ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

Ý nghĩa của các hệ số hồi quy Từ phương trình hồi quy, ta có thể thấy được sự cam kết gắn bó của nhân viên trong Công ty TNHH Du lịch Mondial chịu sự tác động của 3 yếu tố: Lãnh hấp dẫn [r]

tế Hu ế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH họ cK inh - - ại KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Trư ờn gĐ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ TRẦN THỊ THÙY VÂN Niên khóa 2015-2019 tế Hu ế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH cK inh - - họ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP gĐ ại ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ Giáo viên hướng dẫn: Trần Thị Thùy Vân T.S Lê Thị Phương Thảo ờn Sinh viên thực Trư Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019 Huế, tháng năm 2019 tế Hu ế Lời Cảm Ơn Trư ờn gĐ ại họ cK inh Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa Công ty TNHH Du Lịch Mondial số 17, đường Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế đến đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” đã hoàn thành Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài nỗ lực, cố gắng từ thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình dạy tôi suốt bốn năm qua Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo: T.S Lê Thị Phương Thảo đã giúp đỡ và dạy tận tình suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận mình Tôi bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế, các cô, chú, anh, chị Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi quá trình thực tập Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên đường đã chọn Mặc dù khóa luận đã hoàn thành kinh nghiệm thực tế thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi sai sót Rất mong đánh giá quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất người Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất người lời chúc sức khỏe và thành đạt Xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng năm 2019 Sinh viên Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung 2.2 Mục tiêu cụ thể Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2 3.1 Đối tượng nghiên cứu: .2 inh 3.2 Phạm vi nghiên cứu .3 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp cK 4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu .1 Kết cấu đề tài họ PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC 1.1 Cơ sở lý luận .3 ại 1.1.1.Phong cách lãnh đạo 1.1.1.1.Khái niệm lãnh đạo gĐ 1.1.1.2.Phân biệt lãnh đạo và quản lý .5 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo .5 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi .7 ờn 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn .8 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi 1.1.2.3 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi .10 Trư 1.1.2.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 11 1.1.3 Sự cam kết gắn bó 14 1.1.3.1.Khái niệm cam kết gắn bó .14 1.1.3.2.Những yếu tố hình thành cam kết gắn bó 15 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.1.3.3.Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức .16 1.1.4 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó .17 1.1.5 Các công trình nghiên cứu liên quan 18 1.1.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 19 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu 19 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu 19 1.1.7 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó với tổ chức 20 1.2 Cơ sở thực tiễn 23 inh CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ 27 2.1 Tổng quan công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 27 cK 2.1.1 Vị trí địa lý 27 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .28 2.1.3 Chức và nhiệm vụ 29 họ 2.1.3.1 Chức 29 2.1.3.2 Nhiệm vụ .29 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và máy quản lý 29 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức .29 ại 2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban 31 2.1.5 Cở sở hạ tầng công ty .33 gĐ 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh năm qua 35 2.2.1 Tình hình nhân 35 2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 37 2.2.2.1 Nghành nghề kinh doanh Công ty .37 ờn 2.2.2.2 Cơ cấu thị trường khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 .38 2.2.3 Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 .40 2.3 Phân tích các ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó nhân viên Trư công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 42 2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 42 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha 45 2.3.2.1 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo 45 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 2.3.2.2 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo cam kết gắn bó .49 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 49 2.3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi 50 2.3.3.2 Thang đo cam kết gắn bó 54 2.3.4 Thống kê mô tả 54 2.3.4.1 Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất 54 2.3.4.2 Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi 56 2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng 57 inh 2.3.4.4 Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích thông minh .59 2.3.4.5 Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân .60 Sự cam kết gắn bó nhân viên 62 2.3.5 Phân tích mô hình hồi quy 63 cK 2.3.5.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson .63 2.3.5.2 Điều chỉnh mô hình 65 2.3.5.3 Đánh giá phù hợp mô hình .66 họ 2.3.5.4 Kiểm định độ phù hợp mô hình .67 2.3.5.5 Kiểm định tượng đa cộng tuyến .67 2.3.5.6 Đánh giá Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên 68 ại CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU gĐ LỊCH MONDIAL .70 3.1 Định hướng nhằm nâng cao cam kết gắn bó nhân viên 70 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 71 ờn 3.2.1 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân 71 3.2.2 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích thông minh .72 3.2.3 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi .73 Trư 3.2.4 Một số giải pháp khác nâng cao cam kết gắn bó nhân viên 74 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 Kết luận 76 Kiến nghị 77 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Hạn chế đề tài .78 Trư ờn gĐ ại họ cK inh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Số lượng mẫu các phận Công ty TNHH Du Lịch Mondial Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ .13 Bảng 4: Danh sách các biến thang đo mô hình nghiên cứu 21 Bảng 5: cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 .35 Bảng 6: Cơ cấu thị trường khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 .38 inh Bảng 7: Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 .40 Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu .42 Bảng 9: Kết kiểm định Cronbach’s Alpha biến độc lập 46 cK Bảng 10: Kết kiểm định Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc 49 Bảng 11: Kết kiểm định KMO and Bartlett's Test 50 Bảng 12: Kết phân tích EFA các biến độc lập 51 họ Bảng 13: Kết kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 54 Bảng 14: Hệ số tương quan các biến 64 Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp mô hình 66 ại Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp mô hình .67 Trư ờn gĐ Bảng 17: Kết kiểm định tượng đa cộng tuyến 67 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất 55 Biểu đồ 2: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo hấp dẫn hành vi .57 Biểu đồ 3: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng 58 Biểu đồ 4: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo kích thích thông minh 60 inh Biểu đồ 5: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo quan tâm đến cá nhân 61 Trư ờn gĐ ại họ cK Biểu đồ 6: Đánh giá nhân viên nhóm cam kết gắn bó nhân viên 62 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu .19 Trư ờn gĐ ại họ cK inh Sơ đồ 2: Sơ đồ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial 30 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế DANH MỤC HÌNH Trư ờn gĐ ại họ cK inh Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial 28 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ Lý chọn đề tài Để công ty ngày càng phát triển, cần có nhiều yếu tố đóng góp tạo nên thành công Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng Để tìm kiếm người tài giỏi đã khó, mà làm nào để giữ họ lại càng khó Khi nhận thấy công ty không đáp ứng mong muốn thân thì họ tìm nơi Để giữ nhân viên tốt thì cần phải đánh giá phong cách lãnh đạo công inh ty nào Đây là cách để nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng tìm cách giải hợp lý Phong cách lãnh đạo và gắn kết người lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến thành bại công ty Khi doanh nghiệp cK nhân viên thì thân doanh nghiệp là người tổn thất lớn vì chi phí để đào tạo nhân viên lớn gấp ba lần so với chi phí để giữ chân nhân viên cũ Lãnh đạo xem là linh hồn doanh nghiệp, nhà lãnh đạo xuất họ sắc không là người có lực mà còn hội tụ đầy đủ các yếu tố phẩm chất, hành vi, có khả phán đoán và đánh giá chính xác các biến động, thay đổi môi trường kinh doanh cùng với đó phải tạo niềm tin, lôi cuốn, hấp dẫn ại người theo sau để họ luôn cảm nhận tầm quan trọng thân doanh nghiệp để có thể gắn bó lâu dài Xét góc độ vi mô doanh nghiệp, ý thức gắn gĐ kết kém nguồn nhân lực và giảm hiệu và hiệu suất doanh nghiệp Nếu xét góc độ vĩ mô, thiệt hại nêu trên các doanh nghiệp là tổn thất cho kinh tế quốc gia Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế là công ty kinh doanh ờn mảng nhà hàng, khách sạn, môi trường này nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có lực có thể dẫn dắt nhân viên công ty phát triển thành công Vì vậy, việc tìm nhà lãnh đạo tài ba là điều quan trọng Hiện Trư nay, công ty có đội ngũ cán lãnh đạo nhiệt huyết, có lực và đầy kinh nghiệm việc quản lý, lãnh đạo, luôn nắm bắt tình hình công việc và giải cách tốt Tuy nhiên, họ còn hạn chế lực dẫn dắt và phát triển đội ngũ nhân viên nên công ty đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc, thôi việc Dù ban SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế lãnh đạo đã thực các chính sách khuyến khích chưa thực quan tâm dến phong cách lãnh đạo người đứng đầu công ty nên tình hình không cải thiện Ngày có nhiều phương pháp để đo lường phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân viên công ty Bằng cách thực khảo sát đo lường giúp cho người lãnh đạo doanh nghiệp biết kết chính xác Nếu tình hình không tốt phải can thiệp kịp thời và điều chỉnh chính sách quản trị nhân cho phù hợp Từ lý trên tôi đã định chọn đề tài: “Ảnh hưởng phong cách inh lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu cK 2.1 Mục tiêu chung Đánh giá mức độ ảnh hưởng các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế và họ từ đó đề số giải pháp giúp nâng cao cam kết gắn bó nhân viên công ty thời gian tới 2.2 Mục tiêu cụ thể ại − Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân viên với tổ chức gĐ − Đo lường ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế − Từ kết nghiên cứu thực tiễn Công ty, đề xuất giải pháp giúp nâng cao công tác lãnh đạo để tăng cường cam kết gắn bó nhân viên ờn công ty từ thời điểm nghiên cứu đến năm 2025 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Trư − Đối tượng nghiên cứu: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế − Đối tượng điều tra: người lao động, nhân viên làm việc các phận Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế − Đối tượng đánh giá: các trưởng phận khách sạn, người trực tiếp tác động đến nhân viên, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên 3.2 Phạm vi nghiên cứu − Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, liệu thứ cấp công ty khoảng thời gian năm từ năm 2015 đến năm 2018 + Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra, thu thấp liệu, phân tích xử lý số liệu và viết báo cáo thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 4/2019 Mondial Huế Phương pháp nghiên cứu cK 4.1 Phương pháp thu thập số liệu inh − Phạm vi không gian: nghiên cứu thực Công ty TNHH Du Lịch 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp − Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, cam kết gắn bó với tổ họ chức nhân viên, các nghiên cứu liên quan đã tiến hành trước đây − Các thông tin số liệu và cấu tổ chức, kết hoạt động kinh doanh khách sạn thu thấp từ phòng Tổ chức - Hành chính khách sạn năm từ ại năm 2015 đến năm 2018 − Ngoài ra, liệu còn thu thập từ internet, sách, báo liên quan đến vấn gĐ đề nghiên cứu 4.1.2 Dữ liệu sơ cấp − Tiến hành tham khảo ý kiến người làm việc công ty, cụ ờn thể là các nhân viên các phòng ban và người lao động làm các phận công ty bảng hỏi thiết kế Sau các bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi chính thức gửi đến cho toàn nhân viên, người lao động công ty Trư  Phương pháp chọn mẫu: Tiến hành điều tra tổng thể toàn nhân viên công ty Tổng số nhân viên công ty là 115 nhân viên, chia thành phận sau SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Bảng 1: Số lượng mẫu các phận Công ty TNHH Du Lịch Mondial Bộ phận Số lượng nhân viên Tỉ lệ phần trăm Kế toán 10 9% Sale Sự kiện Lễ tân 18 Nhà hàng 17 Bếp inh (Đơn vị: người) Lưu trú Bảo vệ Tổng 5% 16% 15% 20 17% 25 22% 6% cK Bảo trì 4% 6% 115 100% họ 4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích phân tích thống kê mô tả số đặc tính mẫu Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ độ ại tin cậy thang đo hệ số Cronbach’s Alpha Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính để thể rõ mối quan hệ phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó gĐ nhân viên Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên 20.0, ngoài còn có phần mềm Excel 2013  Thống kê mô tả ờn Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin mẫu khảo sát giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn Trư  Đánh giá độ tin cậy thang đo Độ tin cậy thang đo kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số kiểm định thống kê mức độ tin cậy và tương SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế quan các biến quan sát thang đo Hệ số này cho phép người phân tích loại bỏ biến không phù hợp, hạn chế biến rác quá trình nghiên cứu Khi đánh giá độ tin cậy thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau: − Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation) nhỏ 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn 0,6 (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) − Các mức giá trị Alpha lớn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trường hợp khái niệm nghiên cứu là inh là bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha chấp nhận để đo lường là phải lớn 0,6 cK  Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA) Phân tích nhân tố khám phá là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn thành tập biến (gọi là các họ nhân tố) ít để chúng có ý nghĩa hơn, chứa đựng hầu hết nội dung thông tin tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998) Hai yêu cầu chính phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên ại các yếu tố giải thích bao nhiêu phần trăm biến thiên biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn 0,5 Ngoài còn có hệ số KMO gĐ (Kaisermeyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét thích hợp phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị khoảng từ 0,5 đến thì phân tích này phù hợp Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên giải thích nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn thì ờn giữ lại mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)  Mô hình hồi quy tuyến tính Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân biến phụ Trư thuộc với hay nhiều biến độc lập Mức độ phù hợp mô hình đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh Sau kiểm định phù hợp các yếu tố mới, tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05 SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Mô hình hồi quy tuyến tính: Y =β0+β1*X1i+β2*X2i+….+βn*Xni+εi Trong đó: Y là biến phụ thuộc X là biến độc lập β i: Các hệ số hồi quy (i > 0); β0: Hằng số ε là biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là và inh phương sai không đổi là σ2 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn 0,1 và VIF nhỏ thì ít xảy tượng đa cộng tuyến cK Kết cấu đề tài − Phần 1: Đặt vấn đề − Phần 2: Nội dung và kết nghiên cứu Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân họ viên với tổ chức Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế ại Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế gĐ − Phần 3: Kết luận và kiến nghị PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC ờn 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1.Phong cách lãnh đạo Trư 1.1.1.1.Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo hiểu theo nhiều khái niệm khác nhau: Theo Hemphill và Coons (1957) “Lãnh đạo là hành vi cá nhân tác động đến hoạt động nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu” SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Đối với nhận định Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt quan hệ quyền lực đặc trưng nhận thức các thành viên nhóm rằng: thành viên khác nhóm có quyền đòi hỏi dạng hành vi các thành viên khác hoạt động họ là thành viên nhóm” Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là tác động mang tính tương tác, thực tình huống, đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới mục tiêu cụ thể” Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là tương tác người với nhau, đó inh có người trình bày thông tin để thuyết phục người khác với kết cục và người hành động theo điều đề nghị thì kết cục đó trở nên hoàn thiện hơn” cK Còn Burn (1978) định nghĩa “Lãnh đạo là người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động người theo” họ Richards và Engle (1986) cho “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi để có thể hoàn thành công việc” Yuki (2002) đưa khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người ại khác để giúp họ hiểu và đồng ý công việc cần thực và cách thực nó để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt gĐ mục tiêu tổ chức đề ra” Các khái niệm trên có điểm chung lãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến các hoạt động cá nhân hay nhóm để tìm kiếm tự nguyện họ nhằm đạt mục tiêu, sứ mạng nhóm, tổ chức Đây chính là quan ờn điểm nghiên cứu này Đối tượng đánh giá nghiên cứu này không phải là người quản lý cấp cao hay các nhân ban giám đốc, vì nhân viên khách sạn làm việc theo phận nên có ít hội tiếp xúc với người Trư cấp cao khách sạn nên khó có thể đánh giá cách đúng đắn, khách quan Chính vì vậy, đối tượng đánh giá nghiên cứu là trưởng phận, là người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và có khả tác động trực tiếp đến nhân viên công việc SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Lãnh đạo Phương thức tác động và hiệu lực Sử dụng hình thức động viên, khuyến khích hoạt động Có khả tổ chức và gắn kết người Đề các nguyên tắc và hình thành các ý tưởng Chịu chi phối từ tình cảm nhiều Phát triển tầm nhìn và chiến lược, xác định các phương hướng mục tiêu lâu dài Về nội dung và chức Lãnh đạo hoạt động điều khiển chủ thể lãnh đạo đối tượng bị lãnh đạo tầm vĩ mô Lãnh đạo là việc đưa các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xây dựng sách tầm vĩ mô, thực công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu toàn tổ chức Lãnh đạo là quản lý mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái quát Điều hành giải các vấn đề theo quy định, thể chế Các hoạt động điều hành cá nhân, nhóm diễn trực tiếp Làm theo nguyên tắc và mô hình định trước Xây dựng kế hoạch , bố trí nhân sự, xếp và kiểm soát tổ chức các hoạt động diễn Quản lý là phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực đồng nhiều chức năng, đó có chức lãnh đạo, để chủ thể thực tổ chức liên kết và tác động dài hạn đã định trước Quản lý là lãnh đạo trường hợp mục tiêu cụ thể và chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực mục tiêu, định hướng thành thực Ngoài quản lý người, đối tượng quản lý bao gồm vật chất, tài chính và các nguồn lực khác (Theo giáo trình quản trị học T.S Vũ Thế Phú) gĐ ại họ cK Về phạm vi tác động và hình thức thể Quản lý inh Tiêu chí tế Hu ế 1.1.1.2.Phân biệt lãnh đạo và quản lý Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý 1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnh đạo Có nhiều khái niệm khác phong cách lãnh đạo: Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các ờn chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện người lãnh đạo việc tổ chức và động viên người quyền đạt mục tiêu định Phong cách lãnh đạo là tổng thể nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể Trư việc thực các nhiệm vụ quản lý nhằm đạt mục tiêu quản lý Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc nhà lãnh đạo, là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng hoạt động quản lý lãnh đạo quy định các đặc điểm, nhân cách họ SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thể thực các nỗ lực ảnh hưởng người khác theo nhận thức đối tượng Phong cách lãnhđạo là kết mối quan hệ cá nhân và kiện, và biểu công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường Từ khái niệm trên, chúng ta có thể thấy phong cách lãnh đạo không chịu tác động từ các yếu tố bên cá tính hay các đặc điểm nhân cách người lãnh đạo, mà còn bị ảnh hưởng các yếu tố bên ngoài kinh tế, xã hội, văn hóa, tính chất ngành hay tập thể Những yếu tố này hình thành nên phong inh cách lãnh đạo riêng cho nhà lãnh đạo.Và các phong cách này nảy sinh từ các hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại tổ chức.Phong cách lãnh đạo khoa học có thể giúp đạt nhiệm vụ và mục tiêu cK đã đề nó có thể cản trở quá trình đạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ 1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnh đạo họ Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu các kiểu phong cách lãnh đạo, theo ông gồm có kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủ và tự Tương ứng với ba kiểu phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự Xét mặt hiệu quản lý thì kiểu phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm riêng ại  Kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán gĐ Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh nghiệm mình, tự đưa các định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường quan tâm đến công việc không quan tâm đến người, không tin tưởng người khác Họ thường là người bảo ờn thủ, không chịu lắng nghe ý kiến người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật nhân viên Tuy nhiên, kiểu phong cách này có ưu điểm định nó cho Trư phép giải các vấn đề cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết tổ chức hình thành tổ chức khủng hoảng Bên cạnh đó áp dụng kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán đem lại bất lợi công việc không phát huy SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tạo đội ngũ nhân viên thiếu trung thực  Kiểu phong cách lãnh đạo dân chủ tế Hu ế tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo bầu không khí nặng nề căng thẳng tổ chức, dễ Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thể tham gia vào quá trình thảo luận để định các vấn đề tổ chức, thân nhà lãnh đạo tự định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp tự định giới hạn cho phép Đặc điểm phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng inh nhân cách người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình người khác cách tự nguyện Ưu điểm kiểu phong cách này là phát huy tính sáng tạo đội ngũ cK nhân lực và tạo bầu không khí phấn khởi, thân thiện, trí cao tổ chức Nhưng nhà lãnh đạo nhu nhược, dẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng và làm chậm quá trình định dễ dẫn đến thời họ  Kiểu phong cách lãnh đạo tự Người lãnh đạo theo kiểu tự thường tham gia ít vào công việc tập thể, thường truyền đạt thị, định mình cho các cấp phó tập thể tự ại làm việc Nhà quản trị trường hợp này thường không quan tâm đến công việc tổ gĐ chức và không muốn giúp đỡ cấp họ gặp khó khăn Ưu điểm kiểu phong cách lãnh đạo tự chính là ngược lại nhược điểm kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tự làm việc, tự sáng tạo và tạo bầu không khí thoải mái Tuy nhiên đây là phong cách nguy hiểm, dễ làm vai ờn trò người đứng đầu và dễ dẫn đến tình trạng mạnh lo tổ chức bị đổ vỡ Phong cách lãnh đạo kiểu tự nên dùng đem thảo luận các vấn đề định nào đó áp dụng lĩnh vực sáng tác nghệ thuật Trư 1.1.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Trong cách tiếp cận phong cách lãnh đạo chuyển đổi, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế cận nghiên cứu “người lãnh đạo tạo thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987) 1.1.2.1.Thuyết lãnh đạo hấp dẫn Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu người lãnh đạo chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn-lãnh đạo vị trí-lãnh đạo truyền thống” Ông cho lãnh đạo hấp dẫn là anh hùng, người tạo thay đổi, lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền inh lực vị trí truyền thống mà dựa trên nhận thức người quyền người lãnh đạo là: người phú cho phẩm chất đặc biệt” (Nguyễn Hữu Lam, 2007, trang 169) cK Theo House (1997) cho thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm phẩm chất, đặc tính có thể kiểm chứng, thấy không phải truyền thuyết huyển thoại Theo ông “Người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, họ tự tinvà có niềm tin vững vào ý tưởng và niềm tin họ”; “Người lãnhđạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo cho người quyền ấn tượng người lãnh đạo có lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể ại rõ ràng mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng tổ chức và gắn nó với giá trị cốt lõi, cảm hứng, quan điểm người quyền”; gĐ “Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương hành động mẫu mực mình cho người quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể mong đợi cao người quyền việc thực nhiệm vụ và thể tin tưởng vào người quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành ờn động theo cách thức khơi dậy động có liên quan tới sứ mạng nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172) Bass(1985) có mở rộng quan điểm House thuyết lãnh đạo hấp dẫn Trư Ông cho thuyết lãnh đạo hấp dẫn không tin tưởng vào niềm tin họ, mà còn thấy họ có mục đích và sứ mạng cao Và người lãnh đạo hấp dẫn thường lên tổ chức tình trạng nguy nan quá trình thay đổi SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Conger và Kanungo (1987) đưa lý thuyết họ dựa trên giả định sức hấp dẫn phụ thuộc vào số yếu tố mang tính suy diễn người quyền người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định yếu tố ảnh hưởng tới suy diễn và tính hấp dẫn, hút người quyền người lãnh đạo dựa trên so sánh người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo không hấp dẫn Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người quyền, sử dụng chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, tỉnh ngộ người quyền, tự tin giao tiếp và sử dụng quyền lực cá nhân inh Trong đó Bass và đa số các học giả cho lãnh đạo chuyển đổi là rộng hơn, là bao trùm lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi người quyền đó là điều kiện cần chưa cK đủ Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không hấp dẫn, lôi người quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người quyền, đưa người quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn họ 1.1.2.2.Thuyết lãnh đạo chuyển đổi Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lần đầu tiên nghiên cứu Burn (1978) Burn cho nhà lãnh đạo thật phải là người có đạo đức và giá trị đạo đức thể ại thông qua quan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn nhân viên Theo Burn (1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là người có khả kêu gọi gĐ nhân viên phục vụ các mục đích các nhà lãnh đạo, có khả hiểu nhu cầu nhân viên và có khả tạo nên động lực cho nhân viên Từ đây Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Trong đó lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau phẩm chất, hành vi, ờn truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến cá nhân Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứ bậc cao lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái Trư thúc đẩy người theo sau đạt kết cao Burn cho lãnh đạo hấp dẫn Weber chính là lãnh đạo chuyển đổi, còn lãnh đạo nghiệp vụ là dựa trên vị trí quyền lực SVTH:Trần Thị Thùy Vân Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Trái ngược với Burn, Bass(1985) lại cho lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là chuỗi phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ Lãnh đạo tạo thay đổi thể tác động nhà lãnh đạo cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng lãnh đạo 1.1.2.3 Những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi Bass & Avolio (1997) đưa mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự Trong đó lãnh đạo chuyển đổi đo yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn inh hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm đến cá nhân  Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất và hành vi cK Hành vi người lãnh đạo xem là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ chính là hình mẫu lý tưởng cho người theo sau thể rõ ràng, đoán tình huống, đặc biệt là họ tình không chắn họ thể đoán chiến lược, mục tiêu cụ thể Họ tạo sức hấp dẫn nhờ chính rèn luyện Sức hấp dẫn người lãnh đạo thể nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, ại đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh lợi ích cá nhân, vì điều tốt đẹp cho tổ chức luôn đặt trung thành và đạo đức lên trên hết Người gĐ lãnh đạo phải biết dùng khả giao tiếp, truyền đạt mình để có thể giúp người theo sau thấy rõ nhiệm vụ, và tầm quan trọng nhiệm vụ Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất và hấp dẫn hành vi, hai là thân hành vi lãnh đạo và đo lường phần riêng biệt bảng ờn khảo sát lãnh đạo đa thành phần Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn hành vi lại đánh giá và đinh nhân viên  Lãnh đạo truyền cảm hứng Trư Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau công việc có thách thức và đem lại ý nghĩa định Khi đó người theo sau thể tinh thần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say tinh thần lạc quan SVTH:Trần Thị Thùy Vân 10 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Người lãnh đạo tạo cảm hứng cách chia sẻ kinh nghiệm và vui vẻ công việc, cho người theo sau thấy viễn cảnh tương lai tươi đẹp tổ chức Người lãnh đạo phải giúp người theo sau thấy thách thức công việc và phải thể tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau tổ chức, hoàn thành nhiệm vụ tốt đẹp  Lãnh đạo kích thích thông minh Lãnh đạo kích thích nỗ lực người theo sau câu hỏi giả định, inh cách động viên kích thích sáng tạo cho vấn đề cũ Người lãnh đạo luôn tôn trọng ý kiến người theo sau, không trích, phê bình dù đó là ý tưởng chưa tốt cK Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác và tìm nhiều giải pháp giải vấn đề Hơn phải biết xem xét lại tính phù hợp các vấn đề đã giải họ  Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Người lãnh đạo chuyển đổi thể người thầy, người cố vấn quan tâm đến cá nhân ại Người lãnh đạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn người theo sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển người theo sau để người lãnh đạo có thể tạo gĐ điều kiện cho người theo sau phát triển khả lên mức cao Quan tâm đến cá nhân có nghĩa là tạo hội học tập bầu không khí tương tác hỗ trợ hai bên Để thể quan tâm thì nhà lãnh đạo phải xem người theo sau cá nhân không phải là cấp dưới, phải luôn biết ờn lắng nghe ý kiến từ hai chiều, tạo thân thiện với buổi trò chuyện gần gũi Từ đó giúp người lãnh đạo nắm bắt tâm tư, nhu cầu và tính cách cá nhân để có thể có cách thể tình cảm, quan tâm đến người theo cách riêng Trư 1.1.2.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Burn phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Ông cho lãnh đạo chuyển đổi là lãnh đạo theo sau hấp dẫn, nguồn cảm hứng, kích thích thông minh và quan điểm quan tâm đến cá nhân Còn lãnh đạo nghiệp SVTH:Trần Thị Thùy Vân 11 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực Lãnh đạo tạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao và là người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp có đạo đức lãnh đạo nghiệp vụ Tuy nhiên Bass (1985) lại cho lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừ mà nó là chuỗi phong cách lãnh Trư ờn gĐ ại họ cK inh đạo liên tục SVTH:Trần Thị Thùy Vân 12 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Bảng 3: phân biệt lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnh đạo chuyển đổi − Lãnh đạo nghiệp vụ Là việc người lãnh đạo − Là người lãnh đạo dùng dùng ảnh hưởng mình phần thưởng hay trừng phạt, kỉ luật người quyền Người lãnh đạo làm người quyền dựa trên kết công cho người quyền cảm thấy tự hào, việc họ thực hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính inh trọng và trung thành với họ Và người quyền luôn động viên để thực công việc với nỗ lực vượt trội − − Lãnh đạo nghiệp vụ là sử cK Lãnh đạo chuyển đổi việc hấp dẫn phẩm chất, hành dụng phần thưởng, quản lý ngoại vi, truyền cảm hứng, kích thích thông lệ chủ động và quản lý ngoại lệ bị minh và thể sựquan tâm đến động họ cá nhân − Luôn thích ứng với − Luôn thích trì ổn thay đổi và mong muốn đưa tổ chức tới định và không muốn thay đổi môi − gĐ ại miền đất đầy tiềm Lãnh đạo thường tìm kiếm trường mới,chỉ thích quen thuộc − Họ không chấp nhận sự mạo hiểm, xem khó khăn cần vượt mạo hiểm và né tránh rủi ro qua quá trình đạt tới mục tiêu là ờn điều hiển nhiên Họ khá thoải mái việc chấp nhận rủi ro, và thường xem Trư việc khó là hội cho thân SVTH:Trần Thị Thùy Vân (Nguồn: Theo Burn (1978)) 13 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.1.3 Sự cam kết gắn bó 1.1.3.1.Khái niệm cam kết gắn bó Theo quan điểm Porter & cộng (1974) thì cam kết là sức mạnh nhận dạng cá nhân có liên quan đến tổ chức cụ thể Sự cam kết với tổ chức có thể mô tả đặc trưng chung ít ba yếu tố: thứ nhất, có niềm tin mạnh mẽ và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có mong muốn rõ ràng để trì tư cách thành viên tổchức inh Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức định nghĩa là sức mạnh đồng cá nhân với tổ chức và tham gia tích cực tổ chức, nhân viên mà bày tỏ mức độ cao cam kết gắn bó với tổ cK chức hài lòng với công việc họ, ít lần rời bỏ công việc và ít rời bỏ tổ chức Những nhân viên có cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục làm việc tổ chức vì họ muốn họ Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ nhân viên với tổ chức, thể gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức” ại Nghiên cứu Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết gĐ tổ chức Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến trung thành với tổ chức càng cao, giảm căng thẳng công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp Như vậy, cam kết gắn bó là trung thành, niềm tin nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt cam kết gắn bó với tổ chức nhân viên các nhà lãnh ờn đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành thành viên tổ chức Trư và tự hào là thành viên tổ chức, thì họ càng chắn lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức SVTH:Trần Thị Thùy Vân 14 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.1.3.2.Những yếu tố hình thành cam kết gắn bó Có nhiều nhà nghiên cứu đưa các khái niệm khác cam kết gắn bó nên họ đưa thành phần khác để đo lường khái niệm này Cụ thể: Mowday và cộng (1979) đo lường cam kết gắn bó ba yếu tố đó là: thứ nhất,lòng trung thành là mong muốn trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên tổ chức; thứ hai, gắn bó quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu tổ chức và thứ ba, dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức inh O’reilly và Chatman (1986) lại cho ba yếu tố: thứ là phục tùng chính là dấn thân vì phần thưởng đặc biệt; thứ hai là gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và chủ quan là dấn thân có phù hợp; thứ ba là tương cK đồng giá trị cá nhân với tổ chức Mayer và Allen (1991)cũng bao gồm ba yếu tố là cam kết gắn bó vì tình cảm; cam kết gắn bó để trì; cam kết gắn bó vì đạo đức họ Trong số nhiều định nghĩa và thành phần khái niệm ý thức gắn kết tổ chức, định nghĩa Mowday và cộng (1979) và khái niệm Allen and Meyer (1990) chấp nhận và sử dụng rộng rãi các nghiên cứu ại (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996) Trong đó, khái niệm Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gĐ gắn kết với tổ chức; và nên gắn kết với tổ chức Định nghĩa Mowday và cộng (1979) lại cho ý thức gắn kết tổ chức xác định là sức mạnh đồng cá nhân với tổ chức và tham gia tích cực tổ chức Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo Mowday cộng (1979), ờn nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam, tác giả sử dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức Trần Thị Kim Dung (2006) nghiên cứu thực điều chỉnh từ thang đo Mowday (1979) bao gồm ba yếu tố là Trư lòng trung thành: “ý định, mong ước mạnh mẽ lại với tổ chức”; cố gắng nỗ lực: “ tự nguyện cố gắng vì tổ chức” và lòng tự hào yêu mến với tổ chức SVTH:Trần Thị Thùy Vân 15 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.1.3.3.Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức Sự cam kết gắn bó nhân viên đóng vai trò quan trọng phát triển thành bại doanh nghiệp Trong nghiên cứu Ranya N (2009), ông cho “sự cam kết có giá trị to lớn tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ cam kết đến hiệu suất và thành công tổ chức” Nếu nhân viên có cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức họ xác định rõ mục tiêu và giá trị tổ chức, họ có lòng gắn bó mạnh mẽ tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt vượt mức yêu inh cầu cấp trên Nguồn nhân lực có cam kết gắn bó càng cao thì đó là lợi cạnh tranh cho tổ chức, tổ chức có thể tạo lợi cạnh tranh bền vững và tạo giá trị từ cam kết gắn bó lâu dài nhân viên, nhờ đó tổ chức có thể vượt mặt các đối cK thủ cạnh tranh Bozlagan và cộng (2010) đã vai trò quan trọng cam kết gắn bó như: giúp nâng cao hài lòng nhân viên tổ chức, cải thiện bầu họ không khí tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập nhân viên; giữ chân nhân viên lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội tổ chức, làm gia tăng hiệu suất nhân viên, giúp cải thiện lòng tin nhân viên tổ ại chức, giúp tổ chức linh hoạt để ứng phó với tình xảy ra, góp phần vào phát triển doanh nghiệp gĐ Bên cạnh đó, theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độ và có gắn kết lâu dài với tổ chức thì tạo sản phẩm, dịch vụ có giá trị tốt, giá cạnh tranh và thu hút nhiều nhà đầu tư tạo giá trị cho doanh nghiệp ờn Có thể thấy, cam kết gắn bó đóng vai trò quan trọng doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể thành công hay phát triển không có nhân viên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnh tổ chức, tin tưởng Trư thì họ có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hết lòng vì công việc chung Nhân viên cam kết gắn bó với tổ chức luôn tận tụy, trung thành với tổ chức và không xem giá trị mối quan hệ không là vật chất mà còn mục tiêu, sứ mạng cao gắn liền với tổ chức SVTH:Trần Thị Thùy Vân 16 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Nhiều học giả nghiên cứu cam kết nhân viên Guest (1995), Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm tổ chức và là đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức phát triển bền vững Chính vì tổ chức nên chú trọng xây dựng môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổ chức thích nghi nhanh với thay đổi để tạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đối để từ đó nhân viên trung thành và có thái độ tích cực công việc 1.1.4 Mối quan hệ phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó inh Có nhiều nghiên cứu mối quan hệ phong cách lãnh đạo và cam kết Tuy nhiên không có quán các nghiên cứu Một số nghiên cứu mối quan hệ dương hai biến này có thể kể đến Gilsson và Durick (1988), cK Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998) Trong đó, nghiên cứu O’reilly và Robert (1978) lại cho không có mối quan hệ nào hai biến phong cách lãnh đạo và gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám hai biến này có họ mối quan hệ âm Dù vậy, các nghiên cứu đại với phong cách lãnh đạo theo quan điểm khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với Cụ thể, thông qua mẫu ại nghiên cứu và phát triển nghề nghiệp Singapore năm 2004, Lee đã rõ mối quan hệ phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi lãnh đạo gĐ cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt cảm xúc người quyền từ đó xây dựng mối quan hệ chặt chẽ mặt cảm xúc với người theo sau (Lê Anh Khang, 2013) Điều này cho thấy nhà lãnh đạo kích thích gắn kết tổ chức tốt (Bass,1985) Ở Việt Nam các nghiên cứu mối quan hệ phong cách lãnh đạo tác động dương ờn đến cam kết đã khẳng định mặc dù chưa nhiều, đó kể đến nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) đã ảnh hưởng phẩm chất lãnh đạo đến cam kết với tổ chức Trên sở đó, tác giả tiếp tục thực nghiên cứu này ảnh Trư hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết nhân viên với tổ chức môi trường Việt Nam SVTH:Trần Thị Thùy Vân 17 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.1.5 Các công trình nghiên cứu liên quan Theo Mowday et al (1979), lòng trung thành là ba nhân tố tạo nên gắn kết với tổ chức Việc đo lường ảnh hưởng lãnh đạo đến gắn kết với tổ chức chính là đo lường ảnh hưởng lãnh đạo đến lòng trung thành Tuy nhiên, cách tiếp cận này cho kết không giống Một số nghiên cứu tìm thấy mối liên hệ phong cách lãnh đạo với gắn bó với tổ chức, số nghiên cứu khác lại cho không có mối liên hệ nào: Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008): Nghiên cứu Gilsson & Durick (1988), inh Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy yếu tố lãnh đạo và gắn kết có mối quan hệ dương Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton và các cộng (1986), Savery (1991) thì cho không có mối liên hệ nào hai cK biến này Các nghiên cứu đại với khái niệm phong cách lãnh đạo theo quan điểm hầu hết khẳng định mối quan hệ này Cụ thể, Nghiên cứu Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực phong cách lãnh đạo chất đến ý thức họ gắn bó nhân viên tổ chức Những nghiên cứu khẳng định kết luận Bass Chẳng hạn nghiên cứu thực nghiệm Fiol và các cộng (1999) cho thấy phong cách lãnh đạo chất có ảnh hưởng 0,4 đến 0,8 tới ý thức gắn kết ại tổ chức hay nghiên cứu tác động phong cách lãnh đạo chất đến ý thức gắn kết với tổ chức môi trường giáo dục nhóm tác giả trường gĐ Đại học Nijmegen - Hà Lan và Đại học Toronto - Canada (Geijsel, F : Sleegers,P.; Leithwood, K & Jantzi D., 2002) chứng tỏ mối liên hệ mạnh hai biến nghiên cứu này Tại Việt Nam, số nghiên cứu khám phá mối liên hệ phẩm chất ờn lãnh đạo và ý thức gắn kết với tổ chức, tác giả Trần Kim Dung (2005) cho uy tín lãnh đạo tác động dương (0,66) đến mức độ gắn kết tổ chức Một nghiên cứu khác, Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnh đạo chất có tác động tích Trư cực đến lòng trung thành nhân viên Nghiên cứu Trần Thị Kim Dung (2007), cho thấy phong cách lãnh đạo chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành nhân viên, mặc dù điều này không đúng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Nghiên cứu Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) cho thấy phong SVTH:Trần Thị Thùy Vân 18 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết nhân viên tổ chức, đó phong cách lãnh đạo chất có tác động mạnh Tóm lại, đa số các nghiên cứu tập trung xem xét cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chất, cho phong cách lãnh đạo chất có ảnh hưởng dương hay có mối tương quan cùng chiều mạnh và tích cực các phong cách lãnh đạo khác đến lòng trung thành nhân viên Liệu điều này có đúng với thực tiễn công ty nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao Trên sở đó, đề tài này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng 1.1.6 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu inh dương đến cam kết gắn bó nhân viên cK Luận văn nghiên cứu ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó nhân viên, nên nghiên cứu phân tích theo mô hình hồi quy bội: họ Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Lãnh đạo hấp dẫn hành vi ại Lãnh đạo truyền cảm hứng Sự cam kết gắn bó nhân viên gĐ Lãnh đạo kích thích thông minh (Theo Bass và Avolio (1997)) Sơ đồ 1: mô hình nghiên cứu Trư ờn Lãnh đạo quan tâm cá nhân 1.1.6.2.Giả thuyết nghiên cứu Từ mô hình nghiên cứu đã trình bày, có giả thuyết: SVTH:Trần Thị Thùy Vân 19 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế H1: Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên H2: Lãnh đạo hấp dẫn hành vi tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên H3: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên H4: Lãnh đạo kích thích thông minh tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên inh H5: Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên 1.1.7 Đề xuất thang đo phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó với tổ chức cK Tác giả sử dụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo Bass với phiên MLQ –5X (Multifactor leadership questionnaire) Bass và Alolio (1997) Phiên này gồm 20 mục hỏi cho biến lãnh đạo gồm có lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất, họ lãnh đạo hấp dẫn hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh và lãnh đạo quan tâm cá nhân Để đo lường ý thức gắn kết nhân viên công ty, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổ chức Mowday, ại Porter và Steer (1979) gồm 11 yếu tố với thành tố chính cam kết Tuy nhiên đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu Việt Nam, tác giả sử dụng thang gĐ đo ý thức gắn kết với tổ chức Trần Thị Kim Dung (2006) với biến gồm Trư ờn có lòng trung thành, cố gắng nỗ lực, lòng tự hào yêu mến với khách sạn SVTH:Trần Thị Thùy Vân 20 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Bảng 4: Danh sách các biến thang đo mô hình nghiên cứu PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất PC Lãnh đạo anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho PC2 điều tốt đẹp khách sạn? Họ có hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ? PC3 Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? PC4 Lãnh đạo hấp dẫn hành vi Lãnh đạo luôn nói quan điểm, niềm tin và giá trị HV1 quan trọng họ? HV cK inh Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức HV2 và kết định liên quan đến đạo đức? Lãnh đạo anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng HV3 họ anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh công ty? Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy rõ tầm quan HV4 ại trọng việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu Lãnh đạo truyền cảm hứng Lãnh đạo anh/chị luôn nói với anh/chị cách lạc quan TCH1 gĐ TCH tương lai công ty? Lãnh đạo anh/chị luôn truyền đạt kinh nghiệm để TCH2 ờn anh/chị hoàn thành công việc cách tốt nhất? 10 Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy thách TCH3 thức công việc? Lãnh đạo anh/chị luôn thể tin tưởng anh/chị TCH4 Trư 11 đạt mục tiêu đề ra? 12 Lãnh đạo anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm TCH5 việc thoải mái SVTH:Trần Thị Thùy Vân 21 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo STM 13 tế Hu ế Lãnh đạo kích thích thông minh Lãnh đạo anh/chị luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía STM1 cạnh khác nhau? 14 Lãnh đạo anh/chị luôn tìm phương pháp giải STM2 cho vấn đề cũ? 15 Lãnh đạo anh/chị luôn tìm kiếm hướng khác STM3 giải vấn đề? Lãnh đạo anh/chị luôn xem xét lại phù hợp các giả STM4 định vấn đề đã nêu? 17 Lãnh đạo anh/chị luôn sáng suốt giải vấn đề? cK Lãnh đạo quan tâm cá nhân 18 inh 16 STM5 QTCN Lãnh đạo anh/chị luôn hướng dẫn, bảo, giúp đỡ QTCN1 anh/chị phát triển điểm mạnh mình? Lãnh đạo anh/chị đối xử với anh/chị là cá nhân QTCN2 họ 19 là cấp trên với cấp dưới? 20 Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và QTCN3 ại khát vọng anh/chị? SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn? 22 Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi CKGB2 gĐ 21 CKGB1 khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ để có CKGB3 ờn 23 thể cống hiến nhiều cho công việc? Anh/chị tự hào làm việc khách sạn này? CKGB4 Trư 24 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 22 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 1.2 Cơ sở thực tiễn Hiện nay, các doanh nghiệp và ngoài nước chú trọng tới phong cách lãnh đạo người lãnh đạo, vì lãnh đạo là tác động có nghệ thuật đến người, cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu đã đề Sự thành công tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng nhà lãnh đạo tổ chức để tối ưu hóa tài nguyên người, mang lại kết làm việc nhân viên cao nhất, góp phần vào kết làm việc chung tổ chức Hơn môi trường cạnh tranh khắc nghiệt thì việc quản lý, inh giữ chân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng Nếu nhà lãnh đạo không chú trọng đến lợi ích nhân viên mà quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việc nhân viên bỏ việc nhảy việc là chuyện xảy sớm muộn cK Trên giới số nhà lãnh đạo tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, biết áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp và hết là biết quan tâm tới nhân viên công việc, từ đó đã giúp tăng cam kết nhân viên và tạo nên thành công cho họ doanh nghiệp Sau đây là số ví dụ điển hình:  Phong cách lãnh đạo Bill Marriott Nói thành công áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đến Bill ại Marriott– nhà lãnh đạo lý tưởng Tập đoàn Marriott International Một ưu tiên hàng đầu cách điều hành ông là cách đối đãi với nhân viên Ông gĐ không phân biệt khoảng cách thân mình với nhân viên và luôn xem nhân viên mình cá nhân là cấp Mỗi đến khách sạn nào đó hệ thống các khách sạn mình, Bill Marriott bắt tay nhân viên một, không trừ Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn làm ờn việc với giám đốc quản lý, ông muốn tương tác với nhân viên bình thường khác Ông thường viết thư tay gửi đến các nhân viên mình để bày tỏ lòng cảm ơn, đồng thời luôn trả lời lại thư, yêu cầu và nguyện vọng nhân Trư viên cho dù lớn hay nhỏ Ngoài việc cố gắng giải khó khăn công việc nhân viên, Bill Marriott còn chú trọng việc xây dựng môi trường làm việc “gia đình” Marriott bày tỏ quan niệm “Khi mình chăm sóc nhân viên tốt, nhân viên làm giống với khách hàng mình” Có lẽ đây chính là lý mà các SVTH:Trần Thị Thùy Vân 23 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế khách hàng luôn hài lòng sử dụng dịch vụ các khách sạn hệ thống MI Và ông luôn lấy cách đối xử với cấp làm tiêu chí hàng đầu việc đánh giá các giám đốc điều hành và quản lý mình Chính điều này đã tạo thành công cho tập đoàn Marriott International  Phong cách lãnh đạo Nokes Nokes là phó chủ tịch bán hàng và dịch vụ khách hàng T-Mobile USA, đây là công ty Deutsche Telekom, có 36.000 nhân viên, và cung cấp mạng không dây (wireless voice), nhắn tin, và dịch vụ liệu Nokes đã làm cho cấp inh nhận thức tầm quan trọng công việc họ, hiệu suất cho tổ chức và hiểu nhu cầu mình cho phát triển cá nhân và thúc đẩy cấp làm việc vì lợi ích tổ chức Xảy các nhà quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp ba ­ cK cách quan trọng: Người quản lý chuyển đổi làm cho cấp nhận thức tầm quan trọng công việc họ tổ chức và thực công việc đó cách tốt họ có thể để đạt mục tiêu Tại T-Mobile, Nokes đến thăm các trung tâm gọi (call centers), tiến hành tập trung nhóm, và đã có các họp hội trường thị trấn để tìm nhân viên và khách hàng không hài lòng và bước cô có thể làm ại để cải thiện vấn đề Triết lý cô là nhân viên hài lòng với công việc họ và xem công việc họ là quan trọng, họ có nhiều khả để cung cấp dịch vụ gĐ khách hàng chất lượng cao Cô làm nhân viên nhận thức việc làm họ quan trọng nào nhiều bước cô đã cải thiện điều kiện làm việc họ, từ cung cấp cho họ với các không gian làm việc mình, nâng cao đáng kể mức lương Cô nhấn mạnh tầm quan trọng việc cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời người ờn lao động, theo định kỳ hỏi người lao động họ đã làm gì là tốt, yêu cầu họ bước thực để cải thiện vấn đề theo khu vực, và có hành động để đảm bảo các nhân viên đã có thể cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời Nokes Trư thiết lập hệ thống đo lường hiệu suất để theo dõi hiệu suất các lĩnh vực quan trọng chất lượng dịch vụ và tốc độ giải vấn đề Cô chân thành nói với nhân viên “Bạn là số 1, và các khách hàng là lí sao” SVTH:Trần Thị Thùy Vân 24 Khóa luận tốt nghiệp đại học Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp tế Hu ế ­ GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo họ nhận thức nhu cầu riêng cấp để phát tiến cá nhân, phát triển, và hoàn thành Nokes làm nhân viên T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng họ vấn đề này cách chuyển đổi đào tạo và phát triển T-Mobile và tăng hội cho các chương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm Người lao động bây trải qua 130 năm các chương trình đào tạo và phát triển và các họp nhóm Nokes lập chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến đưa cho người lao động Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động inh ­ lực/động viên/ khích lệ cho cấp họ để làm việc vì lợi ích toàn thể tổ chức, không cho lợi ích gia tăng cá nhân mình Nokes nhấn mạnh nhân cK viên nên tập trung vào gì quan trọng khách hàng, đồng nghiệp, và TMobile tập thể Cô cho nhân viên biết họ không cần thiết vắng mặt từ công việc họ, họ đã không làm đúng đồng nghiệp họ Và cô đã nhấn họ mạnh cần thiết phải cố gắng giải vấn đề khách hàng gọi điện thoại để khách hàng có thể nhận quay trở với sống họ Tất các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thể có ại lợi các nhà quản lý họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership) Hơn nữa, lợi ích lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng gĐ tổ chức gặp khó khăn, lãnh đạo chuyển đổi có thể là cách tiếp cận lâu dài lãnh đạo, dẫn đến hiệu tổ chức dài hạn  Sự gắn kết nhân viên Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là nhân viên hiểu và cam kết ờn với giá trị và mục tiêu tổ chức, và là động lực thúc đẩy không giúp nhân viên làm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt mục tiêu Một lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có Đó là quá trình hai Trư chiều mà đó tổ chức cần làm việc chăm để để gắn kết đội ngũ nhân viên mình và quan trọng, các nhân viên tự định cách thức họ gắn bó với tổ chức Đó là mối quan hệ cộng sinh mà tổ chức và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau; bên thay đổi, mức độ gắn bó xấu nhanh chóng SVTH:Trần Thị Thùy Vân 25 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Theo kết khảo sát “Sự gắn bó nhân viên,Ý tưởng cho hành động” thị trường tuyển dụng Úc, 83% tin gắn bó nhân viên quan trọng tổ chức họ và 14 % nói đó điều quan trọng “tới mức độ nào đó”, 3% cho biết gắn bó nhân viên là không quan trọng, phần trăm này đủ để thuyết phục nó cần thiết cho doanh nghiệp bạn nhiều nào Qua trích dẫn và nhận định trên, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp có thể thành công có dẫn dắt tài tình người lãnh đạo hiểu nhân viên và có thể cho họ cái họ cần, từ đó đưa phong cách lãnh đạo inh phù hợp để có thể đem lại cho nhân viên điều tốt giúp giữ chân nhân viên và họ luôn cam kết gắn bó và phục vụ hết mình cho tổ chức Vì việc tìm hiểu xem nhân tố nào ảnh hưởng nào ít hay nhiều đến cam kết gắn bó nhân cK viên công việc là quan trọng Đây là kinh nghiệm tốt cho các doanh nghiệp xây dựng và phát triển hoạt động nhân công ty, đồng thời hữu ích các nghiên cứu tìm hiểu cam kết gắn bó nhân viên nhằm họ nâng cao cam kết gắn bó công việc để xây dựng và củng cố nhân Trư ờn gĐ ại doanh nghiệp SVTH:Trần Thị Thùy Vân 26 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ 2.1 Tổng quan công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 2.1.1 Vị trí địa lý  Điểm mạnh: Công ty TNHH Du Lịch Mondial nằm vị trí khá đắc địa, cách sân bay Phú Bài 20 phút ô tô Nằm hai trục đường chính thành phố Huế là Lê Lợi và inh Nguyễn Huệ, thuận tiện cho việc di chuyển du khách từ sân bay, bến xe hay các chuyến xe đường dài Bắc Nam Khách sạn nằm gần đường Điện Biên Phủ - trục đường chính dẫn lên các di tích cK kiến trúc đền đài, lăng tẩm triều Nguyễn, thuận lợi cho việc lại tham quan du khách Tuy không nằm bên bờ sông Hương số khách sạn khác trên địa họ bàn Khách sạn Mondial tạo cho du khách không gian yên tĩnh, không khí lành, phút để sông Hương hiền hòa thơ mộng Đặc biệt, từ khách sạn du khách có thể nhìn thấy toàn cảnh thành phố Huế, chiêm ại ngưỡng các địa điểm tiếng thành phố Huế như: Đại Nội, sông Hương, trường Quốc Học, núi Ngự Bình, nhà thờ Phủ Cam… Điểm yếu: gĐ  Khách sạn có tầng và là cao điểm khu vực, tầm nhìn xung quanh không bị che chắn Tuy nhiên, tương lai các tòa nhà khu vực xây dựng cao thì khách sạn tầm nhìn đẹp, đặc biệt là phía sông ờn Hương Tuy có không gian yên tĩnh khách sạn lại nằm xa khu phố du lịch Phạm Ngũ Lão, Chu Văn An (khu phố Tây)… nơi mà du khách muốn để Trư trải nghiệm SVTH:Trần Thị Thùy Vân 27 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo cK inh tế Hu ế 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển họ (Nguồn: Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế) Hình 1: Hình ảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế tọa lạc số 17 Nguyễn Huệ, phường Vĩnh ại Ninh, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế là Công ty TNHH thành viên, góp vốn thành viên đó là Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Hòa Lợi và Công ty gĐ cổ phần du lịch Việt Nam Tp Hồ Chí Minh, đăng ký kinh doanh và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp từ tháng 12 năm 2003 Từ tháng 01/2004 đến tháng 8/2006 đơn vị hoạt động kinh doanh nhà hàng Hương Xuân Tháng 9/2006 khởi công xây dựng khách sạn Mondial Huế, sau gần ờn năm đầu tư xây dựng, với tổng giá trị đầu tư 75 tỷ đồng, bao gồm 99 phòng ngủ và số dịch vụ bổ sung đảm bảo phục vụ khách Ngày 01/11/2011 Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế đã chính thức đưa khách sạn Mondial Huế vào hoạt động kinh Trư doanh và tiến hành khai trương khách sạn vào ngày 26/3/2011.Chỉ sau tháng vào hoạt động khách sạn đã Tổng Cục Du lịch Việt công nhận khách sạn đạt tiêu chuẩn Từ đó đến khách sạn không ngừng nâng cấp khách sạn để phục vụ khách du lịch nước và nước ngoài SVTH:Trần Thị Thùy Vân 28 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 2.1.3 Chức và nhiệm vụ 2.1.3.1 Chức − Cung cấp sở cho hoạt động lưu trú phục vụ khách du lịch − Cung ứng các dịch vụ ăn uống, giải trí, vận chuyển, massage, bể bơi, hội nghị, hội thảo, tiệc cưới, hỏi, giặt là − Đáp ứng các nhu cầu khách có yêu cầu, liên hệ các doanh nghiệp, các công ty để tổ chức, hướng dẫn khách tham quan danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử inh 2.1.3.2 Nhiệm vụ − Tổ chức các hoạt động sản xuất các dịch vụ hàng hoá nhằm phục vụ tốt cho đối tượng khách du lịch cK − Quản lý tốt vấn đề kinh doanh, nhân sự, tài chính, maketting − Sử dụng, bảo quản trang thiết bị, sở vật chất, tài sản khách sạn − Luôn linh hoạt tìm các phương pháp quản lý để thích ứng với tình hình họ kinh doanh − Thực kinh doanh theo đúng luật, hoàn thành đầy đủ các khoản thuế cho nhà nước ại − Thực các biện pháp an toàn lao động, chú ý các điều kiện làm việc cán công nhân viên gĐ − Thi hành các định pháp lý, thực tốt nhiệm vụ an ninh ,xã hội 2.1.4 Cơ cấu tổ chức và máy quản lý 2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức ờn Để thực chức và nhiệm vụ mục tiêu đề Công ty, Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế phải tổ chức các ban, phận Công ty cách hợp lý, gọn nhẹ để đảm bảo Công ty hoạt động có hiệu Do đặc điểm kinh doanh, Trư cấu tổ chức máy Công ty tổ chức theo mô hình trực tuyến chức SVTH:Trần Thị Thùy Vân 29 tế Hu GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo ườ n gĐ ại họ cK inh Khóa luận tốt nghiệp đại học Sơ đồ 2: Sơ đồ cấu tổ chức Công ty TNHH Du Lịch Mondial SVTH:Trần Thị Thùy Vân (Nguồn: Phòng hành chính-nhân khách sạn Mondial Huế) 30 GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 2.