Hướng dẫn chiến lược kinh doanh c
/var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docXÂY DỰNG CHIẾN LƯC ĐỂ LỰA CHỌN Công ty :Đòa chỉ :Ngành nghề sản xuất kinh doanh:Tel :Fax :Email :Website :Thời gian phân tích:I/ MA TRẬN SWOT:1. Ma trận Cơ hội:Tác động của cơ hộiXác xuất để công ty có thể trnh thủ cơ hộiCao Trung bình ThấpCao A A BTrung bình A B CThấp B C CGhi chú: A (ưu tiên cao), B (ưu tiên trung bình), C (ưu tiên thấp).2. Ma trận Đe doạ:Tác động của nguy cơXác xuất xảy ra nguy cơHiểm nghèo Nguy kòch Nghiêm trọngNhẹCao A A B CTrung bình A B C DThấp B C D DGhi chú: A (khẩn cấp), B (mức cao), C (mức trung bình). D (mức thấp).3. Ma trận cơ hội – đe doa:Cơ hội (O)Nguy cơ (T)Ngo Quang Thuat Page 1 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docMA TRẬNSWOTSMặt mạnh (S)Phối hợp S/OPhối hộp S/TMặt yếu (W)Phối hợp W/OPhối hợp W/TII/ MA TRẬN SPACE (Ma trận vò trí chiến lược và đánh giá hoạt động):1. Mô tả ma trân:Thận trọngCA654321FSTấn côngIS-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6Ngo Quang Thuat Page 2 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docPhòng Thủ-1-2-3-4-5-6Cạnh tranhESBước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh(Ca), sự ổn đònh của môi trường 9ES), sức mạnh của ngành (IS).Bước 2: n đònh giá trò bằng +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. n đònh giá trò –1 (tốt nhất0 cho tối –6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA.Bước 3: Tính số điểm trung bình của các biến số trên các phần FS, IS, ES, CA.Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp.Bước 5: Cộng điểm của 2 phần đối ứng, đánh dấu chúng trên 2 trục X, Y, đánh dấu giao điểm của chúng.Bước 6: Vẽ véc tơ có điểm gốc là giao điểm của hai trục, điểm ngọn giao điểm.VỊ TRÍ CÁC CHIẾN LƯC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯC BÊN NGOÀISức mạnh tài chính: Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thò trường Rủi ro trong kinh doanhSự ổn đònh của môi trường Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thò trường p lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo theo giá của nhu cầuLợi thế cạnh tranh: Sức mạnh của ngành: Mức tăng trường tiềm tàngNgo Quang Thuat Page 3 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.doc Thò phần Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lòng trung thành của khách hàng Sự dụng hết công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và nhà phân phối Mối lợi nhuận tiềm tàng Sự ổn đònh về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Qui mô vốn Sự dễ dàng thâm nhập thò trường Sự sử dụng năng suất, công suất.Phân loại chiến lược:Thận trọng: Hoạt động theo các chức năng cơ bản. Không nên quá liều lónh. Các chiến lược là: thâm nhập thò trường, phát triển thò trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá tập trung.Tấn công: Sử dụng tốt nhất những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài. Tránh mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Các chiến lược là: phát triển thò trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, da đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng hoá theo chiều ngang hay kết hợp.Phòng thủ: Tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong. Tránh những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược bao gồm: hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hoá tập trung.Cạnh tranh: Chiến lược kết hợp về phía sau, phía trước, theo chiều ngang, thâm nhập thò trường, phát triển thò trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.III/ MA TRẬN BCG (Boston Consulting Group):Ngo Quang Thuat Page 4 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docĐánh giá chiến lược của SBU (Strategy Business Units)Suất tăng trưởng của thò trường (Market Growth Rate)18 %16 %14 %12 %10 %Ô ngôi sao Ô dấu hỏi8 %6 %4 %2 %0 %Ô bò sữa Ô con chó4 2 1 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1Phần phân chia