Đang tải... (xem toàn văn)
Jackson, Don Hellriegel and John W.[r]
(1)CHƯƠNG V: RA QUYẾT ĐỊNH
Sau nghiên cứu chương này,ngườiđọccó thể:
1 Giảithích vaitrị quyếtđịnh đốivớinhà quản trịvàngườinhân viên
2 Trình bày điều kiện đểmộtcánhân raquyếtđịnh (như điều kiện chắcchắn,rủiro, không chắcchắn)
3 Mô tảcácđặcđiểm củaviệcracácquyếtđịnh đổimới,thường xuyên Giảithích cácđặcđiểm củabamơ hình quyếtđịnh
Các nhà quản trịthường xuyên phảira quyếtđịnh Ra quyếtđịnh tốtlà mộtnăng lựcchính yếu củamộtquản trịviên giỏivì quyếtđịnh xácđịnh cách mà mộttổ chứcgiảiquyếtcácvấn
đềcủanó,cách phân bổ nguồn lựcvà phương thứcthànhđạtmụctiêu củanó
Ngoạitrừ cáctình mang tính rủiro quản trịviên nhân viên
định sử dụng mộttiến trình vớicácthành tố tương tự nhau.Họ phảixácđịnh vấn đề,thu thập thông tin, xácđịnh vàđánh giá phương án, lựachọn mộtphương ánđểthựchiện
I. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Mộtquyếtđịnhlà mộtphương ánđượclựachọn số cácphương án có.Ra quyết
địnhlà mộttiến trình xácđịnh cácvấn đềhay cơhộivà giảiquyếtchúng.Hình V-1 mơ tảtổng qt tiến trình quyếtđịnh tiến trình có thểđượcsử dụng đểmơ tảcảquyếtđịnh cá nhân quyếtđịnh nhóm
Hình V-1: Tiến trình quyếtđịnh1 1. Xácđịnh vấn đề
Tiến trình quyếtđịnh bắtđầu vớiviệcxácđịnh mộtvấn đề(bước1)hoặccụ thểhơn làsự khác giữatrạng tháihiện tạivà mong muốn củasự việc.1 Đôi bướcnày hiểu xácđịnh nhu cầu củaviệcraquyếtđịnh
1Stephen P.Robbinsand David A.Decenzo,“Fundamentalsofmanagement,essentialconceptsand applications” -4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p 106
Xácđịnh vấn đề
Xácđịnh các tiêu chuẩn quyếtđịnh
Phân bổ trọng số cho cáctiêu
chuẩn
Phát triển các giảipháp
Phân tích các giảipháp
Lựa chọn một giảipháp Thựcthigiải
pháp Đánh giá tính
hữu hiệu quyếtđịnh
PDF Create! Trial
(2)Việcnhận dạng chẩn đoán vấn đềliên quan tớicácnăng lựccủacácnhà quản trịđược
đềcập chương I(cụthểlànăng lựchoạch định vàđiều hành).Cácnăng lựcnày đềcập đến khía cạnhsau đây:nhận biếttrước,làm rõ kếthợp lại
Việcnhận biếttrướcliên quan đến việcxácđịnh kiểm sốthàng loạtcáctácđộng từ mơi
trường bên bên ngồi
Việcgiảithíchrõđịi hỏisự đánh giácácnhân tố vàxácđịnh cácnguyên nhân củavấn đề, không nên chỉđơn xácđịnh triệu chứng củavấn đềđó
Sự liên kếtgiảithích rõ mốiliên hệgiữahiện tạivớimụctiêu mong đợicủacácbộ phận nói riêng hoặccủatổ chứcnóichung
2. Xácđịnhcác tiêu chuẩnquyếtđịnh
Mộtkhiđãxácđịnh đượcvấn đềnhà quảntrịcầnđịnhrõ tiêu chuẩn quyếtđịnh quan trọng việcgiảiquyếtvấn đề(bước2).Trong bướcnày, ngườira quyếtđịnhphải xác định mụctiêu cầnđạtđượcvà cụthểhố chúng thơng qua tiêu chuẩnđểđo lường Tiêu chuẩn
đánh giá có thểlàđịnhtính hoặcđịnhlượngvà sốlượng tiêu chuẩnlệthuộcvào bảnthân vấn
đềvà mụctiêu cầnđạtđược
3. Xácđịnh trọng số cho cáctiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn thường không quan trọng nhau.Tuỳthuộcvào mụctiêu cầnđạtđược mà ấnđịnhtrọngsốcho từngtiêu chuẩnđánh giá Do vậy, ngườira quyếtđịnhcần thiếtphải phân bổ trọng số cho cáctiêu chuẩn đượcliệtkêtrong bước2 đểtạo rathứ tự ưu tiên
định (bước3).Ngườira quyếtđịnh phảixácđịnhthangđánh giá trọng số,điềunày hoàn toàn phụ thuộcvào chủquan củangườira quyếtđịnh
4. Phát triểncác giảipháp (phương án)
Bướctiếp theo sau khiđã xác định cáctrọng số cho tiêu chuẩn quyếtđịnh,ngườira quyếtđịnh cần liệtkê giảipháp có thểgiảiquyếtvấn đềmộtcách thành cơng(bước4).Khơng có nỗ lựcnào đượcthựchiện bướcnày đểđánh giácácgiảipháp mà chỉliệtkê chúng mà
