Vận dụng nguyên lý atabay cho bài toán sáp nhập và mua lại ngân hàng ở việt nam

Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Vận dụng nguyên lý Atabay cho toán sáp nhập mua lại ngân hàng Việt Nam TS Đinh Việt Hòa1,*, ThS Nguyễn Phú Hà2 Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Khoa Quản trị Tài Ngân hàng, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội Nhận ngày 01 tháng năm 2010 Tóm tắt Sáp nhập mua lại ngân hàng (tạm gọi tắt M&A(1) ngân hàng) phương tiện chủ yếu tạo thay đổi ngành công nghiệp ngân hàng nhiều thập kỷ qua Hoạt động sáp nhập mua lại cho phép ngân hàng tăng cường khả cạnh tranh, tận dụng lợi so sánh, tránh nguy phá sản môi trường ngày khắc nghiệt động Tuy nhiên, nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học ngày khẳng định M&A có thành cơng thất bại, tỷ lệ thất bại lớn hoạt động gây nhiều ảnh hưởng tiêu cực môi trường kinh tế (xem Phụ lục 1) M&A không lĩnh vực hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro mà đặc biệt ngành ngân hàng, hoạt động cần kiểm soát điều tiết chặt chẽ Nhà nước Bài tốn M&A nói chung ngành ngân hàng nói riêng cần lời giải đáp phù hợp Vì thế, dẫn dắt đến với nguyên lý hữu ích hợp tác đầu tư Trong viết này, tác giả tập trung phân tích lời giải tốn M&A theo nguyên lý Atabay, từ áp dụng vào M&A ngân hàng để lựa chọn giải pháp phù hợp cho ngân hàng thương mại Việt Nam (NHTMVN) trình hội nhập kinh tế quốc tế, đảm bảo mục tiêu củng cố địa vị thị trường tài chính, tạo điều kiện cho phát triển ổn định lâu dài Nguyên lý Atabay(2) - áp dụng cho M&A *(1)(2) Nguyên lý dựa thực tế đào giếng khơi để lấy nước Cái giếng đào sâu an toàn mảnh đất rộng, giếng sâu nước nhiều Áp dụng vào kinh doanh “hợp tác” ví “mảnh đất”, “đầu tư” ví “cái giếng”, “lợi nhuận” ví “nguồn nước” (Hình 1A+B) Ngun lý Atabay cho thấy hợp tác rộng, khả đầu tư cao đầu tư cao lợi nhuận tiềm lớn Với nguyên lý này, nhìn góc độ sáp nhập mua lại doanh nghiệp, phát triển mơ hình Atabay theo dạng sau: * ĐT: 84-4-37547506 (713) E-mail: hoadv@vnu.edu.vn (1) M&A viết đầy đủ Mergers & Acquisitions hiểu Sáp nhập Mua lại Sáp nhập hình thức hợp tác hai nhiều doanh nghiệp tài sản, thị phần đời doanh nghiệp với thương hiệu kết hợp hai thương hiệu cũ Mua lại hình thức đầu tư, khác với sáp nhập chỗ có doanh nghiệp (doanh nghiệp đứng mua lại) tiến hành mua lại phần lớn hay toàn cổ phần doanh nghiệp khác (doanh nghiệp bị thâu tóm) Quản trị M&A hiểu q trình tổng hợp nhằm định hướng thay đổi đồng diễn trước sau hai công ty kết hợp thành tổ chức (2) Trong nghiên cứu sinh Philippinnes, tác giả Đinh Việt Hồ nhận thấy có nhiều tương đồng việc đào giếng khơi để lấy nước việc hợp tác, liên doanh để đầu tư kinh doanh, nên tác giả viết Atabay Principle (Atabay bắt nguồn từ tiếng Philippines có nghĩa Cái Giếng Khơi) 17 18 Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Mảnh đất Mảnh đất Mảnh đất Nhà đầu tư Nhà đầu tư Giếng Khơi Đầu tư Dòng nước + Áp suất nước Lợi nhuận + Áp suất lợi nhuận Hình 1A Mơ hình Atabay (cái giếng khơi) Hình 1B Mơ hình Hợp tác - Đầu tư Nhà đầu tư Nguồn: Đinh Việt Hồ, Lạm phát sách ưu đãi Đơla http://www.tuanvietnam.net/lam-phat-do-chinh-sach-uu-dai-usd Mơ hình thứ nhất: Sáp nhập tồn hai doanh nghiệp có qui mơ tương đương NHA điểm A NHB điểm E (cùng tương đương với mức độ đầu tư CR) NHA NHB sau sáp nhập phải đối mặt với khoảng không mà ta gọi “vùng khơng” TACE, thị trường mới, lĩnh vực mới, nhà đầu tư đặc biệt máy quản lý mà trước hai chưa có điều kiện