Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

Ưu điểm: Tạo được sự ủng hộ, tự nguyện của nhân viên với các tiêu chí đánh giá, đây là cơ sở tạo động lực lao động, nâng cao hiệu quả công việc.. Nhược điểm: Cách xây dựng tiêu chí, tiê[r]

NGUYỄN THẾ HÙNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGUYỄN THẾ HÙNG

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI

CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực Mã số : 8340404

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS VŨ THỊ UYÊN

nhân tôi, chưa công bố cơng trình nghiên cứu Các

số liệu, nội dung trình bày luận văn hoàn toàn hợp lệ

đảm bảo tuân thủ quy định bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tơi xin chịu trách nhiệm đề tài nghiên cứu

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT III DANH MỤC BẢNG IV DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ VI

MỞ ĐẦU 1

Chương Cơ sở lý luận đánh giá thực công việc doanh nghiệp 10

1.1 Một số khái niệm 10

1.2 Vai trị đánh giá thực cơng việc 11

1.3 Nội dung đánh giá thực công việc 13

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực công việc 25

1.5 Kinh nghiệm học đánh giá thực công việc đơn vị khác 27

Chương Phân tích thực trạng đánh giá thực cơng việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam 31

2.1 Tổng quan Công ty trách nhiệm hữu hạn Sản Phẩm Thép Việt Nam 31 2.2 Phân tích thực trạng đánh giá thực công việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam 39

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực công việc công ty 55

2.4 Đánh giá chung hoạt động đánh giá thực công việc công ty 58 Chương Một số giải pháp hồn thiện đánh giá thực cơng việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam 64

3.1 Phương hướng phát triển công ty 64

3.2 Một số giải pháp nhằm hồn thiện đánh giá thực cơng việc công ty 65

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

5S

Tên phương pháp quản lý, xếp nơi làm việc Nó viết tắt từ tiếng Nhật gồm: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

ASK Attitudes Skills Knowlegde: Thái độ Kỹ Kiến thức BSC Balance Score Card – Thẻ điểm cân

CNV Công nhân viên

CSF Critical Success Factors - Các nhân tố thành công quan trọng

ĐGTHCV Đánh giá thực công việc

HCNS Hành Nhân

KAIZEN Kaizen thuật ngữ tiếng Nhật, có ý nghĩa "sự cải tiến liên tục"

KD Kinh doanh

KH Khách hàng

KPI Key Perfomance Indicator – Thước đo mục tiêu trọng yếu KRI Key Result Indicator – Thước đo kết trọng yếu

KTBT Kỹ thuật bảo trì

NLĐ Người lao động

NSLĐ Năng suất lao động

PDCA Plan, Do, Check, Adjust/Act

Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh/Hành động QLCL Quản lý chất lượng

SXKD Sản xuất kinh doanh TCKT Tài kế tốn

TGĐ Tổng giám đốc

THCV Thực công việc

TP HCNS Trưởng phịng Hành - Nhân

TP TT Trưởng phòng trực tiếp quản lý phận mà người lao động làm việc

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động VSP theo chuyên môn 2014 – 2018 36

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động VSP theo giới tính từ năm 2014 – 2018 37

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động VSP theo trình độ từ năm 2014 – 2018 38

Bảng 2.4: Kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 VSP 38

Bảng 2.5: Bản mơ tả cơng việc (vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống) 39 Bảng 2.6: Bản yêu cầu người thực cơng việc (Vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống) 40

Bảng 2.7: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm 41

Bảng 2.8: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm 41

Bảng 2.9 Bản tự đánh giá & mục tiêu, kế hoạch thực công việc Nhóm 42

Bảng 2.10 Các bước thực ĐGTHCV với Nhóm 43

Bảng 2.11: Các bước thực ĐGTHCV với Nhóm 43

Bảng 2.12: Bản tiêu chuẩn xếp loại NLĐ Nhóm 44

Bảng 2.13: Kết điều tra đào tạo ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam 49

Bảng 2.14: Kết ĐGTHCV giai đoạn 2014 – 2018 VSP 52

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2022 Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam 64

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống 66

Bảng 3.3: Các cấp độ lực 68

Bảng 3.4: Bản yêu cầu với người thực cơng việc vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống 68

Bảng 3.6: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm I 72

Bảng 3.7: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm II 74

Bảng 3.8: Bảng tiêu chuẩn xếp hạng NLĐ theo số KPI năm 2019 76

Bảng 3.9: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 1) – (Nhóm I) 77

Bảng 3.10: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 2) – (Nhóm II) 78

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam3 34

Biểu đồ 2.1: Kết khảo sát mức độ hợp lý chu kỳ ĐGTHCV4 46

Biểu đồ 2.2: Mức độ phù hợp đánh giá thực công việc VSP5 47

Biểu đồ 2.3: Kết điều tra thông tin phản hổi ĐGTHCV6 51

Biểu đồ 3.1: Mối liên hệ chiến lược, nhân tố thành công quan trọng

các thước đo mục tiêu7 71

Biểu đồ 3.2 Trợ cấp ngoại ngữ9 80

MỞ ĐẦU

1 Lý chọn đề tài

Một vấn đề quan trọng quản trị nhân lực

làm để người lao động hoàn thành mục tiêu, yêu cầu công việc

một cách tốt Bởi khơng đo đếm, lượng hóa khó để

quản lý cải tiến Cho nên, để giải vấn này, tổ chức cần phải định

hướng người lao động tiêu chuẩn, tiêu chí, với

phương pháp đo lường mức độ đáp ứng nhằm khuyến khích, phân loại người

lao động Đánh giá thực cơng việc nội dung cụ thể cần

nghiên cứu giải vấn đề nêu

Về thực chất đánh giá thực cơng việc thực so sánh tình

hình thực cơng việc người lao động với yêu cầu đề tổ chức

Đánh giá thực cơng việc có tác động tới tổ chức cá nhân

Khơng có người làm việc hiệu tổ chức

nào đạt tới mục tiêu Nhân viên, người có xu hướng tự đánh

giá thấp, người có kết thực công việc không cao, không

tin tưởng việc đánh giá công lo lắng, sợ hãi, không an tâm làm

việc Ngược lại, người có nhiều tham vọng, cầu tiến, có kết thực

hiện công việc xuất sắc coi đánh giá thực công việc hội giúp

khẳng định vị trí, thêm hội thăng tiến nghề nghiệp Nếu thực

đánh giá không khoa học, công gây tác động xấu tới mơi trường,

văn hố, tính cạnh tranh doanh nghiệp

Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam thành lập từ năm 1997,

Công ty có vốn đầu tư 100% từ Nhật Bản chuyên sản xuất ống thép cho

ngành công nghiệp ôtô xe máy, 99% xe máy bán thị trường Việt

Nam có cấu trúc khung, gầm xuất xưởng Công ty TNHH Sản

cắt, tới sau 20 năm phát triển, trải qua nhiệm kỳ tổng giám đốc,

nhân lực 233 người với 30 máy cắt dây chuyền ống Lãnh đạo

Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam nhận thức rõ tầm quan trọng

của đánh giá thực công việc như: xác định mục tiêu công việc rõ

ràng, cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi giúp người lao động biết rõ cần phải

làm gì, điều chỉnh nào, sửa chữa sai sót phát sinh

q trình làm việc, hàng loạt nhiệm vụ hoàn thiện hệ thống quản

trị nhân lực, lập kế hoạch, tuyển chọn, định hướng phát triển, đào tạo, động

viên, trả cơng, khen thưởng, lộ trình cơng danh, khuyến khích người lao động

gắn bó lâu dài với công ty…

Tuy nhiên, hoạt động đánh giá thực công việc mà công ty áp

dụng số điểm bất cập như: quy trình đánh giá thực cơng

việc xây dựng từ thành lập công ty lỗi thời, chỉnh sửa

nhưng chưa phù hợp Trong suốt hai thập kỷ hình thành phát triển,

tình hình sản xuất, kinh doanh khơng ngừng thay đổi, nhân chủ chốt

phòng HCNS biến động liên tục, lực phòng HCNS chưa đáp ứng đủ yêu

cầu, lãnh đạo lại không quan tâm, sâu sát mực Đánh giá thực công

việc lại hoạt động phức tạp, nhạy cảm, có tác động

rất nhiều nhân tố khách quan chủ quan khác

Từ lý trên, thấy việc xem xét, đánh giá cách khoa

học, mặt chưa để hồn thiện đánh giá thực

cơng việc Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam cần thiết Đây lý

do tác giả chọn: “Đánh giá thực công việc Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam” làm đề tài viết luận văn Hy vọng nghiên

cứu giúp ích cho hoạt động ĐGTHCV cơng ty nói riêng phát

triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty nói chung

2.1 Trên giới

Robert S Kaplan David P Norton (1996), The Balance Scorecard:

Translating Strategy into Action Tài liệu hướng dẫn cách thức xây dựng

thẻ điểm cân bằng, cơng trình mang tính cách mạng lĩnh vực quản lý

nhân Tác phẩm trình bày cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm

quan trọng việc sử dụng thước đo quản lý cách thức

xây dựng ứng dụng thẻ điểm cân (BSC) việc đo lường hiệu

và hoạch định chiến lược

David Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI), thước đo

mục tiêu trọng yếu Trong tái lần thứ 3, tác giả đưa số đo

lường hiệu suất, hiệu quả, kết kết nối hồn hảo với 06 khía cạnh thẻ

điểm cân Với nội dung chuyên sâu tảng để thực số ĐGTHCV, cách phát triển, áp dụng hệ thống KPI cho hiệu thông qua

06 giai đoạn tương ứng với 12 bước thực Tác giả đề cập tới

đặc tính quan trọng số KPI như:

Phi tài chính: Các số đo lường thể thông qua số tiền

đơn vị VNĐ, USD… khơng gọi KPI Chúng số

kết KPI hiểu số tạo nên kết quả, ví dụ số lần

khách hàng quay lại sử dụng dịch vụ, số lượng phàn nàn liên quan tới chất

lượng sản phẩm, dịch vụ

Chu kỳ: Tần suất đo nhiều lần/tháng tạo

được thay đổi đáng kể kết vận hành

Đối tượng: Cấp lãnh đạo cao, cần phải quan tâm dành

tập trung vào hoạt động KPI cách thích đáng

Đơn giản: Các tiêu đo lường cách tính tốn cần phải dễ hiểu với

Nỗ lực nhóm: Chỉ số KPI hồn thành dựa nỗ lực phối kết hợp

của thành viên nhóm nhóm, phận

Sự tác động: Chỉ số KPI có tác động lớn số thành công

doanh nghiệp thân khía cạnh đơn lẻ số KPI

Hạn chế: KPI hỗ trợ hành động theo mục tiêu thiết lập

nhưng lại thiếu tập trung vào số kết Chính vậy, tổ chức cần phải

quan tâm thích đáng tới KRI thước đo kết trọng yếu

Đại học Harvard, Từ điển lực Tài liệu giới thiệu hệ thống

hoá cách xác định xây dựng khung lực người lao động tổ

chức Năng lực yếu tố đầu vào cịn kết thực cơng việc u tố

đầu Để có kết cơng việc tốt điều kiện cần lực

người thực phải phù hợp Do đó, tổ chức cần xác định khung lực

cho vị trí cơng việc có phương pháp đo lường phù hợp người

đảm nhận

2.2 Tại Việt Nam

Trần Kim Dung (2017), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài Tài

liệu hệ thống lại kiến thức quản lý ĐGTHCV mục đích, nội

dung, trình tự thực hiện, quy trình quản lý ĐGTHCV Các phương pháp, nội

dung chính, cách nâng cao chất lượng ĐGTHCV Cách thực

một vấn ĐGTHCV phịng ban, phận Ngồi ra, tài

liệu đề cập tới giao mục tiêu, đánh giá kết công việc theo thẻ điểm

cân BSC số đánh giá thực công việc KPI

Trần Kim Dung (2013), Xác định giá trị công việc thiết lập bảng

lương doanh nghiệp, NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh Tài liệu giới thiệu

nhận thức, kiến thức kỹ xác định giá trị cơng việc theo

phương pháp tính điểm, cách thức xác định mức lương chức danh, mức lương

việc Từ phân biệt hướng dẫn cách thức xây dựng thang bảng lương dựa

vào kết đánh giá thực công việc cá nhân

Lê Quân (2016), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học

Quốc gia Hà Nội Tài liệu khẳng định số BSC, KPI phản ánh hoạt động

của doanh nghiệp, phận, cá nhân giai đoạn, chu kỳ kinh

doanh định Cách quản trị theo mục tiêu, liên hệ chúng với BSC, KPI

Với nghiên cứu này, tác giả làm rõ vai trò quan trọng số KPI

trong doanh nghiệp như: vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường,

vai trò đánh giá vai trò điều chỉnh triển khai KPI doanh

nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu khẳng định số KPI áp dụng

tại phần lớn doanh nghiệp công cụ đánh giá thành tích,

những số cốt lõi, mang tính tảng hệ thống đánh giá để giúp

doanh nghiệp thực mục tiêu tầm nhìn chiến lược

Lê Trung Thành (2011), "Đánh giá thực công việc doanh

nghiệp Việt Nam", Kinh tế phát triển, (163), 178-190 Bài viết nêu lên

năm giai đoạn đánh giá thực cơng việc gồm: trí mục tiêu, giám

sát thực hiện, hướng dẫn, trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi đánh giá

cuối kỳ Việc sử dụng có hiệu ĐGTHCV đề cập Ngoài việc

sử dụng làm sở để trả lương, thưởng, kết ĐGTHCV dùng

vào công tác quản trị nguồn nhân lực như: đào tạo, phát triển, bố trí, đề

bạt thay nhân sự…

Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức triển khai áp dụng số đo lường

hiệu suất cốt yếu (KPI)”, Kỷ yếu hội thảo quốc gia Quản trị nhân lực

doanh nghiệp bối cảnh hội nhập quốc tế cách mạng công nghiệp 4.0,

(6), 160-743 Nghiên cứu cung cấp tranh thực trạng, mang tính thời

về nhận thức người lao động với chất số KPI, vai trò

Nam Qua đó, tác giả có đề xuất, giải pháp giúp doanh nghiệp

vượt qua khó khăn triển khai KPI hệ thống ĐGTHCV

Mai Hữu Khuê (2014), “Tâm lý học tổ chức”, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân Tài liệu nêu lên tầm quan trọng đặc điểm, tính cách,

năng lực, nhu cầu khía cạnh tâm lý người lao động quan

hệ với tập thể lao động Bên cạnh lưu ý đến đặc tính, yêu cầu

về tâm lý người lao động ảnh hưởng tới kết thực cơng việc

Tuy có nhiều đề tài nghiên cứu ĐGTHCV cấp vĩ mô vi

mơ, chưa có cơng trình nghiên cứu mang tính tồn diện, có hệ

thống thực tế ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

Do vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thực công việc Công ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam” nhằm phân tích thực trạng ĐGTHCV

cần thiết Từ tìm giải pháp rõ ràng, cụ thể, thiết thực, góp phần

vào phát triển nguồn nhân lực Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt

Nam

3 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Tìm ưu nhược điểm tồn tại, từ đưa giải pháp

hồn thiện đánh giá thực công việc Công ty TNHH Sản Phẩm Thép

Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt mục tiêu, luận văn có nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Một là, hệ thống hoá khái niệm, khung lý luận chung, lý thuyết

bản ĐGTHCV

Hai là, làm rõ ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

Ba là, đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện ĐGTHCV Cơng ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam thời gian tới

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam Địa

Lô 29, 30, 31, 32, 43 KCN Nội Bài, Quang Tiến, Sóc Sơn, Hà Nội

Về thời gian: Dữ liệu phân tích liên quan thu thập khoảng

thời gian từ năm 2014 đến năm 2018 đề xuất giải pháp đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nguồn liệu

- Thứ cấp: Tìm kiếm thông tin thứ cấp Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam quy trình, nội quy, hướng dẫn liên quan đến

hệ thống ĐGTHCV lưu phịng Hành Nhân phịng

ban, phận liên quan cơng ty

- Sơ cấp: Thực điều tra xã hội học dùng bảng hỏi, vấn sâu

để thu thập thông tin

5.2 Phương pháp thu thập thơng tin

- Đối tượng điều tra: Tồn nhân viên từ cấp trưởng phòng trở xuống

tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

- Nội dung bảng hỏi: Thu thập thông tin cá nhân người lao động, vị trí

chức danh cơng việc, số năm kinh nghiệm, độ tuổi, ý kiến, quan điểm

nhân viên, quản lý ĐGTHCV, mối quan hệ làm việc, nguyện vọng, mong

muốn, mức độ hài lòng người lao động hoạt động ĐGTHCV Bên cạnh

đó, nghiên cứu khó khăn làm việc cách thức khắc phục,

- Địa điểm khảo sát: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

- Số lượng phiếu khảo sát: Tổng 180 phiếu phát chia làm loại

tương ứng với nhóm lao động mà cơng ty phân loại Trong đó, 35

phiếu hỏi Nhóm NLĐ làm cơng tác quản lý – sản xuất kinh doanh

loại 145 phiếu hỏi Nhóm cơng nhân chính, cơng nhân phụ Trong 35

phiếu hỏi Nhóm 1, tác giả có sử dụng 08 phiếu trưởng phịng, 27

phiếu phó phịng nhân viên Kết điều tra thể bảng

dưới đây:

STT Bộ phận Số phiếu phát

(Phiếu)

Số phiếu thu (Phiếu)

1 Ban điều hành 08 08

2 Hành Nhân 03 03

3 Kế tốn 03 03

4 Kinh doanh – Kế hoạch 05 05

5 Bảo dưỡng 02 02

6 Quản lý chất lượng 06 06

7 Quản lý sản xuất 03 03

8 Bộ phận ống – PI 02 02

9 Bộ phận cắt ống – PR 03 03

10 Trưởng, phó ca, cơng nhân

chính, phụ 145 145

Tổng 180 180

- Thời gian khảo sát: Năm 2018

5.3 Phương pháp xử lý thông tin

- Phương pháp thống kê, mô tả - Phương pháp tổng hợp, so sánh

- Các số liệu xử lý phần mềm Excel

6 Những đóng góp luận văn

Hệ thống hóa lý luận, sở khoa học, khung lý thuyết ĐGTHCV

trong doanh nghiệp Luận văn làm rõ khái niệm, vai trò, chức năng,

nhiệm vụ, nhân tố ảnh hưởng vướng mắc ĐGTHCV

nay doanh nghiệp

Về thực tiễn:

- Đánh giá thực trạng ĐGTHCV, ưu nhược điểm tồn

tại Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

- Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu ĐGTHCV Công ty

TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục tài liệu tham khảo, danh mục

các bảng biểu, luận văn trình bày gồm chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá thực công việc doanh

nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực cơng việc Công

ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện đánh giá thực cơng

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm công việc

Công việc tổng hợp nhiệm vụ, trách nhiệm mà người hay

một nhóm người lao động phải đảm nhận tổ chức Công việc rõ

những chức năng, quyền hạn tổ chức mà người hay nhóm người thực

hiện [6, tr.144]

Công việc phần hoạt động nghề Nghề công việc

đều dạng cụ thể lao động, Q trình phân cơng hợp tác lao động tạo

nên loại hình nghề nghiệp công việc khác

“Công việc phần toàn hoạt động nghề” “Nghề

dạng hồn chỉnh q trình lao động, địi hỏi trình độ hiểu biết, kỹ

lao động riêng cần có chương trình đào tạo, dạy nghề riêng” “Cùng

với phát triển khoa học, kỹ thuật sản xuất, phân công hợp tác

lao động, ranh giới nghề công việc không ngừng thay đổi, ngày

khó phân biệt hơn” [9, tr.4]

1.1.2 Khái niệm thực công việc

Thực công việc hiểu q trình lao động, tổng thể

những hành động người để hoàn thành hay nhiều nhiệm vụ

định

“Về mặt vật chất, trình lao động q trình người lao động sử

dụng cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để làm sản phẩm

Về mặt xã hội, q trình thực cơng việc làm nảy sinh mối quan hệ

quan hệ làm hình thành tính chất tập thể, tính chất xã hội lao động [9,

tr.6]

1.1.3 Khái niệm đánh giá thực công việc

“Đánh giá thực cơng việc đánh giá có hệ thống thức

về tình hình thực công việc người lao động quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn xây dựng thảo luận đánh giá với người lao

động” [1, tr.7]

“Đánh giá kết thực công việc (perfomance appraisal

performance evaluation) xác định mức độ hồn thành cơng việc tập thể

hoặc cá nhân so với tiêu chuẩn đề so sánh với kết công

việc tập thể, cá nhân khác thực công việc” [2, tr.284]

“Đánh giá thực cơng việc đánh giá có hệ thống thức

tình hình thực cơng việc người (nhóm người) lao động quan hệ

so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thỏa thuận đánh giá

với người lao động Đây thực chất việc so sánh tình hình thực cơng

việc người( nhóm người) lao động so với yêu cầu đề tổ

chức” [6, tr.211]

1.2 Vai trị đánh giá thực cơng việc

1.2.1 Mục đích đánh giá thực cơng việc

Mục đích tổ chức, tập thể:

Giúp cho tập thể lao động biết hiểu mức độ, mối tương

quan thực công việc

Giúp cho tập thể lao động nhận biết ưu nhược điểm

mình, từ tìm cách phát huy mặt tốt, biện pháp khắc phục mặt yếu

Tạo đồn kết tập thể, kích thích, tạo động lực lao động,

khuyến khích tinh thần thi đua đơn vị nâng cao phối hợp

Kích thích cố gắng cá nhân thực công việc

đánh giá tập thể gắn liền với việc lựa chọn cá nhân tiêu biểu tập thể

Xây dựng văn hóa tổ chức, đánh giá khách quan sở công bằng,

tạo bầu không khí thuận lợi lao động, hỗ trợ cơng tác truyền thông, giao tiếp,

thảo luận cấp cấp dưới…

Mục đích cá nhân:

Cải tiến thực công việc người lao động, kích thích phấn đấu

bằng cách cung cấp thông tin mức độ thực công việc họ so với

các tiêu chuẩn đặt so với nhân viên khác Giúp người lao động tự

phát sai sót, từ tự rút biện pháp khắc phục, nâng cao ý thức trách

nhiệm tạo điều kiện cho người lao động khẳng định

Giúp nhà quản lý thêm kiện, hỗ trợ họ định đắn

trong công tác hoạch định, đào tạo – phát triển, thuyên chuyển, đề bạt, cải tiến

cơ cấu tổ chức, trả lương, khen thưởng, xử phạt, phát bồi dưỡng nhân

tài…

1.2.2 Tác dụng đánh giá thực công việc

Tác dụng, ý nghĩa tổ chức:

Tạo động lực lao động cho tập thể, cá nhân: Các tiêu chí, tiêu chuẩn

ĐGTHCV thiết kế dựa chiến lược, sách lược thống tổ

chức Thành công tổ chức bắt nguồn từ kết tốt công việc

tập thể, cá nhân Cho nên, yếu tố quan cho việc thăng tiến, phúc

lợi, lương bổng… tạo động lực làm việc cho người lao động

Xây dựng sở cho định đắn hoạt động quản trị

nhân lực như:

Trao đổi giao tiếp trình đánh giá thực công việc

Là sở ban hành định nhân đắn liên quan tới đề

bạt, thuyên chuyển, đào tạo, phát triển, thăng tiến…

Cơ sở đánh giá mức độ thành công hệ thống sách quản trị

nhân lực tổ chức

Cơ sở cho việc trả thù lao lao động dựa kết quả, ví dụ hệ thống

lương 3P, lương theo sản phẩm…

Q trình trao đổi thơng tin đánh giá giúp hoàn thiện điều kiện

làm việc người lao động, ví dụ hồn thiện quy trình sản xuất tinh gọn,

an toàn vệ sinh lao động, 5S, cải tiến, KAIZEN…

Kết công xác đánh giá góp phần tạo bầu khơng

khí thuận lợi đời sống tập thể, xây dựng văn hóa, điều chỉnh thái độ

cá nhân người lao động

Tác dụng, ý nghĩa người lao động:

Giúp người lao động có hội tự khẳng định mình, khẳng định vai trị

của tổ chức

Giúp người lao động thấu hiểu thân, phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu từ làm sở cho hồn thành cơng việc tốt

Hoạt động vấn đánh giá thực công việc tạo hội để người

lao động nói lên tiếng nói

1.3 Nội dung đánh giá thực công việc

1.3.1 Xây dựng ban hành quy định đánh giá thực công việc

Xây dựng quy định hay quy trình thực cơng việc nói chung

ĐGTHCV nói riêng cách làm khoa học, có tính hệ thống, thể

chuyên nghiệp giúp tổ chức tiêu chuẩn hố hoạt động mình, ngày

nâng cao hiệu quả, chất lượng công tác quản trị nhân lực Một hệ thống

Hướng vào thực mục tiêu tổ chức, phù hợp với mục tiêu quản

lý phục vụ quản lý Nó cần bám sát vào sứ mạng, tầm nhìn chiến lược, giá

trị cốt lõi, văn hóa mà tổ chức theo đuổi Các tiêu chí đánh giá phải có

mối liên hệ trực tiếp đến yếu tố thiết lập thơng qua hoạt

động phân tích cơng việc, mơ tả công việc, tiêu chuẩn công việc tiêu chuẩn

năng lực chức danh công việc

Là sở việc chi trả thù lao, bố trí sử dụng, đề bạt, thăng tiến

làm đào tạo - phát triển nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho người

lao động Một quy định có giá trị cần đảm bảo phân biệt mức độ hồn

thành cơng việc cá nhân khác nhau, tạo động lực,

khuyến khích người lao động nỗ lực cố gắng khơng ngừng xây dựng văn

hóa lành mạnh, cải thiện môi trường điều kiện làm việc

Đảm bảo độ tin cậy, quán đánh giá, nghĩa phải tránh

sai sót chi phối tình cảm, định kiến cá nhân đến kết đánh

giá

Một quy định ĐGTHCV có giá trị, mang lại hiệu cần nhận

chấp nhận ủng hộ từ đa số người lao động Vì có ủng hộ này, NLĐ

sẽ cố gắng phấn đấu với tâm lý thoải mái, tạo bầu khơng khí tốt

hiệp tác, phối hợp lao động Để làm điều xây dựng hệ thống,

người phụ trách thường phối hợp với cơng đồn nhằm hài hịa quyền lợi

và nghĩa vụ bên liên quan

Phải đảm bảo tính thực tiễn, có nghĩa hệ thống phải xuất phát từ thực

tế công việc, không nên đưa tiêu chuẩn cao, thấp rắc

rối Chúng cần đơn giản, dễ hiểu, có tính thách thức hợp lý khuyến khích

được phấn đấu người lao động

- Tiêu chuẩn đánh giá: Dựa mục tiêu, tầm nhìn chiến lược, giá trị

cốt lõi doanh nghiệp, cấp phòng ban cần xây dựng tiêu chuẩn để

định hướng hành vi người lao động Các tiêu chuẩn cần phản ảnh văn hoá doanh nghiệp, phản ánh kết hành vi cần có để hồn

thành cơng việc, phải rõ người lao động cần phải làm đạt mức

độ

- Đo lường thực cơng việc theo tiêu chí đánh giá nêu

lên tiêu chuẩn: Có thể hiểu việc cho điểm để phản ánh mức độ

thực công việc người lao động dựa đặc trưng xác định

của công việc

- Phản hồi kết đánh giá tới cá nhân tổ chức: Kết đánh giá

được phản hồi tới bên hữu quan nhằm định hướng hoạt động họ vào

việc tự điều chỉnh thích nghi với mục tiêu tổ chức

Trình tự xây dựng hệ thống ĐGTHCV vịng tuần hồn cơng

việc cần thực tương tự mơ hình PDCA: xây dựng tiêu chuẩn thực

công việc; đo lường thực công việc; thực phản hồi dựa kết

đo tiêp tục quay lại để điều chỉnh

1.3.2 Lập kế hoạch đánh giá thực công việc

Để quản lý hiệu quả, cần cụ thể hoá yêu cầu, tiêu chuẩn

trong nội quy ĐGTHCV kế hoạch hành động cụ thể tương thích với

tình hình thực tế doanh nghiệp Chúng ta cần định rõ, chi tiết hố mục

tiêu, tiêu chí, tiêu chuẩn, chu kỳ, phương pháp đánh giá cho vị trí chức

danh công việc cụ thể

- Mục tiêu đánh giá:

Bước trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định

các lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đạt yếu tố liên hệ

mục tiêu cần đáp ứng nguyên tắc SMART Nghĩa phải cụ thể,

đo lường được, phù hợp với thực tiễn, tin cậy được, với thời gian

thời hạn chấp nhận Đây sở việc xây dựng, lựa chọn phương

pháp đánh giá phù hợp

- Đối tượng đánh giá:

Có hai nhóm đối tượng đánh giá tập thể lao động (đơn vị, nhóm, tổ)

và cá nhân người lao động Khả làm việc độc lập, tự chủ đề

cao, nhiên tách rời với khả làm việc nhóm,

làm việc tập thể Điều thể rõ câu nói “Một làm

chẳng lên non, ba chụm lại nên núi cao” Nếu đánh giá cá nhân

mà không đánh giá theo tập thể khiếm khuyết tách rời cá

nhân khỏi tập thể Nó khơng thể tạo bầu khơng khí làm việc chủ

động tích cực hợp tác người lao động Ngược lại, đánh

giá tập thể mà thiếu đánh giá cá nhân không xác định xác mức

độ đóng góp người vào thành lao động chung tập thể Nó

dẫn đến tượng “cha chung khơng khóc”, “dong cơng”, “phóng điểm”,

thiếu cơng bằng, khơng khuyến khích cố gắng phấn đấu cá nhân

người lao động

- Tiêu chuẩn đánh giá:

Tiêu chuẩn ĐGTHCV thiết lập từ cao xuống thấp, từ xuống

dưới Cụ thể, chúng dựa trên: mục tiêu, chiến lược phát triển, tầm nhìn giá

trị cốt lõi tổ chức; chức nhiệm vụ phận, phòng, ban;

trách nhiệm, nhiệm vụ nêu mô tả công việc, tiêu chuẩn công

việc chức danh

Tiêu chuẩn cần phải khách quan, hợp lý cho đo lường

Tiêu chuẩn ĐGTHCV không làm cho rõ người lao

động cần làm mức độ hồn thành, mà cịn phải phản ánh hợp lý mức độ yêu cầu số lượng chất lượng thực công việc Tiêu chuẩn ĐGTHCV phân theo hai loại: tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết

- Tiêu chí đánh giá:

Với cách hiểu trên, coi tiêu chuẩn chuẩn mực, cách thức

được thống làm điều Cịn tiêu chí dấu hiệu,

dấu đưa vào để phân biệt, phân loại, phê phán, đánh giá Mỗi nội dung

cơng việc bao gồm nhiều tiêu chí đánh giá Có thể xác định tiêu

chí, chuẩn mực thang đo định tính định lượng

Muốn biết nhân viên có làm việc hiệu quả, phù hợp với văn hóa tổ

chức hay khơng cần tiêu chí đánh giá định Cho nên, xây

dựng tiêu chí ĐGTHCV xác định nội dung, lĩnh vực, kỹ năng, kết cần

xem xét mối tương quan với việc thực mục tiêu, tiêu chuẩn

đề

Khi xây dựng tiêu chí đánh giá cần lưu ý dựa tiêu chuẩn thực

hiện công việc, mục tiêu đánh giá xem xét người lao động có đạt

được tiêu chuẩn cơng việc hay khơng Mặt khác, cần cụ thể hóa tiêu chí đánh giá, nêu rõ chiêu thức, phương pháp mức độ đánh giá

cách rõ ràng dễ hiểu

- Quy trình xác định tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá:

Việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực cơng việc

trên thực tế việc làm tương đối khó Bộ phận Hành Nhân thường

là đơn vị chủ trì, phối hợp hỗ trợ phận khác tổ chức thực

Có số cách sau để xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá thực công

việc:

Trưởng phận tự soạn tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá trình

lãnh đạo cao phê duyệt Sau phê duyệt, tiêu chí, tiêu chuẩn

được phổ biến cho người lao động thực

Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian nguồn lực, tiêu chí đánh giá thể

hiện rõ nét mục tiêu quản lý

Nhược điểm: Cơ hội cho quan liêu phát triển, người lao động

có tâm lý khơng thoải mái, có cảm giác bị áp đặt, nảy sinh phản ứng

nhất định tiêu chí đặt cao

Cách Thảo luận dân chủ:

Người lãnh đạo, quản lý phận nhân viên bàn bạc đưa tiêu

chuẩn thực công việc theo bốn bước sau:

Bước Thu hút, động viên người lao động tích cực tham gia vào hoạt

động đánh giá thực cơng việc: Nhà quản lý phân tích lợi ích, quyền

lợi, nghĩa vụ trách nhiệm nhân viên quyền thực

hiện tốt công tác đánh giá thực công việc

Bước Xây dựng dự thảo tiêu chí đánh giá: Trên sở đạt

bước 1, nhà quản lý hỗ trợ định hướng nhân viên để họ tự lập dự

thảo tiêu chuẩn, tiêu chí cho cơng việc mà thân đảm nhận Đặc

biệt ý tới trọng số tiêu chí đánh giá

Bước Thảo luận lãnh đạo nhân viên: Người quản lý thảo luận

với nhân viên dự thảo đến thống cuối

Bước Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt ban hành: Trong trường

hợp cần thiết, tổ chức có quy định thẩm duyệt, người quản lý phận đệ

trình cấp lãnh đạo cao để phê duyệt ban hành

Nhược điểm: Cách xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá tốn nhiều

thời gian, công sức tài ngun Nếu khơng tổ chức tốt, tạo

không thống đánh giá chức danh, nhóm chức danh Khi

đó, kết đánh giá khơng có tính so sánh cao, khó sử dụng làm

sở cho việc định quản trị

- Chu kỳ đánh giá:

Là khoảng thời gian lần đánh giá liền kề Sau khoảng thời gian

đúng chu kỳ đánh giá, người ta tiến hành đợt đánh giá

Tuỳ theo mơ hình quản lý, triết lý kinh doanh, tính chất đặc thù công

việc khác mà chu kỳ đánh giá khác Ví dụ: Phải hàng năm

nhận kết quả, hiệu hoạt động quản trị nhân lực vị trí Trưởng

phịng Hành Nhân Trong khí đó, cần ca làm việc

biết số lượng, chất lượng thành phẩm vị trí cơng nhân cắt ống

Chu kỳ đánh giá thường lấy ý kiến từ phòng ban Bộ phận

HCNS có chức tư vấn, tổng hợp trình lãnh đạo cao phê duyệt

Chu kỳ đánh giá thường tháng, tháng năm tùy thuộc

vào đợt hồn thành cơng việc Chu kỳ khơng nên q dài, việc thu

thập thơng tin khơng đầy đủ, thiếu xác, dẫn đến sai lệch kết

quả đánh giá Chu kỳ không nên q ngắn chưa phản ánh

hết q trình thực cơng việc Tổ chức cần xây dựng hệ thống

thông tin phản hồi hiệu làm sở đánh giá thực trạng, đưa định

chính xác, kịp thời

- Lựa chọn người đánh giá:

Người đánh giá người trực tiếp gián tiếp tham gia vào q trình

hồn thành cơng việc người lao động Việc lựa chọn người đánh giá phụ

Thông thường, người quản lý trực tiếp người đánh giá họ hiểu

rõ kết thực công việc đối tượng đánh giá Tuy

nhiên, để hoàn thiện khách quan, cần xem xét bổ sung người

đánh giá khác như: đồng nghiệp ngang chức; khách hàng; đối tác quan

liên quan; cấp dưới; thân đối tượng đánh giá Sự kết hợp

đóng vai trị tham khảo, hỗ trợ cho định cuối người quản lý

trực tiếp

- Đào tạo, huấn luyện người đánh giá:

Huấn luyện, đào tạo kỹ việc làm cần thiết để đảm bảo hiệu

quả đánh giá Người đánh giá cần đào tạo để hiểu sâu hệ thống

đánh giá, mục đích đánh giá, cách thức, kỹ đánh giá, lỗi thường mắc

phải cách khắc phục chúng Có thể liệt kê lỗi thường gặp

sau: lỗi tiêu chí, lỗi quy trình, lỗi thiếu quán, lỗi thiên vị, lỗi định kiến

tập quán văn hóa, lỗi thành kiến, lỗi thái cực, lỗi xu hướng trung bình, lỗi

ảnh hưởng kiện gần nhất, lỗi nhìn nhận thiếu toàn diện, lỗi thiếu kỹ

năng phê phán cung cấp thơng tin phản hồi, lỗi bưng bít thơng tin, lỗi hình

thức

- Phương pháp đánh giá thực cơng việc:

Có nhiều phương pháp ĐGTHCV Mỗi phương pháp đánh giá có

những ưu nhược điểm định Tuỳ thuộc vào mục tiêu quản lý mục tiêu

đánh tính chất cơng việc mà người ta chọn áp dụng phương pháp đánh giá đơn lẻ kết hợp phương pháp cho phù hợp (Phụ lục 2.1)

- Truyền thông đánh giá thực công việc:

Công tác truyền thông quan trọng công tác ĐGTHCV

Nó thể nội dung thơng tin, cách thức truyền tải việc ĐGTHCV cho

người lao động để đảm bảo họ nhận đầy đủ nội quy, quy định, quy trình,

Bên cạnh việc xác lập tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá, doanh nghiệp

cần đề cao tầm quan trọng công tác truyền thông đến nhân viên

quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm triển khai chương trình đánh giá thực

hiện cơng việc Điều giúp nhân viên thực hiểu mục tiêu ý nghĩa

việc đánh giá Các thông điệp tích cực nguồn động viên tinh thần to lớn,

làm tăng đáng kể nhiệt huyết công việc người lao động

Có nhiều hình thức truyền thông ĐGTHCV khác như: đăng

thơng tin lên tạp chí website nội bộ, tổ chức họp phòng, đơn vị,

tổ, đội Thơng qua họp, bên có hội trực tiếp trao đổi nên dễ

đạt đồng thuận, tránh xung đột, mâu thuẫn khơng đáng có

1.3.3 Triển khai đánh giá thực công việc

Triển khai đánh giá thực cơng việc q trình doanh nghiệp đưa

những cơng việc nêu quy định, quy trình, nội quy liên quan vào

thực tế Nội dung triển khai gồm có: thực theo quy trình đánh giá,

tiến hành điều chỉnh, sửa đổi, cập nhật yêu cầu cần

- Thực quy trình đánh giá:

Để đảm bảo công tác đánh giá thực công việc hiệu quả, công

bằng, minh bạch Người đánh giá cần tuân thủ theo quy định, quy trình, biểu

mẫu xây dựng từ trước Bên cạnh việc tiến hành xếp hạng, nhận xét ưu

nhược điểm người lao động, người đánh giá nên ghi chép lại bất

cập, yếu điểm hệ thống đánh giá tại, sở đề xuất ý kiến

đóng góp cải tiến nhằm hồn thiện sách

- Phỏng vấn đánh giá thực công việc:

Phỏng vấn đánh giá bước có vai trị quan trọng tới hiệu cơng

tác ĐGTHCV Đây hội giúp nhân viên hiểu mình, hiểu tổ chức, tự hoạch

định lộ trình phát triển cho thân Người quản lý từ hiểu

nghiệp, cơng danh cho cấp Do đó, cơng việc chuẩn bị sau có

tính chất định tới thành công người đánh giá:

+ Xem xét kết đánh giá khứ để xác nhận nỗ lực NLĐ

trong

+ Xem xét hành vi trội, nhược điểm lớn cần nhấn mạnh

+ Trình tự thực cách tiếp cận Với đối tượng, tính

cách, lực, phẩm chất cần chuẩn bị phương pháp tiếp cận thích

hợp Có ba hình thức sau:

Một kể thuyết phục (Theo hướng chiều): Tức người quản lý

trực tiếp cho biết nhân viên hoàn thành công việc tốt, xấu thuyết

phục họ đề mục tiêu công việc cần

Hai kể lắng nghe (Theo hướng chiều): Đây phương pháp

phỏng vấn không tuân theo công thức cứng nhắc nên địi hỏi

người quản lý phải có trình độ, kỹ tốt Điều giúp nhà quản lý đưa

được nhận xét điểm mạnh yếu, điểm cần lưu ý thực công

việc Sau để nhân viên bày tỏ quan điểm, đề xuất với tổ chức

Ba giải vấn đề (Thẳng thắn, cởi mở theo chiều): Đây

cách vấn giúp cho nói chuyện hai bên diễn cách

thoải mái, cởi mở theo hướng tích cực Các vấn đề đưa thảo luận,

trao đổi Thường áp dụng cho phương pháp quản trị theo mục tiêu Cả hai bên

đều cần chuẩn bị tốt trước vấn

Khi tiến hành trao đổi vấn, người đánh giá cần ý tuân thủ

những yêu cầu sau:

Nhấn mạnh mục tiêu đánh giá phát triển chung, tương lai

của cá nhân, tổ chức khơng phải để soi mói khuyết điểm kỷ luật Thể

Khuyến khích phát huy điểm mạnh tích cực người lao động Chỉ

ra cách thức để nhân viên hoàn thành tốt công việc

Nhược điểm cụ thể nên trao đổi riêng, không công bố rộng rãi Các ý

kiến phê bình cần cụ thể, có dẫn chứng rõ ràng, khơng chung chung mập mờ,

gây khó hiểu ức chế cho đối tượng bị đánh giá

Hướng ý kiến phê bình vào nội dung cơng việc, không lẫn lộn sang

vấn đề riêng tư, cá nhân, đặc trưng nhân cách người lao động Ln giữ

bình tĩnh lắng nghe, khơng tranh cãi với đối tượng đánh giá

Kết thúc vấn cần nhấn mạnh lần mặt tích cực người

lao động, bày tỏ tin tưởng thành công họ tương lai

1.3.4 Sử dụng kết đánh giá thực cơng việc

- Sử dụng việc hồn thiện sách quản trị nhân lực:

Quá trình ĐGTHCV địi hỏi cấp lắng nghe phản hồi, hội

để nhà quản lý tìm tồn yếu hệ thống mà nguyên nhân gốc

rễ xuất phát từ sách, quy trình quản trị chưa hợp lý, ví dụ

như: tiêu chí chưa xác, chu kỳ đánh giá dài, thang đo hẹp…

- Sử dụng việc chi trả thù lao:

Kết ĐGTHCV nhân viên cần sử dụng việc chi trả

thù lao, trả công, tính lương, khen thưởng khuyến khích phi tài

khác

Kết ĐGTHCV sử dụng làm xác định hệ số tham gia

lao động hệ số thi đua Cách phân phối tiền lương dựa hệ số tham

gia lao động có tác dụng gắn liền kết ĐGTHCV với thù lao lao động Nó

sẽ tạo động lực cho nhân viên phấn đấu để đạt kết cao công

Xếp loại, xếp hạng thi đua người lao động dựa vào kết

ĐGTHCV Điều khuyến khích cố gắng, nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực tổ chức

- Sử dụng việc bố trí luân chuyển nhân lực:

Những nhân viên hồn thành tốt cơng việc, điểm số đánh giá cao

được bố trí thêm cơng việc có trách nhiệm cao hơn, tạo hội phát triển

hơn Ngược lại, nhân viên có kết hồn thành cơng việc kém, bị kỷ

luật, khơng hồn thành cơng việc cơng tác bố trí nhân chưa hợp lý

có thể điều chuyển làm việc khác phù hợp hơn, tinh giản…

- Sử dụng việc đề bạt, thăng tiến:

Với nhân viên tỏ vượt trội, hoàn thành suất sắc nhiệm vụ, để

vừa khai thác đủ lực vừa tạo động lực lao động cho họ, tổ chức

cần có phương án quy hoạch, đề bạt họ lên vị trí cơng việc cao Ngược

lại, với nhân viên đạt kết đánh giá yếu kém, bị hoãn nâng

lương, thưởng hạ bậc tùy theo quy định tổ chức

- Sử dụng đào tạo phát triển:

Với cá nhân yếu trình độ tay nghề, tổ chức cần tiến hành đào

tạo đào tạo lại cho họ

Với cá nhân bộc lộ xuất sắc nằm diện quy hoạch cần

đào tạo để họ có đủ lực đảm đương cơng việc tương lai

- Sử dụng việc tạo động lực, nâng cao tinh thần cho nhân viên:

Với nhân viên đạt danh hiệu kết cao đợt đánh

giá thi đua, tổ chức vinh danh họ trước tập thể lao động Điều thể

hiện trân trọng, bày tỏ tri ân chân thành, ngưỡng mộ trước họ Việc làm

này không tạo động lực tinh thần lớn cho thân người có thành tích

cao, mà cịn khuyến khích thành viên khác tổ chức phấn đấu đạt

- Sử dụng cải thiện môi trường điều kiện làm việc:

Phản hồi đánh giá hội tốt để người quản lý nhân viên

tìm hiểu thực trạng mơi trường, điều kiện lao động Trên sở phân

tích khó khăn, thuận lợi, nhà quản lý nhân viên đưa

sáng kiến cải thiện điều kiện, môi trường lao động cho họ

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá thực công việc

1.4.1 Các nhân tố bên doanh nghiệp

- Đặc điểm sản xuất kinh doanh:

Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm sản xuất kinh doanh khác

phương pháp đánh giá thực cơng việc khác Ví dụ: Việc

ĐGTHCV doanh nghiệp sản xuất khác với doanh nghiệp dịch vụ Vì đối tượng tác động nhân viên khác nhau: người

(khách hàng), máy móc (cơng nghệ, trang thiết bị, dụng cụ sản xuất)

- Hiện trạng máy quản lý, phân quyền, phân cấp:

Một máy cồng kềnh khơng gây lãng phí tài ngun mà cịn

khó vận hành Cơng tác định hoạt động ĐGTHCV gặp trở

ngại, khó khăn quy trình mang nặng tính hình thức

- Năng lực lãnh đạo, quản lý cấp lực phận quản

trị nhân lực:

Lãnh đạo, quản lý người định phân bổ nguồn lực

như triển khai cơng tác ĐGTHCV Trong đó, phịng Quản trị nhân lực có

trách nhiệm việc tham mưu cho ban lãnh đạo điều hành tồn

cơng tác liên quan như: thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, quy trình đánh giá,

phương pháp đánh giá, lựa chọn, đào tạo nhân viên đánh giá, đồng thời kiểm

soát hoạt động liên quan tất phận, phòng ban Do vậy, trình

độ chun mơn người làm cơng tác quản trị nhân lực có tầm ảnh hưởng

- Phân tích cơng việc:

Sản phẩm phân tích cơng việc mô tả công việc,

yêu cầu người thực công việc tiêu chuẩn thực cơng việc

Có thể nói phân tích cơng việc yếu tố quan trọng nhất, định đến

thành công hệ thống ĐGTHCV Nó giúp xác định xác khả

năng cần thiết, lực, tiêu chí yếu tố định tới kết

quả cuối

- Tính chủ quan người đánh giá:

Trong nhiều trường hợp, yếu tố tình cảm định kiến lại chi phối kết

quả đánh giá Ví dụ: Do có định kiến q mến vài cá nhân

đó mà nhà quản lý đánh giá theo cảm tính chủ quan mà gây

sai lệch kết đánh giá Tác hại lớn đến động lực làm việc

người lao động vấn đề khác quản lý nhân lực

1.4.2 Các nhân tố bên doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh yếu tố tác động tới toàn hoạt động sản xuất,

kinh doanh nói chung hoạt động ĐGTHCV nói riêng doanh nghiệp

Thơng qua việc ghi nhận phản ánh trung thực thành tích lực

của người lao động, ĐGTHCV giúp họ tăng suất, chất lượng, nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao lực cạnh tranh việc làm với đối

thủ

- Các quy định luật pháp nhà nước:

Việc xây dựng ban hành quy định, quy chế ĐGTHCV phải

đảm bảo tuân thủ pháp luật, dựa tảng đảm bảo quyền lợi

ích hợp pháp người lao động Quản lý lao động pháp luật, không vi

phạm quyền lợi, nhân phẩm người lao động nâng cao hình ảnh

- Các yếu tố kinh tế - văn hóa - xã hội:

Các vấn đề dân số, việc làm, ổn định kinh tế, văn hóa tổ chức khơng

chỉ ảnh hưởng đến quan điểm, triết lý kinh doanh, phương pháp đãi ngộ mà

còn ảnh hưởng tới phát triển bền vững, hình ảnh danh tiếng tổ chức

Do đó, tổ chức cần nghiên cứu kỹ yếu tố để áp dụng phương pháp

ĐGTHCV cho hiệu

1.5 Kinh nghiệm học đánh giá thực công việc đơn vị khác

1.5.1 Kinh nghiệm đánh giá thực công việc số công ty

Do đặc thù sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp có cách tiếp cận, áp

dụng phương pháp triển khai ĐGTHCV riêng, phù hợp với tình hình thực

tế tổ chức Dưới kinh nghiệm rút từ thực tế đánh giá

của tổ chức có mơ hình tương tự với Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt

Nam

- Công ty TNHH Tamron Optical Việt Nam

Công ty TNHH TAMRON OPTICAL VIET NAM (TOV), công ty

100% vốn đầu tư Nhật Bản, thành lập theo giấy phép đầu tư số

012043000434 cấp ngày 04/05/2012 Ban quản lý Khu công nghiệp

chế xuất Hà Nội, đóng địa lơ 69B & 70A KCN Nội Bài, Sóc Sơn, Hà

Nội Với nhiều năm kinh nghiệm lĩnh vực quang học từ Tập đoàn

Tamron Nhật Bản, Tamron Optical Việt Nam chuyên gia việc thiết

kế, gia công, lắp ráp, sản xuất linh kiện, thiết bị thị trường Việt Nam

như: loại thấu kính, sản phẩm, thiết bị dùng thấu kính

Việc đo lường kết ĐGTHCV người lao động TOV dựa

bảng đánh giá nhân hàng năm bảng tiêu chuẩn đánh giá thưởng - tăng

Các tiêu chí đánh giá cập nhật, thay đổi hàng năm

dựa vào mục tiêu cơng ty, phịng ban theo mô tả công việc

của vị trí Các tiêu chí đánh giá phân thành ba mục với tỷ lệ

trọng số khác phục vụ cho việc tính thưởng, tăng giảm lương hoạt

động quản trị khác như: hiệu công việc (70%), thái độ làm việc (15%),

năng lực làm việc (15%) Các mục lại chia thành tiêu chí

nhỏ với tỷ lệ khác Các tiêu chí nhỏ đánh giá theo cấp độ

Bên cạnh cách tính điểm thưởng, cơng ty áp dụng cách tính điểm

phạt tương ứng Để kết hợp thưởng phạt hài hịa, tn thủ pháp luật, cơng ty

đã chia tỷ lệ tính điểm thưởng theo cấp độ Tất phương pháp

diễn giải văn cụ thể, tạo thuận lợi cho NLĐ thi hành thực

theo

- Công ty TNHH Minda Việt Nam

Công ty TNHH Minda Việt Nam công ty 100% vốn nước

thuộc tập đoàn Minda Ấn Độ Nhà máy sản xuất công ty đặt khu

cơng nghiệp Bình Xun, huyện Bình Xun, tỉnh Vĩnh Phúc, cách Hà Nội

khoảng 40km Đây dự án đầu tư nước thứ hãng, sau nhà máy

tại Indonesia Công ty cung cấp thiết bị điện sử dụng cho xe máy, ôtô

các hãng Yamaha, Suzuki, Honda VMEP

Quy trình ĐGTHCV (Phụ lục 2.4) Minda văn hóa

xem xét chỉnh sửa, cập nhật hàng năm NLĐ chia làm 12 cấp bậc để

phân quyền đánh giá, xếp loại Kết ĐGTHCV dựa tổng điểm 04

bộ tiêu chí với điểm số lớn tương ứng là: bảng đánh giá thành tích cá

nhân (MPCP/KRAs ~ 70 điểm), bảng đánh giá mục tiêu thành tích tập thể

(BEST ~ 10 điểm), bảng kỹ cá nhân (SKILL ~ 10 điểm), bảng lực

cá nhân (COMPETENCE ~ 10 điểm ) Với chu kỳ đánh giá tháng/ lần

D: (Phụ lục 2.5) Tùy vào kết hiệu sản xuất kinh doanh hàng năm,

công ty điều chỉnh số lượng cấp độ khác theo nguyên tắc: kinh

doanh hiệu quả, có nhiều người xếp thứ hạng cao (Phụ lục

2.6), tương ứng với sách lương phúc lợi tăng theo Ví

dụ như: Với NLĐ đạt mức xếp hạng A+ hai năm liền tăng lương đặc

biệt, cử học tập nghiên cứu công ty mẹ, cân nhắc lên

vị trí cao hơn, thưởng chuyến nghỉ dưỡng dài ngày với gia

đình địa điểm Ấn độ Và số đặc quyền khác nêu

trong quy trình ĐGTHCV

Với vị trí cơng việc, đặc thù tính chất khác nhau, nội

dung bên bảng sau khác: bảng đánh giá thành tích cá nhân

(MPCP/KRAs), kỹ làm việc (SKILL) bảng yêu cầu lực cá nhân

(COMPETENCE) Các bảng miêu tả (Phụ lục 2.7), (Phụ lục

2.8), (Phụ lục 2.9)

Để gắn chặt thành tích cá nhân vào tập thể, điểm đánh giá mục tiêu

thành tích tập thể (BEST) phần tổng điểm cá nhân Cụ

thể nêu (Phụ lục 2.10)