5. Phân tích giảipháp
Mộtkhinhững giảipháp(phương án quyếtđịnh) đươcxácđịnh,ngườiraquyếtđịnh phảiphân tích mộtcách kỹ lưỡng mỗimộtgiảipháp (bước5).Điểm mạnh hạn chếcủamỗi giảipháp sẽđượcso sánh vớicáctiêu chuẩn trọng số đãđượcthiếtlập bước2 Mỗimột giảipháp đượcđánh giábằng cách đánh giáso vớitiêu chuẩn
6. Lựachọnphương án
Bước6 bao gồmcác hoạtđộng đểxácđịnh phương án tốtnhấttrong số cácphương án liệt
kêvàđánh giá.Từ lúcxácđịnh tấtcảcácnhân tố thích hợp quyếtđịnh,phân bố tỷ trọng
các tiêu chuẩn mộtcách xác,vàxácđịnh giảipháp có thểthựchiện được,đến
đây phảichọn phương án mang lạiđiểm số cao nhấttrong bước5
PDF Create! Trial
(3)Việcđánh giá phương án tiến trình quyếtđịnh cần phảicấn nhắcđến khía cạnh đạo đức,xã hội,pháp lý … bên cạnhtính kinh tế,và cần xem xétcảkhảnăng nguồn lựccần thiếtcho việcthựcthiquyếtđịnh
7. Thựcthiquyếtđịnh
Mặcdầu tiến trình lựachọn đượchồn tấttrong bướctrước,quyếtđịnh bịthấtbạinếu
khơng đượcthựchiện mộtcách đắn (bước7) Thựcthiquyếtđịnh bao gồm việcchuyển, truyền tảiquyếtđịnh đến ngườiliên quan làm cho mọingườicam kếtthựchiện
Bướccuốicùng tiến trình quyếtđịnh (bước8)làđánh giákếtquảcủaquyếtđịnh
đểxem liệu hiệu chỉnh đượcvấn đềhay khơng; giảipháp đượclựachọn bước6
đượcthựchiện bước7 có đạtđượckếtquảmong muốn hay không? … II. CÁC LOẠIQUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ
1. Ra quyếtđịnh trong cácđiều kiện khácnhau
Việcraquyếtđịnh gắn liền vớicácđiều kiện nhấtđịnh điều kiện phụ thuộc vào chấtlượng tính sẵn sàng củathơng tin vềvấn đềmà ngườiraquyếtđịnh cần giảiquyết
Hình V-2:Cácđiều kiện mà mộtquyếtđịnh đượcthựchiện1 a Chắcchắn
Chắcchắnlàđiều kiện mà ngườiraquyếtđịnh nhận biếtmộtcách đầy đủ vềvấn đề,đưara giảipháp,và kếtquảcủamỗigiảipháp đượcdự kiến toàn bộ.Ra quyếtđịnh điều kiện chắcchắn cho phép nhà quản trịgiảm thiểu điều khơng kiểm sốttrước
b Rủiro
Rủiro cácđiều kiện mà ngườiraquyếtđịnh có thểphân tích ảnh hưởng củacáctácnhân dẫn tớicáckếtquảkhácnhau,và mỗikếtquảcó thểđịnh rõ khảnăng xảy ra.Cácphương án giải quyếtthường gắn vớimộtloạtbiến cố mà có thểxácđịnh đượckhảnăng xảy ra.Rủiro nóichung
thường phản ánh khảnăng xảy ramộtsự kiện vànằm giữamộtđầu - chắcchắn vàđầu - không chắcchắn,mơhồ
Chấtlượng tính sẵn sàng vềthơng tin đểraquyếtđịnh có thểxem mộttácnhân quan trọng củađiều kiện rủiro
1
Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum,“Management- A competetency based approach, 10thed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 221
Chắcchắn Rủiro Không chắcchắn
Khảnăng khách quan Khảnăng chủquan
PDF Create! Trial
(4)- Khả năng xảyra khách quan:Khảnăng dễxảy ranhấtcủamộtkếtcụcnào đó.Thỉnh thoảng mộtsự kiện có thểxácđịnh khảnăng dựatrên việcxem xétcácbản ghichép cácsự kiện trướcđây
- Khả năng xảyra chủ quan: Là khảnăng nhiều nhấtcó thểxảy củamộtkếtcụccụ thể dựatrên niềm tin củamộtcánhân
Thếgiớingày rủiro bởimọithứđềucó kếtnốivớinhau.Nếu khơng quản trịrủi ro nhà quản trịsẽkhơng thểqn xuyến đượccơng việccủamình
c Sự khơng chắcchắn
Làtrường hợp ngườiraquyếtđịnh khơng thểcó đượcnhững thơng tin cần thiếtđểchẩn
đốn cáckếtquảcủacácgiảipháp.Trong điều kiện này, ngườiraquyếtđịnh có thểkhơng đủ sức
đểxácđịnh vấn đề,hoặcxácđịnh cácphương án kếtquảdự đốn rấtítcó sở 2. Các loạivấnđềvà quyếtđịnh
a Các vấn đềkhácnhau thếnào?
