(Luận văn thạc sĩ) cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng trên địa bàn thành phố cần thơ trường hợp của ngân hàng quân đội chi nhánh cần thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN NGỌC HƯƠNG Đề tài: CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO VÀ ĐÀOPHỐ TẠOHỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINHDỤC TẾ THÀNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NGUYỄN NGỌC HƯƠNG NGUYỄN NGỌC HƯƠNG Đề tài: Đề tài: CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ CHI NHÁNH CẦN THƠ Chuyên ngành: Kinh tế Tài chính- Ngân hàng Chuyên ngành: Tài chính- Ngân hàng MãKinh số : tế 60.31.12 Mã số : 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS TRƯƠNG QUANG THÔNG THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008 THÀNH PHỐ CẦN THƠ - Năm 2008 LỜI CÁM ƠN Tác giả xin chân thành cám ơn Thầy Cô trường Đại học Kinh Tế TPHCM, Thầy Cô Khoa Sau Đại học, đặc biệt TS Trương Quang Thông tận tình bảo, hướng dẫn tác giả suốt thời gian học q trình hồn thành luận văn Xin cám ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp giúp đỡ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả thời gian qua MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT CẠNH TRANH .1 1.1 Khái quát cạnh tranh lực cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh .1 1.1.2 Năng lực cạnh tranh NHTM 1.2 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh NHTM .3 1.2.1 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh nội NHTM 1.2.1.1 Tiềm lực tài 1.2.1.2 Năng lực công nghệ 1.2.1.3 Nguồn nhân lực .4 1.2.1.4 Năng lực quản lý cấu tổ chức .5 1.2.1.5 Hệ thống kênh phân phối mức độ đa dạng hoá dịch vụ 1.2.1.6 Mức độ cạnh tranh hợp tác ngân hàng .6 1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới lực cạnh tranh NHTM 1.2.2.1 Các điều kiện cầu .6 1.2.2.2 Trình độ phát triển ngành liên quan phụ trợ .7 1.2.2.3 Những yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô 1.2.2.4 Những đặc điểm văn hoá, xã hội .7 1.2.3 Những tác động sách, khung pháp lý 1.3 Các mơ hình ứng dụng phân tích cạnh tranh 1.3.1 Mơ hình lợi cạnh tranh .9 1.3.2 Khả cạnh tranh doanh nghiệp tác động mơi trường bên ngồi 10 1.3.3 Lợi cạnh tranh 10 1.3.4 Biểu lợi cạnh tranh 11 1.3.4.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 11 1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 11 1.3.4.3 Chiến lược tập trung 12 1.3.5 Vị cạnh tranh .12 1.4 Mơ hình lực lượng cạnh tranh Michael Porter 13 1.4.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .13 1.4.2 Đối thủ cạnh tranh ngành .14 1.4.3 Sức ép nhà cung ứng 15 1.4.4 Sức ép khách hàng 15 1.4.5 Sức ép sản phẩm thay 15 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 16 TÓM TẮT CHƯƠNG 17 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ 18 2.1 Bối cảnh kinh tế- xã hội thành phố Cần Thơ 18 2.2 Tổng quan hệ thống NHTM địa bàn thành phố Cần Thơ 20 2.3 Các định chế tài địa bàn Thành phố Cần Thơ .22 2.4 Đánh giá tổng quan lực cạnh tranh NHTM VN nói chung 23 2.4.1 Tiềm lực tài 23 2.4.1.1 Quy mơ vốn mức độ an tồn vốn 23 2.4.1.2 Chất lượng tài sản có 27 2.4.1.3 Khả sinh lời 29 2.4.1.4 Khả khoản 29 2.4.2 Năng lực công nghệ 31 2.4.3 Nguồn nhân lực 32 2.4.3.1 Chất lượng đội ngũ nhân lực 32 2.4.3.2 Khả thu hút giữ chân nhân tài 33 2.4.4 Cơng cụ sách quản lý .34 2.4.5 Chiến lược sản phẩm 35 2.4.5.1 Các dịch vụ 35 2.4.5.2 Sản phẩm .38 2.4.5.3 Các dịch vụ, sản phẩm khác 39 2.4.6 Chính sách giá 41 2.4.6.1 Đối với lãi suất huy động 41 2.4.6.2 Đối với lãi suất cho vay 41 2.4.7 Chiến lược phân phối 42 2.4.8 Chiến lược truyền thông 43 2.5 Tình hình cạnh tranh TCTD địa bàn Thành phố Cần Thơ 46 2.5.1 Tình hình cạnh tranh huy động vốn 46 2.5.2 Tình hình cạnh tranh lĩnh vực cho vay 49 2.6 Phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh 52 2.7 Đánh giá tổng quan lực cạnh tranh lợi cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội địa bàn Thành phố Cần Thơ .54 2.7.1 Năng lực cạnh tranh 54 2.7.1.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 54 2.7.1.2 Đối thủ cạnh tranh ngành 54 2.7.1.3 Sức ép nhà cung ứng 55 2.7.1.4 Sức ép khách hàng 55 2.7.1.5 Sức ép sản phẩm thay .55 2.7.2 Lợi cạnh tranh MB Cần Thơ .56 2.7.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí .56 2.7.