chng_3_-_tiep_can_ngau_nhien_ve_lanh_dao.pdf

Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt. Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có[r]

(1)

Chương 3

(2)

Mục tiêu

 Mục tiêu

 Khám phá mối liên hệ giữa lãnh đạo hữu hiệu với hoàn cảnh diễn

ra các hoạt động

 Tiếp cận việc lãnh đạo hữu hiệu phụ thuộc vào các yếu tố

 Yêu cầu:

 Hiểu được tính ngẫu nhiên của lãnh đạo đối với người và tình

huống

 Ứng dụng các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên vào các tình huống  Biết được cách sử dụng sức mạnh của các biến số tình huống để

(3)

Nội dung nghiên cứu

 Cách tiếp cận ngẫu nhiên lãnh đạo

 Các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên

 Mô hình của FIEDLER

 Mô hình của HERSEY và BLANCHARD

 Thuyết về đường mục tiêu

 Mô hình của VROOM-JAGO

 Sử dụng sức mạnh của các biến số ngẫu nhiên để

(4)

Tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo

Hiệu quả Của lãnh

đạo

Người lãnh đạo

Tình huống công việc Người phục

tùng

Đặc điểm,

Hành vi,

Địa vị…

Nhu cầu,

Tính sẵn sàng, Mức độ phục tùng …

Môi trường,

(5)

Tiếp cận ngẫu nhiên về lãnh đạo

đạo

Người lãnh đạo

Tình huống công việc Người phục

tùng

Đặc điểm,

Hành vi,

Địa vị…

Nhu cầu,

Tính sẵn sàng, Mức độ phục tùng …

Môi trường,

(6)

Cách tiếp cận ngẫu nhiên

 Hàm ý của tiếp cận ngẫu nhiên

 Hiệu lực của lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh diễn các hành vi

lãnh đạo

 Mục tiêu của tiếp cận ngẫu nhiên

 Tìm cách phác họa những đặc điểm của tình huống, của người

(7)

Các mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên

 Mô hình của Fiedler,

 Mô hình Hersey và Blanchard,

 Học thuyết đường mục tiêu,

(8)

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của FIEDLER

 Ý tưởng chính của mô hình

 Tạo sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo với tình huống để có được điều kiện tốt nhất cho thành công của người lãnh đạo

 Điểm đặc trưng của mô hình

 Chia các phong cách lãnh đạo theo nhiều mức độ khác có

(9)

Chất lượng quan hệ và phong cách lãnh đạo

Định hướng

quan hệ Định hướng cơng việc

• Thường mơ tả nhân viên ưa thích

nhưng vẫn với tích cực lạc quan

(10)

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của FIEDLER

đạo

Chất lượng Quan hệ LĐ - NPT

Cấu trúc nhiệm vụ

Quyền lực vị trí của người

(11)

Các phong cách lãnh đạo phù hợp với

tình huống của FIEDLER

Thuận lợi rất cao Thông thường Bất lợi rất cao

1 2 3 4 5 6 7 8

Các mối quan hệ Lãnh đạo

-Nhân viên Rất tốt Tốt Khá Trung bi

̀

nh

khá Trung bình Trung bi

̀

nh

yếu Tồi Rất tồi

Cấu trúc công việc Có cấu trúc Không có cấu trúc Có cấu trúc Không có cấu trúc

Quyền lực vị trí của lãnh

đạo Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Định hướng công việc

Định hướng quan hệ

(12)

Thuyết lãnh đạo tình huống của HERSEY Và BLANCHARD

 Ý tưởng chính

 Tập trung chủ yếu vào các đặc điểm của người phục

tùng, hành vi ảnh hưởng của nhà lãnh đạo

 Điểm đặc trưng

 Chia người phục tùng thành nhiều nhóm khác

(13)

Thuyết lãnh đạo tình huống của HERSEY Và BLANCHARD

Hiệu quả của lãnh

đạo

Hành vi, phong cách lãnh đạo

Cấu trúc công việc

(14)

Mức độ sẵn sang cù ̉a người phục tùng

 Mức độ sẵn sàng thấp

• Năng lực và kỹ kém, ít kinh nghiệm, không nhiệt tình

 Mức độ sẵn sàng trung bình

• Có thể kém về trình đợ học vấn, nhiên nhiệt tình học hỏi, yêu thích

công việc, có thể có sự tự tin

 Mức đợ sẵn sàng cao

• Có trình độ học vấn, kỹ và kinh nghiệm đạt yêu cầu nhiên

chưa tự tin vào lực của mình, chưa có trải nghiệm cần thiết, cần sự dìu dắt của nhà lãnh đạo

 Mức độ sẵn sàng rất cao

• Có trình đợ học vấn cao, có nhiều kinh nghiệm, nhiều trải nghiệm, sẵn

(15)

Các phong cách lãnh đạo theo Hersey và

Blanchard

 Phong cách chỉ huy

 Quan tâm cao đến công việc và ít quan tâm đến quan hệ và người;

thường đưa các chỉ dẫn rõ ràng và dứt khoát đối với công việc

 Phong cách thuyết phục

 Quan tâm nhiều đến cả công việc và quan hệ; thường giải thích các quyết

định, rõ ràng nhiệm vụ, công việc

 Phong cách lãnh đạo tham gia

 Quan tâm đến người công việc; chia sẻ ý kiến, khuyến khích sự

tham gia của NPT quyết định

 Phong cách lãnh đạo ủy thác

 Quan tâm ít đến cả người và công việc Đẩy trách nhiệm quyết định

(16)

Phong cách lãnh đạo phù hợp với đặc

trưng của người phục tùng

Đặc trưng của người phục tùng

Phong cách lãnh đạo phù hợp Phong cách Đặc trưng

Mức độ sẵn sàng thấp Chỉ huy Định hướng công việc cao – Quan hệ thấp Mức độ sẵn sàng trung bình Thuyết phục Định hướng công việc

cao – Quan hệ cao Mức độ sẵn sàng cao Tham gia Định hướng công việc

thấp – Quan hệ cao Mức độ sẵn sàng rất cao Ủy thác Định hướng công việc

(17)

Câu hỏi

 Bạn có thể chỉ một số nhóm người phục tùng có

các mức độ sẵn sàng khác từ thấp đến rất cao!