thò trường tương đối RMS (Relative Market Share) Question Mark: BGĐ cần tăng vốn cho SBU nào trong ô này. Cty cần đầu tư vốn, nhưng có nhiều SBU vậy, phải chọn SBU nào? Stars Mark: Một SBU cạn tranh thắng lợi sẽ chuyển qua ô stars. Các SBU này dẫn đầu về RMS ở các tuyến sản phẩm có MGR cao. Do MGR cao nên thò trường có sự quyến rũ lớn, dẫn đến cạnh tranh gay gắt về phân chia thò trường, tuy vậy công ty vẫn phải đầu tư thích đáng. Theo thời gian, nếu các SBU ở ô stars vẫn giữ nguyên vò trí của mình về RMS thì suất tăng trưởng của thò trường của tuyến sản phẩm sẽ giảm dần và đi vào ổn đònh , lúc này các SBU sẽ chuyển xuống ô Cash Cow. Cash Cow: Một ô stars mạnh sẽ chuyển qua Cash Cow. Các ô này là nguồn cung cấp tài chính của công ty, tuy nhiên nếu các SBU này không giữ vững thò trường dẫn đầu của mình về RMS thì nó có thể chuyển sang ô Dogs Dogs: Một sô Cash cow sẽ chuyển qua ô Dogs. Các SBU này không sinh lợi, tuy nhiên nếu theo chu kỳ sống của sản phẩm, các loại sản phẩm này lại tăng lên nhưng là sản phẩm với chất lượng và mẫu mã mới khi đó các SBU sẽ chuyển sang ô QM.Các loại chiến lược: Chiến lược thò phần mạnh - tăng trưởng yếu:Ngo Quang Thuat Page 5 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.doc Chiến lược thò phần mạnh – tăng trưởng mạnh. Chiến lược thò phần yếu – tăng trưởng mạnh. Chiến lược thò phần yếu – tăng trưởng yếu. Chiến lược thò phần yếu - tăng trưởng tiêu cực: Chiến lược thò phần mạnh – tăng trưởng tiêu cựu.Nhược điểm của BCG: Ma trận không gợi ý được những chiến lược riêng biệt và cụ thể. Đối với những sản phẩm hay những kinh doanh mới, ma trận không cho ta biết vò trí thực sự của các SBU đó. Nếu không có những cơ hội tăng trưởng thì ma trận sẽ không có liên hệ gì cả, điều đó có nghóa là ma trận không thể hình thành được. Thực sự hai biến cố của ma trận không nói hết được bản chất hoạt động của các SBU trên thò trường.IV/ NHỮNG KỸ THUẬT PHÂN TÍCH DANH SÁCH VỐN ĐẦU TƯ CÓ THỂ THAY THẾ CHO NHAU:Đây là kỹ thuật mới nhằm thay thế cho BCG của giáo sư Michael Porter.ng nhấn mạnh công ty có lợi thế cạnh tranh khi duy trì chi phí thấp hay chuyên biệt hoá.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Nhấn mạnh sản xuất sản phẩm với tiêu chuẩn hoá cao độ, giá thấp nhất, phá giá cạnh tranh.2. Chiến lược chuyên biệt hoá: Nhấn mạnh sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo, từ đó đòi hỏi khách hàng giá cao hơn, còn gọi là chiến lược vượt trội.3. Chiến lược tập trung: tập trung vào khách hàng riêng biệt, thò trường, phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng.4. Chiến lược tập trung vào chi phí: khai thác những khác biệt về chi phí ở các phần thò trường.5. Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá: Nhấn mạnh vào nhu cầu của người mua trong số phần thò trường.IV/ MA TRẬN GE (General Electric): 1. Lập bảng:Vò thế cạnh tranhNgo Quang Thuat Page 6 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docSức hấp dẫn thò trườngMạnh Trung bình YếuCao A A BTrung bình A B CThấp B C C A: Lựa chọn chiến lược đầu tư phát triển. B: Chọn lọc, giữ vững thò trường. C: Chiến lược thay thế hay rút lui.2. Ma trận chiến lược GE:Vò thế cạnh tranhSức hấp dẫn thò trườngMạnh Trung bình YếuCao Đầu tư để tăng trưởngChọn lọc đầu tư để tăng trưởngBảo vệ/tập trung lại, đầu tư có chọn lọcTrung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọcMở rộng có chọn lọc hay loại bỏThấp Thu hoạch hạn chếThu hoạch toàn diệnGiảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ.3. Các yếu tố xác đònh sự hấp dẫn của thó trưởng Tỷ xuất tăng gia. Độ lớn của thò trường. Thay đổi tuỳ theo mùa. Qui mô khách hàng. Cường độ cạnh tranh. Phát triển kỹ thuật Pháp lý. Chu kỳ sản xuất mới. Tập trung khách hàng.4. Các yếu tố xác đònh vò trí của đối thủ cạnh tranh: Thò phần tương đối Thò phần Khả năng nghiên cứu và phát triển Phí tổn thương mại Phẩm chấtNgo Quang Thuat Page 7 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.doc