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp đại học Bộ máy quản lý công ty bao gồm tổng giám đốc, giám đốc phận và phận Cụ thể sau:  Tổng Giám đốc khách sạn: Là người đứng đầu khách sạn, chịu trách nhiệm công tác đối nội và đối ngoại hoạt động kinh doanh khách sạn, là người có thẩm quyền và chức  Bộ phận nhân - hành chính inh cao việc điều hành và quản lý khách sạn Chịu trách nhiệm đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn hoạt động vào thời điểm Tìm kiếm các nguồn nhân lực cần thiết và phân bổ các nguồn này cách hợp cK lý cho hiệu Đào tạo quản lý phúc lợi cho toàn nhân viên khách sạn  Bộ phận Sales – Marketing Có chức thực việc tìm hiểu thị trường, tuyên truyền quảng bá giới họ thiệu sản phẩm khách sạn và ngoài nước nhằm thu hút khách, tối đa hóa lợi nhuận Nghiên cứu thị hiếu, đặc điểm tính cách dân tộc, tôn giáo khách Thực hợp đồng với các công ty liên kết du lịch và khách sạn nước ại Tham mưu cho giám đốc hoạt động kinh doanh và đề phương hướng, chiến lược kinh doanh, đề biệp pháp khôi phục nhược điểm và phát huy lợi gĐ kinh doanh  Bộ phận lễ tân Có chức đại diện cho khách sạn việc mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách Có vai trò quan trọng việc thu hút khách, làm cầu nối liên hệ ờn khách với các phận khách sạn, định hướng tiêu dùng khách và giới thiệu dịch vụ khách sạn với khách hàng Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp hoạt động các phận Trư khách sạn Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác cho khách, tham gia vào các hoạt động kinh doanh phòng nghỉ khách sạn như: Đón tiếp, bố trí phòng nghỉ, giữ đồ cho khách, toán…Nắm thị hiếu khách, tạo cảm nhận ban đầu tốt đẹp và để lại ấn tượng cho khách SVTH:Trần Thị Thùy Vân 31 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Giải khiếu nại, phàn nàn khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ các quan hữu quan và các sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu khách và các vấn đề phát sinh Đảm bảo an toàn tính mạng cho khách và khách sạn Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc  Bộ phận kế toán Chuyên thực các công việc tiền lương, chúng từ và sổ sách kế toán Có chức ghi chép các giao dịch tài chính và các diễn giải báo cáo tài chính cung cấp inh cho Tổng Giám đốc và các phận liên quan Báo cáo định kỳ kết kinh doanh, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi Ngoài còn có các chức liên quan đến  Bộ phận nhà hàng cK hoạt động kinh doanh khách sạn kế toán giá thành, kiểm soát toàn chi phí Có chức đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống đảm bảo chất lượng nhằm tạo hiệu kinh doanh họ Chịu trách nhiệm chuẩn bị phục vụ khách ăn uống các bữa ăn bình thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng thời gian, kịp thời, đúng quy trình nghiệp vụ Tìm hiểu, nắm vững các yêu cầu khách, phối hợp chặt chẽ các phận để đáp ứng tốt ại yêu cầu khách Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường Đảm bảo toán với khách và thực tốt quản lý lao động gĐ  Bộ phận lưu trú Chức chính: Tổ chức đón tiếp và phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách, quản lý việc cho thuê buồng và quản lý toàn quá trình khách Có nhiệm vụ thực các biện pháp chông cháy nổ, chống độc, thực tẩy ờn trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch bình, chịu trách nhiệm toàn tài sản khu vực buồng Tổ chức tài sản và giữ gìn hành lý khách để quên, kịp thời thông báo với lễ tân để trả lại cho khách Trư Kiểm tra và trì số liệu cần thiết tình hình khách, hệ thống buồng và các dịch vụ phát sinh để phối hợp với phận bảo trì, bảo dưỡng buồng phòng Giữ mối liên hệ với các phận để trì chất lượng dịch vụ  Bộ phận bếp SVTH:Trần Thị Thùy Vân 32 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị, hội thảo theo yêu cầu khách Đảm bảo các bữa ăn đầy đủ cho nhân viên khách sạn  Bộ phận bảo vệ Có nhiệm vụ đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản cho khách khách sạn Đảm bảo an ninh luôn đảm bảo bên ngoài và khách sạn Hướng dẫn khách chú ý đặc biệt  Bộ phận bảo trì inh Đảm bảo các hệ thống âm thanh, ánh sáng, điện, nước … khách sạn hoạt động tốt Đảm bảo các khu vực khách ở, có phương án phòng, chống các vụ cháy, nổ 2.1.5 Cở sở hạ tầng công ty  Cấu trúc khách sạn: cK xảy khách sạn Tầng 1: Khu văn phòng làm việc, lễ tân, phận thị trường, bếp họ Tầng 2: Hội trường Quốc tế 400 chỗ, nhà hàng Mondial 200 chỗ Tầng – Tầng 8: Phòng ngủ Tầng 9: Nhà hàng Hương Xuân, các phòng ăn nhỏ, khu bếp ại  Điểm mạnh: Các phòng ngủ thiết kế xoay hướng thoáng mát, kiến trúc đại tạo gĐ thoải mái cho khách hàng Ngoài lưu trú, đây có đầy đủ các dịch vụ thích hợp để tổ chức các kiện, hội nghị, hội thảo hay tiệc cưới với nhiều quy mô, tính chất khác cùng với trang thiết bị đầy đủ, đại Khách sạn Mondial Huế xây dựng với tầng 106 phòng ngủ Khách sạn ờn thiết kế hài hòa theo phong cách truyền thống và đại Bao gồm nhiều tiện ích theo tiêu chuẩn bể bơi, nhà hàng theo phong cách Âu và Á, sảnh chờ khách và số dịch vụ bổ sung đa dạng Trư Tuy nằm trên lô đất không rộng khách sạn đảm bảo bãi đỗ xe từ xe máy nhân viên đến ô tô du lịch 45 chỗ ngồi Toàn các phòng khách sạn thiết kế theo hình chữ L với thang máy nằm ngã rẽ tạo thuận tiện cho du khách SVTH:Trần Thị Thùy Vân 33 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Bể bơi thiết kế nằm trên tầng và có vị trí đón nắng tốt, tạo cho du khách cảm giác tự nhiên và thoải mái Ngay trước quầy lễ tân là sảnh chờ lớn với Bar & Caffe Lobby có thể đáp ứng nhu cầu cho cùng lúc cho 100 khách tạo điều kiện thuận tiện cho việc check in và check out khách sạn Tại tầng hai khách sạn là nhà hàng Mondial chia làm hai khu vực vừa phục vụ cho các đoàn khách lớn và là nơi tổ chức các hội thảo, hội nghị, tiệc cưới có thể đám ứng yêu cầu cùng lúc 400 khách Nhà hàng Mondial đặt tầng hai inh để dễ dàng cho việc di chuyển du khách đến nhà hàng dự các hội thảo, tiệc cưới bên cạnh đó hạn chế thấp việc tác động các dịch vụ này đến khách lưu trú khách sạn cK Tại tầng khách sạn là nhà hàng Hương Xuân, khu vực này là tổ hợp nhà hàng, bar & caffe, phòng hội nghị chất lượng cao cho các đoàn khách 100 người Tại đây du khách có thể thưởng ngoạn không khí lành và có tầm nhìn họ thoáng đãng toàn thành phố Huế Được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận là khách sạn đạt chuẩn bốn tỉnh Thừa Thiên Huế Điểm yếu: ại  Số phòng chưa đáp ứng đủ yêu cầu khách vào mùa cao điểm gĐ Khách sạn chưa có sân tennis, các loại hình vui chơi giải trí đêm Không có sân vườn rộng rãi để có thể tổ chức các bữa tiệc ngoài trời phù hợp Trư ờn với nhu cầu ngày càng cao khách hàng SVTH:Trần Thị Thùy Vân 34 tế Hu Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh năm qua 2.2.1 Tình hình nhân SVTH:Trần Thị Thùy Vân 100 113 66 53 55,5 44,5 65 52 86 33 72,3 27,7 43 36,1 40 36 33,6 30,3 13 46 51 10,9 38,7 42,9 7,5 ườ n Cao đẳng, Trung cấp Phổ thông Trình độ ngoại ngữ A B C Không 119 2018 Số lượng % So sánh 2017/2016 2018/2017 (+/-) % (+/-) % -6 -5,04 +2 +1,77 100 115 100 57,5 42,5 69 46 60,0 40,0 -1 -1 -1,51 -1,89 +4 -6 +6,15 -11,54 cK Theo giới tính Nữ Nam Theo tính chất Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp Theo trình độ Cao học, Đại học % 78 35 69,0 31,0 85 30 76,5 23,5 -8 +2 -9,3 +6,1 +7 -5 +9,0 -14,3 38 34,5 42 36,5 -5 -11,6 -2 +10,5 36,3 29,2 42 31 36,5 27,0 +1 -3 +2,5 -8,3 +1 +4 +2,4 -6,1 ại Tổng lao động 2017 Số lượng % (Đơn vị : người) họ 2016 Số lượng 41 33 gĐ Chỉ tiêu inh Bảng 5: Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 11 48 45 9,7 14 12,2 -2 -15,4 +3 +27,3 42,5 43 37,4 +2 +4,3 -5 -4,2 39,8 50 43,5 -6 -11,8 +5 +11,1 8,0 6,9 0 -1 -11,1 (Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân khách sạn Mondial) 35 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Lao động là yếu tố quan trọng công ty dù là quy mô lớn hay nhỏ Đặc biệt ngành dịch vụ thì lao động là yếu tố chính giúp cho quá trình hoạt động dịch vụ hiệu nên việc trì đội ngũ nhân viên có đủ chất và lượng là điều tất yếu Qua bảng số liệu trên ta thấy, lực lượng lao động khách sạn biến động qua các năm không đáng kể, luôn nằm khoảng từ 110 đến 120 nhân viên  Về giới tính Số lượng lao động nữ luôn cao số lao động nam qua các năm, điều này inh phản ánh đúng tính chất nghành dịch vụ nói chung và khách sạn nói riêng Dịch vụ là ngành hoạt động kinh doanh mà các nhân viên Công ty phải thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải các vấn đề phát sinh và là mặt cK khách sạn nên các nhân viên này phải khéo léo và có ngoại hình dễ nhìn, vì lao động nữ có ưu lĩnh vực này và thường làm các phận nhà hàng, lễ tân, buồng phòng là phận tiếp xúc nhiều với khách hàng Về tính chất công việc họ  Có chênh lệch khá lớn lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lực lượng lao động khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, luôn chiếm tầm khoảng ại 70% lao động khách sạn và lực lượng lao động gián tiếp chiếm tàm khoảng 30% Có phân hóa lao động là tính chất công việc chủ yếu gĐ khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên cần số lượng nhân viên trực tiếp làm các phận buồng, bếp, nhà hàng, spa, quầy bar, an ninh còn nhân viên gián tiếp thường làm các phận hành chính, kế toán, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các công việc văn phòng Về trình độ học vấn: ờn  Nhân viên khách sạn có trình độ Cao đẳng, Trung cấp chiếm phần lớn, tiếp đến là Cao học, Đại học và cuối cùng là lao động phổ thông Sỡ dĩ có phân bố Trư là lĩnh vực kinh doanh khách sạn chủ yếu lưu trú và ăn uống nên nhân viên cần tốt nghiệp Cao đẳng, Trung cấp các chuyên ngành có liên quan không yêu cầu trình dộ cao các vị trí này Lao động phổ thông chủ yếu tập trung các phận buồng phòng cần nhiều nhân viên để dọn dẹp, vệ sinh và các nhân viên này SVTH:Trần Thị Thùy Vân 36 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế thường không yêu cầu trình độ cao Hầu qua các năm, lượng dao động mặt trình độ là không đáng kể  Trình độ ngoại ngữ : Với số lượng lớn người có trình độ chuyên môn ngoại nên khả giao tiếp người này chuyên môn ngoại ngữ là khá tốt khách sạn hầu hết các nhân viên làm việc biết tiếng Anh Trong đó nhân viên quản lý và nhân viên phục vụ trực tiếp nói tiếng Anh thông thạo Bên cạnh đó số người có thể nói số thứ tiếng là Anh, Pháp Đặc biệt phận lễ tân, các nhân viên, nhìn chung nói hai tiếng nước ngoài là Anh, inh Pháp Nói tóm lại, biến động lao động khách sạn Mondial giai đoan 2016-2018 có thể yếu tố khách quan và chủ quan Tuy nhiên có chính sách, cK chiến lược vụ thể vấn đề lao động nên khách sạn trì các hoạt động kinh doanh cách thuận lợi Nhưng để tính đến lâu dài thì khách sạn cần chú ý tới việc đào tạo và có các chính sách hợp lý để có thể giữ chân nhân viên họ 2.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh 2.2.2.1 Nghành nghề kinh doanh Công ty - Kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch (khách sạn): Khách sạn Mondial có quy mô ại 106 phòng ngủ cùng với phòng hội nghị, nhà hàng và khu spa Tất các phòng trang bị đầy đủ tiện nghi đại, hệ thống sàn gỗ tạo không gian ấm cúng, thoáng đãng, gĐ không gian mở hài hòa với thiên nhiên - Kinh doanh nhà hàng: Khách sạn Mondial có hệ thống gồm hai nhà hàng tọa lạc tầng và tầng khách sạn, thuận lợi cho đám cưới, tiệc cocktail, hội nghị với phòng tiệc có sức chứa từ 200 đến 600 khách Ngoài có hệ thống phòng họp linh hoạt, ờn đại và lịch và là nơi tổ chức thường xuyên chương trình ẩm thực đặc sắc các mùa Giáng sinh, Tết, ngày lễ, tuần trăng mật, mùa hè, lễ hội - Kinh doanh lữ hành, dịch vụ hoạt động sân bay: Khách sạn có đội xe Trư chuyên chở khách du lịch từ sân bay và các điểm dừng chân khách sạn lưu trú và đưa đón khách tham quan thành phố - Dịch vụ xông hơi, vật lý trị liệu: Khách sạn có hệ thống phòng xông đạt tiêu chuẩn sao, với phòng trang bị trang thiết bị đầy đủ, với hệ thống nhân SVTH:Trần Thị Thùy Vân 37 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế viên đầy kinh nghiệm và phương pháp trị liệu thảo dược giúp du khách có thoải mái sử dụng dịch vụ 2.2.2.2 Cơ cấu thị trường khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 Ban lãnh đạo khách sạn đã xây dựng chiến lược phát triển thị trường ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đó xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm Bảng 6: Cơ cấu thị trường khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 ( Đơn vị : % ) Năm 2016 22 10 10 Châu Âu 55 58 65 Việt Nam cK 2018 Thái Lan 10 16 12 8 10 Châu Mỹ họ Khác  2017 inh Khách (Nguồn: Phòng Sales- Marketing) Năm 2016 đến 2017 Tại thời điểm này, khách sạn đã hoạt động thời gian dài, tạo ại tin tưởng nơi khách hàng Khi thương hiệu khách sạn khách hàng tin tưởng, đặt niềm tin Đặc biệt là các Công ty lữ hành và ngoài nước sau thời gian sử gĐ dụng dịch vụ khách sạn hài lòng Giai đoạn này khách sạn chuyển dịch và khai thác thị trường khách quốc tế như: Châu Âu, châu Mỹ, Úc, Á… giảm dần thị phần khách Thái Lan Thị trường khách quốc tế ngoài giá phòng ngủ cao, họ còn sử dụng ờn nhiều dịch vụ SPA, quà lưu niệm, đổi ngoại tệ… Đến khách sạn đã có quan hệ, ký kết với 300 công ty lữ hành, đó có 15 công ty lữ hành tiềm năng, thường xuyên đặt phòng và dịch vụ khách sạn trước Trư 06 tháng 01 năm, có nhiều hãng năm đã đặt 1.000 phòng  Năm 2018 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 38 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Duy trì mối quan hệ tốt đẹp với công ty đã ký kết, phát triển thêm thị trường châu Á Nga, Nhật, Hồng Kông, Đài Loan….đây là đối tượng khách có chí phí du lịch cao Tiếp tục giảm dần thị phần khách Thái Lan và phát triển thêm nguồn khách du lịch nước các thành phố lớn du lịch theo nhóm nhỏ, gia đình đến từ thủ đô Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh đây là đối tượng khách có nhu cầu du lịch Trư ờn gĐ ại họ cK inh lớn và chi tiêu cho du lịch nhiều SVTH:Trần Thị Thùy Vân 39 tế Hu Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 2.2.3 Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 Bảng 7: Kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 2017 2018 % SL % 1.TỔNG DOANH THU 19.724 100 21.235 100 - Doanh thu lưu trú 10.018 50,8 11.012 -Doanh thu ăn uống 8.021 40,66 8.689 -Doanh thu dịch vụ bổ sung 1.685 8,54 1.534 TỔNG CHI PHÍ 19.330 100 20.014 LỢI NHUẬN 394 100 THUẾ 98,5 100 LỢI NHUẬN SAU THUẾ 296 2018/2017 % % +/- % +/- 21.660 100 1.511 107.7 425 102.0 11.355 52,42 994 109.9 343 103.1 40,92 8.690 40,12 668 108.3 100.1 7,22 1.615 7,46 (-155) 91.1 81 105.3 100 20.210 100 684 103.5 196 109.8 họ 51,86 1.221 100 1.450 100 827 309.9 229 118.8 305,3 100 311,4 100 206.8 309.9 61 102 916 100 1139 100 620 309.9 223 124.3 gĐ ườ n SVTH:Trần Thị Thùy Vân 100 2017/2016 SL cK SL inh 2016 ại Chỉ tiêu (Đơn vị: triệu đồng) (Nguồn: phòng Tài chính-Kế toán khách sạn Mondial) 40 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Từ bảng số liệu trên chúng ta có thể thấy:  Về doanh thu: Vào năm 2017, doanh thu khách sạn tăng 7,7% tương ứng 1.511 triệu đồng so với năm 2016 Trong đó, doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 994 triệu đồng (9,9%), từ dịch vụ ăn uống tăng 668 triệu đồng ( 8,3%) doanh thu từ dịch vụ bổ sung giảm 151 triệu đồng (9%) Có kết này là nhờ nỗ lực toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên khách sạn việc khẳng định mạnh cạnh tranh khách sạn: chất lượng và dịch vụ hoàn hảo Cả hai lĩnh vực kinh doanh chính inh khách sạn là lưu trú và ăn uống có doanh thu tăng năm 2017 Điều này chứng tỏ khách sạn không chú trọng thu hút khách nhờ vào thương hiệu mà còn khách thời gian lưu trú cK không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ để tăng các khoản chi tiêu trên lượt Trên đà tăng trưởng đó năm 2018, doanh thu khách khách sạn tiếp tục tăng 2.0%, tương ứng với 425 triệu đồng Có thể nói năm 2018 là năm thành công họ khách sạn tất các dịch vụ tăng với số đáng hy vọng cụ thể là doanh thu từ dịch vụ lưu trú tăng 3.1% (tương ứng 343 triệu đồng),dịch vụ ăn uống tăng 0.1% (tương ứng triêu đồng), các dịch vụ bổ sung khác tăng 5.0% (tương ứng tăng 77 ại triệu) Với số này cho thấy khách sạn vận hành tốt với cố gắng tất cán công nhân viên đây gĐ  Về chi phí: Năm 2017 và 2018 chi phí có phần tăng lên so với năm trước các chính sách chính phủ tác động lên doanh nghiệp giá các hàng hóa dịch vụ tăng lên ờn  Về lợi nhuận: Tương ứng với biến động doanh thu, lợi nhuận khách sạn năm 2017 đã có bước tăng nhảy vọt, cụ thể tăng 827 triệu đồng tương đương 209,9% Năm 2018 Trư tiếp tục tăng 18.8%, tương đương 229 triệu đồng  Về nộp ngân sách nhà nước: Khách sạn luôn đảm bảo tăng các khoản nộp ngân sách qua các năm và đã nhiều lần nhận khen chính quyền cho nỗ lực này Lợi nhuận sau thuế khách sạn SVTH:Trần Thị Thùy Vân 41 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế theo biến động lợi nhuận Chỉ tiêu này tăng mạnh vào năm 2018 là dấu hiệu hứa hẹn cho năm 2019 tăng trưởng mạnh khách