Kết hợp các mặt tổ chức của Công ty với yếu tố môi trường ngành và năng lực cốt lõi, ñặc biệt là những nguồn lực hiện có và tiềm ẩn tương lai Công ty có thể tiếp tục lựa chọn chiến lượ[r]
(1)BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ ÁI VÂN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ TẠI CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2010
Cơng trình hồn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm
Phản biện 1: TS Nguyễn Thanh Liêm
Phản biện : PGS.TS Ngô Văn Viện
Luận văn ñược bảo vệ Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 30 tháng 10 năm 2010
* Có thể tìm hiểu luận văn tại:
(2)MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết ñề tài
Hiện nay, kinh doanh chế thị trường phần lớn doanh nghiệp phải trực diện với mơi trường kinh doanh ngày biến động, phức tạp nhiều rủi ro
Để tồn phát triển kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế, năm 2011 Công ty Vận tải Đ phương thức thực cổ phần hoá Do vậy, Cơng ty cần phải hoạch định cho chiến lược kinh doanh phù hợp với mơ hình Cơng ty cổ phần Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn ñề tài: “Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường bộ tại Cơng ty Vận tải Đa phương thức Vietranstimex”
2 Mục đích nghiên cứu
Vận dụng lý thuyết nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn ñể ñưa chiến lược kinh doanh hiệu cho dịch vụ vận tải đường Cơng ty Vận tải Đa phương thức
3 Đối tượng phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh doanh nghiệp
Phạm vi nghiên cứu: Thực trạng hoạt ñộng sản xuất công ty Đa phương thức, chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải ñường Công ty
4 Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu ñược sử dụng luận văn gồm: phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích, so sánh, phương pháp chuyên gia
5 Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở ñầu kết luận, kết cấu luận văn gồm chương:
Chương 1: Chiến lược kinh doanh hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng hoạt ñộng kinh doanh cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty Vận tải Đa phương thức
Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường Cơng ty Vận tải Đa phương thức
CHƯƠNG :
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm chiến lược chiến lược kinh doanh
Giáo sư Alfred Chandler ñịnh nghĩa chiến lược “việc xác ñịnh mục tiêu mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành ñộng phân bổ nguồn lực cần thiết ñể thực mục tiêu này”
Trong môi trường cạnh tranh nay, chiến lược kinh doanh lựa chọn việc phối hợp biện pháp (sức mạnh doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo phân tích mơi trường khả nguồn lực doanh nghiệp ñể ñạt ñược mục tiêu doanh nghiệp ñề
1.1.2 Đặc trưng chiến lược kinh doanh
(3)- Đảm bảo huy ñộng tối ña kết hợp tối ña việc khai thác sử dụng nguồn lực doanh nghiệp tương lai
- Được phản ánh suốt trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, ñánh giá ñiều chỉnh chiến lược
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức
1.1.4 Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh
Hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh phân tích q khứ để xác định ñiều cần phải làm tương lai Hoạch ñịnh chiến lược trình bày mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn ñạt ñược, cách thức nguồn lực cần phải có để đạt mục tiêu, nhân thực thời gian cần thiết ñể tiến hành