Mộtvài vấn đềlà dễhiểu,minh bạch;mụctiêu củangườiraquyếtđịnh rõ ràng; vấn đềlà
tương tự thông tin vềvấn đềdễdàng đượcxácđịnh có được.Những tình
đượcgọilà vấn đềcấu trúcchặt(cấutrúc tốt)
Tuy nhiên nhà quản trịphảiđốidiện vớinhiều trường hợp vấn đềcấu trúclỏng
(cấutrúc tồi) Chúng mớihoặckhácthường.Những thông tin vềcácvấn đềnhư thếlàmơ hồ
vàkhông đầy đủ
b Ra quyếtđịnh theo chương trình
Như thảo luận phần trước,quyếtđịnh sẽđượcchialàm hai loạigiống vấn đề Ra quyếtđịnh theo chương trình hoặcthơng thường cách thứchữu hiệu nhấtđểgiảiquyết vấn đềcấu trúctốt.Tuy nhiên, vấn đềlà cấu trúckhông tốt,nhà quản trịphảilệ thuộcvào quyếtđịnh phichương trìnhđểxây dựng giảipháp
Những quyếtđịnh theo chương trình lặp lạivàthường làm đặn chừng mực
nào làcách cụ thểđểgiảiquyếtvấn đề
v Thủ tục
v Quy tắc
v Chính sách
c Sự khácnhau quyếtđịnh theo chương trình khơng theo chương trình
Khi nhà quản trịđốidiện vớimộtvấn đềcấu trúckém,sẽcó giảipháp mớilạ.Khiđó phản ứng theo tình huống,phichương trình cần thiết
Sự sáng tạo chiến lượcmớicho tổ chứclà quyếtđịnh không theo chương trình Quyếtđịnh khác biệtso vớinhững quyếtđịnh trướcđó củatổ chứcbởivì vấn đềlà mới,cácbiến số
mơitrường tạikhácnhau,vàđiều kiện thayđổi
PDF Create! Trial
(5)d Tích hợp cácloạivấn đề,cácloạiquyếtđịnh cấp bậctrong tổ chức.
Hình V-3 mơ tảmốiquan hệgiữaloạivấn đề,loạiquyếtđịnh cấp bậctrong tổ chức Những vấn đềcấu trúctốtlàtương ứng vớinhững quyếtđịnh theo chương trình Vấn đềcấu trúc cần ranhững quyếtđịnh phichương trình
Hình V-3: Loạivấn đề,loạiquyếtđịnh văcấp bậctrong tổ chức1
Mộtvài quyếtđịnh quản trịtrong thếgiớithựchoặchồn tồn theochương trình hoặchồn
tồn phichương trình.Đasố cácquyếtđịnh làở giữahaitháicựcnày e Công nghệhỗ trợ quyếtđịnh theo cách thứcnào?