sạn Đây là nguồn cổ vũ, động viên tập thể lãnh đạo và nhân viên khách sạn không ngừng làm việc, hoàn thiện dịch vụ để có kết kinh doanh tốt năm 2019 2.3 Phân tích các ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu Nghiên cứu tiến hành thu thập dữa liệu từ 115 nhân viên khách sạn Mondial inh và thu 115 phiếu điều tra phù hợp, kích thước mẫu này đủ điều kiện để phân tích nghiên cứu, kết nghiên cứu mẫu sau: Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu Phân loại SL (người) Nam Giới tính 40,0 69 60,0 Dưới năm 4,3 Từ đến năm 39 33,9 Từ đến năm 33 28,7 Trên năm 38 33,1 Nhân viên lễ tân 18 15,7 Nhân viên kế toán 10 8,7 Nhân viên sale 4,3 Nhân viên kiện 5,2 Nhân viên phận bếp 20 17,4 Nhân viên buồng 25 21,7 Nhân viên nhà hàng 17 14,8 Nhân viên bảo trì 6,1 Nhân viên bảo vệ 6,1 Khác 0,0 Dưới 22 tuổi 0,0 Nữ họ Kinh nghiệm làm việc Trư ờn gĐ ại Vị trí Độ tuổi SVTH:Trần Thị Thùy Vân Tỷ lệ (%) 46 cK Tiêu chí 42 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 42 Từ 30 đến 40 tuổi Trên 40 tuổi Lao động phổ thông Trình độ học vấn 36,5 tế Hu ế Từ 22 đến 30 tuổi Trung cấp, cao đẳng Đại học Khác 40 34,8 33 28,7 31 27,0 42 36,5 42 36,5 0,0 Từ bảng trên ta có nhận xét sau:  Về giới tính: inh (Xử lí số liệu phần mềm SPSS) cK Có chênh lệnh số lượng nhân viên nam và nữ, đó số lượng nữ nhiều số lượng nam Cụ thể, số lượng nhân viên nữ là 69 người chiếm 60 % tổng số mẫu điều tra, đó số lượng nam là 40% tương ứng với 46 người họ Sự chênh lệch này là điều dễ hiểu lĩnh vực mà Công ty kinh doanh là dịch vụ, nhân viên Công ty phải cần tiếp xúc nhiều với khách hàng và phục vụ khách hàng nên đòi hỏi khéo léo, ngoại hình, điều đó giúp tạo lợi việc giải các tình xảy với khách hàng và chủ yếu tập trung phận lễ ại tân, spa, nhà hàng, bếp Còn nhân viên nam phân bố chủ yếu các phận gĐ bảo vệ, kỹ thuật, bảo trì, đây là phận đòi hỏi sức khỏe, mạnh mẽ nên toàn nhân viên phận này là nam Những phận còn lại phân bố rãi rác để có thể hỗ trợ cho các nhân viên nữ phận cần thiết, ví dụ nhà hàng cần có nhân viên nam để việc nặng di chuyển các bàn ghế, chén dĩa nữ ờn phục vụ tiệc cưới,lúc này các nhân viên nam có thể hỗ trợ kịp thời cho các nhân viên  Về kinh nghiệm làm việc: Trư Nhân viên có kinh nghiệm làm việc khách sạn từ đến năm chiếm tỷ lệ lớn 33,9% tương đương 39 người Tiếp theo là nhân viên có kinh nghiệm trên năm là 38 người chiếm 33,1% Nhân viên có kinh nghiệm đến năm có số lượng SVTH:Trần Thị Thùy Vân 43 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế tương đối nhiều là 33 người chiếm 28,7% Trong đó, số lượng nhân viên có kinh nghiệm năm chiếm tỷ lệ thấp 4,3% tương ứng với người Nhìn chung, gắn kết nhân viên công ty thể khá tốt qua các số thể thâm niên nghề nghiệp  Về vị trí làm việc: Chiếm tỷ lệ lớn là phận buồng 25 người, chiếm 21,7%, là đến phận bếp 20 người chiếm 17,4 %, phận lễ tân là 18 người chiếm 15,7% và phân nhà hàng chiếm 14,8% tương đương với 17 người Những phận này có tỷ lệ inh cao vì khách sạn kinh doanh dịch vụ, chủ yếu là ăn uống và lưu trú nên nhân viên tập trung chủ yếu phận nhà hàng, bếp, lễ tân, buồng là nhiều, để có thể đáp ứng nhu cầu cao khách hàng, đặc biệt là vào các mùa cao điểm du lịch cK Nhân viên kế toán chiếm 8,7% tương đương với 10 người Bộ phận sale và kiện chiếm phần nhỏ 4-5% nhân viên công ty Nhân viên bảo trì và bảo vệ chiếm tỉ lệ là 6,1% tương đương với người trên phận Những phận này họ tương đối nhỏ giúp hoạt động khách sạn diễn đúng theo mục tiêu đã đề và đảm bảo cho thứ luôn an toàn tuyệt đối  Về độ tuổi: ại Mẫu điều tra có nhân viên chủ yếu độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi, cụ thể là 36,5% tương đương với 42 người, tập trung chủ yếu các lĩnh vực kinh doanh và các lĩnh gĐ vực tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Tiếp theo là độ tuổi từ 30 đến 40 tuổi chiếm 34,8% tương đương 40 người tập trung chủ yếu các phận buồng phòng, phân bếp và bảo trì bảo vệ Nhân viên trên 40 tuổi chiếm 28,7% tương đương với 33 người và không có nhân viên nào 22 tuổi vì độ tuổi này quá trẻ, không đủ kiến ờn thức và kinh nghiệm để làm việc Công ty Ta có thể thấy có phân bố không độ tuổi, vì tính chất công việc khách sạn phải đòi hỏi ngoại hình, động và có sức khỏe nên số lượng nhân viên trẻ Trư chiếm số đông các phân tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Nhân viên lớn tuổi tập trung chủ yếu vào các phận lao động chân tay và ít tiếp xúc với khách hàng  Về trình độ học vấn: SVTH:Trần Thị Thùy Vân 44 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Chiếm tỷ lệ lớn là trình độ Trung cấp, Cao đẳng và Đại học, hai trình độ này có tỷ lệ ngang là 36,5% tương đương với 42 người trên loại trình độ Lao động phổ thông chiếm 27% tương đương với 31 người tập trung chủ yếu các phận buồng phòng và bảo vệ 2.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Phương pháp cronbach’s alpha dùng để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho khái niệm cần đo hay không Hệ số tương quan biến tổng cho thấy mức độ tương quan biến đó biến tổng, để đảm bảo giá trị phân biệt inh các nhân tố Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), mức Conbach’s Alpha phải lớn 0,6 thì chấp nhận và hệ số tương quan biến tổng phải lớn 0,3 thì thỏa mãn Từ điều kiện trên tiến hành đánh giá độ tin cậy cK Cronbach’s Alpha các thang đo Ngoài còn xét thêm hệ số Cronbach’s Alpha loại biến có độ tin cậy thấp thì có thể xem xét loại biến 2.3.2.1 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo phong cách lãnh đạo họ Trong quá trình nghiên cứu, sử dụng thang đo Likert mức độ (từ 1- hoàn toàn không đồng ý đến 5- hoàn toàn đồng ý) Độ tin cậy thang đo đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số này dùng để loại các biến rác, các biến có hệ số ại tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ 0,3 và thang đo chọn hệ số Cronbach Alpha lớn 0,6 (Nunnally & Bernstein, 1994) gĐ Thang đo mà tác giả sử dụng đề tài này gồm nhóm nhân tố chính: “Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất” đo lường biến quan sát, “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi” đo biến quan sát, “Lãnh đạo truyền cảm hứng” đo biến quan sát, “Lãnh đạo kích thích thông minh” đo biến quan ờn sát và “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” đo lường biến quan sát Với 115 bảng hỏi hợp lệ, tác giả tiến hành kiểm định hệ số Cronbach’s Alpha Trư dựa trên kết mẫu điều tra thu thập SVTH:Trần Thị Thùy Vân 45 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Biến quan sát tế Hu ế Bảng 9: Kết kiểm định Cronbach’s Alpha biến độc lập Tương quan với biến tổng Hệ số Cronbach’s Alpha loại biến Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất: Cronbach’s Alpha = 0,797 Lãnh đạo anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp khách sạn? 0,733 0,736 0,621 inh Họ có hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ? 0,633 Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? 0,562 0,792 Lãnh đạo hấp dẫn hành vi: Cronbach’s Alpha= 0,888 0,742 0,861 Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và kết định liên quan đến đạo đức? 0,715 0,872 Lãnh đạo anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh công ty? 0,771 0,851 Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy rõ tầm quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu 0,794 0,841 gĐ ại họ cK Lãnh đạo luôn nói quan điểm, niềm tin và giá trị quan trọng họ? Lãnh đạo truyền cảm hứng: Cronbach’s Alpha = 0,887 0,713 0,870 Lãnh đạo anh/chị luôn truyền đạt kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc cách tốt nhất? 0,773 0,853 Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy thách thức công việc? 0,740 0,859 Trư ờn Lãnh đạo anh/chị luôn nói với anh/chị cách lạc quan tương lai công ty? SVTH:Trần Thị Thùy Vân 46 GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Lãnh đạo anh/chị luôn thể tin tưởng anh/chị đạt mục tiêu đề ra? Lãnh đạo anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái 0,753 0,859 0,701 0,870 tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp đại học Lãnh đạo kích thích thông minh: Cronbach’s Alpha = 0,879 Lãnh đạo anh/chị luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau? 0,824 0,720 0,852 inh Lãnh đạo anh/chị luôn tìm phương pháp giải cho vấn đề cũ? 0,823 Lãnh đạo anh/chị luôn tìm kiếm hướng khác giải vấn đề? 0,818 Lãnh đạo anh/chị luôn xem xét lại phù hợp các giả định vấn đề đã nêu? 0,623 0,872 Lãnh đạo anh/chị luôn sáng suốt giải vấn đề? 0,553 0,886 họ cK 0,851 Lãnh đạo quan tâm cá nhân: Cronbach’s Alpha = 0,827 0,660 0,786 Lãnh đạo anh/chị đối xử với anh/chị là cá nhân là cấp trên với cấp dưới? 0,673 0,771 Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và khát vọng anh/chị? 0,724 0,720 ờn gĐ ại Lãnh đạo anh/chị luôn hướng dẫn, bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh mình?  (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Trư Thang đo này bao gồm biến đánh giá lãnh đạo công ty là người biết hy sinh, khiến nhân viên ngưỡng mộ và luôn tự tin Kết phân tích cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha 0,797 chứng tỏ đây là thang đo lường tốt Tương quan biến tổng lớn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha loại biến nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến SVTH:Trần Thị Thùy Vân 47 Khóa luận tốt nghiệp đại học Lãnh đạo hấp dẫn hành vi tế Hu ế  GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Thang đo này bao gồm biến đánh giá hành vi nhà lãnh đạo: quan điểm niềm tin và giá trị quan trọng với họ; quan tâm đến khía cạnh đạo đức; nhấn mạnh tầm quan trọng nhân viên và giúp nhân viên thấy tầm quan trọng họ Hệ số Cronbach’s Alpha 0,888 nằm khoảng từ 0,8 - 1, bên cạnh đó, các hệ số tương quan biến tổng có giá trị lớn 0,7 (>0,3) Cả yếu tố có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến nên  Lãnh đạo truyền cảm hứng inh đây là thang đo lường tốt Thang đo này bao gồm biến đánh giá lạc quan lãnh đạo, truyền đạt kinh nghiệm, giúp nhân viên thấy thách thức, tin tưởng nhân viên cK và luôn tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái Kết phân tích cho hệ số Cronbach’s Alpha 0,887, tương quan với biến tổng lớn 0,3 và Cronbach’s Alpha loại biến nhỏ nhóm biến cho thấy đây là thang đo  họ lường tốt Lãnh đạo kích thích thông minh Thang đo này bao gồm biến đánh giá nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía ại cạnh, phương pháp giải vấn đề mới, tìm kiếm hướng giải khác nhau, xem xét lại phù hợp các giả định và sáng suốt giải vấn đề Nhóm nhân tố gĐ có hệ số Cronbach’s Alpha 0,879, hệ số tương quan biến tổng lớn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha loại biến nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến Do đó, đây là thang đo lường tốt  Lãnh đạo quan tâm cá nhân ờn Thang đo này gồm biến, kết cho hệ số Cronbach’s Alpha 0,827 đồng thời hệ số tương quan biến tổng lớn 0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha loại biến nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến Do đó, đây là thang đo Trư lường tốt Từ kết phân tích nhóm nhân tố cho thấy, thang đo tất các nhóm nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha nằm khoảng 0,7 - 0,8 Hệ số tương quan biến tổng các biến đo lường thành phần lớn 0,3 Hệ số Cronbach’s Alpha SVTH:Trần Thị Thùy Vân 48 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế loại biến nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến Như vậy, nghiên cứu này có thang đo lường tốt và đáng tin cậy, đảm bảo việc phân tích nhân tố khám phá EFA 2.3.2.2 Kết đánh giá độ tin cậy thang đo cam kết gắn bó Bảng 10: Kết kiểm định Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc Biến quan sát Tương quan với tổng Cam kết gắn bó: Cronbach’s Alpha = 0,711 Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn? Hệ số Cronbach’s Alpha loại biến 0,572 0,453 0,674 Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ để có thể cống hiến nhiều cho công việc? 0,402 0,714 Anh/chị tự hào làm việc khách sạn này? 0,545 0,622 họ cK Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? inh 0,613 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) ại Thang đo này bao gồm biến, kết phân tích cho hệ số Cronbach’s Alpha 0,711 Bên cạnh đó, hệ số tương quan biến tổng lớn 0,3 và hệ số gĐ Cronbach’s loại biến nhỏ hệ số Cronbach’s Alpha nhóm biến Do đó, thang đo này là thang đo lường tốt và đáng tin cậy để thực kiểm định 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory factor analysis), ờn đây là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn thành tập biến (gọi là nhân tố) có ít để chúng có ý nghĩa chứa đựng hầu hết nội dung thông tin tập biến ban đầu Trư (Hair& ctg,1998) Các biến cùng nhân tố tính giá trị trung bình đại diện cho nhân tố đó để thực các phân tích phân tích tương quan, hồi quy, Anova… Theo SVTH:Trần Thị Thùy Vân 49 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Hair và ctg (1988), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực EFA − Factor loading > 0,3 xem là đạt mức tối thiểu − Factor loading > 0,4 xem là quan trọng − Factor loading > 0,5 xem là có ý nghĩa thực tiễn Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu: − Hệ số tải nhân tố( Factor loading ) > 0.5 − 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin): là số inh dùng để xem xét thích hợp phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố thích hợp Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05): Đây là đại lượng thống cK kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với tổng thể, phần trăm phương sai toàn (Percentage of variance) > 50% họ Thể phần trăm biến thiên các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích bao nhiêu phần trăm Điểm dừng Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên giải thích nhân tố) >1 ại 2.3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi đưa vào phân tích nhân tố EFA gĐ bao gồm nhân tố: lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm cá nhân với 20 biến quan sát Ta có kết thể bảng đây: ờn Bảng 11: Kết kiểm định KMO and Bartlett's Test Hệ số KMO 0,706 0,000 Phương sai trích 74,021% Giá trị Eigenvalue 1,828 Trư Giá trị Sig kiểm định Bartlett (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) Bartlett’s Test dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có tương quan với tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là ma trận đơn vị, hệ số SVTH:Trần Thị Thùy Vân 50 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế KMO dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu có phù hợp với phân tích nhân tố hay không Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2007) thì giá trị Sig Bartlett’s Test nhỏ 0,05 cho phép bác bỏ giả thuyết H0 và giá trị 0,5< KMO <1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp Kết kiểm định cho trị số KMO đạt 0,706 và Sig Bartlett’s Test là 0,000 nhỏ 0,05 đó có đủ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1 Điều này có nghĩa là, 20 biến quan sát này có tương quan với và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố Bên cạnh đó, phương sai trích 74,021 > 50% và hệ số Eigenvalue 1,828 > cho thấy inh phân tích nhân tố thỏa mãn các điều kiện đưa Phương pháp chọn để phân tích nhân tố là phương pháp xoay nhân tố Varimax, xoay nguyên gốc các nguyên tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn cK cùng nhân tố vì vậy, tăng cường giải thích các nhân tố Ta có kết bảng hệ số tải nhân tố tương ứng với các biến sau: Bảng 12: Kết phân tích EFA các biến độc lập họ Biến quan sát Trư ờn gĐ ại TCH2: Lãnh đạo anh/chị luôn truyền đạt kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc cách tốt TCH3: Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy thách thức công việc TCH1: Lãnh đạo anh/chị luôn nói với anh/chị cách lạc quan tương lai công ty TCH4: Lãnh đạo anh/chị luôn thể tin tưởng anh/chị đạt mục tiêu đề TCH5: Lãnh đạo anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái STM3: Lãnh đạo anh/chị luôn tìm kiếm hướng khác giải vấn đề SVTH:Trần Thị Thùy Vân Hệ số tải các nhân tố 0,874 0,865 0,822 0,812 0,764 0,908 51 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 0,897 0,821 0,761 inh 0,673 cK STM1: Lãnh đạo anh/chị luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác STM2: Lãnh đạo anh/chị luôn tìm phương pháp giải cho vấn đề cũ STM4: Lãnh đạo anh/chị luôn xem xét lại phù hợp các giả định vấn đề đã nêu STM5: Lãnh đạo anh/chị luôn sáng suốt giải vấn đề HV3: Lãnh đạo anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh công ty HV4: Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy rõ tầm quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu HV1: Lãnh đạo luôn nói quan điểm, niềm tin và giá trị quan trọng họ HV2: Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và kết định liên quan đến đạo đức QTCN3: Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và khát vọng anh/chị QTCN2: Lãnh đạo anh/chị đối xử với anh/chị là cá nhân là cấp trên với cấp QTCN1: Lãnh đạo anh/chị luôn hướng dẫn, bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh mình PC2: Họ có hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ PC1: Lãnh đạo anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp khách sạn PC3: Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin Eigenvalues 0,874 0,871 họ 0,870 ại 0,805 gĐ 0,881 0,851 Trư ờn 0,814 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 0,888 0,825 0,791 4,338 3,607 2,671 2,360 1,828 52 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 18,179 35,588 51,500 62,945 74,021 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) tế Hu ế Phương sai trích (%) Kết phân tích cho thấy, tất 20 biến quan sát có hệ số tải nhân tố lớn 0,5 và Eigenvalues lớn Phương sai trích là 74,021% điều này có nghĩa là 20 biến quan sát giải thích 74,021% biến thiên liệu, phần trăm còn lại giải thích các yếu tố khác Từ đó, ta có thể thấy 20 biến quan sát thuộc nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Đặt tên nhân tố inh Nhóm nhân tố thứ nhất, đặt tên là “Lãnh đạo truyền cảm hứng”, bao gồm các nhân tố TCH1, TCH2, TCH3, TCH4, TCH5 Nhóm nhân tố này giải thích 18,179% phương sai và là nhóm nhân tố có tỷ lệ giải thích biến động lớn Trong cK đó, biến “TCH2” có tác động lớn với hệ số nhân tố là 0,874 Hệ số Cronbach’s Alpha 0,889 nên đây là thang đo tốt Nhóm nhân tố thứ hai đặt tên là “Lãnh đạo kích thích thông minh”, bao họ gồm các nhân tố STM1, STM2, STM3, STM4, STM5 Nhóm nhân tố này giải thích 17,409% và biến “STM3” có tác động lớn 0,908 Nhóm nhân tố này có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,879 cho thấy đây là thang đo lường tốt Nhóm nhân tố thứ ba đặt tên là “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi”, nhóm ại nhân tố này bao gồm:HV1, HV2, HV3, HV4 Nhóm nhân tố này giải thích gĐ 15,012% phương sai, biến “HV3” có tác động lớn với hệ số nhân tố là 0,874 Hệ số Cronbach’s Alpha 0,888 nên đây là thang đo lường tốt Nhóm nhân tố thứ tư đặt tên là “Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân” Nhóm nhân tố này bao gồm:QTCN1, QTCN2, QTCN3 Nhóm nhân tố này giải thích ờn 11,445% và biến “QTCN3” có tác động lớn nhóm Hệ số Cronbach’s Alpha 0,827 cho nên đây là thang đo lường tốt Nhóm nhân tố thứ năm đặt tên là “Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất” Trư Nhóm này bao gồm các biến: PC1, PC2, PC3 Nhóm nhân tố này giải thích 11,076% phương sai, biến “PC2” có hệ số nhân tố là 0,888 có tác động lớn nhóm Hệ số