1.2 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng mong muốn, cần thiết hay khao khát mà thoả mãn đặc tính sản phẩm hay dịch vụ
1.2.2 Phân ñoạn, lựa chọn ñịnh vị thị trường mục tiêu 1.2.2.1 Phân ñoạn thị trường
Phân ñoạn thị trường cách thức mà cơng ty phân nhóm khách hàng dựa vào khác biệt quan trọng nhu cầu sở thích họ để tìm lợi cạnh tranh
1.2.2.2 Đánh giá mức hấp dẫn của thị trường
Theo M.Porter, có năm lực lượng ñịnh mức ñộ hấp dẫn nội lợi nhuận lâu dài thị trường hay phân ñoạn thị trường mà doanh nghiệp phải ñánh giá ñầy ñủ, ñó ñối thủ cạnh tranh ngành, kẻ thâm nhập tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, người cung ứng người mua
1.2.2.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho phép doanh nghiệp ñánh giá hấp dẫn phân ñoạn thị trường Từ đó, xác định nhân tố cốt yếu thành cơng, mức độ làm chủ doanh nghiệp ñể thắng cạnh tranh
1.2.3.4 Định vị thị trường mục tiêu
Định vị thị trường hành động nhằm hình thành tư cạnh tranh cho sản phẩm doanh nghiệp Định rõ vị trí doanh nghiệp, xu hướng phát triển thị trường khắc họa hình ảnh sản phẩm tâm trí khách hàng thị trường mục tiêu
1.2.3 Phân tích nguồn lực lực cốt lõi doanh nghiệp 1.2.3.1 Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực hữu hình thấy định lượng bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, điều kiện vật chất cơng nghệ
1.2.3.2 Nguồn lực vơ hình
Đây nguồn khó nhận thấy khó đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước thay thế, nên doanh nghiệp thích dựa nguồn lực vơ tảng khả lực cốt lõi
1.2.3.3 Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
(4)không phải tất nguồn lực khả cơng ty phát triển thành lực cốt lõi Các khả tiềm tàng không thoả mãn bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững lực cốt lõi
1.2.4 Thiết kế lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.2.4.1 Thiết kế chiến lược kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Là tổng thể hành ñộng nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với ñối thủ cạnh tranh
Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược dựa vào việc cung cấp sản phẩm dịch vụ ñược coi ñộc ñáo "duy nhất" ñối với khách hàng Điều ñó cho phép doanh nghiệp có giá bán cao với giá bình quân ngành
Chiến lược tập trung
Chiến lược thực cách tập trung hoạt ñộng kinh doanh vào phục vụ nhu cầu phân ñoạn ñặc biệt thị trường
1.2.4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Căn cho việc lựa chọn mơ hình chiến lược kinh doanh gồm nhân tố: khách hàng, ñối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp
Khách hàng:
Đại diện cho nhân tố "cầu" thị trường Doanh nghiệp phải phân chia tập hợp khách hàng thành nhóm, khúc khác nhau, xác định cho khúc thị trường mục tiêu, từ tập trung nguồn lực ñể thoả mãn nhu cầu thị trường
Doanh nghiệp (thực lực doanh nghiệp )
Chiến lược kinh doanh cần phải vào thực lực doanh nghiệp nhằm khải thác tối ña nguồn lực sử dụng vào lĩnh vực, chức có tầm quan trọng định thành công doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Các ñối thủ cạnh tranh có tham vọng, phương sách, thủ đoạn doanh nghiệp ñã trù liệu Do vậy, chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo khác biệt so với đối thủ
1.2.5 Các sách thực thi chiến lược kinh doanh
Đó giải pháp nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực ñược chiến lược kinh doanh hoạch định Hay nói cách khác việc xếp bố trí nguồn lực cơng ty để thực thành cơng chiến lược kinh doanh ñã lựa chọn