Các loại sản phẩm Vò trí sản phẩm trong chu kỳ sống Phần trăm khả năng sử dụng Cường độ tư bản.5. Ma trần BCG/GE::Sức hấp dẫn thò trườngCao Tấn công trực tiếpTấn công trực tiếp/gián tiếpTấn công gián tiếpTrung bình Tấn công, phòng thủ trực tiếp – gián tiếpTấn công phòng thủ – gián tiếpTấn công, phòng thủ, rút luiThấp Phòng thủ trực tiếp, gián tiếpPhòng thủ – rút lui, trực tiếp – gián tiếpRút luiMạnh Trung bình YếuVò thế cạnh tranh6. Bảng điểm Vò trí cạnh trnh CP:Các yếu tố xác đònh CP Trọng số Điểm (1-5) Giá tròPhần phân chia thò trường 0.10Sự tăng lên của phần phân chia 0.15Chất lượng của sản phẩm 0.10Danh tiếng của nhãn hiệu 0.10Mạng lưới phân phối 0.05Hiệu của của vận động bán hàng 0.05Sức sản xuất 0.05Hiệu qủa của sản xuất 0.05Chi phí cho một đơn vò sản phẩm 0.15Cung cấp nguyên liệu 0.05Nghiên cứu 0.10Nhân sự quản trò 0.05Tổng7. Bảng điểm tính hấp dẫn thò trường MA:Ngo Quang Thuat Page 8 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docCác yếu tố xác đònh MA Trọng số Điểm (1-5) Giá tròKích thước của toàn thể thò trường 0.20Suất tăng trưởng hàng năm của thò trường 0.20Lợi nhuận trong quá khứ 0.15Cường độ của sự cạnh tranh 0.15Các đòi hỏi về kỹ thuật 0.15Nhược điểm về lạm phát 0.05Các đòi hỏi về năng lược 0.05Tác động của môi trường chung quanh 0.05Tổng8. Kềt luận ma trận:Sức hấp dẫn thò trườngCao5Trung bình3.67Thấp2.3315.00 3.67 2.33 1Mạnh Trung bình YếuVò thế cạnh tranhIV/ MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG – BÊN NGOÀI (IEM):Tổng số điểm quan trọng của ma trận IETổng số điểm quan trọng của ma trận EFEMạnh 3.0-4.0 Mạnh 2.0-2.99 Mạnh 1.0-1.99Cao 3.0-4.0 A A BTrung bình 2.0-2.99A B CThấp 1.0-1.99 B C CNgo Quang Thuat Page 9 of 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.docGhi chú: A (phát triển và xây dựng), B (nắm giữ và duy trì), C (thu hoạch và loại bớt).V/ MA TRẬN CHIẾN LƯC CHÍNH (Grand strategy Matrix):SỰ TĂNG TRƯƠÛNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNGVỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾUGÓC THỨ II Phát triển thò trường Thâm nhập thò trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bốt Thanh lýGÓC THỨ I Phát triển thò trường Thâm nhập thò trường Phát triển sản phẩm Kết hợp phiá trước Kết hợp phiá sau Kết hợp theo chiều ngang Đa dạng hoá tập trungGÓC THỨ II Giảm bớt chi tiêu Đa dạng hoá tập trung Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá liên kết Loại bớt Thanh lýGÓC THỨ IV Đa dạng hoá tập trung Đa dạng hoá theo chiều ngang Đa dạng hoá liên kết Liên doanhVỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNHSỰ TĂNG TRƯƠÛNG NHAN CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNGPhân loại chiến lược: Các công ty ở ô I tiếp tụ6c tập trung vào thò trường hiện tại (thâm nhập và phát triển th5I trường) và sản phẩm, không nên thay đổi lợi thế cạnh tranh. V.v.VI/ MA TRẬN CHIẾN LƯC CÓ THỂ ĐỊNH LƯNG (Quatitative Strategy Planning Matrix): 1. Trình tự xác đònh:1.1 Liệt kê các yếu tố quan trọng (gồm các O/T bên ngoài và S/W bên trong). Các thông tin naỳ nên lấy trực tiếp từ ma trận IE, EFE. Số lượng nên bao gồm trên 10 yếu tố cho mỗi loại bên ngòi/bên trong.1.2 Phân loại cácx yếu tố tương tự như ma trận EFE, IE.1.3 Nghiênc ứu các yêú tổ ở giai đoạn 2: Ngo Quang Thuat Page 10 of 11 [...].../var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.doc 1.4 Xác đònh số điểm hướng dẫn 1.5 Tính tổng số điểm hướng dẫn 2 Lập ma trận: Các yếu tố quan trọng Ngo Quang Thuat Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Cơ sở của số điểm hấp dẫn Page 11 of 11 . số điểm hướng dẫn. 1.5 Tính tổng số điểm hướng dẫn2 . Lập ma trận:Các yếu tố quan trọng Phân loạiCác chiến lược có thể thay th Chiến lược 1 Chiến lược 2Cơ. 11 /var/www/html/tailieu/data/upload/12/ve/ys/ysa1352338031.doc Chiến lược thò phần mạnh – tăng trưởng mạnh. Chiến lược thò phần yếu – tăng trưởng mạnh. Chiến lược thò phần yếu – tăng trưởng yếu. Chiến lược thò