

- Là sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến l ợc cho phù hợp với biến

động môi tr ờng điều kiện kinh doanh kỳ sau - Phải tập trung vào nội dung chủ yếu

V-Kimsoỏtchinlc

1-Scnthitcakimsoỏtchinlc

Mục tiêu

Kết Ph ¬ng tiƯn

- Dựa vào mục tiêu DN huy động ph ơng tiện

- KÕt hỵp ph ơng tiện tạo kết

V-Kimsoỏtchinlc

2-Quitrỡnhkimsoỏtchinlc

Thiếtưlậpưtiêu chuẩnưvà

ưchỉưtiêu

Xõydngthc ovhthng

giámưsát

Soưsánhưthựcư tếưvớiưmụcưtiêu

IV-Kimsoỏtchinlc

2-Quitrỡnhkimsoỏtchinlc

2.1Thiết lập tiêu chuẩn tiêu

- xây dựng tiêu chuẩn tiêu dựa chiến l ợc lựa chọn - hai loại tiêu chuẩn chính:

- T/chun nh tớnh: khụng đo l ờng đ ợc số đo vật lý tiền tệ

V-Kiểmưsốtưchiếnưlược

2-ưQuiưtrìnhưkiểmưsốtưchiếnưlược

2.1Thiết lập tiêu chuẩn tiêu

Ví dụ: chiến l ợc chi phí thấp mục tiêu: giảm thiểu giá thành Tiêu chuẩn:Tiết kiệm chi phí

ChØ tiªu: - Tû st phÝ

- Chi phí biến đổi, chi phí cố định - Năng suất lao động

V-Kiểmưsốtưchiếnưlược

2-ưQuiưtrìnhưkiểmưsốtưchiếnưlược

2.2 Xây dựng th ớc đo hệ thống giám s¸t

- Lựa chọn th ớc đo phù hợp với tiêu - dễ đo l ờng tiêu định l ợng đ ợc

ví dụ: số sản Phẩm sản xuất quí, doanh thu đạt đ ợc tháng

-khó đo l ờng tiêu định tính:

ví dụ: đánh giá tác động R&D

- Hệ thống giám sát: cung cấp thông tin để đo l ờng tiêu

V-Kiểmưsốtưchiếnưlược

2-ưQuiưtrìnhưkiểmưsốtưchiếnưlược

2.3 So sánh kết thực tế với mục tiêu xây dựng

- đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu

- xem xét hoạt động doanh nghiệp có chệch với mục tiêu không sai lệch đến mức

- NÕu kết quả> mục tiêu: mục tiêu thấp so với lực nâng cao mục tiêu kỳ tới

- Nếu kết < mục tiêu:

- mc tiêu ấn định cao - môi tr ờng thay đổi

V-Kiểmưsốtưchiếnưlược

2-ưQuiưtrìnhưkiểmưsốtưchiếnưlược

2.4 Đánh giá kết thực điều chỉnh cÇn thiÕt

- đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu

- điều chỉnh hoạt động doanh nghiệp h ớng mục tiêu

- Nếu hiệu hoạt động thấp không thực đ ợc mục tiêu: thay đổi hệ thống đo l ờng, giám sát, đánh giá kết qủa

V-Kiểmưsoátưchiếnưlược

3-ưCácưcấpưkiểmưsoátưchiếnưlược

-ChiÕn l ợc đ ợc cụ thể hoá mục tiêu chung, phận, cá nhân

các cấp kiểm soát chiến l ợc phải phù hợp

V-Kimsoỏtchinlc

3-Cỏccpkimsoỏtchinlc

3.1 cấp cá nhân

Chủ yếu kiểm sốt thơng qua hệ thống tiêu định l ợng phù hợp với công việc cá nhân

 đánh giá kết nhân viên 3.2 cấp chức hay SBU

Hệ thống tiêu phải đo l ờng đ ợc kết cấo chức hay SBU

Cỏc mục tiêu cấp độ không đ ợc ảnh h ởng đến 3.3 cấp doanh nghiệp