CHƯƠNG 2:
TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CƠNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ TẠI CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX
2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CƠNG TY VIETRANSTIMEX 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển
(5)- Từ 1976 - 1982: Địa bàn hoạt ñộng chủ yếu tỉnh miền Trung ba tỉnh Tây Nguyên
- Từ 1983 - 1988: Được đổi tên thành Cơng ty vận tải ñường biển II theo QĐ số 1561/QDTC ngày 21/8/1983 Bộ GTVT
- Từ 1989 - 1995: Cơng ty tiến hành cải tổ tồn diện ñể ñáp ứng yêu cầu phát triển thời kỳ ñổi Công ty ñược ñổi thành Công ty dịch vụ vận tải II theo QĐ số 2339/TCCB_LĐ ngày 16/12/1989 Bộ GTVT
- Từ 1996 đến nay: Cơng ty dịch vụ vận tải II dần trở thành ñơn vị vận tải hàng ñầu Việt nam chuyên lĩnh vực vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng Từ ngày 21/10/2003 Cơng ty DVVT II đổi tên thành Công ty vận tải Đa phương thức trực thuộc Bộ GTVT
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý Cơng ty
Ban giám đốc: đại diện pháp nhân Công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật điều hành hoạt động Cơng ty
Phịng tổ chức lao động: phận nghiệp vụ, tham mưu cho giám ñốc lãnh ñạo nhân sự, bố trí, xếp cho phù hợp với lực người
Phòng kinh doanh: có chức xây dựng kế hoạch tổng hợp, ký kết hợp ñồng kinh tế, trực tiếp tiếp thị với khách hàng, lập dự tốn đấu thầu
Phòng kỹ thuật vật tư: phận tham mưu quản lý kỹ thuật, sửa chữa trang thiết bị, tổ chức thực ñịnh mức kỹ thuật, lưu trữ hồ sơ phương tiện vận tải
Phịng tài kế tốn: phịng nghiệp vụ tham mưu cho lãnh đạo Cơng ty cơng tác quản lý tài chính, hạch tốn kế tốn, huy ñộng, sử dụng vốn tài sản, quản lý cơng tác đầu tư Cơng ty
Các Chi nhánh, Xí nghiệp trực thuộc: thay mặt Cơng ty ký kết hợp ñồng theo uỷ quyền giám ñốc theo quy chế hoạt động Cơng ty
2.1.3 Chức nhiệm vụ
2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh kết kinh doanh thời gian qua
Bảng 2.1: Tình hình doanh thu lĩnh vực kinh doanh Công ty
ĐVT: Triệu ñồng Lĩnh vực kinh doanh 2006 2007 2008 2009 VT đường sơng 12.020 16.946 19.034 20.050 VT đường biển 24.059 25.718 30.445 26.703 VT ñường 139.992 152.516 161.174 215.656 KD thương mại 5.380 7.620 9.347 11.155 Tổng cộng 181.451 202.800 220.000 273.564 (Nguồn: Phịng tài kế tốn) Qua số liệu bảng 2.1 doanh thu lĩnh vực kinh doanh Cơng ty cho thấy lĩnh vực vận tải đường lĩnh vực có doanh thu cao ổn ñịnh so với lĩnh vực kinh doanh khác
Kết sản xuất kinh doanh, cho thấy hoạt động kinh doanh Cơng ty hiệu phát triển mạnh, tạo nên vị tốt thị trường vận chuyển, xếp dỡ hàng hoá
2.2 THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ TẠI CÔNG TY VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC
(6)Khách hàng mục tiêu Công ty doanh nghiệp hoạt động ngành dầu khí, ngành ñiện; dự án lớn Nhà nước ñầu tư.Và số khách hàng tiềm nhà ñầu tư nước ngoài, nhà thầu quốc tế với cơng trình, dự án lớn Việt Nam
2.2.1.2 Về sản lượng
Sản lượng thực dịch vụ vận tải hàng thiết bị, siêu trường siêu trọng Cơng ty giai đoạn 2007 - 2009 tăng qua năm Song, năm 2008 khối lượng vận chuyển có xu hướng giảm số cơng trình, dự án tạm dừng dãn tiến độ ảnh hưởng chung toàn kinh tế
2.2.1.3Về doanh thu
Doanh thu hoạt ñộng sản xuất kinh doanh dịch vụ vận tải ñường CTVT ĐPT tổng hợp theo hai nhóm:
• Doanh thu theo nhóm hàng hố:
Bảng 2.3: Doanh thu dịch vụ vận tải đường theo nhóm hàng hố