tiếp cận Trong mơ hình này, giả định khơng có ngân hàng thứ ba trở thành đối thủ xâm chiếm vào khoảng khơng nói Vấn đề trở nên phức tạp NHA NHB thực đầu tư sâu đến đáy T giai đoạn đầu sau sáp nhập Một điều ngại, mà có nguy trở thành tác nhân tác động làm cho công sáp nhập thất bại ĐIỂM TẬP TRUNG hai ngân hàng Đây bước khởi đầu từ đó, hai bên bước vào viễn cảnh xấu (sự thất bại) họ giải khó khăn, vượt qua giai đoạn khó khăn đó, họ tiến tới điểm kỳ vọng viễn cảnh đẹp (sự thành công) đến” Mô hình khơng lý giải thành cơng mà cịn lý giải thất bại vụ M&A thống kê số thập kỷ gần (xem Bảng 1A&1B) Dưới sức ép môi trường cạnh tranh tồn cầu, doanh nghiệp nói chung doanh nghiệp ngành tài - ngân hàng nói riêng lựa chọn đường “phát triển để tồn tại,” đồng nghĩa với việc họ chấp nhận rủi ro cao tiến hành đầu tư theo qui mô thông qua đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, mở rộng marketing sang khách hàng Trong mơ hình này, giả sử có hai doanh nghiệp, ví dụ ngân hàng A (NHA-tam giác ABC) ngân hàng B (NHB-tam giác ECD) có qui mơ tương đương, tiến hành sáp nhập lại với Khi hợp tác, hai ngân hàng kỳ vọng phát triển thành ngân hàng có qui mơ lớn “mảnh đất” khai phá thêm (Hình 2, tam giác TBD), đầu tư sâu đến đáy T Khả đầu tư rộng với áp suất lợi nhuận kỳ vọng lớn giúp NH sau sáp nhập gia tăng giá trị tối đa hóa lợi ích cho cổ đơng họ Tuy nhiên, khả Hình Sáp nhập tồn hai doanh có qui mơ tương đương 19 Đ.V Hịa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 C’ C B NHA D NHB Ngân hàng sáp nhập) I’ E’ R (Điểm thực tế) A D’ Thua lỗ I E T (Điểm kỳ vọng) Hình Sáp nhập tồn hai doanh nghiệp có qui mơ tương đương Nguồn: Mơ tác giả Bảng 1A Kết sau vụ M&A (giai đoạn 1992 - 2006) Tổ chức thống kê Qui mô số vụ Tỷ lệ thành công Tỷ lệ thất bại Business Week 302 39% 61% Arthur Anderson 31 37% 63% McKinsey 193 32% 68% Coopers & Lybrand 125 34% 66% Mercer Management 215 52% 48% Sirower BCG 302 39% 61% AT Kearney 500 50% 50% Nguồn: www.infotv.vn Bảng 1B Kết sau vụ M&A theo khu vực (giai đoạn 1992 - 2006) Khu vực Thế giới Châu Âu Bắc Mỹ Châu Á -TBD Số vụ 3027 (100%) 814 (100%) 1950 (100%) 443 Thất bại 58.3% 53% 62% 51% Thành công 41.7% 47% 38% 49% Nguồn: www infotv.vn Lưu ý: Tính bình qn, sau vụ M&A, giá trị công ty mua lại bị suy giảm vụ M&A coi thất bại, tạo giá trị gia tăng đánh giá thành cơng 20 Đ.V Hịa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Viễn cảnh xấu diễn nào? Khi NHA NHB sáp nhập mà không trải qua trình hội nhập từ từ, thay NHA tập trung vào điểm kỳ vọng riêng họ A, NHB tập trung vào điểm E, hai ngân hàng dịch chuyển điểm tập trung tới R Ngay lập tức, ngân hàng bị khoảng ảnh hưởng, ví dụ trường hợp NHB D’EI bù lại khoảng I’IR mà rủi ro lại cao hơn(3), NHA tương tự Chính từ tập trung đầu tư ấy, dẫn tới nguồn đầu tư bị mất, giếng khơi bị lấp phần, nguồn nước giảm Hơn nữa, NHA NHB bị xung đột vấn đề tổ chức, mơi trường văn hóa, hoạt động ngân hàng v.v trước mở rộng đầu tư để tối đa hóa giá trị cho cổ đơng Nhìn vào vùng đen, giải thích hình Thứ nhất, hai bên phải giải vấn đề thương hiệu khách hàng - Thương hiệu phận tài sản ngân hàng; thương hiệu khó định giá Trong q trình sáp nhập, bên đàm phán để lựa chọn thương hiệu cho doanh nghiệp Trong trường hợp này, NHA NHB giả thiết có qui mơ tương đương nhau, vấn đề phức tạp nảy sinh mà khơng có bên muốn đánh thương hiệu cũ Cịn thực tế, thường có ngân hàng đứng sáp nhập với ngân hàng lại Ngân hàng đứng sáp nhập thường chiếm ưu so với bên việc