Có thể nhận thấy, phương pháp ĐGTHCV Công ty TNHH Minda

Việt Nam chuyên nghiệp chi tiết, mục tiêu, tiêu xác định

rõ ràng, dễ hiểu Tuy nhiên, để trì tính hiệu giữ tính

đồng bộ, cơng ty tốn nhiều nhân lực để vận hành Cần phải đầu tư máy

móc, trang thiết bị cơng nghệ thơng tin, nhân lực quản lý tốt

1.5.2 Bài học kinh nghiệm rút cho đánh giá thực công việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

Thứ nhất, phương pháp có ưu điểm tồn nhược

điểm song hành Khơng có phương pháp hồn hảo mà có phương

đa, tổ chức cá nhân gặt hái thành cơng nhà quản lý phải hiểu chất phương pháp, lựa chọn vận dụng linh hoạt, điều

chỉnh cho phù hợp với điều kiện cụ thể, thực tế đơn vị

Thứ hai, để xây dựng thực thành công chương trình

ĐGTHCV, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý phục vụ yêu cầu quản lý Do đó, người quản lý cần làm tốt cơng tác phân tích

cơng việc, từ xây dựng tiêu chí ĐGTHCV sát với thực tế vị

trí cơng việc, u cầu công việc cụ thể, mục tiêu cụ thể đơn vị

Thứ ba, hệ thống ĐGTHCV phải nhận đồng thuận ủng hộ

người lao động Để đạt vậy, việc phương pháp, quy định,

tiêu chí phải dễ hiểu, phù hợp với u cầu cơng việc cơng tác truyền thông,

đào tạo, huấn luyện ĐGTHCV vô quan trọng

Thứ tư, hệ thống ĐGTHCV phải có đủ cơng cụ để phân biệt, phân loại

người hồn thành tốt người khơng hồn thành tốt Điều có

nghĩa, hệ thống ĐGTHCV phải đảm bảo kết đánh giá độc lập lên

đối tượng giống

Thứ năm, cần đặc biệt ý tránh lỗi hay gặp ĐGTHCV như:

Lỗi thiên vị, đánh giá kết dựa vào mối quan hệ bạn bè, họ hàng Lỗi

định kiến tập tục văn hóa khác biệt quê quán, giới tính, vùng miền

Hay lỗi tiêu chí, xây dựng tiêu chấm điểm cao thấp, thiếu

CHƯƠNG PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP

VIỆT NAM

2.1 Tổng quan Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

Điện thoại: (024) 35820537

Fax: (024) 35820538

Website: http://www.vsp-jp.com/

Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP) thành lập vào

năm 1997, liên doanh 03 tập đoàn Nhật Bản là: NIPPON STEEL

PIPE, SUMITOMO CORP, SUMIKIN PIPE & TUBE, có vốn điều lệ 3,5

triệu USD Bắt đầu với 01 nhà xưởng nhỏ diện tích 5,000 m2, trải qua nhiệm

kỳ dẫn dắt Tổng Giám Đốc, VSP có 03 nhà máy với tổng

diện tích 20.000 m2 VSP công ty hàng đầu lĩnh vực sản xuất ống

thép bon ống thép không rỉ cao cấp phục vụ cho ngành công nghiệp

ôtô, xe máy Việt Nam

Sản lượng vào vận hành 80 tấn/tháng, đến 2.300

tấn/tháng Trong hai thập kỷ hình thành phát triển, VSP khơng

thành công việc mở rộng sở hạ tầng mà đạt nhiều mục tiêu tài

chính, doanh số tăng trưởng nhảy vọt như: triệu USD năm 1998, 26 triệu

USD năm 2008, 33 triệu USD năm 2018 Ban đầu, VSP đối tác

cung cấp khung xe máy cho Công ty Honda Việt Nam Sau đó, VSP vươn

lên chiếm lĩnh mở rộng thị trường, trở thành đối tác uy tín số

nhiều thương hiệu tiếng như: Toyota Motor Việt Nam năm 1998, Yamaha

Motor Việt Nam năm 2003, Suzuki Việt Nam năm 2004, Piaggio Việt Nam

năm 2009, gần Vinfast năm 2019 nhiều tên tuổi khác ngành

công nghiệp phụ trợ liên quan

Để trì đà tăng trưởng phát triển ổn định này, khơng thể khơng

nói tới sách, tầm nhìn, triết lý quản lý người, quản trị kinh

doanh, ĐGTHCV thừa hưởng từ tập đoàn liên doanh Nhật Bản

- Tháng 6/1997: Thành lập công ty, khởi công xây dựng nhà máy đầu

tiên lô đất 10.000 m2

- Tháng 11/1997: Chiếc máy cắt ống vào hoạt động Toàn

bộ cơng ty có 11 nhân viên Thời điểm này, ống dài nhập từ

Thái Lan VSP gia công, tạo chi tiết khung, gầm xe máy Super

Dream nội địa Việt Nam Có thể nói gần 100% khung xe máy

Super Dream Honda Việt Nam lúc VSP sản xuất

- Tháng 5/2001: Để chủ động không phụ thuộc Thái Lan, dây chuyền

sản xuất ống dài số 01 nhập Công nghệ sản xuất ống dài

lần xuất Việt Nam Nó vận hành bảo trì trực tiếp

các kỹ sư, công nhân người Việt Nam chuyên gia người Nhật Bản

VSP

- Tháng 2/2010: Nhận thấy tiềm phát triển thị trường xe máy,

ơtơ nội địa tăng mạnh, đón đầu xu thế, ban lãnh đạo công ty định

đầu tư mua thêm đất, mở rộng nhà xưởng số

- Tháng 12/2011: Xây dựng nhà xưởng số 3, đầu tư nâng tổng số máy

cắt lên 20

- Tháng 5/2012: Nhập dây chuyền sản xuất ống dài số

- Tháng 2/2013: Bắt đầu xuất lô hàng ống thép không rỉ chất

lượng cao Ở Việt Nam lúc này, có VSP đủ lực

sản xuất

- Tháng 6/2019: Đổi tên: Công ty TNHH Việt Nam Nippon Steel Pipe

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

Công ty đăng ký hoạt động kinh doanh Việt Nam hình thức

Công ty Trách nhiệm hữu hạn thành viên, pháp nhân chịu trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức máy quản trị theo kiểu trực tuyến – chức Tổng

Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc người Nhật Bản, họ chuyên gia

trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, công nghệ chế tạo công ty mẹ trực

tiếp tuyển dụng cử sang VSP làm việc theo nhiệm kỳ năm/lần Tất

quyết sách, tầm nhìn tầm vĩ mơ, chiến lược hai giám đốc xây dựng

dưới định hướng chấp thuận ban điều hành công ty mẹ Nhật

Bản Tiếp theo, bên giám đốc 08 trưởng phận chuyên trách, quản

lý, thừa hành nhiệm vụ chức chuyên môn Bên phận,

bên trưởng phòng phó phịng, nhân viên, cơng nhân vận hành

chính, phụ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam1

(Nguồn: Phịng Hành Nhân - VSP)

Sơ đồ 2.1 thể cấu tổ chức VSP mạch lạc, việc phân

chia nhiệm vụ phịng ban dễ dàng tránh chồng

chéo Chi tiết miêu tả phụ lục 3.6 Đây thuận lợi việc xây

dựng tiêu chí ĐGTHCV sát với đặc thù cơng việc vị trí

phòng ban Tuy nhiên, ban quản trị phải đạo, định nhiều việc, Tổng Giám Đốc

Phịng Kinh Doanh Phịng Kế Tốn Phịng QL Sản Xuất Phịng Bảo Dưỡng Phịng Chất Lượng

Phó Tổng Giám

đòi hỏi người đứng đầu phải có tâm, có tầm, có kinh nghiệm kiến thức

rộng

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh công ty Trách nhiệm hựu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

- Ngành nghề hoạt động sản phẩm chính:

Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam công ty tiên phong

lĩnh vực sản xuất, kinh doanh sản phẩm ống thép bon ống thép

không rỉ cao cấp phục vụ ngành công nghiệp ôtô - xe máy thị trường Việt

Nam Với hỗ trợ từ cơng ty mẹ, hoạt động cơng ty sản xuất

phục vụ đơn hàng công ty Honda Việt Nam, Yamaha Việt Nam,

SYM Việt Nam… Các hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tìm kiếm khách

hàng gần cơng ty mẹ đảm nhận hỗ trợ Chính sản phẩm

thời gian làm việc chủ yếu NLĐ VSP liên quan tới sản xuất, đảm bảo

chất lượng thời gian bàn giao sản phẩm

- Đặc điểm trang thiết bị công nghệ:

Hai dây chuyền sản xuất ống thép (cuốn ống - PI) công nghệ hàn

điện trở tiên tiến giới điểm bật nhà xưởng số

của VSP Chỉ với người ca làm việc/một dây chuyền đủ đáp

ứng nhu cầu sản xuất ống dài cho tồn cơng ty

Hơn hai mươi máy cắt, máy mài tự động năm máy đột lỗ bố trí

tại nhà xưởng số số có nhiệm vụ gia cơng ống dài thành chi tiết

ngắn, nhỏ Do yêu cầu chất lượng, công ty phải tiêu tốn nhiều

nhân lực vận hành máy này, đặc biệt công đoạn kiểm định bề mặt sản

phẩm

Sau q trình gia cơng, thành phẩm cuối chi tiết ống

và kiểm định chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 trước bàn giao cho

khách hàng

Triết lý sản xuất công ty suốt chiều dài lịch sử không

ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm hoạt động sản xuất, kinh

doanh công ty Công ty sớm áp dụng tiêu chuẩn sản xuất, quy tắc

an toàn như: an toàn chung, an tồn cháy nổ, an tồn hóa chất, tiêu chuẩn

về môi trường ISO14001, tiêu chuẩn 5S sản xuất tinh gọn LEAN

Tuy nhiên, điểm yếu phải kể đến quy

trình quản lý sản xuất kinh doanh Ví dụ kết sản xuất sau công

đoạn viết tay vào thẻ giấy, số liệu tổng hợp nhập thủ công vào

phần mềm Excel để xử lý Đây cách làm lỗi thời, cũ Với tình

hình nay, chúng khơng cịn phù hợp chưa tận dụng tiến

của khoa học thông tin

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực công ty

Từ năm 1997 đến số lượng chất lượng nguồn nhân lực Công

ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam không ngừng tăng lên

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động VSP theo chuyên môn 2014 – 2018

N

h

óm Lao động Số 2014 2015 2016 2017 2018

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

1 Quản lý 32 16.1 35 17.5 33 15.4 35 15.4 36 15.5

2

Công nhân

chính 140 70.4 137 68.5 152 71.0 163 71.8 167 71.7

Công nhân

phụ 27 13.6 28 14.0 29 13.6 29 12.8 30 12.9

Tổng số 199 100 200 100 214 100 227 100 233 100

(Nguồn: Phịng Hành Nhân VSP)

Bảng 2.1 thể đặc thù thiên hoạt động sản xuất, cố gắng rút

ngắn chu kỳ hoạt động, tăng tỷ trọng thời gian tác nghiệp tổng quỹ thời

lý sản xuất kinh doanh loại Nhóm cơng nhân chính, cơng nhân

phụ Từ năm 2014 đến 2018, nhân tập trung nhiều Nhóm có tỷ lệ

82,5% - 84,6% NLĐ Nhóm chiếm từ 15,4% – 17,5%

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động VSP theo giới tính từ năm 2014 – 2018

T

T Chỉ tiêu

2014 2015 2016 2017 2018

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

1 Nam 149 74,9 149 74,5 171 77,0 175 77,1 181 77,7

2 Nữ 50 25,1 51 51,0 51 23,0 52 22,9 52 22,3

Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

(Nguồn: Phịng Hành Nhân VSP)