ĐVT: triệu đồng
Năm 2008 Năm 2009
Loại hàng
Giá trị TT % Giá trị TT % 1 Hàng thông thường 7.024 4,4 11.568 5,4 2 Hàng STST, thiết bị
- Vận chuyển, xếp dỡ 122.087 75,7 174.963 81,1 - Các dịch vụ hỗ trợ khác 32.063 19,9 29.125 13,5
Tổng cộng 161.174 100 215.656 100
(Nguồn: Phịng tài kế tốn)
Trong cấu doanh thu theo nhóm hàng hố, doanh thu vận chuyển xếp dỡ hàng siêu trường siêu trọng chiếm tỷ lệ cao tổng doanh thu dịch vụ vận tải ñường
Doanh thu theo ngành
Trong ba nhóm khách hàng Cơng ty, nhóm khách hàng ngành điện dầu khí chiếm tỷ lệ doanh thu lớn tăng ñều qua năm Khách hàng nhóm ngành cơng nghiệp (quặng sắt, caosilic, ñá ñen, than…), thép, xi măng, lợp, vật liệu xây dựng chiếm tỷ lệ cao tương ứng 20%, lại ngành khác gạo, sắn lát, da bò
2.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu ñịnh vị
Thời gian qua cơng ty chưa có phân đoạn rõ ràng cho loại hình vận tải, mà xác định thị trường mục tiêu chung cho loại hình kinh doanh vận tải công ty thị trường vận tải hàng siêu trường siêu trọng, hàng thiết bị dự án
Dịch vụ vận tải ñường cơng ty chiếm 80% thị phần thị trường vận tải hàng siêu trường siêu trọng, hàng thiết bị, dự án Mặc dù việc ñịnh vị chưa ñược thực theo trình tự ñịnh Song, mang dáng dấp việc định vị cho sản phẩm
2.2.3 Sử dụng nguồn lực lực cốt lõi Công ty 2.2.3.1 Nguồn nhân lực
Công ty quan tâm ñến số lượng chất lượng lao ñộng, bố trí, xếp hợp lý người việc, thời điểm để ln hồn thành tốt cơng việc Họ người nhiệt tình, động cơng việc, có khả làm việc độc lập
(7)Ngồi phương tiện, máy móc thiết bị vận chuyển, bốc xếp hàng thông thường, phần lớn thiết bị có tính kỹ thuật cao, ñại ñặc thù nhằm phục vụ cho vận tải dịch vụ vận tải hàng siêu trường siêu trọng công ty
2.2.3.3 Nguồn lực tài
Cơng ty VTĐPT có nguồn tài tương đối mạnh, tạo điều kiện lớn đầu tư phương tiện, thắng thầu cơng trình lớn so với đối thủ cạnh tranh ngành Tuy nhiên, nguồn vốn chủ sở hữu, nguồn vốn vay ngân hàng chiếm tỷ lệ cao vốn Nhà nước không tăng, Công ty phải chịu áp lực lãi vay làm cho sức cạnh tranh giảm
2.2.3.4 Hoạt động Marketing
Về mặt tổ chức, Cơng ty vận tải Đa phương thức chưa có phịng chun trách marketing, nhiệm vụ điều tra thu thập thơng tin thị trường phịng Kinh doanh đảm nhận; đội ngũ tiếp thị chưa ñược bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu marketing nên tính chun nghiệp chưa cao Cơng tác nghiên cứu thị trường, hoạt ñộng quảng cáo, xúc tiến thương mại chưa ñược quan tâm ñúng mức
2.2.3.5 Nghiên cứu phát triển thị trường
Trên sở chi nhánh xí nghiệp trực thuộc trải khắp nước ñã tạo ñiều kiện cho việc tiếp cận khách hàng ñáp ứng khách hàng cách nhanh Song mạng lưới kinh doanh rộng khắp nên việc quản lý ñiều ñộng phương tiện thiết bị phục vụ nhiều cơng trình, dự án lúc gặp khơng khó khăn ñối với Công ty
2.2.3.6 Quản lý chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ Công ty ñược ño lường theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 Các tiêu ño lường chất lượng dịch vụ ñược
các Xí nghiệp trực thuộc tiến hành kiểm tra chặt chẽ hàng tuần cơng việc ñang thực hiện, tổng hợp báo cáo cho Công ty vào ngày 25 tháng, để từ có biện pháp chấn chỉnh khắc phục
2.2.3.7 Chi phí hoạt động
Chi phí hoạt động Cơng ty gồm mục: - Chi phí nhiên liệu, dầu mỡ phụ
- Chi phí xăm lốp - Chi phí gỗ tà vẹt
- Chi phí hướng dẫn giao thơng - Chi phí thực tế
Riêng khoản tiền lương phụ cấp tuỳ trường hợp cụ thể tính riêng gộp chung vào khoản mục chi phí (khốn gọn cơng trình)