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 56 2.7.2.3 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 59 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GỢI Ý VỀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ 60 3.1 Một số gợi ý chiến lược nhằm nâng cao lực nội Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ 60 3.1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể sở chiến lược kinh doanh ngân hàng Hội sở .60 3.1.2 Tăng cường tiềm lực tài 60 3.1.2.1 Tăng vốn điều lệ, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn 60 3.1.2.2 Nâng cao chất lượng tài sản có 62 3.1.2.3 Nâng cao mức sinh lời 65 3.1.2.4 Nâng cao khả khoản 66 3.1.3 Nâng cao lực công nghệ 66 3.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .68 3.1.4.1 Xây dựng hệ thống phương pháp luận hệ thống tiêu đánh giá nhân viên minh bạch khoa học 68 3.1.4.2 Xây dựng chế đãi ngộ minh bạch 69 3.1.4.3 Nâng cao chất lượng, hiệu công tác đào tạo nghiên cứu khoa học 70 3.1.4.4 Nâng cao chất lượng tuyển dụng 71 3.1.4.5 Phối hợp với trường đại học chuyên ngành nhằm phát nguồn nhân lực tiềm 73 3.1.4.6 Xây dựng văn hoá MB thân thiện, hiệu .73 3.1.5 Nâng cao lực quản lý 74 3.1.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý 74 3.1.5.2 Nâng cao chất lượng hiệu quản trị điều hành 74 3.1.6 Chiến lược sản phẩm .75 3.1.7 Chiến lược giá .77 3.1.8 Chiến lược kênh phân phối .77 3.1.9 Chiến lược truyền thông 78 3.2 Những hỗ trợ nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ 80 3.2.1 Kiến nghị với Quốc hội luật NHNN luật TCTD 80 3.2.1.1 Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành NHTW đại 80 3.2.1.2 Xây dựng Luật Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho Luật TCTD hành 80 3.2.2 Kiến nghị với Hội sở Ngân hàng Quân Đội 81 TÓM TẮT CHƯƠNG 81 KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO BIỂU ĐỒ - BIỂU BẢNG Hình 1.1 Mơ hình lợi cạnh tranh Hình 1.2 Các lực lượng điều kiển cạnh tranh ngành 13 Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng hồ sơ khách hàng .36 Biểu đồ 2.2: Tình hình phát triển thẻ đến năm 2007 38 Bảng 2.1 Tình hình kinh tế xã hội Thành phố Cần Thơ năm 2007 19 Bảng 2.2 Danh sách mạng lưới TCTD thành lập Thành phố Cần Thơ đến thời điểm 31/12/2007 21 Bảng 2.3 Tài sản vốn điều lệ số ngân hàng đến 31/12/2007 24 Bảng 2.4 Quy định vốn pháp định NHTM 25 Bảng 2.5 Tỷ lệ CAR số ngân hàng .26 Bảng 2.6 Tỷ lệ nợ xấu số NHTMCP 27 Bảng 2.7 Tỷ lệ cho vay/ Tổng tài sản số ngân hàng 28 Bảng 2.8 Kết kinh doanh số NHTM năm 2007 29 Bảng 2.11 Tỷ lệ cho vay/huy động tiền gửi số ngân hàng 30 Bảng 2.12 Khả khoản MB qua năm 2005, 2006, 2007 31 Bảng 2.13 Số lượng máy ATM lắp đặt tính đến hết 31/12/2007 38 Bảng 2.14 Các sản phẩm phái sinh số NHTM 40 Bảng 2.15 Lãi suất huy động số NHTM 42 Bảng 2.16 Số lượng ngân hàng giai đoạn 1991-2007 43 Bảng 2.17 Đối tác chiến lược số NHTMCP Việt Nam 46 Bảng 2.18 Thị phần huy động vốn TCTD địa bàn TP Cần Thơ .48 Bảng 2.19 Thị phần cho vay TCTD địa bàn Thành phố Cần Thơ 51 Bảng 2.20 Ma trận hình ảnh cạnh tranh MB 54 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTM Ngân hàng thương mại NHTW Ngân hàng Trung ương NHNN Ngân hàng Nhà nước NHNNg Ngân hàng nước NHTMQD Ngân hàng thương mại quốc doanh NHLD Ngân hàng liên doanh TP HCM Thành Phố Hồ Chí Minh ROA Tỷ suất lợi nhuận tổng tài sản ROE Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu NIM Hệ số lãi ròng biên tế CAR Hệ số an toàn vốn ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu STB Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn Thương Tín (Sacombank) Southernbank Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Nam OCB Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông ABB Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank) SEAB Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á (SeaBank) VP Ngân hàng thương mại cổ phần quốc doanh (VP Bank) HBB Ngân hàng thương mại nhà Hà Nội (Habubank) DongA Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á (DongA Bank) MB Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (Military Bank) VIB Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế (VIB Bank) TCB Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (Techcombank) EXB Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam (Vietcombank) Ocean Bank Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương SaigonBank Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) Saigon-Hanoi Bank Ngân hàng thương mại Sài Gòn – Hà Nội (SHB) ATM Máy giao dịch tự động WTO Tổ chức thương mại giới LỜI MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Năm 2007 năm có nhiều ý nghĩa kinh tế VN Sau năm trở thành thành viên Tổ chức thương mại giới WTO, kinh tế có phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP 8,48%, vốn đầu tư trực tiếp nước FDI, viện trợ phát triển ODA đạt mức cao lịch sử Tuy nhiên, năm mà bối cảnh tình hình kinh tế xã hội có nhiều diễn biến phức tạp Nền kinh tế phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức số giá tiêu dùng lạm phát mức cao vòng 12 năm qua; nhập siêu tăng mạnh làm tăng thâm hụt cán cân vãng lai Đồng thời NH Việt Nam tham gia hội nhập kinh tế bối cảnh trình độ phát triển kinh tế công nghệ thấp Theo Hiệp định thương mại Việt- Mỹ, cam kết lộ trình năm với cột mốc tháo dỡ hạn chế NH Mỹ bãi bỏ hoàn toàn Sau năm, tức tháng 12.2010, NH Mỹ phép thành lập NH 100% vốn Mỹ VN Trong thời gian năm đó, NH Mỹ thành lập NH liên doanh với đối tác VN theo tỷ lệ góp vốn 30-49% vốn điều lệ NH liên doanh Theo nhà cung cấp dịch vụ tài Mỹ phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ NH theo lộ trình với mốc Lộ trình xác định rõ mức độ tham gia loại hình dịch vụ NH hình thức pháp lý mà nhà cung cấp dịch vụ Mỹ phép hoạt động VN Điều đồng nghĩa với yêu cầu cắt giảm bảo hộ kinh doanh dịch vụ NH NHTM nước, phải loại bỏ dần hạn chế NH Mỹ, cho phép họ tham gia với mức độ tăng dần vào hoạt động NH VN Khi đó, Các NHTM VN có điều kiện để mở rộng thị trường, học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiết kiệm thời gian sở kế thừa thành tựu ngân hàng lớn Các ngân hàng nước thâm nhập vào thị trường kinh doanh tiền tệ ngày nhiều theo sản phẩm công nghệ đại…Cho nên chiến giành lấy thị phần ngày trở nên khốc liệt Để giành chủ động tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, hệ thống NH VN cần cải tổ cấu cách mạnh mẽ trở thành hệ thống NH đa dạng hình thức, có khả cạnh tranh cao, hoạt động an tồn hiệu quả, huy động tốt nguồn vốn xã hội mở rộng đầu tư đáp ứng nhu cầu nghiệp cơng nghiệp hố-hiện đại hố đất nước Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh thị trường tài chính, ngân hàng ngày trở nên gay gắt khiến tất NHTM muốn tồn phát triển bền vững cố tìm cách bứt phá riêng Để chiếm lấy thị phần nước tìm vị Một ngân hàng tạo tin tưởng, lòng tự hào nhân viên thường họ gắn bó rời bỏ ngân hàng 3.1.5 Nâng cao lực quản lý 3.1.5.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý Để nâng cao chất lượng quản lý vấn đề cốt yếu phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân quản lý Trước hết, dựa vào khung lực toàn diện để đánh giá lựa chọn cán quản lý cách công khai minh bạch Đồng thời, MB cần xây dựng kế hoạch nhân quản lý để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng, đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây biến động nhân quản lý, gây ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh ngân hàng Bên cạnh việc tích lũy kinh nghiệm theo thời gian, cán quản lý cần phải tích cực học hỏi kinh nghiệm, tự nghiên cứu để trang bị thêm kiến thức kỹ cần thiết, nhằm có kinh nghiệm quản lý nghiệp vụ đại, kinh nghiệm sử dụng công cụ đại, đặc biệt kinh nghiệm công tác quản trị rủi ro MB cần tổ chức khóa đào tạo, tập huấn cho cán quản lý xu phát triển lĩnh vực ngân hàng khu vực giới Đặc biệt xu thay đổi danh mục tài sản ngân hàng, hướng tới dịch vụ đầu tư vá công cụ phái sinh vấn đề gia tăng rủi ro thị trường ngân hàng Đây yêu cầu thiết nhằm đảm bảo cho đội ngũ cán quản lý MB khơng theo kịp mà cịn tiến bước ngân hàng giới Ngoài ra, MB xem xét giải pháp thuê nhân quản lý nước ngồi, địi hỏi chi phí cao, mang đến nhiều lợi ích là: Có thể tiếp cận nhanh kinh nghiệm quản lý ngân hàng đại giới; tạo áp lực đổi mạnh mẽ thân nhân viên MB 3.1.5.2 Nâng cao chất lượng hiệu quản trị điều hành * Nâng cao chất lượng hoạt động quản trị ngân hàng Để nâng cao chất lượng hoạt động quản trị công ty, MB cần có bước chuẩn bị cho việc cải tiến mơ hình tổ chức, phân cơng, phân nhiệm thành viên hội đồng quản trị Cần nghiên cứu, chuẩn bị ứng viên tiềm để nhanh chóng bổ sung thành viên độc lập hội đồng quản trị bổ sung cho ban chức năng, để phù hợp với tập quán quản trị quốc tế Bên cạnh đó, thiết lập chế giám sát hiệu quả, minh bạch hóa thơng tin với hệ thống báo cáo đầy đủ, hệ thống thông tin quản lý thông suốt, khía cạnh để đảm bảo hiệu lực hiệu hoạt động quản trị ngân hàng * Nâng cao chất lượng hiệu hoạt động điều hành Điều kiện tiên để đảm bảo điều