định thương hiệu Nếu thương hiệu hai bên (hoặc NHA, NHB) bị làm cho lợi ích chung bị giảm xuống Trên thực tế có nhiều trường hợp hai bên xây dựng nên thương hiệu Thương hiệu tên hoàn toàn mới, ghép từ hai thương hiệu cũ lại với Thứ hai, vấn đề máy tổ chức sách sau sáp nhập (3) Tại vùng I’IR, rủi ro mà NHB phải đối mặt cao so với đầu tư vùng D’EI, I’IR khu vực thuộc vùng khơng, mà NHB phải tìm tịi, khai phá Đây trình phức tạp liên quan chặt chẽ đến thương hiệu sử dụng Ở hầu hết trường hợp, vai trò quyền lực bên, thường bên chấp nhận sáp nhập bị dần đi, đồng nghĩa với khả Chủ tịch hội đồng quản trị ban lãnh đạo cũ hai bên không phát huy tiềm sức mạnh họ Nếu bên nắm quyền lực, phải củng cố quyền lực điều chỉnh phù hợp hai bên để xây dựng mơi trường văn hóa quản trị doanh nghiệp mới, hệ thống qui trình quản lý Bên cạnh đó, ban quản trị phải giải vấn đề phức tạp thời kỳ hậu sáp nhập nhân sự, thuế, kế toán, chuyển đổi tài sản, phân chia lợi nhuận, trách nhiệm giải khoản nợ chưa toán Quay trở lại với mơ hình phân tích, thấy xuất xu hướng hội tụ trung tâm Khi đó, NHA NHB bắt buộc phải điều chỉnh chiến lược để hòa hợp môi trường trước bước sang giai đoạn ổn định tăng trưởng Nhìn hình thấy vị trí NHA NHB (nhìn C’D’E’) dịch chuyển theo chiều mũi tên Và điều nhận thấy kết sau hội tụ, NHA NHB thu môt giá trị thấp giá trị họ lúc ban đầu (nếu sáp nhập không xảy ra) Thứ ba, rủi ro tăng qui mô đầu tư Để mở rộng đầu tư sang khu vực mới, NHA NHB sau sáp nhập cần huy động lượng vốn khổng lồ từ thị trường, lượng vốn cần thiết để đầu tư đến điểm đáy T vượt xa khả thân NHA NHB lúc ban đầu NHA NHB hoàn cảnh phải tài trợ đủ số vốn vay nợ từ thị trường phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn, điều làm gia tăng gánh nặng tài với chi phí gia tăng qui mơ chi phí liên quan đến M&A hai ngân hàng từ trước Trong giai đoạn này, giải toán nợ chi phí tăng qui mơ đột biến gây nhiều rủi ro cho ngân hàng Nếu ngân hàng hoạt động thời kỳ kinh tế suy thối, Đ.V Hịa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 mơi trường trị bất ổn, thiên đe dọa… rủi ro cao Ví dụ tiêu biểu cho trường hợp phân tích trường hợp sáp nhập hai số ngân hàng bán lẻ lớn Úc vào tháng 10 năm 2008; ngân hàng Westpac ngân hàng St.George Theo kết Brand management - tổ chức nghiên cứu điều tra thị trường có trụ sở Úc, cơng bố Báo cáo sáp nhập ngân hàng năm 2009 sau tiến hành sáp nhập, hai ngân hàng nói thống sử dụng thương hiệu riêng đặt tên St.George/Westpac bank cho ngân hàng sau sáp nhập Theo kết nghiên cứu, vụ sáp nhập làm 16,7% khách hàng Westpact 7,4% khách hàng St George từ bỏ ngân hàng để sử dụng dịch vụ ngân hàng khác Với thang điểm độ thỏa dụng 10, có 23,3% khách hàng BankWest 24,1% khách hàng St George đánh giá điểm mức từ 0-4, cho thấy khơng hài lịng họ sau vụ sáp nhập Ngồi ra, có 57,1% khách hàng vấn bày tỏ quan ngại mức lãi suất cạnh tranh (less competitive interest rates) mà ngân hàng áp dụng, với 56,9% cho nguyên nhân hai ngân hàng phải gánh chịu mức chi phí gia tăng đột biến từ sau vụ sáp nhập Bên cạnh đó, gần nửa khách hàng (khoảng 47,4%) lo ngại hiệu ngành ngân hàng giảm 45,8% cho biết họ sử dụng dịch vụ với chất lượng giảm so với giai đoạn trước Liệu có viễn cảnh đẹp có giải pháp phù hợp? Kết nghiên cứu đưa trường hợp tiêu biểu nhiều khó khăn, dẫn tới nguy thất bại từ việc sáp nhập Và điều cịn cho biết rằng, xu hướng xấu thường 21 xảy năm đầu sáp nhập Chính vấn đề thơi thúc bên tìm kiếm giải pháp khắc phục, có số giả thiết