2.2.4 Các chiến lược kinh doanh Công ty
Công ty xác ñịnh chiến lược kinh doanh lĩnh vực vận tải ña phương thức chiến lược khác biệt hoá Tuy nhiên, việc xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải đường chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể Vì dịch vụ vận tải ñường nằm dịch vụ vận tải ña phương thức nên Công ty xem việc xây dựng chiến lược khác biệt hoá áp dụng chung cho tất loại hình vận tải vận tải đa phương thức
2.2.5 Các sách thực thi chiến lược
Các sách thực chiến lược kinh doanh Công ty chủ yếu tập trung vào nội dung:
(8)Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng ñược chiến lược chức mang tính giải pháp quan trọng chiến lược marketing, chiến lược tài chính…nhằm cụ thể hố chiến lược kinh doanh
2.2.6 Đánh giá kết hạn chế chiến lược Công ty vận tải Đa phương thức Vietranstimex
2.2.6.1 Những kết quảđạt được
- Cơng ty tận dụng ñược lợi tiên phong cung cấp dịch vụ vận tải hàng siêu trường siêu trọng thương hiệu VIETRANSTIMEX
- Có động phối hợp cách linh hoạt phòng ban, phát huy tính chủ động cấp
- Cơng ty làm tương đối tốt cụ thể cơng tác xây dựng kế hoạch ngắn hạn
- Cơng ty có nhận thức ñúng ñắn thường xuyên tiến hành ñầu tư ñổi công nghệ lực thiết
- Quan tâm ñến sách ñạo tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng hoàn thiện sở vật chất phục vụ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
2.2.6.2 Những mặt hạn chế
- Chưa có chiến lược chức cho ñơn vị kinh doanh dẫn ñến gặp nhiều hạn chế trình sản xuất kinh doanh Công ty
- Chỉ dừng lại kế hoạch sản xuất kinh doanh theo tháng quý, chưa có chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
- Chưa có phịng Marketing chun biệt chịu trách nhiệm theo dõi nghiên cứu thị trường
- Việc thực kế hoạch kinh doanh thời gian qua mang tính ngắn hạn bộc lộ nhiều hạn chế
CHƯƠNG :
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ TẠI CÔNG TY VẬN TẢI
ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2010 - 2015
Định hướng tương lai Mục tiêu chiến lược
•Doanh thu từ hoạt ñộng sản xuất kinh doanh tăng từ 10-15%/ năm
•Phấn đấu đến năm 2015 đưa 20% lực phương tiện loại hình dịch vụ tham gia thị trường khu vực
•Đảm bảo cổ phiếu lĩnh vực vận tải hấp dẫn nhà ñầu tư thị trường chứng khốn với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm
•Giữ vững vị trí nhà thầu vận tải hàng siêu trường siêu trọng, hàng dự án thiết bị tồn hàng đầu Việt Nam với 80% thị phần nước
3.2 NGHIÊN CỨU NHU CẦU CỦA KHÁCH HÀNG
3.2.1 Dự báo thị trường dịch vụ vận tải Việt Nam năm ñến
Dự kiến giai ñoạn 2010 - 2015, nhu cầu vận chuyển hàng hố tăng cao với tốc độ tăng trưởng đến năm 2015 khoảng 25% Đặc biệt vận tải hàng dự án có tốc độ tăng cao Việt Nam q trình cơng nghiệp hóa, đại hóa
(9)Bảng 3.1: Bảng dự báo khối lượng hàng STST cần ñáp ứng nhu cầu DVVT ñường nước ñến năm 2015 TT Các vùng (miền) nước Khối lượng hàng hố (tấn) Doanh thu ước tính (tỷ đồng)
1 Khu vực miền Bắc 665.000 570
2 Miền Trung, Tây nguyên 550.000 492
3 Khu vực miền Nam 664.000 540
Tổng cộng 1.879.000 1.602
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Qua bảng 3.1 cho thấy, ñây thị trường tiềm ñầy hấp dẫn cho doanh nghiệp nước tham gia thị trường dịch vụ vận tải đường Nó vừa hội vừa thách thức cơng ty Vận tải Đa phương thức hoạt ñộng sản xuất kinh doanh giai ñoạn tới
3.3 PHÂN ĐOẠN, LỰA CHỌN VÀ ĐỊNH VỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