Cronbach’s Alpha 0,797 nên đây là thang đo lường tốt SVTH:Trần Thị Thùy Vân 53 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế 2.3.3.2 Thang đo cam kết gắn bó Bảng 13: Kết kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc Kiểm định KMO Giá trị Chi- Bình phương xấp xỉ Kiểm định Bartlett df Sig 0,720 88,995 0,000 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) inh Ta thấy, giá trị KMO biến phụ thuộc cam kết gắn bó 0,720 > 0,5 nên thang đo thích hợp để phân tích nhân tố khám phá Giá trị sig kiểm định Bartllet’s 0,000 (<0,05) nên các biến có tương quan với tổng thể thỏa mãn điều cK kiện nên đạt yêu cầu phân tích nhân tố 2.3.4 Thống kê mô tả Sau phân tích nhân tố khám phá cho thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi, nhân tố đạt chuẩn Kiểm định Cronbach’s Alpha cho nhân tố thì thấy họ nhân tố có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 nên phù hợp để tiến hành phân tích bước Tác giả tiến hành đánh giá mức độ đồng ý các biến quan sát thuộc phong cách lãnh đạo sau: ại 2.3.4.1 Nhóm các nhân tố lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Khi nghĩ lãnh đạo anh chị cảm thấy: gĐ PC1: Lãnh đạo anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp khách sạn PC2: Họ có hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ Trư ờn PC3: Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin SVTH:Trần Thị Thùy Vân 54 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế (Đơn vị %) Nhóm lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất 8.7 34.8 PC2 6.1 10.4 29.6 PC1 6.1 9.6 32.2 0.0 20.0 29.6 38.3 28.7 40.0 15.7 23.5 Không đồng ý 60.0 80.0 Trung lập cK Hoàn toàn không đồng ý 23.5 inh PC3 3.5 Đồng ý 100.0 120.0 Hoàn toàn đồng ý (nguồn: xử lý số liêụ từ Exel) Biểu đồ 1: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Biểu đồ trên cho thấy trên 50% nhân viên khách sạn đồng ý và hoàn toàn đồng ý họ ba yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất, có chênh lệch mức độ các yếu tố không quá lớn cụ thể là từ 52,2% đến 54% số người đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho ba yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn phẩm ại chất Số nhân viên trung lập từ khoảng 29,6% đến 34,8% và cao là yếu tố PC3 (chiếm 34,8% mức độ trung lập) Điều này cho thấy lãnh đạo khách sạn gĐ Mondial đánh giá phẩm chất khá cao bên cạnh đó có ý kiến trái chiều từ phận nhỏ nhân viên không đồng ý với phẩm chất lãnh đạo chiếm từ 8,7% đến 10,4%, hoàn toàn không đồng ý chiếm từ 3,5% đến 6,1% và điều này là không đáng kể, nhiên đây là sở để đưa giải pháp ờn phần sau Nhìn chung nhân viên khách sạn đánh giá tốt phẩm chất các nhà lãnh đạo và phẩm chất này hấp dẫn họ Lãnh đạo khách sạn luôn nghiêm túc công việc lại là người Trư biết hy sinh lợi ích cá nhân cho điều tốt đẹp khách sạn Mùa hè năm 2018 tác giả có chuyến thực tế đây thì khách sạn đã tổ chức chuyến du lịch cho tất nhân viên, đến thời điểm chuẩn bị lên xe, khách sạn có việc cần lãnh đạo giải thì họ đã lại và không trên chuyến xe đó Bản thân tác giả cảm thấy SVTH:Trần Thị Thùy Vân 55 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế thực ngưỡng mộ và đánh giá cao hy sinh cho lợi ích tổ chức lãnh đạo Lãnh đạo thể quan tâm thăm hỏi nhân viên sau trận bão lụt, điều này phần tạo nên phẩm chất tốt đẹp người lãnh đạo ý thức nhân viên Kết trên là điều đáng mừng cho người lãnh đạo, nhiên không nên chủ quan mà cần phải quan tâm, tiếp xúc nhiều với nhân viên để phẩm chất người lãnh đạo lôi nhân viên, giúp đạt kết cao công việc và nâng cao cam kết gắn bó nhân viên 2.3.4.2 Nhóm các yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi inh HV1: Lãnh đạo luôn nói quan điểm, niềm tin và giá trị quan trọng với họ định liên quan đến đạo đức cK HV2: Lãnh đạo luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và kết HV3: Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm quan trọng anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh khách sạn họ HV4: Lãnh đạo giúp anh/chị thấy rõ tầm quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu (Đơn vị %) ại Nhóm lãnh đạo hấp dẫn hành vi HV4 2.6 27.8 46.1 HV1 2.6 20 Trư Hoàn toàn không đồng ý SVTH:Trần Thị Thùy Vân 12.2 49.6 35.7 12.2 57.4 33.0 ờn HV2 3.5 gĐ HV3 2.6 39.1 13.9 49.6 40 Không đồng ý 12.2 60 80 Trung lập Đồng ý 100 120 Hoàn toàn đồng ý (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel) 56 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Biểu đồ 2: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo hấp dẫn hành vi Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy nhân viên đánh giá đồng ý yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo hấp dẫn hành vi cao và trội so với mức độ còn lại thang đo mức độ Trong đó, yếu tố HV3 “Lãnh đạo luôn nhấn mạnh tầm quan trọng anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh khách sạn” có mức độ đồng ý cao nhất,lên đến 57,4% và trung lập chiếm mức thấp 27,3% Hoàn toàn đồng ý chiếm phần nhỏ khoảng 12,2% đến 13,9%, cao là HV2 “Lãnh đạo luôn quan tâm tới khía cạnh đạo đức và kết định liên quan đến đạo đức” inh chiếm 13,9% chênh lệch không nhiều so với các HV còn lại Bên cạnh đó, Một phần nhỏ cán nhân viên không đồng ý với các hành vi lãnh đạo khách sạn, chiếm khoảng 2,6% đến 3,5% và điều này không ảnh hưởng quá lớn đến mức độ cK hấp dẫn hành vi lãnh đạo đến các nhân viên Qua biểu đồ ta có thể thấy nhân viên đánh giá cao với yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi Để có thể tăng cường hấp dẫn hành vi lãnh đạo, các nhà lãnh đạo họ nên thân thiện, trò chuyện với nhân viên ngoài các làm việc nghỉ trưa Theo quan sát tác giả thì vào các nghỉ trưa, lãnh đạo thường ngồi ăn cơm mình các nhân viên thường ngồi ăn và trò chuyện cùng Nên thay vì ại ngồi mình, các nhà lãnh đạo có thể đến ăn cùng nhân viên, hỏi thăm, nói chuyện để có thể hiểu mong muốn nhân viên và giảm khoảng cách lãnh gĐ đạo và nhân viên, đồng thời nhân viên có thể hiểu lãnh đạo từ đó tang cường gắn kết với khách sạn 2.3.4.3.Nhóm các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng TCH1: Lãnh đạo anh/chị luôn nói với anh/chị cách lạc quan tương lai ờn khách sạn TCH2: Lãnh đạo anh/chị luôn truyền đạt nhiệt tình kinh nghiệm nhằm giúp anh/chị hoàn thành công việc và thành công Trư TCH3: Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy thách thức công việc TCH4:Lãnh đạo anh/chị luôn thể tin tưởng anh/chị khách sạn SVTH:Trần Thị Thùy Vân 57 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế TCH5: Lãnh đạo anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái (Đơn vị %) Nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng TCH4 1.7 45.2 TCH3 3.5 40.9 TCH2 37.4 TCH1 37.4 31.3 30.4 19.1 22.6 47.8 7.8 inh 49.6 51.3 58.3 20 40 Hoàn toàn không đồng ý 60 80 cK TCH5 Không đồng ý Trung lập Đồng ý 11.3 4.3 100 120 Hoàn toàn đồng ý (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel) Biểu đồ 3: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng họ Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy có tương đồng đánh giá nhân viên yếu tố đó là lãnh đạo luôn thể tin tưởng họ khách sạn (PC4) và lãnh đạo luôn tạo cho họ môi trường làm việc thoải mái (PC5) Hai yếu tố này có mức ại độ đánh giá trung lập cao (xấp xỉ 50% ) và chênh lệch yếu tố không quá lớn Khoảng 50% còn lại nhân viên đánh giá đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho yếu tố gĐ này Ba yếu tố còn lại là TCH1, TCH2 và TCH3 có thay đổi mạnh so với ba yếu tố đầu, nhân viên đánh giá đồng ý cao nhât và giảm dần trung lập và hoàn toàn đồng ý Nhìn chung, yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo truyền cảm hứng đánh giá chủ ờn yếu trung lập và đồng ý, không có đánh giá nào cho mức độ “Hoàn toàn không đồng ý” và mức độ “Không đồng ý” chiếm tỷ lệ nhỏ (1,7% đến 3,5%) và không đáng kể Sự chênh lệch đánh giá các yêu tố cho thấy tính chất phận phòng ban khác Trư nhau, cách làm việc lãnh đạo phận khác nên cái cách mà họ truyền đạt cho nhân viên mình không giống Truyền cảm hứng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên, họ có động lực thì họ có thể làm việc suất và hiệu Công ty cần SVTH:Trần Thị Thùy Vân 58 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế quan tâm, tiếp xúc nhiều với nhân viên ngoài làm việc, nên thể đồng lòng với nhân viên qua việc tham gia vào quá trình thực công việc Trong giao việc cần nói rõ ràng mục tiêu và thách thức công việc, truyền đạt kinh nghiệm mà thân đã trải để giúp nhân viên hoàn thành Đặc biệt các nhà lãnh đạo luôn có hành động hành vi rõ ràng để nhân viên có thể thấy rõ giá trị thân, từ đó nâng cao cam kết nhân viên với khách sạn 2.3.4.4 Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích thông minh inh Nhóm yếu tố lãnh đạo kích thích thông minh, nghĩ lãnh đạo, anh chị cảm thấy: STM1:Lãnh đạo anh/chị luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác cK STM2: Lãnh đạo anh/chị luôn tìm phương pháp giải cho vấn đề cũ STM3:Lãnh đạo anh/chị luôn tìm kiếm hướng khác giải họ vấn đề STM4: Lãnh đạo anh/chị luôn xem xét lại tính phù hợp các giả định vấn đề đã nêu ại STM5: Lãnh đạo anh/chị luôn sáng suốt giải vấn đề (Đơn vị %) gĐ Nhóm lãnh đạo kích thích thông minh STM5 2.6 STM4 4.3 STM3 27.8 STM1 8.7 28.7 Trư 9.6 20 Hoàn toàn không đồng ý SVTH:Trần Thị Thùy Vân 14.8 58.3 30.4 STM2 66.1 23.5 ờn 6.1 16.5 13.9 51.3 12.2 47.0 15.7 48.7 40 Không đồng ý 60 13.9 80 Trung lập Đồng ý 100 120 Hoàn toàn đồng ý (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel) 59 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Biểu đồ 4: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo kích thích thông minh Nhìn bảng và biểu đồ, ta thấy nhân viên đồng ý các yếu tố thuộc nhóm lãnh đạo kích thích thông minh chiếm tỷ lệ cao, mức độ đồng ý có tỷ lệ từ 47% đến 66,1% tỷ lệ nhân viên hoàn toàn đồng ý từ 12,2% đến 15,7% Như vậy, nhân viên khách sạn Mondial đánh giá lãnh đạo kích thích thông minh cho lãnh đạo họ luôn biết nhìn xa trông rộng, biết nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác và tìm nhiều giải pháp để giải vấn đề Tuy nhiên, nhóm nhân viên chiếm khoảng từ 16,5% đến 30,4% có ý kiến trung lập đánh giá lãnh đạo kích inh thích thông minh, và có số ít nhân viên không đồng ý với ý kiến trên, cao là yếu tố STM1, STM2 có đến 8,7% và 9,6% Nhóm nhân viên này cho lãnh đạo họ không nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh và không tìm phương pháp cK giải cho vấn đề cũ Tuy nhiên, nhìn chung thì các nhân viên đánh giá lãnh đạo họ kích thích trí tuệ khá cao Điều này thể vào mùa cao điểm du lịch hay mùa cưới, có họ nhiều khách sử dụng dịch vụ ăn uống thì lúc vậy, các nhà lãnh đạo thường huy động nguồn nhân lực từ nhiều phận khác mà phận đó không quá bận rộn vào thời điểm này Lãnh đạo giao cho họ công việc phù hợp với khả ại hướng dẫn cụ thể cho họ để giúp cho quá trình phục vụ diễn tốt đẹp Sự giải này đã giúp các nhà lãnh đạo tận dụng nguồn nhân lực từ khách gĐ sạn để giảm thiểu chi phí thuê nhân công bên ngoài Các nhà lãnh đạo luôn tìm hướng khác để giải vấn đề và sáng suốt để giải các vấn đề đó,vào mùa cao điểm lễ Tết, Valentine… thì lượng khách thường tăng đột biến số lượng bàn lại giới hạn khiến khách hàng phải chờ đợi và xúc.Lúc ờn này, lãnh đạo đã trực tiếp đến xin lỗi khách, mời họ khu vực sảnh, tìm cách trò chuyện và thuyết phục họ cách ân cần thể chân thành và tặng khách voucher, phiếu giảm giá cho lần ghé Đây chính là cách hữu hiệu để làm “vừa Trư lòng khách đi” và thu hút họ quay trở lại 2.3.4.5 Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Nhóm yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Trong đó, nghĩ lãnh đạo mình, anh chị cảm thấy: SVTH:Trần Thị Thùy Vân 60 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế QTCN1: Lãnh đạo anh/chị luôn hướng dẫn, bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh mình QTCN2: Lãnh đạo đối xử với anh chị cá nhân là cấp trên với cấp QTCN3:Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và khát vọng anh chị (Đơn vị %) QTCN3 1.7 9.6 24.3 23.5 32.2 0.0 20.0 Hoàn toàn không đồng ý 35.7 40.0 22.6 34.8 họ 12.2 28.7 cK QTCN2 1.7 12.2 QTCN1 inh Nhóm lãnh đạo quan tâm đến cá nhân 40.0 Không đồng ý 20.9 60.0 80.0 Trung lập Đồng ý 100.0 120.0 Hoàn toàn đồng ý (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel) ại Biểu đồ 5: Đánh giá nhân viên nhóm lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Nhìn vào biểu đồ ta thấy, nhân viên đánh giá lãnh đạo quan tâm đến cá nhân gĐ khá đồng nhau, đó các yếu tố “lãnh đạo luôn hướng dẫn, bảo tận tình, giúp đỡ nhân viên phát triển điểm manh (QTCN1); lãnh đạo luôn đối xử với nhân viên là cá nhân là cấp trên với cấp (QTCN2) có mức độ đồng ý cao ờn từ 34,8% đến 40% Đối với yếu tố “Lãnh đạo luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và khát vọng nhân viên” các nhân viên đánh giá hoàn toàn đồng ý cao nhất, có thể nói lãnh đạo đã làm tốt việc quan tâm đến cá nhân Tuy nhiên, Trư có tỷ lệ nhỏ nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý đồi với các yếu tố thuộc nhóm này Ban lãnh dạo cần chú ý để có thể cải thiện cách tốt Nhìn chung, lãnh đạo khách sạn quan tâm đến nhân viên, luôn giúp đỡ hướng dẫn họ và đối xử với họ cá nhân, đồng thời luôn quan tâm đến nhu cầu và SVTH:Trần Thị Thùy Vân 61 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế khát vọng họ Đây là điều đáng mừng và lãnh đạo nên phát huy để có thể nâng cao cam kết gắn bó nhân viên Từ đây, các nhà lãnh đạo cần tăng cường, nâng cao việc quan tâm tới nhu cầu khát vọng nhân viên, các cấp lãnh đạo nên họp bàn để tạo thống các hình thức quan tâm nhu cầu cho nhân viên, từ đó giúp nhân viên thấy quan tâm nhà lãnh đạo họ, kích thích gắn kết nhân viên với khách sạn Sự cam kết gắn bó nhân viên inh Sự cam kết gắn bó nhân viên thể yếu tố: CKGB1: Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn CKGB2: Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề cK nghị lương bổng hấp dẫn CKGB3: Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ để có thể cống hiến nhiều cho công việc họ CKGB4: Anh/chị tự hào làm việc khách sạn này (Đơn vị %) ại Nhóm cam kết gắn bó nhân viên CKGB4 2.6 10.4 7.0 1.7 CKGB2 8.7 5.2 44.3 8.7 0.0 Trư Hoàn toàn không đồng ý 22.6 42.6 31.3 20.0 10.4 27.0 34.8 ờn CKGB1 41.7 gĐ CKGB3 32.2 13.0 40.0 40.0 Không đồng ý 60.0 Trung lập 14.8 80.0 Đồng ý 100.0 120.0 Hoàn toàn đồng ý (Nguồn: xử lý số liệu từ Exel) Biểu đồ 6: Đánh giá nhân viên nhóm cam kết gắn bó nhân viên Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy có đánh giá tương đồng yếu tố nhóm cam kết gắn bó nhân viên là CKGB1, CKGB2, CKGB4 Nhân viên đồng SVTH:Trần Thị Thùy Vân 62 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế ý gắn kết với khách sạn chiếm từ 40% đến 44,3%, tỷ lệ nhân viên hoàn toàn đồng ý chiếm từ 10,4% đến 14,8%, trung lập từ 31,3% đến 34,8% chênh lệch không quá lớn giữ các yếu tố CKGB3 chênh lệch so với yếu tố còn lại vì yếu tố này có mức độ trung lập cao chiếm 41,7% chứng tỏ phần lớn nhân viên e ngại việc nỗ lực hết mình để cống hiến cho công ty và đay là yếu tố có đến 7% (cao nhất) đánh giá không đồng ý nỗ lực, công ty cần tìm hiểu lý Đánh giá nhân viên công ty có trái ngược nhau, điều này dễ hiểu vì số nhân viên khảo sát thuộc nhiều phận khác nên lãnh đạo phận khác nhau, chính inh điều này đã tác động khác đến ý thức muốn gắn kết nhân viên Nhưng nhìn chung, gắn kết nhân viên thể tốt qua biểu đồ này Như vậy, cam kết gắn bó là trung thành, niềm tin, cố gắng và tự hào cK nhân viên với doanh nghiệp Để có thể đạt cam kết gắn bó với tổ chức nhân viên các nhà lãnh đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng họ trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành thành viên tổ chức và tự hào là thành viên tổ chức, thì họ càng chắn lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức ại 2.3.5 Phân tích mô hình hồi quy 2.3.5.1 Phân tích tương quan hệ số Pearson gĐ Kiểm định mối tương quan để xem xét mối quan hệ tuyến tính biến phụ thuộc và biến độc lập các biến độc lập mô hình Sử dụng thống kê hệ số tương quan Pearson (Pearson Correlation Coefficient) để lượng hóa mức độ chặt chẽ hai biến định lượng mô hình ờn H0 : không có mối tương quan biến phụ thuộc và các biến độc lập ( Sig.pearson> 0.05) H1: Nhân tố “Lãnh đạo truyền cảm hứng” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” Trư nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial H2: Nhân tố “Lãnh đạo kích thích thông minh” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial SVTH:Trần Thị Thùy Vân 63 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế H3: Nhân tố “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial H4: Nhân tố “Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial H5: Nhân tố “Lãnh đạo quan tâm cá nhân” có tác động đến “Sự cam kết gắn bó” nhân viên tạo Công ty TNHH Du lịch Mondial Bảng 14: Hệ số tương quan các biến PC STM QTCN CKGB STM QTCN CKGB 0,050 -0,054 0,097 0,081 -0,049 115 0,593 115 0,570 115 0,303 115 0,390 115 0,603 115 0,050 0,084 0,124 0,046 0,387** 0,593 115 115 0,373 115 0,187 115 0,624 115 0,000 115 -0,054 0,084 -0,012 -0,027 -0,007 0,777 115 0,944 115 cK inh họ quan TCH 0,570 115 0,373 115 115 0,903 115 0,097 0,124 -0,012 ại TCH quan 0,303 115 0,187 115 0,903 115 115 0,081 0,046 -0,027 0,019 0,439** 0,390 115 0,624 115 0,777 115 0,840 115 115 0,000 115 -0,007 0,401** 0,439** quan quan gĐ HV quan quan ờn PC Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát Hệ số tương Pearson Giá trị Sig Số quan sát HV -0,049 0,387** 0,603 115 0,019 0,401** 0,840 115 0,000 115 0,000 0,944 0,000 0,000 115 115 115 115 115 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) Trư Bước đầu tiên tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối tương quan tuyến tính các biến phụ thuộc và biến độc lập các biến độc lập với Điều kiện để phân tích hồi quy là biến phụ thuộc phải có SVTH:Trần Thị Thùy Vân 64 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế mối quan hệ tương quan tuyến tính với các biến độc lập và đồng thời các biến độc lập không có tương quan hoàn toàn với (hệ số tương quan khác 1) Nhìn vào ma trận tương quan tuyến tính ta thấy, biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “PC” có giá trị Sig = 0,603 > 0,05, nên không có sở để bác bỏ giả thuyết H0: Không có mối quan hệ tương quan tuyến tính biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “PC” Vì vậy, nhân tố “PC” bị loại khỏi mô hình hồi quy Giữa biến “CKGB” và biến “TCH” có giá trị Sig = 0,944 > 0,05 nên không có sở để bác bỏ giả thuyết H0: Không có mối quan hệ tương quan tuyến tính biến inh phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “TCH” Vì vậy, nhân tố “TCH” bị loại khỏi mô hình hồi quy Giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “HV” có giá trị Sig = 0,000 < cK 0,05 nên có đủ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “HV” Giữa biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “STM” có giá trị Sig = 0,000 < 0,05 nên có đủ sở họ để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “STM” Giữa biến “CKGB” và biến độc lập “QTCN” có giá trị Sig = 0,000 < 0,05 nên có đủ sở để bác bỏ giả thuyết H0, chấp ại nhận H1: Có mối quan hệ tương quan tuyến tính biến phụ thuộc “CKGB” và biến độc lập “QTCN” Cả biến độc lập có mối quan hệ tương quan tuyến tính với gĐ biến phụ thuộc “CKGB” Hệ số tương quan biến độc lập thấp nên hạn chế tượng đa cộng tuyến Do đó, biến độc lập đưa vào mô hình để giải thích cho cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial 2.3.5.2 Điều chỉnh mô hình ờn Sau phân tích nhân tố và phân tích tương quan pearson, mô hình hồi quy đa biến điều chỉnh lại bao gồm có biến độc lập tác động vào biến phụ thuộc Trư cam kết gắn bó: SVTH:Trần Thị Thùy Vân 65 GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp đại học Lãnh đạo hấp dẫn hành vi Sự gắn kết nhân viên Lãnh đạo kích thích thông minh Lãnh đạo quan tâm cá nhân inh Sơ đồ 3: Mô hình hồi quy đa biến Các giả thuyết mô hình: H1: Lãnh hấp dẫn hành vi tác động dương đến cam kết gắn bó nhân cK viên H2: Lãnh đạo kích thích thông minh tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên họ H3: Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên 2.3.5.3 Đánh giá phù hợp mô hình ại Bảng 15: Đánh giá độ phù hợp mô hình Mô hình R 0,641a gĐ R2 0,614 R2 hiệu chỉnh 0,604 Sai số ước lượng 0,49272 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) Để đánh giá độ phù hợp mô hình, ta sử dụng hệ số xác định R2 để kiểm tra Ta tiến hành so sánh giá trị R2 và R2 hiệu chỉnh Nhìn vào kết trên ta thấy, R2 hiệu ờn chỉnh (0,604) nhỏ R2 (0,614) đó mô hình đánh giá độ phù hợp này an toàn hơn, nó không thổi phồng mức độ phù hợp mô hình Ta kết luận mô hình này là hợp Trư lý để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Kết bảng trên cho thấy, mô hình biến độc lập có R2 hiệu chỉnh là 0,604 Như vậy, độ phù hợp mô hình là 60,4% Hay nói cách khác, mô hình hồi quy giải thích 60,4% biến thiên biến phụ thuộc là biến động SVTH:Trần Thị Thùy Vân 66 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế biến độc lập, còn lại là tác động các yếu tố khác ngoài mô hình Do đó, có thể kết luận mô hình có mối tương quan chặt chẽ 2.3.5.4 Kiểm định độ phù hợp mô hình Bước phân tích hồi quy đó là thực kiểm định F độ phù hợp mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, để xem biến phụ thuộc có mối quan hệ tuyến tính với các biến độc lập hay không Giả thuyết: H0: Không có mối quan hệ tuyến tính các biến độc lập và biến phụ thuộc inh H1: Có mối quan hệ tuyến tính các biến độc lập và biến phụ thuộc Bảng 16: Kiểm đinh độ phù hợp mô hình Tổng các bình phương Trung bình F bình phương Hồi quy 39,357 13,119 Phần dư 48,035 111 0,433 Tổng 87,391 114 Giá trị Sig 30,315 0,000b họ df cK Mô hình (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) Kết phân tích ANOVA cho giá trị Sig = 0,000 < 0,05 nên bác bỏ giả ại thuyết H0, chấp nhận H1: Có mối quan hệ tuyến tính các biến độc lập và biến phụ thuộc Như vậy, mô hình hồi quy thu là tốt gĐ 2.3.5.5 Kiểm định tượng đa cộng tuyến Bảng 17: Kết kiểm định tượng đa cộng tuyến ờn Tên biến Đo lường đa cộng tuyến Hệ số phóng đại phương sai Độ chấp nhận (Hằng số) 0,975 1,025 Lãnh đạo kích thích thông minh 0,984 1,016 Lãnh đạo quan tâm cá nhân 0,997 1,003 Trư Lãnh đạo hấp dẫn hành vi SVTH:Trần Thị Thùy Vân (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) 67 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn 0,1 và hệ số phóng đại phương sai VIF các biến nhỏ 10, mô hình hồi quy hồi quy không vi phạm tượng đa cộng tuyến Mô hình vi phạm là mô hình có giá trị VIF ≥ 10 2.3.5.6 Đánh giá Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Sau thực kiểm định trên, ta có mô hình hồi quy tuyến tính sau: CKGB= β0+ β1*HV + β2*STM+ β3*QTCN+ ɛ Bảng 18: Kết phân tích hồi quy  inh họ (Constant) HV STM QTCN Hệ số Beta chưa Hệ số Beta Mức ý Thống kê đa cộng chuẩn hóa hiệu chỉnh t nghĩa tuyến B Độ lệch Beta Tolerance VIF chuẩn -0,378 0,546 -0,692 0,490 0,401 0,088 0,326 4,557 0,000 0,975 1,025 0,384 0,078 0,353 4,952 0,000 0,984 1,016 0,398 0,068 0,416 5,884 0,000 0,997 1,003 (Nguồn: Kết xử lý trên phần mềm SPSS) cK Biến Mô hình hồi quy chưa hiệu chỉnh: CKGB = 0,401*HV + 0,384*STM + 0,398*QTCN – 0,378 ại Hay Sự cam kết gắn bó = 0,401*( lãnh đạo hấp dẫn hành vi) + 0,384*(lãnh đạo kích thích thông minh) + 0,398* (lãnh đạo quan tâm đến cá nhân) - 0,378 gĐ Vậy giả thuyết H1: Lãnh hấp dẫn hành vi tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên chấp nhận H2: Lãnh đạo kích thích thông minh tác động dương đến cam kết gắn bó ờn nhân viên chấp nhận H3: Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân tác động dương đến cam kết gắn bó nhân viên Ta có mô hình hồi quy đã hiệu chỉnh sau: Trư  CKGB = 0,416*QTCN+ 0,353*STM + 0,326*HV Hay Sự cam kết gắn bó = 0,398* (lãnh đạo quan tâm đến cá nhân) + 0,384* (lãnh đạo kích thích thông minh) + 0,401* ( lãnh đạo hấp dẫn hành vi) SVTH:Trần Thị Thùy Vân 68 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Ý nghĩa các hệ số hồi quy Từ phương trình hồi quy, ta có thể thấy cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial chịu tác động yếu tố: Lãnh hấp dẫn hành vi, Lãnh đạo kích thích thông minh, Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Trong đó, yếu tố “Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân” có tác động lớn đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial (hệ số hồi quy lớn nhất) Dấu dương hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo quan tâm đến cá inh nhân” có tác động cùng chiều biến “Sự cam kết gắn bó nhân viên” Hệ số B “Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân” = 0,416 với mức ý nghĩa = 0,000 < 0,05 cho biết rằng, “Lãnh đạo quan tâm đến cá nhân” tăng đơn vị với điều kiện cK các yếu tố khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó nhân viên” Công ty TNHH Du lịch Mondial tăng 0,416 đơn vị Vậy giả thuyết H1 chấp nhận Yếu tố có tác động lớn thứ hai là “Lãnh đạo kích thích thông minh” Dấu họ dương hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo kích thích thông minh” có tác động cùng chiều với biến “Sự gắn kết nhân viên” Hệ số B = 0,353 với mức ý nghĩa = 0,000 < 0,05 có ý nghĩa là ta tăng đơn vị “Lãnh đạo kích thích thông minh” ại với điều kiện các yếu tố khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó nhân viên” Công ty TNHH Du lịch Mondial tăng 0,353 đơn vị Vậy giả thuyết H3 chấp gĐ nhận Và cuối cùng, là tác động biến “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi” có tác động thấp ba yếu tố Dấu dương hệ số B cho thấy yếu tố “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi” tác động cùng chiều lên “Sự gắn kết nhân viên” Hệ số B = 0,326 ờn với mức ý nghĩa 0,000 < 0,05 có ý nghĩa là ta tăng đơn vị “Lãnh đạo hấp dẫn hành vi” với điều kiện khác không đổi thì “Sự cam kết gắn bó nhân viên” Công ty TNHH Du lịch Mondial tăng 0,326 đơn vị Vậy giả thuyết H4 dược Trư chấp nhận Nhìn chung, nhân tố có mức ảnh hưởng khác nhân tố này tác động đến cam kết gắn bó nhân viên và ba nhân tố này thay đổi làm thay đổi cam kết Từ mô hình này tác giả xin đề xuất các giải SVTH:Trần Thị Thùy Vân 69 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế pháp nâng cao cam kết nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial dựa vào cảm nhận họ các yếu tố cấu thành nên cam kết gắn bó CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ 3.1 Định hướng nhằm nâng cao cam kết gắn bó nhân viên Sự cạnh tranh đổi cho là khốc liệt môi trường kinh doanh nay, đặt doanh nghiệp vào các bước ngoặc là vươn lên vượt qua thách thức để tiếp inh tục phát triển, hai là tụt lùi ngại đổi mới, để làm điều đó là tổng hòa nhiều yếu tố và ngoài tổ chức, phong cách lãnh đạo là yếu tố đặc biệt quan trọng giúp thân tổ chức có thể tồn và phát triển nhờ chiến lước đổi mới, từ đó cK nắm bắt thị trường dẫn dắt nhân viên đạt tầm nhìn tổ chức vào thời điểm khó khăn Có thể nói vai trò nhà lãnh đạo ngày càng quan trọng, nhà lãnh đạo muốn là người tiên phong phải luôn luôn đổi mới, linh hoạt họ định vào thời điểm khác phù hợp với tình hình hoạt động tổ chức, đó chính phong cách lãnh đạo tài ba dành cho nhà quản trị bậc thầy Một số định hướng giúp nâng cao lực lãnh đạo Công ty TNHH Du lịch ại Mondial Huế Thứ nhất, công ty nên xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng lực gĐ lãnh đạo cho ban lãnh đạo, tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo tham gia các lớp học CEO, tham gia vào các buổi trò chuyện với các nhà lãnh đạo và ngoài nước nhằm tiếp cận phương thức lãnh đạo và nâng cao lực lãnh đạo ờn Thứ hai, công ty cần chú trọng vào đặc điểm, tính chất phận để có thể đưa các phương hướng lãnh đạo phù hợp, từ đó có thể giúp nhà lãnh đạo cùng với nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ, mục tiêu khách sạn Trư Thứ ba, Xây dựng mối quan hệ với nhân viên với khách hàng bên ngoài, tạo cho họ thoải mái, niềm tin, dành quan tâm, đối xử và chăm sóc tốt cho họ giúp các nhà lãnh đạo hiều nhu cầu, mong muốn và thấy điểm mạnh nhân viên SVTH:Trần Thị Thùy Vân 70 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Thứ tư, tạo hội cho thay đổi và sáng tạo các nhà lãnh đạo Công ty, để họ có tiềm phát triển Thứ năm, công ty cần xây dựng cho mình sắc riêng, có nét văn hóa riêng để nhân viên có thể cảm nhận phong cách chuyên nghiệp và khác biệt làm việc khách sạn này 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu phong cách lãnh đạo và cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế 3.2.1 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân inh Yếu tố lãnh đạo quan tâm đến cá nhân có tác động đến cam kết gắn bó nhân viên lớn Thực tế công ty cho thấy rằng, dù các nhà lãnh đạo đã biết quan tâm đến nhân viên hướng dẫn, bảo cho nhân viên công cK việc hay giúp đỡ nhân viên thực các nhiệm vụ giao, nhiên chưa đáp ứng đủ hài lòng nhân viên quan tâm lãnh đạo nhân viên, nên tạo mức độ cam kết nhân viên với khách sạn thấp Vì để nâng cao họ cam kết gắn bó nhân viên, cần thực số giải pháp sau: Thứ nhất, nhà lãnh đạo cần tìm hiểu rõ thực lực nhân viên để có thể đối xử với nhân viên “khác biệt công bằng” Việc tìm hiểu khác biệt các ại nhân viên giúp nhà lãnh đạo thấy ưu nhược điểm nhân viên, nguyên nhân dẫn đến kết làm việc không tốt họ, từ đó có thể động viên gĐ đưa các chính sách phạt phù hợp Không nên đánh đồng mức phạt tất các nhân viên Điều quan trọng là nhà lãnh đạo thừa nhận khác biệt nhân viên để không chấp nhận mà còn tôn vinh nó Thứ hai, để thể quan tâm đến cá nhân, hành vi người lãnh đạo phải ờn chứng minh họ xem nhân viên mình với tư cách là cá nhân không phải là cấp trên với cấp Đặc biệt là khách sạn chiếm phần lớn là nhân viên nữ nên thường xuyên chú ý đến sức khỏe họ hỏi han trao các phần quà, Trư người mang thai lãnh đạo công ty phải có quan tâm đặc biệt chuyển họ đến phận ít dùng sức lao động, tăng cường phần ăn hay thường xuyên kiểm tra sức khỏe Nhớ đến ngày sinh nhật nhân viên, hỏi thăm đến nhân viên sau trận bão lụt làm cho nhân viên thấy cảm kích trước hành động quan tâm SVTH:Trần Thị Thùy Vân 71 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế người lãnh đạo Tiếp tục trì điều cho là nhỏ đó nó tạo hiệu ứng vô cùng lớn đến nhân viên, thân họ cảm nhận lãnh đạo mình thật chu đáo, họ phải cố gắng để không phụ lòng với gì mà nhà lãnh đạo đã làm cho mình Thứ ba, lãnh đạo phải thể là luôn lắng nghe và thực trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên Để xây dựng mối quan hệ cởi mở, thẳng thắng với người, nhà lãnh đạo cần làm cho họ thấy luôn sẵn sàng lắng nghe họ Việc lắng nghe và dành thời gian nói chuyện trực tiếp với nhân viên là thiếu sót lớn các nhà lãnh đạo inh công ty Vì công ty kinh doanh lĩnh vực dịch vụ nên công việc luôn đòi hỏi nghiêm túc, các nhà lãnh đạo thường ít nói chuyện cùng nhân viên mình, điều đó tạo nên cảm giác thứ bậc nhân viên và lãnh đạo, vì để khắc phục điều cK này các nhà lãnh đạo nên tổ chức các buổi dã ngoai, chơi cùng nhân viên nhiều Cũng có thể ttận dụng khoảng thời gian nghỉ trưa có thể cùng ăn cơm chung với nhân viên Các nhà lãnh đạo nên thường tận dụng thời gian này ngồi trò chuyện cùng họ nhân viên, hỏi thăm nhân viên khó khăn công việc nói chuyện vui để giải trí Từ đó để nhân viên thấy quan tâm lãnh đạo mình Thứ tư, nhà lãnh đạo cần giúp đỡ nhân viên việc thực các nhiệm vụ, ại mục tiêu giao tức là cần giúp đỡ người xây dựng kế hoạch làm việc và phát triển cá nhân, kiểm tra và hỗ trợ thực lúc cần thiết Khi lãnh đạo quan tâm đến gĐ công việc, san sẻ khó khăn thấu hiểu nhu cầu nhân viên, điều đó làm nhà lãnh đạo trở thành người đồng hành cùng họ chinh phục tầm nhìn chiến lược không phải trên danh nghĩa là người sếp Chính nhân viên cảm thấy lãnh đạo người thân gia đình khơi nguồn cảm hứng để họ tự ờn nguyện cống hiến, tự nguyện làm việc không phải là ép buộc, mà chính họ hiểu ý nghĩa thân họ công ty phận thể không thể tách rời Trư 3.2.2 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo kích thích thông minh Nhà lãnh đạo nên chia nhiều với nhân viên viễn cảnh rủi ro mà tổ chức phải đối mặt Để nhân viên có thể tiếp nhận thông tin đó và chuyển hóa vào công việc ngày mình cách hiệu Nhà lãnh đạo nên SVTH:Trần Thị Thùy Vân 72 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế khuyến khích người vận dụng và phát triển lực trí tuệ nhân viên Vận dụng và phát triển lực trí tuệ nhân viên là công việc khó khăn, đòi hỏi kiên nhẫn, khéo léo và niềm tin nhà lãnh đạo, nó chính là sứ mạng vai trò lãnh đạo Đó chính là điều đem đến giá trị, tạo khác biệt cho người, làm cho chính thân họ tốt tương lai Tuy nhiên để có thể vận dụng và phát huy trí tuệ nhân viên là việc không dễ dàng, việc này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải kiên nhẫn, phải có niềm tin vào nhân viên và cần có biện pháp phù hợp: inh Thứ nhất, để kích thích trí tuệ cho nhân viên nhà lãnh đạo nên để nhân viên thực công việc theo ý tưởng họ lắng nghe ý tưởng thực họ, ý tưởng đó không tốt thì không nên phê bình hay chế giễu nhân viên trước đám đông, cK việc khen ngợi, khuyến khích ý tưởng sáng tạo dù nhỏ hay lớn người trước tập thể làm cho người lao động cảm thấy vui và có tinh thần trách nhiệm Khi nhận ý tưởng chưa tốt, lãnh đạo nên nói cho nhân viên hiều ý họ tưởng họ chưa tốt đâu đề họ rút kinh nghiệm từ phân tích nhà lãnh đạo giúp nhân viên đưa ý tưởng phù hợp Không nên áp đặt cách làm việc mình lên nhân viên, để nhân viên tự sáng tạo tạo môi ại trường làm việc thoải mái và hiệu Thứ hai, luôn nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác Nhà lãnh đạo cần gĐ giúp đỡ người vận dụng lực trí tuệ mình để suy nghĩ độc lập, phân tích vấn đề theo quan điểm cá nhân Bản thân nhà lãnh đạo phải làm gương cách luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau, xác định vấn đề bối cảnh rộng để thấy ảnh hưởng sâu xa nó đến chiến lược phát triển và tương lai tổ ờn chức Đối với cấp dưới, nhân viên mình, nhà lãnh đạo phải khuyến khích họ làm trước vấn đề họ phải đối mặt ngày công việc 3.2.3 Giải pháp cho yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi Trư Để là người lãnh đạo hấp dẫn người theo sau hành vi nhà lãnh đạo cần là hình mẫu cho người theo sau Nhà lãnh đạo không cần phải luôn làm công việc mang tính tác nghiệp, có cố xảy ra, có việc khó khăn thì người lãnh đạo phải là người tiên phong, trực tiếp tham gia giải Và quá SVTH:Trần Thị Thùy Vân 73 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế trình tham gia giải vấn đề nhà lãnh đạo phải luôn thể điềm tĩnh, tự tin để chứng tỏ lực mình Kế tiếp là đạo đức cá nhân thể lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết định có đạo đức, vấn đề đạo đức kinh doanh quyền lợi khách hàng, quyền lợi nhân viên, tổ chức Đồng thời lãnh đạo phải quán hành xử, luôn tuân thủ chuẩn mực giá trị đạo đức 3.2.4 Một số giải pháp khác nâng cao cam kết gắn bó nhân viên  Thường xuyên, đánh giá khen thưởng, động viên inh Đánh giá khen thưởng động viên là hoạt động không thể thiếu doanh nghiệp nào, đây là giải pháp tạo động lực tốt cho nhân viên, giúp họ thấy quan tâm Công ty dành cho chính thân mình Việc đánh giá khen thưởng giúp cK nhân viên nhìn nhận rõ mục tiêu nào đã đạt hay chưa đạt được, để họ thấy công nhận lãnh đạo cố gắng mình, đồng thời nhận thức việc chưa tốt để cố gắng Việc động viên vật chất và tinh thần họ giúp nhân viên trì thái độ làm việc nhiệt tình, tăng tính cạnh tranh và tạo động lực làm việc cho nhân viên Sáng tạo các hình thức khen thưởng để tạo cho nhân viên phấn khích tăng lương nhân viên thực tốt công việc, khen thưởng ại trước tập thể cho phận, cá nhân có thành tích tốt công việc Quan trọng là phải trả lương đúng lực là hình thức khích lệ công bằng, nó mong muốn  gĐ giúp nhân viên vươn lên quá trình làm việc và phấn đấu để đạt mức lương Tổ chức các hoạt động tập thể, tham gia các hoạt động xã hội Hòa nhập với tập thể là yếu tố quan trọng hạnh phúc và niềm vui Khi ờn người cùng tham gia trò chơi khiên họ tiếp xúc nhiều tăng cường mức độ thân thiết các đồng nghiệp, có thể chia sẻ cảm xúc vui buồn với nhau, người hướng nội mong muốn chia sẻ và quan tâm Nhà lãnh đạo Trư nên tạo điều kiện để người có hội xích lại gần khuyến khích người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên Các hoạt động tập thể không giới hạn thời gian làm việc mà có thể tổ chức vào dịp cuối tuần Đồng thời công ty nên thường xuyên cho người du lịch vào các kỳ nghỉ SVTH:Trần Thị Thùy Vân 74 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Có thể tham gia các hoạt động tình nguyện hiến máu, thực các hoạt động từ thiện góp tiền ủng hộ lũ lụt, làm từ thiện giúp đỡ người nghèo Những hoạt động ngoài trời giúp gia tăng gắn kết các nhân viên, các phận khách sạn và cấp trên và cấp Những hoạt động từ thiện có thể thực từ việc rút chút từ tiền lương người để giúp đỡ hoàn cảnh khó khăn đem lại niềm vui cho người họ ý thức mình đã góp phần vào việc chia sẻ nỗi đau người xung quanh Đồng thời, thông qua các việc này xây dựng thương hiệu cho khách sạn và đem lại niềm tin Trư ờn gĐ ại họ cK inh cho nhân viên và khách hàng SVTH:Trần Thị Thùy Vân 75 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Kết luận Đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế” đã đánh giá tác động phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên thông qua mô hình hồi quy bội, gồm có biến độc lập là lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm đến cá nhân và biến phụ thuộc là cam kết gắn bó nhân inh viên Đề tài thực tháng kéo dài từ tháng đến hết tháng Qua quá trình khảo sát thực tế và trải nghiệm công việc công ty đồng thời hướng cK dẫn giáo viên đề tài đã hoàn thành Từ kết nghiên cứu “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế”, tôi rút kết luận sau: họ Kết nghiên cứu rằng: Nghiên cứu đã góp phần phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Nghiên cứu đã kiểm định ảnh hưởng ại nhóm nhân tố đến cam kết gắn bó nhân viên đó là lãnh đạo hấp dẫn hành vi, lãnh đạo kích thích thông minh và lãnh đạo quan tâm đến cá nhân Cụ thể gĐ yếu tố lãnh đạo quan tâm cá nhân tác động mạnh đến cam kết nhân viên, thứ hai là yếu tố kích thích thông minh, thứ ba là yếu tố lãnh đạo hấp dẫn hành vi, có tác động đến cam kết gắn bó nhân viên Còn yếu tố lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất phân tích tương quan hệ số Pearson có giá trị sig 0,603 > 0,05, yếu ờn tố lãnh đạo truyền cảm hứng có giá trị sig 0,944 >0,05 nên kết luận cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế không chịu ảnh hưởng yếu tố lãnh hấp dẫn phẩm chất và lãnh đạo truyền cảm hứng Nhìn chung mức độ Trư đồng ý và trung lập nhân viên các yếu tố thuộc nhóm nhân tố này có tỷ lệ tương đối cao chứng tỏ phong cách lãnh đạo chuyển đổi có vai trò quan trọng cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế SVTH:Trần Thị Thùy Vân 76 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế Qua việc nghiên cứu, tìm hiểu kết hợp với