đặt Ví dụ: NHA NHB khơng sáp nhập tồn từ ban đầu mà tiến hành sáp nhập phần để khai thác thêm đất mới, đầu tư sang lĩnh vực kinh doanh (xem hình 3) Trên lý thuyết, để giảm thiểu tới mức thấp rủi ro từ M&A, NHA NHB không sáp nhập mà tiến hành mở liên doanh Trên thực tế có hình thức liên doanh vậy; theo số liệu thu thập từ website ngân hàng DnB NORD DnB NORD kết liên doanh ngân hàng DORNORD Nauy với 51% cổ phần ngân hàng NORD/LB Đức với 49% Hiện nay, DnB NORD ngân hàng liên doanh có qui mô lớn với 2000 nhân viên, 125 chi nhánh khắp nước Châu Âu Cho dù hội nhập phần mở liên doanh trình hợp tác giới hạn phạm vi không gian lĩnh vực định Tuy nhiên, trình tiếp tục phát triển chuyển sang giai đoạn nhờ hội nhập bước, dài hạn, hai ngân hàng tiến tới chỗ hội nhập phần lớn gần tồn Đó cách thức để không bỏ lỡ hội riêng bên cịn giải bước khó khăn mà đề cập mơ hình thứ (xem hình 4) Quá trình hội nhập bước để tiến tới hội nhập sâu gần toàn giúp hai NHA NHB đạt mục tiêu dài hạn, NHA NHB khai thác triệt để vùng không họ đào giếng sâu đến đáy T (điểm kỳ vọng) 22 Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 A-B NHA NHB Phần sáp nhập Hình NHA NHB khơng sáp nhập tồn Nguồn: Mơ nhóm tác giả C’ C B NHA A D NHB Ngân hàng sáp nhập) E’ R (Điểm thực tế) E T (Điểm kỳ vọng) Hình Quá trình hội nhập diễn từ từ Nguồn: Mơ tác giả Mơ hình thứ hai: Sáp nhập mua lại tồn hai ngân hàng có qui mơ khơng tương đương Ngược lại với mơ hình thứ nhất, mơ hình thứ hai cho thấy cách thức qui mơ M&A ngân hàng định thành cơng nhiều bại (xem Hình 6) Trong trường hợp này, NHA có qui mơ lớn NHB nhiều tiến hành sáp nhập mua lại NHB với qui mô vừa nhỏ Nhìn chung sáp nhập tốn chi phí việc thành lập ngân hàng hay mở rộng văn phòng chi nhánh Nhìn vào mơ hình thấy ngân hàng có qui mơ lớn tìm cho họ hướng phát triển tốt việc sáp nhập mua lại doanh nghiệp có qui mơ vừa nhỏ so với họ ngành nghề Yếu tố dẫn đến thành công trường hợp NHA nắm thương hiệu, nắm quyền lực toàn quyền điều phối kinh doanh NHA có phương pháp lựa chọn mục tiêu đầu tư từ ban đầu, họ có khả củng cố lợi nhuận, mức IR đưa NHB hòa nhập nhanh chóng vào lĩnh vực kinh doanh Có thể thấy trình hợp tác đầu tư không đem lại thay đổi lớn doanh nghiệp đứng sáp nhập (NHA), nhiên lại tác động lớn đến NHB Nói cách khác, phía doanh nghiệp sáp nhập mua lại (NHB), cổ đông họ hưởng giá trị tăng thêm sau sáp nhập (chúng ta so sánh mức KE lúc trước sáp nhập Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 so với mức IR) Lợi ích đến từ hai phía NHA mở rộng qui mô NHB gia tăng giá trị hưởng phần lợi ích qui trình kinh doanh thường xuyên ổn định Trong trình này, doanh nghiệp lớn có nhiều điều kiện để phát huy ảnh hưởng văn hóa họ sang doanh nghiệp vừa nhỏ, bắt buộc doanh 23 nghiệp vừa nhỏ phải vận động phù hợp để đạt hài hịa Thơng qua hai mơ hình nói trên, đưa nhận xét chung để đánh giá mức độ thành công hay thất bại M&A, chúng phụ thuộc vào yếu tố mang tính chất định sau: NHA NHB Đầu tư kỳ vọng Hình M&A hai ngân hàng có qui mơ không tương đương Nguồn: Mô tác giả - Logic chiến lược M&A ngân hàng: logic định yếu tố mức độ đồng dạng thị trường (thông thường, ngân hàng thương mại kinh doanh thị trường có yếu tố họ khai thác phận khách hàng, cung cấp sản phẩm dịch vụ, đầu tư nguồn công nghệ, đầu tư cho R&D); bổ trợ thị trường (hỗ trợ cung cấp danh mục sản phẩm dịch vụ có độ thỏa dụng cao); có nhiều điểm chung chiến lược hoạt động; sẵn sàng hỗ trợ chiến lược này; có sức mạnh thị trường; có uy