3.3.1 Phân ñoạn thị trường Phân ñoạn theo loại hàng hố - Loại hàng hố thơng thường
- Loại hàng thiết bị toàn bộ, hàng siêu trường siêu trọng gọi chung loại hàng nặng
Dựa vào lực phương tiện thiết bị, lực tài chính, sản lượng doanh thu đạt được, thấy loại hàng hố Cơng ty đầu tư cung cấp dịch vụ hàng siêu trường siêu trọng, hàng thiết bị toàn Dịch vụ vận tải hàng STST chiếm 90% sản lượng dịch vụ vận tải hàng hố Cơng ty
Phân đoạn theo ngành
- Khách hàng ngành điện dầu khí: Quy mô vận chuyển khách hàng lớn, có yêu cầu cao lực phương tiện kinh nghiệm thực cơng trình tương đương
- Khách hàng doanh nghiệp ngành cơng nghiệp có nhu cầu sử dụng dịch vụ cho hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Đây ñược xem khách hàng truyền thống thị trường tiềm Công ty
- Khách hàng khác khách hàng ngành nơng nghiệp có nhu cầu vận chuyển hàng gạo, sắn lát…
3.3.2 Đánh giá mức hấp dẫn thị trường 3.3.2.1 Các ñối thủ cạnh tranh ngành
Hiện nước có khoảng 180 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải hàng hố, đối thủ cạnh tranh Cơng ty Vận tải Đa phương thức lĩnh vực dịch vụ vận tải ñường là: Cơng ty TNHH Song Tồn, Cơng ty cổ phần Gemadept, Công ty cổ phần Dịch vụ Vận tải ñường sắt (VRTS), Công ty cổ phần Vinafco
80% 0.40%8%
4.30% 7.40%
ĐPT Song toàn VRTS Gemadept Vinafco
Sơ ñồ 3.1: Thị phần kinh doanh dịch vụ vận tải hàng STST, hàng dự án thiết bị toàn Việt Nam
(10)3.3.2.2 Các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong ngành dịch vụ vận tải, đổ cơng ty nước ngồi vào nước ta làm cạnh tranh thêm phần khốc liệt Có thể nói, đối thủ nặng kí cơng ty Vận tải Đa phương thức họ đến từ nước phát triển vừa có sức mạnh tài chính, phương tiện kỹ thuật đại, kinh nghiệm vừa có uy tín khu vực giới
3.3.2.3 Nhà cung cấp
Hiện nay, nhà cung cấp Công ty lĩnh vực vận tải đường có hai nhóm:
- Đối với loại phương tiện, thiết bị ñặc biệt, khơng sản xuất phổ biến mà phải đặt sản xuất ñơn Công ty ñặt sản xuất nhập từ nước phát triển như: Đức, Ý, Mỹ, Nhật…
- Đối với loại phụ tùng ôtô phổ biến nhiên liệu, Cơng ty hợp đồng với số nhà cung cấp
Ngoài nhà cung cấp phương tiện thiết bị, nhà cung cấp dịch vụ tài có vai trị quan trọng
3.3.2.4 Khách hàng
Khách hàng dịch vụ vận tải đường Cơng ty chủ yếu doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dầu khí, điện lực, cơng nghiệp xi măng, tập đồn cơng nghiệp nặng, vận tải giao nhận Khách hàng tiềm nhà đầu tư nước ngồi chuẩn bị đầu tư dự án lớn, nhà thầu quốc tế với cơng trình, dự án Việt Nam…
3.3.2.5 Áp lực từ dịch vụ thay thế
Áp lực từ dịch vụ thay cạnh tranh loại hình dịch vụ vận tải khác bao gồm: ñường sắt, ñường biển, ñường hàng không, ñường Xét tính cạnh tranh loại hình vận tải
nước ta cạnh tranh ñường cao so với loại dịch vụ vận tải khác thị trường vận tải hàng hoá Việt Nam
3.3.3 Lựa chọn thị trường mục tiêu
Công ty Vận tải Đa phương thức lựa chọn thị trường mục tiêu ñối với lĩnh vực vận tải ñường thị trường hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng với khách hàng thuộc ngành dầu khí điện nước nước khu vực Đông Nam Á Những khách hàng này, sản phẩm họ cho tiêu dùng cuối mà cho trình sản xuất tiếp theo, nhu cầu dịch vụ vận tải lớn thường xuyên
3.3.4 Định vị thị trường mục tiêu
Thị trường mục tiêu dịch vụ vận tải ñường hàng siêu trường siêu trọng Vị trí dẫn đạo Cơng ty thị trường này, nhờ ñáp ứng khách hàng vượt trội chất lượng dịch vụ lực thiết bị phương tiện Cơng ty so với đối thủ cạnh tranh