hành minh bạch, thông suốt thực phân công, phân nhiệm rõ ràng cho vị trí điều hành Bên cạnh đó, cần tăng cường số lượng, nâng cao chất lượng công cụ quản lý bao gồm: - Xây dựng hồn thiện hệ thống thơng tin quản lý (MIS) đảm bảo thông suốt luồng thơng tin từ phịng ban, từ nhân viên Hệ thống thông tin quản lý nâng cao chất lượng góp phần nâng cao lực xử lý thông tin định ban điều hành ngân hàng - Cần thiết kế sử dụng mẫu báo cáo phù hợp, đặc biệt trọng đến báo cáo phục vụ cho công tác quản lý rủi ro Nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời thơng tin xác tình hình hoạt động ngân hàng, biến động thị trường để phục vụ cho việc định ban điều hành Cần lưu ý mẫu báo cáo đảm bảo đầy đủ thông tin, không trùng lấp, thông tin thừa không cần thiết, để tránh lãng phí thời gian cơng sức nhân viên thực báo cáo - Thiết lập hồn thiện quy trình xử lý nghiệp vụ đầy đủ, chặt chẽ rõ ràng nhằm đảm bảo tuân thủ quy định an toàn hiệu toàn hệ thống Đồng thời, tăng cường khả khai thác công nghệ thông tin ngân hàng - Tăng cường chế giám sát kiểm tra thơng qua vai trị ban giám sát ban kiểm toán, kiểm soát nội thực nghiêm túc việc kiểm toán độc lập hàng năm Cần tận dụng ý kiến đóng góp cơng ty kiểm tốn để khắc phục điểm yếu quy trình quản lý xử lý nghiệp vụ ngân hàng - Cần trọng thực đổi mơ hình tổ chức quản lý phù hợp song song với việc áp dụng công nghệ công cụ quản lý đại Hiện nay, MB áp dụng mơ hình tổ chức ngân hàng đại như: mơ hình hướng theo khối khách hàng sản phẩm, mơ hình back-office front-office Nhưng tương lai, MB cần cập nhật mơ hình theo xu phát triển lĩnh vực ngân hàng - Xu phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến làm giảm nhu cầu giao dịch ngân hàng truyền thống phải thực qua chi nhánh hay phòng giao dịch Cho nên, MB cần phải tính tốn để xây dựng chiến lược mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch mở rộng mạng lưới ATM, cho phù hợp với xu tất yếu 3.1.6 Chiến lược sản phẩm Để tồn phát triển, MB cần thực đa dạng hóa sản phẩm tập trung nhiều vào hướng phát triển dịch vụ MB cần trọng nghiên cứu sản phẩm, dịch vụ ngân hàng giới triển khai, mặt khác cần nghiên cứu cụ thể nhu cầu nước để có sửa đổi cải tiến cho phù hợp, thích ứng với thị trường nước Triển khai bước sản phẩm dịch vụ có tính chun biệt cao, tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm dịch vụ tại, để tăng lợi cạnh tranh cho MB thị trường Trên sở đó, xây dựng chiến lược mở rộng dịch vụ với bước cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư lãng phí, khơng hiệu Ngồi ra, MB cần rà soát đánh giá lại tất sản phẩm dịch vụ có MB, đánh giá lại vị sản phẩm chu kỳ sống Từ đó, xác định khả phát triển hay loại bỏ sản phẩm Trên sở đó, đưa biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm có khả phát triển thơng qua việc cải tiến quy chế, quy trình, thái độ phục vụ….Đồng thời đề xuất loại bỏ sản phẩm khơng có tiềm phát triển MB cần hồn thiện triển khai sản phẩm liên kết MB với công ty bảo hiểm sản phẩm bảo hiểm tín dụng thương mại, sản phẩm liên kết ngân hàng-chứng khoán, nhằm giúp MB tạo vị ngày vững mảng thị trường bán lẻ Hiện tại, ngân hàng dừng lại sản phẩm triển khai giới để học hỏi cải tiến, mà chưa có thiết kế sản phẩm hoàn toàn Cho nên, để đạt lợi cạnh tranh quốc tế, MB cần nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, chưa có, vấn đề có ý nghĩa then chốt Vấn đề đòi hỏi đầu tư lớn người cơng nghệ, MB cần có chiến lược phát triển dài hạn để thực giải pháp MB Cần Thơ chưa triển khai rộng rãi sản phẩm có danh mục Hội sở đến khách hàng, hạn chế nguồn nhân lực Vì thế, để sản phẩm phong phú đa dạng, MB Cần Thơ cần thiết bổ sung nhân lực số lượng, chất lượng, nhanh chóng triển khai đầy đủ sản phẩm, đặc biệt sản phẩm cho vay MB Cần Thơ cần xác định thị trường mục tiêu cụ thể cho chiến lược tiếp cận sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chẳng hạn tùy theo tính thị trường mà ngân hàng có định hướng phát triển sản phẩm cho phù hợp Việc phân đoạn thị trường lựa chọn thường phù hợp với khả vốn hạn hẹp ngân hàng, chưa có đối thủ cạnh tranh Cũng có đoạn thị trường chọn có sẵn phù hợp ngẫu nhiên nhu cầu khách hàng sản phẩm có tính chun biệt ngân hàng 3.1.7 Chiến lược giá Để nâng cao sức cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần, MB phải thực chiến lược giá hấp dẫn, sở công nghệ đại tiết kiệm chi phí quản lý, sản phẩm thẻ, huy động, cho vay MB Cần xây dựng