tín thương hiệu chất lượng dịch vụ - Hội nhập mặt tổ chức: định ba yếu tố kinh nghiệm thâu tóm & khả hấp thụ, qui mơ M&A, khả hịa nhập văn hóa hai ngân hàng - Triển vọng đầu tư tài chiến lược giá cả: định mức bù mua lại (phần chênh lệch chi phí thời điểm hồn tất thương vụ M&A chi phí theo giá trị trường thời điểm lập kế hoạch M&A); trình bỏ thầu trách nhiệm hết mức (những phân tích thẩm định kỹ tổ chức hoạt động bên) Những kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại Việt Nam Kể từ Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại giới (WTO), hoạt động M&A ngân hàng diễn sơi với nhiều NHTM cổ phần có quy mơ vốn nhỏ sáp nhập, hợp thể qua số liệu thống kê qua Bảng 2A&2B Đây coi bước tiến lớn đánh dấu cải cách mạnh mẽ lĩnh vực ngân hàng nhằm xây dựng hệ thống ngân hàng tiên tiến, theo kịp trình độ phát triển khu vực Làn sóng M&A ngân hàng Việt Nam dự đốn diễn sôi động sau năm 2010 dựa hai nhận định Thứ nhất, ngành kinh doanh ngân hàng, Việt Nam chấp nhận cam kết mở cửa với WTO phần lớn dịch vụ ngân hàng như, nhận tiền gửi, cho vay, dịch vụ cho th, mua tài chính, dịch vụ tốn, bảo lãnh cam kết, kinh doanh môi giới 24 Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 tiền tệ, quản lý tài sản, dịch vụ toán bù trừ tài sản tài chính, cung cấp chuyển thơng tin tài chính, xử lý liệu tài Hiện nay, tỷ lệ sở hữu nước NHTMVN khống chế mức tối đa 30%, NHTM thuộc sở hữu nước hoạt động Việt Nam thành lập từ sau tháng 4/2007 không phép huy động tiền gửi đồng Việt Nam Tuy nhiên, thời gian tới, NHTM nước phép cạnh tranh bình đẳng với NHTMVN, nhà nước tháo bỏ qui định việc khống chế tỷ lệ sở hữu nước Đây thực tế buộc NHTMVN phải tăng cường khả cạnh tranh thông qua hợp tác đầu tư Thứ hai, sau năm 2010, NHTMVN phải đáp ứng đủ tiêu chuẩn an toàn vốn tối thiểu theo Basel I(4), theo Nghị định số 141/2006 NĐ-CP ngày 21/11/2006, tổ chức tín dụng cấp giấy phép thành lập hoạt động Việt Nam phải có biện pháp bảo đảm số vốn điều lệ thực góp cấp tối thiểu 3000 tỷ chậm vào ngày 31/12/2010 Trước sức ép vốn trên, NHTMVN buộc phải cấu trúc lại hệ thống tăng vốn, động lực mạnh mẽ cho hoạt động M&A ngân hàng Bảng 2A Đầu tư mua lại cổ phần NHTM (giai đoạn 2006 - 2008) STT NH mua cổ phần MayBank UOB Vietcombank HSBC Standard Chartered OCBC ANZ Deutsche Bank BNP Paribas NH bán cổ phần An Bình Southern Bank Gia Định Techcombank ACB VP Bank Sacombank Habubank Phuong Dong Tỷ lệ 15% 17% 30% 20% 15% 15% 10% 20% 10% Nguồn: Số liệu tác giả tự thống kê từ NHTM Bảng 2B M&A ngân hàng (giai đoạn 2006 - 2007) STT NH mua cổ phần NH Phương Đông NH Phương Nam NH Đông Á NHCP Thương Tín NH Phương Nam NH sáp nhập NH Tây Đô NH Châu Phú NH Tứ giác Long Xuyên NH Thạch Thắng NH Đại Nam Nguồn: Số liệu tác giả thống kê xây dựng Bài toán M&A NHTMVN đặt làm để tiến hành M&A đạt hiệu mong muốn Sau M&A, NHTMVN củng cố địa vị tài chính, có khả cạnh tranh với đối thủ ngoại, bước chiếm lĩnh thị trường Rõ ràng, tốn cần cách giải đáp phù hợp Trở lại vấn đề nguyên lý Atabay phân tích trên, thấy ngân hàng NHTM lựa chọn mơ hình hợp tác lẽ lực tài NHTMVN hạn chế, gặp nhiều khó khăn liên doanh khơng đáp ứng yêu cầu hội nhập với ngân hàng thương mại có vốn chủ sở hữu lớn.