Cơng ty khẳng định vị thị trường mục tiêu với Slogan “We wheel the industries” Cơng ty ln đồng hành ngành công nghiệp công công nghiệp hố, đại hố đất nước
3.4 PHÂN TÍCH CÁC NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA CƠNG TY
3.4.1 Nguồn lực hữu hình Công ty 3.4.1.1 Nguồn nhân lực
(11)việc giúp cơng ty thực nhiều dự án cơng trình cách có hiệu quả, ln khách hàng đánh giá cao
3.4.1.2Năng lực thiết bị, cơng nghệ
Cơng ty khơng ngừng ñầu tư phương tiện thiết bị; ñó, phần lớn trọng điểm đầu tư thẳng vào cơng nghệ tiên tiến, ñại giới gồm:
- Rơ mc đặc chủng Cometto với số lượng 138 trục
- Mâm xoay trọng tải 1000tấn/bộ -
Đầu kéo đặc chủng đặt sản xuất đơn có công suất từ 500 - 600 HP với sức kéo 200 - 500
- Các cần cẩu bánh lốp có nâng trọng từ 60 - 200 có khả tự di chuyển, động linh hoạt có vấn đề xảy
- Các thiết bị hổ trợ:
Kích thủy lực 50, 70 100 tấn; hệ thống ñẩy thủy lực 300 tấn; 70 rơ-moóc container, móc lùn …
Dầm thép chữ H loại ñược sử dụng ñể phân tải
Các khối bê tơng sử dụng làm bệ lưu hàng hóa, làm bệ tạm… 3.4.1.3 Chất lượng dịch vụ của Công ty
Công ty ln ln phấn đấu huy động tối đa, đồng nguồn lực xây dựng hệ thống quản lý khoa học nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ có chất lượng, đảm bảo an tồn, ñúng tiến ñộ giá hợp lý theo ñúng cam kết ñã ñề tuân thủ nghiêm ngặt Quy trình Chất lượng vận tải theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
3.4.2 Nguồn lực vơ hình
3.4.2.1 Danh tiếng với khách hàng
Với hiệu “Ln đồng hành ngành cơng nghiệp Việt Nam” Vietranstimex ñang ñơn vị ñứng ñầu lĩnh vực vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng hàng dự án Công ty lấy
phương châm “Chất lượng - An toàn - Hiệu quả” làm kim nam cho tất hợp đồng mà Cơng ty thực
3.4.2.2 Thương hiệu mạnh
Nói đến Vietranstimex khơng nói đến cơng ty vận tải hàng siêu trường siêu trọng mà cịn gắn liền với kiện lịch sử ñất nước, kiện vận chuyển “Tượng ñài chiến thắng Điện Biên Phủ” nặng 275 từ Nam Định vượt ñèo Phañin lắp ñặt ñồi D1 Điện Biên Phủ, kiện di dời tượng ñài Mẹ Nhu Đà Nẵng Những kiện làm cho thương hiệu Vietranstimex ñược nhiều người, nhiều doanh nghiệp biết ñến khẳng ñịnh vị thị trường vận tải đường
3.4.2.3 Văn hố Công ty
Cơng ty luơn chủ trương xây dựng bầu khơng khí làm việc hồ đồng, hợp tác, tơn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm hỗ trợ cần thiết tập thể cán cơng nhân viên.Bên cạnh đĩ, Cơng ty thường xuyên tổ chức hội thi tay nghề giỏi theo ngành nghề, theo cơng việc phù hợp Đẩy mạnh hoạt động văn hố thể thao, hội thao hội diễn nhằm tăng cường giao lưu học hỏi, đồn kết, gắn bĩ Cơng ty
3.4.2.4 Nguồn sáng kiến
Hàng năm Cơng ty tổ chức đợt thi ñua “Sáng tạo lập thành tích” khen thưởng cá nhân hay tập thể có sáng tạo cải tiến kỹ thuật hợp lý hoá sản xuất nhằm nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh
3.4.3 Năng lực cốt lõi Công ty 3.4.3.1 Giá trị cốt lõi
(12)viên thành ñề tài khoa học kỹ thuật khả thi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ giúp Công ty tăng lợi nhuận tiết kiệm nhiều chi phí.Hơn nữa, giá trị cốt lõi thể qua lực cải tiến phương pháp cung ứng dịch vụ nhằm giảm thời gian chi phí trình xếp dỡ vận chuyển kiện hàng nặng
3.4.3.2 Xác ñịnh năng lực cốt lõi của Cơng ty
Thơng qua bảng đánh giá nguồn lực khả tạo lợi cạnh tranh Cơng ty xác định lực cốt lõi Công ty chủ yếu dựa vào:
Thương hiệu mạnh
Danh tiếng với khách hàng Khả cải tiến
Năng lực quản lý lãnh ñạo Chất lượng dịch vụ