sách giá bán sản phẩm dịch vụ phù hợp cho đối tượng khách hàng MB cần linh hoạt việc áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chiến lược tập trung cho thích ứng với lực nội ngân hàng, nhằm đem đến hiệu cao cho hoạt động kinh doanh ngân hàng Cần có sách ưu đãi, rõ ràng hợp lý cho đối tượng khách hàng như: có quan hệ lâu đời với ngân hàng, có uy tín; giao dịch lượng tiền lớn; giao dịch trọn gói sản phẩm MB Để có sở xác định hợp lý khung lãi suất phù hợp, MB Cần Thơ cần điều tra khung lãi suất áp dụng NHTM địa bàn, từ có đề xuất với Hội sở khung lãi suất áp dụng Chi nhánh Cần Thơ 3.1.8 Chiến lược kênh phân phối MB cần phát triển nhanh kênh phân phối sản phẩm dịch vụ cho MB, thơng qua hình thức sau: Mở thêm chi nhánh phòng giao dịch tất quận nội thành Tàhnh phố lớn Hà Nội, Hồ Chí Minh tỉnh thành lớn Đà Lạt, Kiên Giang, Tiền Giang, Vĩnh Long, An Giang, Tây Ninh, Long An… MB thành lập Ban đạo phát triển mạng lưới với thành viên có đủ thẩm quyền xem xét định việc mở chi nhánh, phòng giao dịch Đồng thời, kết hợp với Giám đốc chi nhánh để chọn địa điểm thực thủ tục cần thiết Cho nên, chuẩn mực để mở chi nhánh áp dụng thống toàn hệ thống, làm giảm thời gian chi phí nhiều Tuy nhiên, hoạt động Ban đạo phát triển mạng lưới cần tích cực chủ động đề xuất phương án để đẩy nhanh tốc độ phát triển kênh phân phối sản phẩm cho MB, nhằm tranh thủ thu hút giành lấy thị phần khách hàng, chiếm lợi cạnh tranh Dự kiến đến cuối năm 2008, MB có 100 điểm giao dịch toàn quốc Đồng thời, MB cần phát triển kios banking, điểm giao dịch khu thương mại, trung tâm mua sắm, bệnh viện, trường đại học, phi trường, nhà ga….để triển khai sản phẩm dịch vụ bán l3 sản phẩm cơng nghệ cao Bên cạnh đó, cần liên kết với cơng ty chứng khốn đặt điểm giao dịch để phát triển sản phẩm cho vay chứng khoán, thu hút tiền nhà đầu tư chứng khốn 3.1.9 Chiến lược truyền thơng Chiến lược Marketing dựa sở mục tiêu ngắn hạn như: doanh số, tỷ suất lợi nhuận gộp, thị phần, độ phủ hàng hóa….và triển khai thơng qua chiến lược 4P (Product, Price, Place, Promotion) Do đó, MB cần hoạch định chiến lược Marketing “theo chiều rộng”, “đánh” vào giai đoạn phát triển thương hiệu để mở rộng, mở rộng chi nhánh, phịng giao dịch (Place), đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ (Product), thay đổi biểu phí, lãi suất phù hợp (Price), thiết kế triển khai chương trình truyền thông (Promotion) Chiến lược Marketing hoạch định rõ ràng, có trọng tâm đem lại kết hữu hiệu hơn, đồng thời có tác dụng đến việc xây dựng thương hiệu mạnh Nhưng việc thương hiệu mạnh lên, chất “hệ quả” mục tiêu yếu Có thể nói chiến lược thương hiệu không trọng đến doanh số, thị phần, độ phủ giai đoạn ngắn hạn, mà trọng nhiều đến yếu tố dài hạn Chiến lược thương hiệu dành cho thương hiệu xuyên suốt từ ý tưởng, định vị, lựa chọn thị trường mục tiêu, lựa chọn tên thương hiệu, logo, xây dựng hệ thống nhận dạng thương hiệu….sau trình xây dựng cho thương hiệu ngày mạnh Do đó, chiến lược thương hiệu bao gồm nhiều giai đoạn, xuyên suốt theo “chiều dài lịch sử” thương hiệu, từ lúc khai sinh lúc có tên tuổi hoạch định “theo chiều sâu” lâu dài cho thương hiệu Giai đoạn qua thơi, chưa qua tiếp tục xây dựng, phát triển Vì thế, MB cần phải nhìn lại, xem xét lại giai đoạn qua, cần tái định vị thương hiệu, thay đổi logo….theo thời kỳ cho phù hợp, để xây dựng thương hiệu mạnh, bền vững Theo quan điểm nhà kinh doanh ngân hàng giới, dân chúng hiểu biết nghiệp vụ ngân hàng tên tuổi ngân hàng nhiều khả họ sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên nhiều Căn vào chiến lược kinh doanh, MB đưa chiến lược Marketing, quảng cáo có trọng điểm Để đẩy mạnh hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, khuyến khuyếch trương, qua khai thác tối đa khách hàng tiềm cho sản phẩm dịch vụ MB hình thức sau: - Logo, biểu tượng, bảng hiệu, mơ hình trụ sở, đồng mục….phải thống toàn hệ thống MB - Hệ thống băng rơn, áp phích quảng cáo, tờ rơi, brochure giới thiệu sản phẩm dịch vụ…ở chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm, khu thương mại - Qua phương tiện truyền thông như: báo chí, đài phát thanh, đài truyền hình, mạng internet… - Có thể áp dụng hình thức gửi mail quảng cáo hay trực tiếp quảng cáo giới thiệu sản phẩm với khách hàng giao dịch trực tiếp ngân hàng - Thực chương trình khuyến mãi, rút thăm trúng thưởng thu hút khách hàng quan tâm - Ngồi ra, việc đánh bóng thương hiệu cịn thể