Công nghệthông tin hỗ trợ nhà quản trịrấtnhiều việcraquyếtđịnh,nó bao gồm hệ thống chuyên gia, mạng thông tin phầm mềm hỗ trợ raquyếtđịnh chuyên biệt
III. CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾTĐỊNH 1. Mơ hình quyếtđịnh hợp lý
Mơ hình quyếtđịnh hợp lý đặttrên giảđịnh hợp lý màquađó nhàquản trịđưara lựachọn thích hợp,tốiđahốlợinhuận khn khổ ràng buộcnhấtđịnh
Ngườiraquyếtđịnh hợp lý sẽxácđịnh vấn đềmộtcách cẩn thận có mụctiêu rõ ràng cụ thể.Hình V-4 tóm tắtnhững giảđịnh củasự hợp lý
Vấn đềlà rõ ràng
không mơ
hồ
Mụctiêu
đơnvà rành mạch
phảiđạt
được
Tấtcảcác giảipháp kếtquả
đượcbiết
Sự ưu tiên rõ ràng
Sự ưu tiên bấtbiến vàổn định
Không có ràng buộc
vềthời gian chi
phí
Lựachọn cuốicùng
sẽtốiđa hố lợiích
kinh tế
Hình V-4: Các giả định hợp lý1
1Stephen P.Robbinsand David A.Decenzo,“Fundamentalsofmanagement,essentialconceptsand applications”-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p 117
Cấu trúcchặt
Các quyếtđịnh phi chương trình Các quyếtđịnh
chương trình
Cấp cao
Cấp thấp Cấp bậctrong
tổchức Cấp trúclỏng
Loạivấn đề
Ra quyếtđịnh hợp lý
Dẫn đến
PDF Create! Trial
(6)1 Khuyến khích tự
2 Các thành viên nhóm khơng bịchỉtrích khihọ đềxuấtý kiến
3 Khuyến khích số lượng ý kiến.Ghichép mọiý kiến nhằm thểsự thừanhận củanhóm
làm sở nảy nở hợp táccácý tưởng
4 Không đánh giácácý kiến khitập hợp xongcácphương án lựachọn
v Kỹ thuậtnhóm danh nghĩa
NGT thựchiện kếthợp cảhaigiaiđoạn dùng lờivà cảgiaiđoạn khơng dùng lời.Vềcơ bản,nhóm kỹ thuậtdanh nghĩacó cấu trúcđượctiến hành sau :mộtnhóm gồm từ đến 10
ngườingồiquanh bàn khơng nóivớinhau.Nóiđúng làmỗithành viên tự viếtnhững ý kiến củamình mộtmảnh giấy.Sau phútbắtđầu chiasẻvớinhau cácý tưởng Mỗingười
ở bàn sẽtrình bày mộtý tưởng củamình Mộtngườiđượccử làm thư ký sẽghichép ý
tưởng lên mộtmảnh giấy trướcmắtmọingườitham gia.Cơng việcnày đượctiến hành cho
đến khitấtcảmọingườitham giacho biếthọ không cịn ý kiến khác nữađểtrình bày Kết quảcủagiaiđoạn thường mộtdanh sách từ 18 đến 25 ý tưởng.Giaiđoạn kếtiếp thảo luận,trong mọiý tưởng đượclưu ý đến khitiến hành biểu
v Kỹ thuậtDelphi
Kỹ thuậtDelphido Rand Corporation pháttriển nhằm khích thích nhóm tham khảo kinh nghiệm cung cấp dự báo vềtương lai2 Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi,một nhóm lãnhđạo việcđiều travà thu thập liệu,kinh nghiệm.Ngườilãnhđạo tập hợp tổng kết
thơng tin trướckhicung cấp cho cácthành viên Tiến trình tiếp tụccho đến khicácdự báo
cácchun giađượchệthống hóa,đượcxácđịnh thơng quathơng tin phản hồivàđạtđượcmột
sự nhấttrí.Ưu điểm củakỹ thuậtDelphilànó tránh đượcquan hệtương táctrong nhóm,mà
NGT khơng hồn tồn tránh đượcsự ảnh hưởng củacáccánhân đặcbiệttrong mộtphịng Vớikỹ thuậtDelphi,những ngườitham giacó thểcách hàng trăm dặm
Việcraquyếtđịnh mộttrách nhiệm chung củatấtcảnhững nhà quản trịtrong tổ chức, không phân biệtlĩnh vựcchứcnăng hay cấp quản trị.Hàng ngày nhà quản trịcần phảiđưa quyếtđịnh có tácdụng định hướng củatổ chứccủamình tương laicủachính Có quyếtđịnh có thểtácđộng mạnh mẽđến thành cơng củatổ chức,trong quyếtđịnh kháccũng có ý nghĩaquan trọng ítcó tính quyếtđịnh hơn.Tuy nhiên tất cảcácquyếtđịnh có ảnh hưởng tích cựchay tiêu cực,lớn hay nhỏ đến tổ chứcđó
1Pamela S.Lewis, Stephen H Goodman Patricia M Fandt,“Management:Challenges in the 21st Century”,West Publishing Company, 1995, p.198
2D.M.Hegedusand R.V.Rasmussen,“Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal Group
Technique in Solving an Evaluation Problem”,Journal of Management12 (1986): 545-60
PDF Create! Trial
(7)Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Title: CHUONG V: RA QUYET DINH
Subject:
Author: Nguyen Xuan Lan
Keywords: Comments:
Creation Date: 8/11/04 10:19 AM
Change Number: 17
Last Saved On: 8/30/05 10:42 AM
Last Saved By: Khoa QTKD
Total Editing Time: 229 Minutes
Last Printed On: 8/30/05 10:47 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 11
Number of Words: 3,185 (approx.)
Number of Characters: 18,160 (approx.)
PDF Create! Trial