 Đặc trưng của từng phong cách lãnh đạo từ chỉ huy

(18)

Thuyết đường mục tiêu

 Đặc trưng

 Tiếp cận hiệu quả của lãnh đạo thông qua việc gia

tăng động thúc đẩy của người phục tùng

 Gia tăng đông thúc đẩy:

 Làm cho NPT nhận thức rõ mục tiêu công việc;

 Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt mục tiêu;

 Giải thích một cách rõ ràng cách thức đạt đến mục tiêu

(19)

Các biến ngẫu nhiên tình huống của

thuyết đường mục tiêu

đạo

Phong cách lãnh đạo

Phần thưởng Đặc trưng cá

nhân NPT

(20)

Vai trò của người lãnh đạo mô hình

Đường mục tiêu

Nhà LĐ xác định những gì NPT cần phải làm

Nhà LĐ làm sáng tỏ vai trò công việc của NPT

NPT gia tăng kiến thức và sự tự tin để đạt kết quả

Tăng

động lực

Nhà LĐ nắm bắt nhu cầu của NPT

Nhà LĐ đưa phần thưởng phù hợp

Nhà LĐ gia tăng giá trị của kết quả CV đối với NPT

(21)

Hành vi lãnh đạo

 Lãnh đạo hỡ trợ

• Lấy trọng tâm là mối quan tâm đối với người phục tùng và các nhu cầu

cá nhân của họ

 Lãnh đạo chỉ huy

• Nói cho cấp dưới biết chính xác việc và cách thức phải làm  Lãnh đạo tham gia

• Tham khảo ý kiến, khuyến khích sự tham gia việc quyết định  Lãnh đạo định hướng thành tích

(22)

Các tình huống Đường dẫn – Mục tiêu –

Hành vi lãnh đạo

TÌNH HUỐNG HÀNH VI LĐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NPT KẾT QUẢ

Người PT kém tự tin

LĐ hỗ trợ

Gia tăng sự tự tin để đạt kết

quả

Công việc mơ

hồ LĐ chỉ huy

Làm rõ đường dẫn đến phần

thưởng

Công việc ít thách thức

LĐ định hướng

thành tích

Gia tăng sự tự tin để đạt kết

quả

LĐ Làm rõ nhu

(23)

Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên của VROOM - JAGO

 Đặc trưng

 Tập trung vào chất

lượng của các quyết định – Điều này phụ thuộc vào mức độ tham gia hay phong cách quyết định của lãnh đạo

Các phong cách quyết

định

Các câu hỏi Các quy tắc

Chất lượng – Giải trình

(24)

Các phong cách quyết định

 Tự quyết định;  Tư vấn riêng lẻ;

 Tư vấn nhóm;

(25)

Các câu hỏi dự đoán

1 Ý nghĩa của quyết định?

2 Sự quan trọng của cam kết?

3 Sự am hiểu của nhà lãnh đạo?

4 Các khả xảy của cam kết?

5 Sự ủng hộ của các nhóm?

6 Sự am hiểu mục tiêu?

(26)

Tầm quan trọng của quyết định

Tầm quan trọng của cam kết

Chuyên môn nhà lãnh đạo

Khả của sự cam kết

Sự ủng hộ của nhóm

Chuyên môn của nhóm

Năng lực của nhóm

TÌNH TRẠNG CÓ VẤN ĐỀ

Cao

Cao Tự quyết định

Thấp Cao

Cao Cao Ủy thác Thấp

Tư vấn nhóm Thấp

Thấp

Cao Cao

Cao Tạo thuận lợi Thấp

Tư vấn riêng lẻ Thấp

Thấp

Cao Tạo thuận lợi Cao

Thấp

Tư vấn nhóm Thấp

Cao Quyết định

Thấp

Cao Cao

Cao Tạo thuận lợi Thấp

Tư vấn riêng lẻ Thấp

(27)

 Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp

với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên Nếu không khiến nhân viên không thể phát triển được

 Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác với

cùng một người bởi có thể tự tin

(28)

 Luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm

cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và

tăng tính độc lập hơn.

 Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách

tiếp cận phổ biến quản lý người bởi nó

tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên Học

(29)

Phong cách lãnh đạo phù hợp với giai

đoạn phát triển của tổ chức

Bắt đầu hình thành

Tương đối ổn định

Phát triển cao

Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, thành viên thường thực công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán.

Khi thành viên chưa có thống nhất, tự giác hoạt động, tính tích cực, đồn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt.

(30)

Phong cách lãnh đạo phù hợp với tuổi tác,

giới tính

 Người lớn tuổi – Tự

 Người nhỏ tuổi – Độc đoán

 Ngang tuổi – Tham gia

(31)

 Phong cách độc đoán nên được sử dụng đối với

(32)

 Phong cách dân chủnên được sử dụng đối với những

Định dạng
Số trang	32
Dung lượng	1,27 MB