hình thức tài trợ qua chương trình hỗ trợ sinh viên, học sinh, chương trình lễ hội địa phương chương trình ủng hộ từ thiện… Tuy nhiên, để thực hình thức thành cơng, đạt kết tốt, đồng thời tiết kiệm chi phí MB cần lưu ý vấn đề sau: - Ai người cần quảng cáo, giới thiệu (WHO)? - Khi thực quảng cáo, giới thiệu (WHEN)? - Quảng cáo, giới thiệu cách (HOW)? - Quảng cáo (WHAT)? Riêng MB Cần Thơ cần có hoạt động Marketing hiệu để giới thiệu sản phẩm dịch vụ quảng bá thương hiệu, không treo băng rôn trụ sở Chi nhánh, phòng giao dịch MB cần đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến dịch vụ cung cấp mặt kỹ thuật, MB phải trọng nhiều đến chất lượng hoạt động giao dịch trực tiếp với khách hàng Đảm bảo khách hàng hài lịng sử dụng dịch vụ MB khơng chất lượng sản phẩm mà cịn chất lượng phục vụ Đây yếu tố quan trọng để MB thu hút giữ chân khách hàng, giúp giành lấy thị phần có ưu cạnh tranh với đối thủ Để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, MB cần phải thực vấn đề sau đây: - Xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng, thể văn hoá giao dịch tác phong làm việc Thực đào tạo, tập huấn cho nhân viên đồng thời quy định nhân viên phải tuân thủ nghiêm ngặt chuẩn mực Thường xuyên kiểm tra đột xuất bí mật để có đánh giá xác, cụ thể tác phong làm việc cách giao tiếp nhân viên - Trong điều kiện kinh doanh động ngày nay, việc kéo dài thời gian phục vụ góp phần làm cho dịch vụ ngân hàng đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng - MB cần áp dụng theo hệ thống Quản trị quan hệ khách hàng CRM (Customer Relation Management) Hệ thống xây dựng sở ứng dụng công nghệ thông tin cho phép thu thập, xử lý lưu trữ thông tin khách hàng cách hệ thống hiệu Trên sở đó, MB xây dựng triển khai chiến dịch Marketing hiệu quả, tăng cường mối quan hệ lâu dài với khách hàng mục tiêu Đồng thời giúp ngân hàng dễ dàng phát hội kinh doanh; tìm kiếm giải pháp phát triển sản phẩm mới; đổi phương thức phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ có chất lượng cao Qua đó, MB Cần Thơ thành lập “Sưu tập khách hàng để phân loại khách hàng, tập trung vào đối tượng khách hàng Điều tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tìm hiểu, quan tâm đến vấn đề nhỏ theo nhu cầu khách hàng, từ chăm sóc khách hàng chu đáo hơn, tận tụy Ngân hàng chăm sóc khách hàng tốt, tạo cho họ có cảm giác người khách quan trọng ngân hàng, ngân hàng thành công việc thu hút khách hàng, có hội giành lấy thị phần, chiếm lợi cạnh tranh Có thể nói, tập trung vào chi tiết nhỏ, bí thành công chiến lược kinh doanh - Dịch vụ chăm sóc khách hàng thể qua việc hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ; trợ giúp khách hàng trình sử dụng; trì mối quan hệ với khách hàng gửi thư cám ơn, thư chúc mừng; giải phàn nàn, thắc mắc khách hàng cách thỏa đáng 3.2 Những hỗ trợ nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ 3.2.1 Kiến nghị với Quốc hội luật NHNN luật TCTD 3.2.1.1 Xây dựng NHNN Việt Nam trở thành NHTW đại Cần tiếp tục sửa đổi hồn thiện luật NHNN Việt Nam để mơ hình NHNN Việt Nam NHTW thật sự, thích hợp với quốc gia có kinh tế thị trường hội nhập Như vậy, có tác động mạnh mẽ đến hoạt động hệ thống ngân hàng theo chiều hướng tích cực 3.2.1.2 Xây dựng Luật Tổ chức kinh doanh tiền tệ thay cho Luật TCTD hành Tách biệt Luật TCTD thành Luật riêng biệt là: Luật NHTM để điều chỉnh tổ chức hoạt động NHTM; Luật tổ chức tài phi ngân hàng để điều chỉnh tổ chức hoạt động tổ chức tài khơng phải NHTM có kinh doanh tiền tệ Đảm bảo tính độc lập tổ chức kinh doanh tiền tệ như: - Bỏ hẳn chế xin cho, chế khơng ảnh hưởng đến việc kinh doanh mà NHNN cần quản lý - Quy định rõ ràng, sử dụng ngôn từ dễ hiểu, không mập mờ nội dung phép kinh doanh, bị cấm kinh doanh - Áp dụng quy phạm quốc tế chuẩn mực đánh giá để doanh nghiệp ngồi nước bình đẳng, cơng 3.2.2 Kiến nghị với Hội sở Ngân hàng Quân Đội Mỗi địa phương có tập quán khác nhau, đặc thù riêng biệt, đó, MB cần có sách tín dụng ưu tiên phù hợp với vùng Cụ thể, MB Cần Thơ, thuộc khu vực Đồng Sơng Cửu Long, mạnh chế biến ni trồng thủy sản Vì vậy, cần có sách tín dụng ưu đãi, tập trung mạnh vào lĩnh vực chiếm ưu MB phía Bắc có lợi cạnh tranh lĩnh vực huy động vốn so với MB khu vực phía Nam, thành lập từ năm 1994 nên khẳng định vị tín nhiệm người dân Cho nên, MB cần có sách lãi suất áp dụng phù hợp với đặc điểm Chi nhánh Chẳng hạn, MB Cần Thơ hoạt động huy động khó khăn nên