(4)Bên cạnh đó, lực quản lý điều hành, qui mô đầu tư NHTMVN đánh giá thấp so với NHTM (4) Theo Basel I, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (viết tắt CAR) ngân hàng phải đạt mức 8% CAR = Vốn bắt buộc/ Tài sản có trọng số rủi ro Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 tầm khu vực giới Theo số liệu thống kê thu thập (xem Bảng 3A&3B hình 7&8), nhận thấy, tính đến tháng 12/2009, số 50 NHTM hoạt động Việt Nam (bao gồm NHTM nhà nước , 40 NHTM cổ phần, NHTM liên doanh) khơng tính tới 39 chi nhánh NHTM nước ngồi) có tới 95% NHTMVN đạt u cầu vốn điều lệ tối thiểu 1000 tỷ, tính đến hết ngày 31/12/2008 theo quy định Nghị định 141/2006 NĐ-CP ban hành ngày 21/11/2006 Tuy nhiên, tính đến thời điểm 20/1/2010, có 20 số 50 NHTM nói (khoảng 40%) đáp ứng yêu cầu qui mô vốn tối thiểu 3000 tỷ đồng (khoảng 170 triệu đôla Mỹ) Quy mô vốn khiến nhiều NHTM đứng trước rủi ro lớn, ảnh hưởng tới khả huy động vốn từ thị trường (theo đòn bẩy tài chính) Thậm chí vốn NHTM lớn Việt Nam Agribank (NHNN&PTNT) số 13.400 tỷ đồng (khoảng 700 triệu USD), so sánh với NHTM khu vực ASEAN có qui mơ vốn trung bình từ đến tỷ USD(5) Theo số liệu thống kê IMF,2008.(5) Bảng 3A Quy mô vốn NHTM Việt Nam (bao gồm NHTM nhà nước NHTMCP đô thị) Đơn vị: tỷ VND STT Ngân hàng Vốn điều lệ STT Ngân hàng Vốn điều lệ Chính sách xã hội VN 8.988 26 Quân Đội 3400 Agribank 13400 27 Quốc tế-VIB 2000 PTĐBS C.Long 816 28 Sài Gòn- SCB 3229 NHPTVN 5000 29 Sài Gòn-Hà Nội 2000 NHĐT&PTVN 8775 30 Sài gịn cơng thương 1412 An Bình 2705 31 Sacombank 5115 Bắc Á 1314 32 Tiên Phong 1000 Dầu khí Tồn cầu 1000 33 Việt Nam Thương tín 1000 Gia Định 1000 34 Việt Nam Tín Nghĩa 1133 Hàng hải 2240 35 Việt Hoa (*) 73 Kiên Long 1000 36 Việt Á 1359 Kỹ Thương 3642 37 Eximbank 7217 Liên Việt 3300 38 Xăng dầu Petrolimex 1000 Miền Tây 1000 39 Á Châu - ACB 6355 Mỹ Xuyên 500 40 Đông Nam Á - SeaBank 4068 Nam Việt 1000 41 Đông Á 2880 Nam Á 1252 42 Đại Dương 2000 Ngoài quốc doanh 2117 43 Đại Tín 1000 Vietcombank 12100 44 Đại Á 1000 Ngân hàng TMCP Bảo Việt 1500 45 Đệ Nhất 1000 Habubank 2800 Phát triển Nhà TPHCM 1550 (5) Theo số liệu thống kê IMF, 2008 25 26 Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 Phương Nam 2027 OCB 1474 Nguồn: www.sbc.gov.vn, tính đến ngày 20/1/2010 Bảng 3B Quy mơ vốn NHTM liên doanh chi nhánh nước Ngân hàng Vốn ĐL (triệu đô la) Ngân hàng Vốn ĐL NH Vốn ĐL Triệu Đôla NATEXIS (Pháp) 15 Bangkok (Thái Lan) HCM 15 JP Morgan Chase (Mỹ) 15 ANZ (Úc), Hà Nội 20 Bangkok-HN 15 Korea Exchange Bank (Hàn Quốc) 15 ANZ, TP HCM (Úc) 20 Mizuho Bank (Nhật) HN 15 LAO-VIET (Lào), Hanoi 2.5 CALYON (Pháp) HN 20 Mizuho-HCM 15 LAO-VIET Bank (Lào), HCM 2.5 CALYON (Pháp) HCM 15 BNP (Pháp) 15 Chinatrust Com.Bank HCM (Đài Loan) 15 STANDARD CHARTERED (Anh) 15 Shinhan (Hàn Quốc) 15 First Commercial Bank HCM (Đài Loan) 15 HCM 15 Hongkong Shanghai (Anh) HCM 15 FENB (Mỹ) 15 CITY BANK (Mỹ) HN 20 Hongkong Shanghai (Anh) HN 15 Cathay United Bank , VietNam (Đài Loan) 15 CITY BANK (Mỹ) HCM 30 United Overseas (Singapore) 15 Sumitomo-Mitsui Banking Corporation (Nhật ) 15 CHINFON (Đài Loan) HN 30 Deustch (Đức) 24 INDOVINA BANK LIMITTED 100 CHINFON HCM 15 Bank of China (Trung Quốc) 15 NH Việt-Nga VietNamRuissia Joint Venture Bank 62.5 MAY BANK -HN 15 Bank of Tokyo Mishubishi UFJ (Nhật) HCM 45 SHINHANVINA BANK 64 MAY BANK-M 15 BANK OF TOKYO MISUBISHI UFJ (Nhật) HN 45 VID PUBLIC BANK 62.5 ABN Amrok (Hà Lan) 19 Mega International Bank Co, HCM (Đài Loan) 15 VINASIAM BANK (Việt Thái) 20 WooriI Bank -HN (Hàn Quốc) 15 OCBC (Singapore) 15 NH TNHH Thành viên ANZ (Việt Nam) 54 Woori Bank (Hàn Quốc)- HCM 15 NH TNHH thành Standard Chartered (Việt Nam) 54 NH TNHH Thành viên Hong leong Việt Nam 54 NH TNHH thành viên HSBC (Việt Nam) 160 Shinan Vietnam 90 Nguồn: www.sbv.gov.vn, tính đến ngày 20/01/2010 27 10000 10 8000 6000 4000 2000 VCB VBARD BIDV Hình Vốn cổ phần/Tổng tài sản rủi ro % Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 ICB (Equity/Total Assets) (2007) Vốn CP(tỷ VND) CAR Nguồn: CEIC h Khả khoản thấp NHTMVN thể nguồn cung nguồn cầu khoản Theo số liệu công bố kỳ họp Chính phủ vào tháng 2/2008 liên ngành quan ngang bộ, cân đối cấu đầu tư NHTM tập trung cho vay dài hạn đầu tư vào thị trường bất động sản với tỷ lệ tăng trưởng tín dụng khoảng 53,88%/năm xu hướng tiếp diễn dẫn tới tình trạng cân đối kỳ hạn Tài sản Có Tài sản Nợ, kéo theo nhiều rủi ro khoản Bên cạnh hạn chế cơng tác dự báo phân tích thị trường, khả dự phịng vốn khoản, tính liên kết hệ thống NHTM quản lý khoản chưa đáp ứng chuẩn mực quốc tế (được đo theo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu chưa đạt mức 8% theo Basel I, xem hình 7) Thêm vào đó, thơng tin thị trường tài Việt Nam cịn chưa minh bạch, bất cân xứng làm tăng tính bất ổn thị trường Lựa chọn phù hợp NHTMVN? Căn theo nguyên lý Atabay, khả thực NHTMVN cho phép NHTM theo đuổi mơ hình thứ hai Tuy nhiên, phân tích mơ hình này, thấy được ngân hàng có qui mô vừa nhỏ bị sáp nhập với đối tác có qui mơ lớn Trong mơ hình thứ hai này, nhận thấy ngân hàng nhỏ NHB bị “hòa tan” vào ngân hàng (ngân hàng mục tiêu chủ yếu xây dựng tảng NHA, ngân hàng lớn hơn) NHB bị thương hiệu, chủ quyền, vị tài thương trường khả kiểm soát thị trường Nếu tạm dừng để kết luận dường NHTMVN (đứng vị NHB) không nên tiến hành M&A với đối tác nước ngồi với đối tác NHTM nước có qui mơ lớn Nhưng xu hướng tất yếu dù muốn hay khơng muốn điều xảy Vậy lựa chọn phù hợp? Ngun lý Atabay cho biết khơng có mơ hình phù hợp NHTMVN trình hội nhập quốc tế Vì vậy, NHTMVN nên lựa chọn giải pháp tự sáp nhập hợp tác với để mở rộng qui mô thông qua tăng vốn chủ sở hữu (đáp ứng mức tối thiểu 3000 tỷ phấn đấu vượt xa 3000 tỷ đồng, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo Basel I) Về lý thuyết, NHTMVN khơng cần phải sáp nhập tồn cần thiết phải có 28 Đ.V Hịa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 liên minh tập hợp lại thành hệ thống mạnh nhiên, lựa chọn không dễ thực (xem hình 8) hỗ trợ pháp lý Nhà làm gia tăng độc quyền Nhà nước nước để củng cố môi trường cạnh tranh Tuy cạnh tranh không lành mạnh Hình 7: CAR NHTMVN so với Bj nư ớc khác (2006) ASEAN 15.64% 12.38% JSCBs 10.88% 9.57% BIDV 5.80% 5.24% VBARD 4.79% 0.05 0.1 0.15 0.2 Nguồn: CEIC Hình CAR NHTMVN so với nước khác (2006) Nguồn: CFIC nhỏ thành jlhh Hình Liên kết NHTM nhỏ thành hệ thống Hình Như vậy, hình thức M&A coi khả thi hình thức đầu tư góp vốn, mua cổ phần nhà đầu tư nước nước tiến hành NHTMVN để trở thành cổ đông chiến lược Hơn nữa, để giải tốn thành cơng, vai trị Nhà nước việc giám sát quản lý hoạt động M&A ngân hàng đóng vai trị quan trọng Ngân hàng nhà nước cần khuyến khích ngân hàng nhỏ sáp nhập vào ngân hàng lớn để tăng khả hoạt động, nhiên cần xây dựng hành lang pháp lý cụ thể để điều tiết quản lý hoạt động Nhà nước cần khẩn trương chuẩn bị khung khổ pháp lý chặt chẽ, hướng dẫn chi tiết việc sáp nhập, hợp ngân hàng, cần khắc phục tình trạng quy định hoạt động đầu tư, góp vốn, mua cổ phần, cho nhà đầu tư nước đầu tư vào thị trường Việt Nam nằm rải rác luật khác Luật Chứng khoán, Luật Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, Luật Các tổ chức tín dụng… Hơn nữa, với kiến thức M&A sơ sài NHTM với nguồn nhân lực Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu thị trường hoạt động M&A ngân hàng, hoạt động M&A Việt Nam phải kiểm soát chặt chẽ điều tiết phù hợp với trình độ phát triển ngành ngân hàng điều kiện phát triển kinh tế Tài liệu tham khảo [1] Anthony J Mayo & Nitin Nohria (2006), In their time - The greatest leaders of the twetieth century, Masachusett Press Đ.V Hòa, N.P Hà / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh 26 (2010) 17-29 [2] Dick Martin (2007), Rebuiding Brand America, Amacom, American management association [3] D Quinn Mills (1991), Rebirth of the corporation, John Wiley&Són, Inc [4] G Slowinski & M Sagal (2003), The strongest link, Amacom [5] Nancy F.Koehn (2000), Brand New-How entrepreneurs earned consumers’ trust from Wedgwood to dell?, American Management Association 29 [6] Wade Rowland (2006), Why corporations rule our world?, Arcade Publishing Newyork [7] Pricewaterhousecoopers (2009), Vietnam M&A activity review- First half 2009 [8] Đinh Việt Hồ, Lạm phát sách ưu đãi Đôla http://www.tuanvietnam.net/lam-phat-do-chinhsach-uu-dai-usd [9] Tổng hợp tin website www infotv.vn, www sbv.org,www.vnexpress.net Applying the Atabay principle - Solution for problem solving of mergers and acquisitions in Vietnamese banking sector Dr Dinh Viet Hoa1, MA Nguyen Phu Ha2 School of Business, University of Economics and Business, VNU Faculty of Banking and Finance, University of Economics and Business, VNU Mergers and acquisitions in the banking industry (abbreviated M&A banks) have been a major vehicle for change in the financial-services industry for many decades M&A process has allowed banks to increase their competitiveness, to take advantages of comparative advantage, and to avoid the risk of bankcrupcy in an increasingly harsh and more dynamic environment However, recent research on the impact of M&A among financial-service providers has confirmed that M&A appear both success and failure, in which the rate of failure proved to be high, and this process also caused much negative impact on the business invironment (see Table 1a&1b) While M&A in general have been the field of high potential risk, M&A in the banking sector pariticularly need to be controlled by the government M&A problems should have at least one appropriate anwer, that lead us to the principle of useful cooperation and investment Our purpose in this article is to more fully understand the principle of Atabay, and focus on solutions for M&A problem in the Vietnamese banking sector applying Atabay principle By implementing this approach into two cases: M&A of two businesses with equivalence scales and M&A of two businesses with unequivalence scales, the paper explores both the success and the failure of using M&A, thereby seeking to find solutions to the problem of M&A in Vietnamese banking sector in the process of economic integration, pursuing sustainable development  ... có trụ sở Úc, cơng bố Báo cáo sáp nhập ngân hàng năm 2009 sau tiến hành sáp nhập, hai ngân hàng nói thống sử dụng thương hiệu riêng đặt tên St.George/Westpac bank cho ngân hàng sau sáp nhập Theo... tiến hành sáp nhập mua lại NHB với qui mơ vừa nhỏ Nhìn chung sáp nhập tốn chi phí việc thành lập ngân hàng hay mở rộng văn phòng chi nhánh Nhìn vào mơ hình thấy ngân hàng có qui mơ lớn tìm cho họ... vụ sáp nhập làm 16,7% khách hàng Westpact 7,4% khách hàng St George từ bỏ ngân hàng để sử dụng dịch vụ ngân hàng khác Với thang điểm độ thỏa dụng 10, có 23,3% khách hàng BankWest 24,1% khách hàng