Các lực cốt lõi Cơng ty trì cách áp dụng cách có hiệu ñể phát triển
3.5 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Kết hợp mặt tổ chức Công ty với yếu tố môi trường ngành lực cốt lõi, ñặc biệt nguồn lực có tiềm ẩn tương lai Cơng ty tiếp tục lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ vận tải ñường sau chuyển đổi sang mơ hình Cơng ty cổ phần chiến lược khác biệt hố sản phẩm vào chiều sâu ñể giữ vững vị dẫn ñầu tiếp tục mở rộng thị phần
3.6 CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ VẬN TẢI ĐƯỜNG BỘ
3.6.1 Chính sách quản trị nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong thị trường cạnh tranh, ñể thành cơng trước tiên Cơng ty cần có đội ngũ cán cơng nhân viên có lực nhạy bén
so với đối thủ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực ñúng hướng yếu tố hữu hiệu Việc thực tốt giải pháp sau nguồn nhân lực tạo cho việc trì ổn định nguồn nhân lực Cơng ty
Tuyển dụng:
Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Xây dựng tốt môi trường làm việc
3.6.2 Chính sách quản lý nâng cao chất lượng dịch vụ - Hoàn thiện khâu chuẩn bị sở vật chất phương tiện thiết bị - Nắm rõ đặc điểm hàng hố
- Lập phương án dự phịng rủi ro xảy - Phát triển mạnh loại dịch vụ hỗ trợ
- Có chiến lược marketing riêng cho loại dịch vụ - Tận dụng tối đa cơng suất máy móc phương tiện
- Cử cán học nâng cao nghiệp vụ kê khai, làm thủ tục hải quan để phát triển loại hình kinh doanh vận tải trọn gói theo hình thức “chìa khố trao tay”
- Tăng cường hợp tác với tập đồn vận tải nước ngồi
- Không ñầu tư dàn trải, ñầu tư ñã có dự án cơng trình ký kết hợp đồng kinh tế
3.6.3 Chính sách Marketing khuyếch trương thương hiệu Chính sách Marketing
(13)ty hay đơn vị khác mà từ có sách ưu đãi cho khách hàng tiềm
Khuyếch trương thương hiệu
- Thường xun cập nhật thơng tin hoạt động Công ty mạng nội mạng internet
- Đảm bảo phương thức vận tải theo ñúng tiêu chuẩn quốc tế - Thiết lập hệ thống quản lý khai thác hoàn chỉnh
- Nghiên cứu thị trường, theo dõi quy hoạch phát triển ngành công nghiệp nước khu vực từ ñến năm 2015 ñịnh hướng ñến năm 2020 ñể kịp thay ñổi, ñiều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp với khả nguồn lực Công ty
3.6.4 Chính sách đầu tư thiết bị cơng nghệ
Hiện nay, ñối thủ cạnh tranh xuất ngày nhiều vấn đề đặt Cơng ty cần phải thường xuyên ñầu tư ñổi thiết bị công nghệ, tăng cường lực phương tiện ñể lúc phục vụ hàng chục cơng trình, dự án theo u cầu khách hàng Năng lực phương tiện thiết bị ba tiêu chí để Cơng ty thắng thầu cơng trình lớn
3.6.5 Chính sách tài
- Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh ñảm bảo cân ñối khoản vay ngắn hạn dài hạn
- Thơng qua đào tạo, cần trọng nâng cao áp dụng chức quản trị tài cấp cơng ty cấp xí nghiệp
- Về mặt tổ chức cần phải kiện tồn lại Phịng tài kế tốn cho phù hợp với mơ hình cơng ty cổ phần
KẾT LUẬN
Trong kinh tế, vận tải hàng hố ln đóng vai trị mắt xích trọng yếu trình sản xuất, phân phối lưu thơng hàng hố Các nhà kinh tế học ví rằng: Nếu kinh tế thể sống - Hệ thống giao thơng huyết mạch vận tải q trình đưa chất dinh dưỡng đến ni tế bào thể sống Vai trị vận tải hàng hóa quan trọng kinh tế quốc dân Do vậy, việc vận chuyển hàng hố đường đóng góp vai trò quan trọng tăng trưởng kinh tế đất nước Nó cịn đóng góp lớn cho ngân sách qua nhiều loại thuế nhờ dịch vụ ñi theo ñược phát triển tạo thêm hàng triệu việc làm cho người lao động Thơng qua góp phần giảm tỉ lệ thất nghiệp tiêu cực xấu xã hội