cần sách lãi suất hỗ trợ hoạt động cho vay Để giúp MB Cần Thơ có khả giành lấy thị phần chiếm ưu cạnh tranh địa bàn Thành phố Cần Thơ Hiện nay, MB Hội Sở tính giá vốn nội theo cụ thể, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận Chi nhánh Do đó, ảnh hưởng đến thu nhập nhân viên bị hạn chế lương kinh doanh Vì thế, MB cần nâng mức lương cho phù hợp nhằm khuyến khích động viên nhiệt tình làm việc, đóng góp cho phát triển chung ngân hàng Quy chế tuyển dụng nhân viên MB chuẩn mực chuyên nghiệp, nhiên MB cần xem xét khả năng, trình độ, kỹ ứng viên theo mặt địa phương, để đưa yêu cầu, tiêu chí phù hợp mà ứng viên đáp ứng TÓM TẮT CHƯƠNG Từ thực trạng lực cạnh tranh NHTM Việt Nam nói chung, Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ nói riêng, chương luận văn gợi ý số giải pháp để phát huy điểm mạnh khắc phục điểm yếu; tận dụng lợi sẵn có Ngân hàng Quân Đội nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ KẾT LUẬN Trước bối cảnh cạnh tranh ngày gay gắt NHTM Việt Nam, thâm nhập chi nhánh ngân hàng nước nhu cầu thị trường thay đổi Ngân hàng Quân Đội cần đẩy mạnh lợi có, phát huy tiềm lực ngân hàng, cung cấp dịch vụ ngân hàng thoả mãn nhu cầu khách hàng, chiếm lĩnh thị phần, giành chủ động nâng cao lực cạnh tranh với đối thủ khác Đề tài “CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ” đạt mục tiêu nghiên cứu ban đầu như: - Tổng kết thực trạng lực cạnh tranh NHTM Việt Nam thời gian qua; - Nêu lên điểm mạnh tìm nguyên nhân khó khăn tồn nhằm giúp ngân hàng phát huy tối đa lợi mình; - Từ hội thách thức chung NHTM Việt Nam, luận văn lợi riêng có Ngân hàng Quân Đội nói chung, Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ nói riêng; - Gợi ý số chiến lược nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ NHTM địa bàn Thành phố Cần Thơ; Tuy nhiên, vấn đề cạnh tranh diễn gay gắt nữa, đồng thời thị trường nước quốc tế không ngừng thay đổi nhu cầu người dân đòi hỏi ngày cao Cho nên, gợi ý đưa áp dụng giai đoạn phải thay đổi thường xuyên cho phù hợp với thực tế Bên cạnh đó, thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Mặc dù vậy, tác giả hy vọng giải pháp nêu luận văn góp phần nhỏ vào việc nâng cao lực cạnh tranh để ngày phát triển Ngân hàng Quân Đội Tác giả mong rằng, với phát triển NHTM, thị trường tài chính, thời gian tới có nhiều cơng trình nghiên cứu chuyên sâu có tầm vóc để đáp ứng thực tiễn phát triển thị trường tài chính-ngân hàng Phụ lục NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA KHUNG NĂNG LỰC TỒN DIỆN Nhóm ngun tắc 1: - Một khung lực toàn diện khung tiêu định trước (dưới dạng cấu trúc hình cây) rõ phẩm chất chung gọi mảng lực (competency areas), mãng thường bao gồm không 4-5 phẩm chất hay kỹ cần thiết cho vị trí ngân hàng (thường gọi khối kỹ – competency cluster) - Một khung lực tồn diện khơng mô tả yêu cầu công việc vị trí thân ngân hàng mà cịn phản ánh tập quán tốt nhất, xu phát triển cập nhật lĩnh vực ngân hàng chiến lược ngân hàng nhằm đảm bảo phù hợp ổn định lâu dài khung tiêu Nhóm nguyên tắc 2: - Đối với vị trí cơng việc, cần phải xây dựng hồ sơ lực (competency profile) bao gồm mơ tả chi tiết cơng việc vị trí cấu trúc tổ chức ngân hàng; - Những phẩm chất cụ thể lien quan đến kiến thức, kỹ hành vi ứng xử mà nhân viên vị trí cụ thể cần có sở chức tính chất cơng việc - Tổng kết quy trình xây dựng khung lực tồn diện mơ hình hóa sơ đồ sau: Sơ đồ – Khái quát qui trình xây dựng khung lực toàn diện Những lực xây dựng hệ thống lực cốt lõi ngân hàng hàng đầu Những lực cần có theo yêu cầu xu tương lai lĩnh vực ngân hàng Những lực cần có nhằm đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh ngân hàng Doanh mục tổng hợp lực Thiết kế nhóm lực từ doanh mục tổng hợp Sơ đồ Quy trình cụ thể xây dựng khung lực toàn diện Các mảng lực Khối lực -Trên sở tập quán tốt -Trên sở xu phát triển thị trường - Trên sở chiến lược kinh doanh tổ chức Hồ sơ lực cá nhân Trên sở mô tả cụ thể công việc phụ lục BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH Đơn vị: triệu đồng Tổng TN hoạt động Thu nhập lãi Lãi/lỗ từ HĐ dịch vụ Lãi/lỗ từ KD ngoại hối Lãi/lỗ từ mua bán CKKD Lãi/lỗ từ mua bán CKĐT Lãi/lỗ từ hoạt động khác Tổng CP hoạt động Chi phí tiền lương Chi phí khấu hao Chi phí hoạt động khác Lợi nhuận từ HĐKD Chi phí DP RRTD Tổng lợi nhuận trước thuế Thuế TNDN Lợi nhuận sau thuế EPS ROAA ROAE NIM Chi phí HĐ/Thu nhập HĐ NPL 2005 299,992 239,917 22,107 3,154 