lý luận và thực trạng nguồn nhân lực công ty có thể khẳng định lại lần việc đánh giá cam kết gắn bó nhân viên là việc cần thiết Trong đề tài này, việc sâu vào nghiên cứu cam kết gắn bó nhân viên ảnh hưởng lãnh đạo, tôi đã mạnh dạn đưa số đề xuất phù hợp với thực tế công ty để góp phần nâng cao cam kết gắn bó nhân viên Nhận thấy đây là nghiên cứu lần đầu công ty cam kết gắn bó nhân viên nên phần nào đã đưa số ý kiến góp ý cho lãnh đạo công ty để họ có sở thực thi các biện pháp nhằm nâng cao cam kết gắn bó inh nhân viên Hy vọng rằng, thông qua khảo sát đề tài này, công ty có thể có nhìn nhận để tìm kiếm giải pháp phù hợp, có quan tâm nhiều đến việc bồi dưỡng phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao cam kết gắn bó nhân cK viên để có lợi ích vô giá mà yếu tố này mang lại Kiến nghị Kết nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động dương họ đến cam kết gắn bó nhân viên, nhiên công ty cần phải quan tâm để nâng cao mức độ cam kết gắn bó nhân viên nữa, từ đó ổn định nguồn nhân lực và tránh tượng nhân viên rời bỏ công ty Công ty cần thực kiến ại nghị sau: Trong công tác tuyển dụng, phận tuyển dụng nhân ngoài quan tâm đến gĐ lực chuyên môn nghiệp vụ thì cần đề cao đến yếu tố phẩm chất đạo đức, ý thức gắn kết với công việc và với tổ chức các ứng viên Ban lãnh đạo công ty nên tổ chức các khóa đào tạo ngắn và dài hạn các kĩ quản lý nhân cho người lãnh đạo ờn Hoàn thiện chế độ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và công tác xây dựng văn hóa tổ chức, sức khỏe tốt nhân viên có thể làm việc và cống hiến cho công ty, giá trị văn hóa là giá trị cốt lõi tạo nên hình ảnh tốt cho công ty, phát Trư huy điều này thì nhân viên Công ty góp công sức đạt mục tiêu và tầm nhìn tổ chức Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển : Công việc không mang đến nguồn thu nhập Công việc còn là hội để nhân viên học hỏi và phát triển Điều SVTH:Trần Thị Thùy Vân 77 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế mà người lao động quan tâm không là lương thưởng mà còn là hội phát triển và cấp trên công nhận lực Công ty nên tổ chức các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ cho người, khuyến khích người học hỏi các kỹ Không học hỏi điều gì mãi làm nhiệm vụ khiến người dễ chán nản và đánh động lực làm việc Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác để làm sở cho công tác đảm bảo nhân từ bên và cải tiến chính sách thù lao công ty cách công Việc thực đánh giá thành tích công tác công ty phải thực định kỳ hàng inh tháng, quý và năm Thành tích công tác đánh giá người lãnh đạo trực tiếp Trong việc đánh giá thành tích dễ phát sinh mâu thuẫn với nhân viên Để tránh phát sinh và giải mâu thuẫn cần phải đảm bảo nhân viên đã biết rõ mục tiêu, cK thời điểm, nội dung, phương pháp đánh giá thành tích công tác và kết việc đánh giá thành tích công tác phải công khai cho người biết Đồng thời có so sánh việc đánh giá thấp hay cao thành tích công tác, người đánh giá họ phải giải thích lý và sở việc đánh giá Hạn chế đề tài Trong khuôn khổ bài khóa luận và với kiến thức học tập trên ghế nhà ại trường, đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế” không thể tránh khỏi mặt gĐ khiếm khuyết xuất phát từ hạn chế thời gian và kinh nghiệm Dưới đây là số hạn chế đề tài mà tác giả mong các nghiên cứu tương lai phát thêm nhiều vấn đề mới, giải các hạn chế để có kết viên: ờn nghiên cứu tốt giúp ích cho Công ty việc tăng cường gắn kết nhân Đối tượng điều tra đề tài là nhân viên làm việc công ty Trong khi, người đã nghỉ việc công ty có thể có nhiều bất mãn với công ty Trư thì không có điều kiện điều tra nên đối tượng điều tra thiếu tính đại diện Nếu có điều kiện nên thực điều tra nghiên cứu nhân viên đã nghỉ việc công ty Một số nhân viên trả lời bảng hỏi dựa vào cảm tính chưa thực đưa đúng suy nghĩ mình, thời gian trả lời nhân viên hạn chế họ không có SVTH:Trần Thị Thùy Vân 78 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế nhiều thời gian, điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng bảng hỏi Nghiên cứu xét đến ảnh hưởng các nhân tố thuộc lãnh đạo tạo thay đổi mà chưa xét đến yếu tố khác như: văn hóa, xã hội, chế độ phúc lợi, lương bổng… Với cố gắng tìm tòi, nghiên cứu các đề tài có liên quan, lý thuyết hữu ích và nỗ lực tích lũy kinh nghiệm thực tế, thu thập ý kiến nhân viên Tác giả hy vọng đây là đề tài hữu ích cho việc nâng cao cam kết gắn bó nhân viên Công ty TNHH Du lịch Mondial Huế Trên đây là hạn chế mà inh đề tài cảm thấy cần khắc phục các nghiên cứu thực quan tâm và Trư ờn gĐ ại họ cK muốn hoàn thiện mảng đề tài này SVTH:Trần Thị Thùy Vân 79 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TRÍCH DẪN https://www.baomoi.com/73-lao-dong-san-sang-nhay-viec/c/19731207.epi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005,Phân tích liệu nghiên cứu SPSS, NXB: Thống Kê Trần Thị Kim Dung, 2006 Nghiên cứu thang đo ý thức gắn kết với tổ chức Tạp chí phát triển kinh tế, số184 Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học inh quản trị kinh doanh, NXB: Thống Kê Bùi Văn Chiêm, 2013, Giáo trình quản trịnhân lực, Đại học Kinh tế -Đại học Huế cK Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang, 2015 Nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó người lao động có trình độ đại học trở lên các doanh nghiệp thành phố Cần Thơ Tạp chí khoa học trường đại học Cần Thơ, số họ Bùi Thị Kim Dung, 2005 Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hưởng phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, Mã số: CS-2005-50 ại Nguyễn Hữu Lam, 2007,Hành vi tổchức, TP HồChí Minh, NXB: Thống Kê Lê Anh Khang, 2013 Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín gĐ nhiệm và gắn kết tổ chức bối cảnh Việt Nam Tạp chí khoa học Trường Đại học MởTP.HCM, số4 10 Burn J.M, 1978,Leadership, Newyork: Harper & Row,4,19-22 11 Bass, B M (1985).Leadership and performance beyond expectation New ờn York: Free Press 12 Ranya N., 2009 What is Organizational commitment, why should managers want it in their workforce and is there any cost effective way to secure it?.SMC Trư University Working Paper 13 Porter và cộng (1974) Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians SVTH:Trần Thị Thùy Vân 80 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế TÀI LIỆU THAM KHẢO Vũ Thị Phương Thảo, 2016 Tác động văn hóa danh nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức cán giảng viên trường Đại học FPT Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế-Đại học Quốc Gia Hà Nội Nguyễn Phúc Minh Thư, 2014 Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó nhân viên với tổ chức ngân hàng công thương cổ phần quân đội khu vực thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Đặng Văn Về, 2015 Phân tích ảnh hưởng phong cách lãnh đạo tạo thay inh đổi đến thỏa mãn và lòng trung thành nhân viên công ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế Khóa luận tốt nghiệp.Trường Đại học Kinh tế-Đại học Huế Nguyễn Công Minh, 2016 Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến cK gắn kết cảm xúc nhân viên các công ty trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu Luận văn thạc sĩ Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Thạc sỹ Hồ Sỹ Minh Tài liệu môn phương pháp nghiên cứu họ Thư viện Đại học Kinh tế Huế: http://thuvien.hce.edu.vn:8080/dspace/ https://www.phamlocblog.com/ Bass & Riggo, 2006 Transformational leadership, Mahwah, NJ: Lawrence ại Erlbaum Assosiate http://cafebiz.vn/nhan-vat/jack-welch-va-nhung-chien-luoc-khac- 10 gĐ biet20150507165042135 http://leadingcontrolvicc.blogspot.com/2016/09/lanh-ao-chuyen-oi- Trư ờn transformational.html SVTH:Trần Thị Thùy Vân 81 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Số phiếu:… Chào quý anh (chị) ! Tôi là sinh viên khoa Quản trị kinh doanh Hiện nay, tôi thực đề tài “Ảnh hưởng phong cách lãnh đạo đến cam kết gắn bó nhân viên công ty TNHH Du lịch Mondial” Tôi xin gửi phiếu khảo sát và mong muốn nhận ý kiến anh/chị Xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian trả lời số câu hỏi đã nêu inh sẵn thông tin anh/chị cung cấp dùng để phân tích, đánh giá đề tài nghiên cứu và hoàn toàn giữ bí mật kính mong nhận giúp đỡ anh/chị để tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này cK Xin chân thành cảm ơn! -Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý mình các phát biểu họ đây cách khoanh vào ô số thích hợp với mức thang đo sau Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn đồng ý gĐ Các tiêu chí đánh giá ại Mức độ đồng ý Phong cách lãnh đạo ờn Lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Lãnh đạo anh/chị là người biết hi sinh lợi Trư ích cá nhân cho điều tốt đẹp khách sạn? Họ có hành động khiến anh/chị SVTH:Trần Thị Thùy Vân 82 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Anh/chị cảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tự tin? Lãnh đạo hấp dẫn hành vi Lãnh đạo luôn nói quan điểm, niềm tin và giá trị quan trọng họ? inh Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm đến khía tế Hu ế ngưỡng mộ? cạnh đạo đức và kết định liên quan đến đạo đức? cK Lãnh đạo anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng anh/chị việc hoàn thành sứ mệnh công ty? họ Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy rõ tầm quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu ại Lãnh đạo truyền cảm hứng gĐ Lãnh đạo anh/chị luôn nói với anh/chị cách lạc quan tương lai công ty? Lãnh đạo anh/chị luôn truyền đạt ờn kinh nghiệm để anh/chị hoàn thành công việc cách tốt nhất? 10 Lãnh đạo anh/chị giúp anh/chị thấy Trư thách thức công việc? 11 Lãnh đạo anh/chị luôn thể tin tưởng anh/chị đạt mục tiêu đề SVTH:Trần Thị Thùy Vân 83 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 12 Lãnh đạo anh/chị luôn tạo cho anh/chị môi trường làm việc thoải mái Lãnh đạo kích thích thông minh 13 Lãnh đạo anh/chị luôn nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau? pháp giải cho vấn đề cũ? inh 14 Lãnh đạo anh/chị luôn tìm phương tế Hu ế ra? 15 Lãnh đạo anh/chị luôn tìm kiếm cK hướng khác giải vấn đề? 16 Lãnh đạo anh/chị luôn xem xét lại phù hợp các giả định vấn đề đã nêu? họ 17 Lãnh đạo anh/chị luôn sáng suốt giải vấn đề? ại Lãnh đạo quan tâm cá nhân 18 Lãnh đạo anh/chị luôn hướng dẫn, mình? gĐ bảo, giúp đỡ anh/chị phát triển điểm mạnh 19 Lãnh đạo anh/chị đối xử với anh/chị ờn là cá nhân là cấp trên với cấp dưới? Trư 20 Lãnh đạo anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả và khát vọng anh/chị? Sự gắn kết nhân viên SVTH:Trần Thị Thùy Vân 84 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 22 Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn? 23 Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ để có thể cống hiến nhiều cho công việc? tế Hu ế 21 Anh/chị cảm thấy trung thành với khách sạn? inh 24 Anh/chị tự hào làm việc khách sạn cK này? Anh/chị vui lòng cho biết số thông tin cá nhân: Giới tính anh/chị: họ □ Nam □ Nữ Anh/chị làm việc khách sạn bao nhiêu năm: ại □ Dưới năm Vị trí: gĐ □ Từ đến năm □ Từ đến năm □ Trên năm □ Nhân viên buồng phòng □ Nhân viên kế toán □ Nhân viên nhà hàng □ Nhân viên sale □ Nhân viên bảo trì □ Nhân viên kiện □ Nhân viên bảo vệ □ nhân viên phận bếp □ Khác Trư ờn □ Nhân viên lễ tân Độ tuổi anh/chị: □ Dưới 22 tuổi SVTH:Trần Thị Thùy Vân □ Từ 30 đến 40 tuổi 85 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo □ Trên 40 tuổi tế Hu ế □ Từ 22 đến 30 tuổi Trình độ học vấn anh/chị: □ Trung cấp, cao đẳng □ Đại học, Cao học □ Khác Trư ờn gĐ ại họ cK inh □ Lao động phổ thông SVTH:Trần Thị Thùy Vân 86 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TẢ Gioi tinh Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent 46 40.0 40.0 NU 69 60.0 60.0 115 100.0 100.0 Total Thoi gian lam viec Frequency Percent 40.0 100.0 inh Valid NAM Valid Percent Cumulative Percent TU 1-3 NAM 39 TU 3-5 NAM 33 TREN NAM 38 115 4.3 4.3 33.9 33.9 38.3 28.7 28.7 67.0 33.0 33.0 100.0 100.0 100.0 họ Total 4.3 cK Valid DUOI NAM Vi tri lam viec ại Frequency Cumulative Percent 15.7 15.7 15.7 10 8.7 8.7 24.3 NHAN VIEN SALE 4.3 4.3 28.7 NHAN VIEN SU KIEN 5.2 5.2 33.9 NHAN VIEN BO PHAN BEP 20 17.4 17.4 51.3 NHAN VIEN BUONG 25 21.7 21.7 73.0 NHAN VIEN NHA HANG 17 14.8 14.8 87.8 NHAN VIEN BAO TRI 6.1 6.1 93.9 NHAN VIEN BAO VE 6.1 6.1 100.0 115 100.0 100.0 NHAN VIEN KE TOAN Trư ờn Valid Valid Percent 18 gĐ NHAN VIEN LE TAN Percent Total SVTH:Trần Thị Thùy Vân Do tuoi 87 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Frequency Percent Valid Percent Cumulative Valid TU 22-30 TUOI 42 36.5 36.5 36.5 TU 30-40 TUOI 40 34.8 34.8 71.3 TREN 40 TUOI 33 28.7 28.7 100.0 115 100.0 100.0 Total Trinh hoc van 31 TRUNG CAP, CAO DANG 42 DAI HOC, CAO HOC 42 Valid Percent 115 Percent 27.0 27.0 36.5 36.5 63.5 36.5 36.5 100.0 100.0 100.0 Trư ờn gĐ ại họ Total Cumulative 27.0 cK LAO DONG PHO THONG Percent inh Frequency Valid tế Hu ế Percent SVTH:Trần Thị Thùy Vân 88 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA 2.1 Thang đo lãnh đạo hấp dẫn phẩm chất Reliability Statistics Cronbach's N of Items Alpha 797 Item-Total Statistics Scale Variance Corrected Item- Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted 7.08 3.546 PC2 7.15 3.460 PC3 7.01 4.061 .633 .733 .736 .621 .562 .792 cK PC1 Cronbach's inh Scale Mean if 1.2 Thang đo lãnh đạo hấp dẫn hành vi Cronbach's N of Items Alpha 888 họ Reliability Statistics Item-Total Statistics Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted gĐ ại Scale Mean if HV1 HV2 HV3 3.588 .742 .861 11.18 3.554 .715 .872 11.13 3.623 .771 .851 11.24 3.449 .794 .841 ờn HV4 11.21 1.3 Thang đo lãnh đạo truyền cảm hứng Reliability Statistics Trư Cronbach's N of Items Alpha .887 Item-Total Statistics SVTH:Trần Thị Thùy Vân 89 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted TCH1 14.77 6.264 .713 TCH2 14.70 5.736 .773 TCH3 14.84 5.677 .740 TCH4 14.70 5.070 .753 TCH5 14.75 5.436 .701 tế Hu ế Scale Mean if .870 853 859 859 870 inh 1.4 Thang đo lãnh đạo kích thích thông minh Reliability Statistics N of Items Alpha 879 cK Cronbach's Item-Total Statistics Scale Variance Item Deleted if Item Deleted Corrected Item- Cronbach's Total Alpha if Item họ Scale Mean if Correlation STM2 15.12 STM3 15.11 STM4 14.99 STM5 14.88 5.869 .823 .824 6.073 .720 .852 6.049 .851 .818 6.939 .623 .872 7.459 .553 .886 ại 15.13 gĐ STM1 Deleted 1.5 Thang đo lãnh đạo quan tâm cá nhân Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ờn .827 Item-Total Statistics Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted Trư Scale Mean if QTCN1 7.57 3.546 .660 .786 QTCN2 7.51 3.305 .673 .771 QTCN3 7.34 2.998 .724 .720 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 90 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Reliability Statistics Cronbach's N of Items Alpha 711 Item-Total Statistics tế Hu ế 1.6 Thang đo cam kết gắn bó Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item Correlation Deleted 4.407 CK2 10.57 5.511 CK3 10.58 4.982 CK4 10.65 5.018 .613 .572 inh 10.64 .453 .674 .402 .714 .545 .622 Trư ờn gĐ ại họ cK CK1 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 91 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 3.1 Phân tích EFA biến độc lập KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 706 Approx Chi-Square Bartlett's Test of Sphericity 1494.971 df 190 Sig 000 Rotated Component Matrixa TCH2 .874 TCH3 .865 TCH1 .822 TCH4 .812 TCH5 .764 .908 STM1 .897 STM2 .821 STM4 .761 STM5 .673 HV4 họ STM3 HV1 .870 HV3 cK inh Component .874 ại .871 HV2 .805 QTCN3 gĐ QTCN2 QTCN1 PC2 PC1 PC3 .881 851 814 888 825 791 ờn Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization Trư a Rotation converged in iterations Compon Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings Loadings ent Total % of Cumulativ Variance e% SVTH:Trần Thị Thùy Vân Total % of Cumulativ Variance e% Total % of Cumulativ Variance e% 92 GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo 4.338 21.692 21.692 4.338 21.692 21.692 3.636 18.179 18.179 3.607 18.035 39.727 3.607 18.035 39.727 3.482 17.409 35.588 2.671 13.354 53.082 2.671 13.354 53.082 3.182 15.912 51.500 2.360 11.801 64.882 2.360 11.801 64.882 2.289 11.445 62.945 1.828 9.139 74.021 1.828 9.139 74.021 2.215 11.076 74.021 .826 4.131 78.153 .667 3.333 81.486 .561 2.806 84.292 .473 2.364 86.657 10 .463 2.313 88.969 11 .401 2.005 90.975 12 .343 1.716 92.690 13 .308 1.542 94.232 14 .269 1.343 95.575 15 .254 1.271 96.845 16 .190 .952 97.798 17 .155 .775 98.573 18 .131 .653 19 .088 .438 20 .067 .335 cK inh tế Hu ế họ Khóa luận tốt nghiệp đại học 99.226 99.665 100.000 ại Extraction Method: Principal Component Analysis gĐ 1.2 Phân tích EFA đới với biến phụ thuộc Cam kết gắn bó KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Approx Chi-Square df ờn Bartlett's Test of Sphericity Sig 720 88.995 000 Communalities Trư Initial Extraction CKGB1 1.000 .675 CKGB2 1.000 .492 CKGB3 1.000 .396 CKGB4 1.000 .611 SVTH:Trần Thị Thùy Vân 93 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo Component Analysis tế Hu ế Extraction Method: Principal Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Total % of Variance Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 2.173 54.335 54.335 .801 20.015 74.350 .575 14.376 88.726 .451 11.274 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis Component Matrix a .821 CKGB2 .701 CKGB3 .629 CKGB4 .782 54.335 họ CKGB1 54.335 Cumulative % cK Component 2.173 % of Variance inh Total Extraction Method: Principal Component Analysis Trư ờn gĐ ại a components extracted SVTH:Trần Thị Thùy Vân 94 Khóa luận tốt nghiệp đại học GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo tế Hu ế PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY 4.1 Phân tích tương quan Correlations PC HV Pearson Correlation Sig (2-tailed) HV .097 .081 -.049 .593 .570 .303 .390 .603 115 115 115 115 .084 .124 .046 .373 .187 .624 .000 115 115 115 115 -.012 -.027 -.007 .903 .777 .944 115 115 115 Pearson Correlation .050 Sig (2-tailed) .593 N 115 115 -.054 .084 Sig (2-tailed) .570 .373 N 115 115 115 115 115 Pearson Correlation .097 .124 -.012 .019 Sig (2-tailed) .303 .187 .903 N 115 115 115 Pearson Correlation .081 .046 Sig (2-tailed) .390 N Pearson Correlation CK -.054 Sig (2-tailed) N cK QTCN CK .050 .387 .401 ** ** .840 .000 115 115 115 -.027 .019 .624 .777 .840 115 115 115 115 115 115 -.049 ** -.007 ** ** .603 .000 .944 .000 .000 115 115 115 115 115 họ STM QTCN N Pearson Correlation TCH STM inh PC TCH .387 .401 .439 ** .000 .439 115 gĐ 4.2 Phân tích hồi quy ại ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) b Model Summary Model .641 R Square a .614 Adjusted R Std Error of the Square Estimate .604 .49272 ờn R a Predictors: (Constant), QTCN, STM, HV Trư b Dependent Variable: CKGB Model a ANOVA Sum of Squares df Mean Square Regression 39.357 13.119 Residual 48.035 111 .433 F 30.315 Sig .000 b SVTH:Trần Thị Thùy Vân 95 Khóa luận tốt nghiệp đại học 87.391 114 a Dependent Variable: CKGB b Predictors: (Constant), QTCN, STM, HV Coefficients Model Unstandardized Coefficients a Standardized Coefficients (Constant) Std Error -.378 .546 HV .401 .088 STM .384 .078 QTCN .398 .068 Sig Collinearity Statistics Tolerance .326 VIF -.692 .490 4.557 .000 .975 1.025 .353 4.952 .000 .984 1.016 .416 5.884 .000 .997 1.003 Trư ờn gĐ ại họ cK a Dependent Variable: CKGB Beta t inh B tế Hu ế Total GVHD: TS Lê Thị Phương Thảo SVTH:Trần Thị Thùy Vân 96