4,659 30,155 74,908 27,061 10,528 37,319 225,084 76,469 148,615 39,570 109,045 1.48% 19.50% 3.58% 24.97% N/A 2006 512,257 390,407 39,045 6,635 17,601 32,359 26,210 133,905 49,969 17,282 66,654 378,352 125,463 252,889 41,468 211,421 3,463 1.94% 21.12% 3.96% 26.14% 2.82% BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN 2007 791,449 599,623 73,184 21,172 51,746 29,256 16,468 255,752 96,113 36,718 122,921 535,697 84,561 451,136 91,989 359,147 2,293 1.74% 15.27% 3.14% 32.31% 1.13% Đơn vị: triệu đồng Tổng tài sản có Tiền mặt, vàng bạc, đá quí Tiền gửi NHNN Gửi, cho vay TCTD khác Chứng khoán kinh doanh Cho vay khách hàng Chứng khốn đầu tư Góp vốn, đầu tư dài hạn Tài sản cố định Tài sản có khác Tổng nợ phải trả Nợ Chính phủ NHNN Tiền gửi vay TCTD khác Tiền gửi khách hàng Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư Phát hành giấy tờ có giá Các khoản nợ khác Tổng vốn chủ sở hữu Vốn TCTD Quỹ TCTD Lợi nhuận chưa phân phối Tổng nợ phải trả VCSH 2005 8,214,933 89,390 118,460 2,951,282 477,933 4,218,138 123,302 107,508 128,920 7,578,335 226,701 1,049,186 6,069,812 82,013 150,623 636,598 473,975 57,273 105,350 8,214,933 2006 13,529,356 156,984 307,699 5,716,246 251,791 5,742,942 667,928 334,025 163,697 188,044 12,163,702 30,000 1,171,230 10,440,190 88,042 220,000 214,240 1,365,654 1,102,796 75,590 187,268 13,529,356 2007 27,776,962 351,050 191,318 12,223,312 10,242,553 3,061,490 1,137,949 182,574 386,716 24,439,479 68,547 4,587,035 18,062,619 75,836 1,220,000 425,442 3,337,483 2,815,946 111,439 410,098 27,776,962 TÀI LIỆU THAM KHẢO Adam J.H (1993), Từ điển rút gọn kinh doanh, NXB Longman York Press Nguyễn Dương Hoàng Mỹ Anh (2008), Nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Việt Nam sau gia nhập WTO, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế TPHCM Các Mác (1978), Mác-Ăng Ghen toàn tập, Nhà xuất Sự Thật, Hà Nội Nguyễn Bách Khoa (2004), Phương pháp luận xác định lực cạnh tranh hội nhập kinh tế quốc tế doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học Thương mại số 4+5, Hà Nội Micheal E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội Phạm Đức Nguyện (2008), Thâu tóm sát nhập-Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh NHTMCP Việt Nam thời kỳ hội nhập, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế TPHCM P.samuelson (2000), Kinh tế học, Nhà xuất Giáo dục, Hà Nội PGS, TS.Nguyễn Thị Quy (8/2005), Năng lực cạnh tranh NHTM xu hội nhập, Nhà xuất Lý luận Chính trị TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh, Nhà xuất Lao độngXã hội, Hà Nội 10 Nguyễn Thị Phương Thảo (2008), Nâng cao lực cạnh tranh VCB thời kỳ hậu WTO, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế TPHCM 11 Đỗ Lương Trường (2007), Marketing Ngân hàng- Thực trạng Giải pháp, Cơng trình nghiên cứu khoa học, Trường Đại học Kinh Tế TPHCM 12 Viện nghiên cứu Khoa học Ngân hàng (2003), Những thách thức NHTM Việt Nam cạnh tranh hội nhập quốc tế (Kỷ yếu hội thảo khoa học), Nhà xuất Thống kê, Hà Nội 13 Viện nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý thể chế sách cạnh tranh kiểm sốt độc quyền kinh doanh, Nhà xuất Giao thông Vận tải, Hà Nội 14 Từ điển Bách Khoa (1995), Nhà xuất Từ điển Bách Khoa, Hà Nội 15 Ranjana Sahajwala Paul Van den Bergh, Suprvisory Rick Assessment and Early Warly Systems, website: www.bis.org 16 Cơng ty Chứng khốn Bảo Việt (2008), Báo cáo phân tích ngành ngân hàng 17 Ngân hàng Nhà nước Cần Thơ (2005,2006,2007), Báo cáo tra Nhà nước 18 Ngân hàng Quân Đội (2005, 2006, 2007), Báo cáo thường niên 19 Thông tin bảo hiểm tiền gửi Việt Nam số 7-04/2008 20 Một số website: www.militarybank.com.vn www.vietcombank.com.vn www.eximbank.com.vn www.sacombank.com.vn www.techcombank.com.vn www.acb.com.vn www.tinnhanhchungkhoan.com.vn www.doisongphapluat.com.vn www.bftc.vn www.sbv.gov.vn http//vietbao.vn http//atpvietnam.com http//cuocsongso.vtv.vn http//hafi.com.vn ... VỰC NGÂN HÀNG CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN... cạnh tranh lĩnh vực ngân hàng địa bàn Thành phố Cần Thơ: Trường hợp Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ Chương 3: Một số gợi ý nhằm nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Cần Thơ. .. nghiên cứu thực luận văn Thạc sĩ Kinh tế với đề tài : “CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ CẦN THƠ: TRƯỜNG HỢP CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH CẦN THƠ” Mục tiêu nghiên