Theo bảng 2.2, tỷ lệ lao động nữ toàn công ty thấp tỷ lệ lao

động nam, chiếm từ khoảng 22,3% đến 25,1% Nguyên nhân tính

chất cơng việc đặc điểm sản xuất kinh doanh công ty sắt thép, máy

móc khí nhiều Ngành chủ yếu làm công việc nặng nhọc vất vả,

phù hợp với lao động nam giới như: nâng, hạ, cắt, gọt, đột, mài Lao động

nữ công ty chủ yếu làm việc phòng, ban hành chính, văn phịng

hoặc cơng việc sản xuất yêu cầu tỉ mẩn, khéo léo, mài sửa, kiểm tra sản

phẩm thủ công

Cơ cấu lao động thể bảng 2.3 Lượng lao động trình độ

phổ thơng cao hẳn đội ngũ lao động qua đào tạo nghề, trình độ đại học,

cao học Từ năm 2014 – 2018, lao động có trình độ trung cấp, nghề tăng đột

biến từ 6,0% - 12,9% Đây kết sách tuyển dụng đáp ứng yêu

cầu thực tế nâng cao lực kỹ đội ngũ vận hành máy

Chính sách đào tạo, khuyến khích người làm cơng tác quản lý, giám sát

chủ động nâng cao lực, trình độ chuyên môn làm cho số lượng lao động

quản lý lao động chun mơn có lực, kiến thức kỹ tăng dần từ

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động VSP theo trình độ từ năm 2014 – 2018

T

T Chỉ tiêu

2014 2015 2016 2017 2018

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

1 Cao học, Đại học 31 15,6 31 15,5 32 14,4 33 14,5 33 14,2

2 Cao đẳng 12 6,0 13 6,5 12 5,4 11 4,8 11 4,7

3 Trung cấp,

nghề 12 6,0 14 7,0 18 8,1 25 11,0 30 12,9

4 LĐ phổ

thông 144 72,4 142 71,0 160 72,1 158 69,6 159 68,2

Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

(Nguồn: Phịng Hành Nhân VSP)

2.1.5 Kết sản xuất kinh doanh Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam số năm gần

Kết kinh doanh, số tài phản ánh tình hình vận hành

sản xuất doanh nghiệp Các thông số tăng trưởng tích cực

năm gần Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

Bảng 2.4: Kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018 VSP

TT Chỉ tiêu Đơn vị

2

0

14

2015 2016 2017 2018

Kết (%) so với 2014 Kết (%) so với 2015 Kết (%) so với 2016 Kết (%) so với 2017

1 Tổng doanh

thu Tỷ VNĐ 534 548 2,62 627 14,42 690 10,05 767 11,16

2 Lợi nhuận

trước thuế Tỷ VNĐ 48,3 57,5 19,05 62,1 8,00 64,4 3,70 73,6 14,29

3 Tổng số NLĐ Người 199 200 0,50 222 11,00 227 2,25 233 2,64

4 Lương bình quân tháng

Triệu VNĐ/

Người 9,85 10,55 7,11 11,11 5,31 11,53 3,78 11,99 3,99

5 NSLĐ bình quân tháng

Triệu VNĐ/

Người 224 228 2,11 235 3,08 253 7,62 274 8,30

(Nguồn: Phịng Hành Nhân VSP)

Bảng 2.4 cho thấy, doanh thu lợi nhuận Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam không ngừng tăng qua năm Doanh thu tăng từ 534

định tới việc lương tháng NLĐ tăng liên tục từ 9,85 – 11,99 triệu

VNĐ/người/tháng Năng suất lao động bình quân tăng liên tục từ 224 –

274 triệu VNĐ/người/tháng Có thành tích phải kể đến

đóng góp NLĐ phần khơng nhỏ của hệ thống ĐGTHCV mang

lại

2.2 Phân tích thực trạng đánh giá thực công việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

2.2.1 Về việc xây dựng ban hành quy định đánh giá thực công việc

Các quy định liên quan tới ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm

Thép Việt Nam thiết lập để hướng tới thỏa mãn cao ba

yếu tố cấu thành hệ thống ĐGTHCV hoàn chỉnh gồm: Tiêu chuẩn đánh

giá; Đo lường thực công việc theo tiêu chí đánh giá nêu lên

trong tiêu chuẩn đánh giá; Phản ánh kết đo lường tới bên

hữu quan

Xuất phát từ tầm nhìn mục tiêu, cơng ty xây dựng quy định

chức năng, trách nhiệm, quyền hạn phòng ban (Phụ lục 3.6) Dựa vào

quy định này, người đứng đầu phòng ban xác định phạm vi hoạt động

mình, từ có sở xây dựng mục tiêu phịng, mơ tả cơng việc,

bản tiêu chuẩn với người thực công việc, tiêu chuẩn công việc

tương ứng

Các bảng mô tả cơng việc cho vị trí làm việc rõ ràng Ví dụ vị

trí nhân viên quản lý sản xuất ống bảng 2.5 được kết nối vơi

các vị trí quản lý cấp trên, cụ thể lưu đồ phụ lục 3.8

Bảng 2.5 mô tả cơng việc điển hình có VSP

Bảng 2.5: Bản mơ tả cơng việc (vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống)

01 Lập kế hoạch sản xuất báo cáo tiến độ dây chuyền ống

02 Quản lý hàng hóa tồn kho ống dài

03 Theo dõi quân số, chấm công cho nhân viên phận

04 Các công việc khác theo yêu cầu trưởng phận

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Có thể nhận thấy nội dung mơ tả cơng việc liệt kê

những nhiệm vụ, trách nhiệm Nó cịn thiếu nhiều thông tin để trở

thành mô tả cơng việc hồn chỉnh như:

Thứ thơng tin chung công việc mã số, tên gọi, cấp bậc,

ngày lập phục vụ công tác liệt kê, tổng kết làm sở xây dựng tranh

tổng thể, định biên nhân toàn công ty, nghiệp vụ quản lý khác

về sau

Thứ hai quyền hành người thực công việc, thể giới hạn

hay phạm vi trách nhiệm thể ví dụ như: định tài chính;

đạo giám sát nhân viên quyền

Thứ ba mối quan hệ công việc: Cần ghi rõ mối quan hệ chủ

yếu người thực với bên liên quan

Thứ tư điều kiện làm việc để thực công việc đó: Các điều

kiện mơi trường lao động, trang thiết bị dụng cụ điều kiện khác liên

quan

Về yêu cầu lực người thực công việc, Bảng 2.6 thể

một u cầu điển hình cơng ty Nó trích từ (Phụ lục 3.8)

Bảng 2.6: Bản yêu cầu người thực công việc (Vị trí nhân viên

quản lý sản xuất ống)

STT Yêu cầu Mức độ đáp ứng

01 Trình độ học vấn tối thiểu Đại học

02 Kinh nghiệm tối thiểu năm

03 Trình độ tiếng Anh Thành thạo nói viết

04 Kỹ giao tiếp Kỹ đàm phán mối quan hệ

05 Kỹ máy tính Thành thạo tin học văn phòng, AutoCad

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Nội dung tiêu chuẩn với người thực công việc

cũng đầy đủ, nhiên để hoàn chỉnh, cần bổ sung thêm phần thơng

tin chung tên gọi, mã số, ngày lập

Dựa vào nội dung 02 tất vị trí việc làm cơng

ty, người phụ trách xây dựng tiêu chuẩn công việc áp dụng chung cho

NLĐ nhóm miểu tả bảng 2.7 bảng 2.8 bên

Bảng 2.7: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm

STT Tiêu chí Trọng

số I

Trọng số II

Điểm số

NLĐ TP TT TP HCNS TGĐ

01 Tự đánh giá kết kết

theo mục tiêu lập

40%

80%

02 Biết lập kế hoạch cải tiến

hoàn thành mục tiêu 20%

03

Thái độ: Chủ động, không cần đạo thúc ép thực hiện, sẵn sàng đương đầu thử thách

60%

10%

04 Kiến thức: Có tảng

kiến thức phù hợp 30%

05 Năng lực lập kế hoạch

sáng tạo

30%

06 Kỹ giao tiếp 15%

07 Khả phối hợp 15%

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Bảng 2.8: Bản tiêu chí đánh giá Nhóm

STT Tiêu chí Điểm (1-5)

01 Đi làm đều,

03 Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động

04 Tiêu chuẩn an toàn lao động 5S

05 Tinh thần tập thể

06 Chất lượng công việc

07 Kỹ vận hành máy móc, thiết bị

08 Kiến thức, kỹ nghề nghiệp

09 Thái độ làm việc tinh thần tập thể

10 Sáng tạo, động

12 Kỹ thích nghi

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Điểm số tiêu chuẩn 1, bảng 2.7 người đánh giá cân

nhắc thông qua nội dung bảng 2.9

Bảng 2.9 Bản tự đánh giá & mục tiêu, kế hoạch thực cơng việc Nhóm

I Tự đánh giá kết thực mục tiêu năm cũ (Các số liệu cần thể rõ ràng, mạch lạc)

STT Mục tiêu % thời gian thực

tổng thời gian làm việc

% kết so với mục tiêu cần đạt

01 Nội dung mục tiêu số

02 Nội dung mục tiêu số

03 Nội dung mục tiêu số

Tổng 100% ?%/100%

II Thành tích bật năm đạt III Mục tiêu năm mới, kế hoạch thực

STT Mục tiêu

01 Nội dung mục tiêu số

02 Nội dung mục tiêu số

03 Nội dung mục tiêu số

IV Khảo sát ý kiến mức độ thỏa mãn công việc Đánh giá theo mức

độ sau: Tồi, Trung bình, Khá, Tốt, Xuất sắc

STT Nội dung khảo sát Mức độ thỏa mãn

01 Nội dung công việc

02 Các mối quan hệ công việc

03 Lương bổng phúc lợi

V Ý kiến cá nhân môi trường làm việc

01 Bày tỏ thẳng thắn, thoải mái ý kiến cá nhân môi trường làm việc

02 Các ý kiến khác để cải tiến, cải thiện công việc

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Nội dung cơng việc khác nhau, tiêu chuẩn công việc liên quan

cần phải khác Tuy nhiên, công ty áp dụng số tiêu chuẩn công việc

giống cho tất NLĐ nhóm Điều dẫn tới khó phân loại đánh

giá hồn thành cơng việc NLĐ, làm giảm ý nghĩa hiệu công

tác ĐGTHCV công ty Nội dung tiêu chuẩn công việc cụ thể, chi tiết

bao nhiêu cơng tác ĐGTHCV tiến hành thuận lợi nhiêu

kế hoạch sản xuất báo cáo tiến độ dây chuyền ống” cần nêu rõ

tiến độ phải xong, nội dung cần đảm bảo Với tiêu chí

“Quản lý hàng hóa tồn kho ống dài” cần có thời gian lưu cụ thể

Bên cạnh bảng tiêu chuẩn công việc nêu bảng 2.7, 2.8

trên, công ty xây dựng nhiều tiêu chuẩn cơng việc khác Ví dụ

như (Phụ lục 3.9) có tên tiêu chuẩn công việc mài sửa ống dài Tuy

nhiên, nội dung thực chất hướng dẫn thực vận hành thiết

bị

Về chu kỳ ĐGTHCV, tiến hành hàng năm Các bước thực

với Nhóm Nhóm khác Cụ thể

- Với Nhóm 1:

Bảng 2.10 Các bước thực ĐGTHCV với Nhóm

Bước Nội dung thực Trách nhiệm

1

Điều chỉnh, thống nội dung đánh giá bảng 2.7, 2.9 dựa vào mơ tả cơng việc (Ví dụ bảng 2.5), tiêu chuẩn với người thực cơng việc (Ví dụ bảng 2.6)

TGĐ, trưởng phòng

2 Tự đánh giá cho điểm tiêu chí bảng 2.7, 2.9 NLĐ Nhóm

3

Xem xét nội dung tự đánh giá NLĐ bảng 2.9, tiếp tục cho điểm vào bảng 2.7 theo thứ tự: trưởng phòng trực tiếp quản lý, trưởng phòng HCNS, TGĐ

TGĐ, TP HCNS, trưởng phòng

4 Cùng vấn đánh giá NLĐ dựa vào nội dung

các điểm số cho bảng 2.7 bảng 2.9

TGĐ, Trưởng phòng HCNS

5 Xếp hạng NLĐ theo mức: A+, A, B, C, D TP HCNS

6 Cân nhắc chia lại điểm xếp hạng cho nhân viên

phòng dựa theo sĩ số, kết quả, thành tích bật năm

TGĐ, trưởng phịng

7 Thơng báo kết xếp loại Phòng HCNS

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

- Với Nhóm 2:

Bảng 2.11: Các bước thực ĐGTHCV với Nhóm

Bước Nội dung thực Trách nhiệm

1

Điều chỉnh, thống nội dung đánh giá bảng 2.8 dựa vào mơ tả cơng việc (Ví dụ bảng 2.5), tiêu chuẩn với người thực cơng việc (Ví dụ bảng 2.6)

TGĐ, trưởng phòng

phòng

3 Tổng kết điểm, xếp loại NLĐ theo thang điểm bảng

2.12 TP HCNS

4 Cân nhắc chia điểm xếp hạng cho phòng dựa theo

sĩ số, kết quả, thành tích bật năm

TGĐ, trưởng phòng

5 Công bố kết ĐGTHCV TP HCNS

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Bảng 2.12: Bản tiêu chuẩn xếp loại NLĐ Nhóm

STT Điểm Xếp loại STT Điểm Xếp loại

1 > 54 A+ 5

30 – 35 D

2 48 – 53 A 24 – 29 E

3 42 – 47 B < 24 F

4 36 – 41 C

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Nhìn chung, qua bước thực ĐGTHCV (bảng 2.10 bảng

2.11) cho thấy việc phản hồi kết xếp loại NLĐ q trình chiều Cách

tính tốn cho điểm cụ thể tiêu chí không xác

định rõ Việc cho điểm hoàn toàn nhận định chủ quan từ phía người

quản lý Cuộc vấn NLĐ Nhóm diễn trước họ biết kết xếp

loại Cho nên, vấn mang ý nghĩa định hướng, áp

đặt người quản lý nhiều lắng nghe, phản hồi, động viên NLĐ

nghĩa

Việc xây dựng tiêu chuẩn bảng xếp hạng theo tổng điểm bảng

2.12, cho điểm xong lại điều chỉnh tùy ý dẫn tới bất nhất, khó

khăn cho người thực người thi hành Nó cịn nguy dẫn tới nhiều

lỗi ĐGTHCV

khuyến khích NLĐ không ngừng nâng cao lực, sáng tạo chấp hành

nội quy công ty như:

Quy định khen thưởng, xử phạt (Phụ lục 3.10) Theo quy định này,

khi ý tưởng, sáng kiến vào thực tế, mang lại kết NLĐ

mới nhận khen thưởng tiền mặt từ 300,000 VNĐ đến 20 triệu

VNĐ Còn chưa mang lại kết quả, sáng kiến ý tưởng dừng

lại việc khuyến khích phối hợp phận, cá nhân nhằm đưa chúng

vào áp dụng thực tế Cũng theo quy định này, tùy vào mức độ vi phạm

NLĐ, Trưởng phận trực tiếp yêu cầu phạt thẻ Vàng thẻ Đỏ Đây

cơ sở để trừ tiền trợ cấp hàng tháng tiền thưởng cuối năm

Quy định thưởng thêm suất chất lượng làm việc

tháng phận mài sửa nêu (Phụ lục 3.11) Số tiền tối đa

300,000 VNĐ/người tính tốn dựa theo số lượng khiếu nại khách

hàng số ngày công chế độ mà NLĐ thực

Việc phê duyệt ban hành văn liên quan tới nội quy, quy trình

thể chuyên nghiệp, độc lập hệ thống, giảm phụ thuộc hệ

thống vào yếu tố người Cách làm đảm bảo tính minh bạch, rõ

ràng, có tính kế thừa cao, chúng sở cho cải tiến, cải tạo sau Tuy

nhiên, hướng dẫn cụ thể, bước cần làm, người chịu trách nhiệm

bước miêu tả bảng 2.10 bảng 2.11 lại chưa văn hoá

Các nội quy liên quan tới thực ĐGTHCV công ty rời rạc

và chắp vá Chúng chưa hệ thống, tiêu chuẩn hóa định kỳ rà soát, cải

tiến

2.2.2 Về việc lập kế hoạch đánh giá thực cơng việc

2.2.2.1 Xác định mục đích đánh giá chu kỳ đánh giá

Đối với NLĐ thuộc Nhóm 1, đa phần hiểu mục đích, tầm

quan trọng ĐGTHCV Tuy số nhỏ cho mục đích ĐGTHCV

là sở để tăng lương thưởng, song họ đa phần nhân viên mới, chưa

kịp nắm vững quy định ĐGTHCV công ty

Đối với NLĐ thuộc Nhóm 2, hầu hết chưa nhìn nhận mục đích đắn ĐGTHCV Đa số cho mục đích chủ yếu để giúp họ

tăng lương, tính thưởng công cụ trợ giúp người quản lý

công tác điều hành hoạt động phận Kết luận thể

khá rõ kết khảo sát câu 1,

- Thực trạng xác định chu kỳ ĐGTHCV

Chu ĐGTHCV tiến hành hàng năm, trưởng

phận phối hợp với phận HCNS thực vào cuối năm, trước kỳ lương

năm

Qua phân tích khảo sát ý kiến NLĐ mức độ hợp lý chu kỳ

ĐGTHCV (Câu 17), tác giả thu kết sau:

Biểu đồ 2.1: Kết khảo sát mức độ hợp lý chu kỳ ĐGTHCV2

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả VSP)

Theo biểu đồ 2.1, có tới 76% NLĐ cho chu kỳ ĐGTHCV nên

tháng Chỉ phần nhỏ 1% chọn phương án 12 tháng Điều chứng tỏ

chu kỳ năm công ty chưa hợp lý Lý giải cho vấn đề là:

Thứ nhấn, NLĐ muốn tăng lương nhanh tức tăng chu kỳ đánh

giá

5%

76%

18% 1% Chu kỳ tháng

Chu kỳ tháng

Chu kỳ tháng

Thứ hai, phản ánh trưởng ca cơng nhân chính, phụ cho

trưởng phận bị thất lạc bị quên nhiều lý như: khối lượng

thông tin tổng hợp năm cực lớn, xử lý

dữ liệu Trưởng phận có xu hướng bị ảnh hưởng kiện gần

nhất, bỏ sót thơng tin tình trạng chủ quan người đánh giá Ngoài ra,

chu kỳ đánh giá dài làm giảm giá trị trọng lượng nhận xét

trưởng ca, trưởng nhóm tác động nhận xét chậm đến

việc xếp loại đối tượng bị đánh giá Đây áp lực lên cá nhân

trưởng nhóm lên nhà tuyển dụng Vì muốn làm tốt, họ cần yêu cầu

kinh nghiệm làm việc kỹ lãnh đạo

Thứ ba, NLĐ hồn thành mục tiêu nhanh hơn, họ muốn sớm

được công nhận kết quả, tâm lý muốn tăng lương nhanh

Qua số liệu khảo sát chi tiết câu 17, số 18% biểu đồ 2.1

do phần lớn NLĐ Nhóm chọn phương án chu kỳ ĐGTHCV nên

tháng/lần

2.2.2.2 Xác định tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá thực cơng việc

Cách lập mục tiêu kết đạt với tiêu chí chung khác

của NLĐ đánh giá, cho điểm bảng 2.7 2.8 Tác giả khảo sát

thông qua bảng hỏi (Câu 22), kết sau:

Biểu đồ 2.2: Mức độ phù hợp đánh giá thực công việc VSP3

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018) 88%

8% 3% 1% Chưa phù hợp, cần phải

thay đổi

Chưa phù hợp không cần thiết thay đổi Phù hợp, không cần thay đổi

Biểu đồ 2.2 cho thấy 89% NLĐ hỏi cho tiêu chuẩn, tiêu

chí ĐGTHCV chưa phù hợp Điều chứng tỏ việc thực

triển khai tồn nhiều bất cập cần khắc phục như:

Các tiêu chí đánh giá, cách cho điểm giống với vị trí cơng

việc khác dẫn tới khó phân loại thiếu sở cho việc xác định mức độ

hồn thành cơng việc Các cơng việc khác nhau, khơng thể có tiêu

chuẩn, tiêu chí đánh giá Hơn nữa, số tiêu chí bị trùng hợp ví dụ tiêu

chí số bảng 2.8 “Tinh thần tập thể” tiêu chí số “Thái độ làm

việc tinh thần tập thể” (Phụ lục 3.3) Bên cạnh đó, tiêu chí “khả lãnh

đạo” phải xem xét NLĐ làm công tác quản lý Nhóm Tuy

nhiên, tiêu chí lại xuất bảng 2.8, tiêu chuẩn đánh giá Nhóm

2, nhóm NLĐ chủ yếu làm cơng việc vận hành máy móc thiết bị nhà

xưởng

Về cơng tác cho điểm tiêu chí, điểm tối đa 5, cách tính

tốn cụ thể khơng nêu rõ Ví dụ tiêu chí “Đi làm đều, giờ” bảng

2.8 không nêu rõ điểm hay điểm Hoặc với việc

xây dựng mục tiêu kế hoạch hành động đánh giá mục 01, 02

của bảng 2.7 liên thông từ bảng 2.9 sao, tính tốn khơng

quy định Điều tạo tâm lý thờ ơ, xây dựng mục tiêu cho dễ

thực Thêm vào đó, với việc NLĐ biết điểm xếp loại, khơng

biết xác điểm số tiêu chí nên khơng biết cần phải điều tự chỉnh

vấn đề nào, cần thay đổi Thiếu minh bạch điểm số cách làm

không hợp lý

Việc xếp hạng theo khung điểm số bảng 2.12 rõ ràng, việc

điều chỉnh lại kết để thống với phịng ban khác gây tình

trạng thiếu quán cách cho điểm, phá vỡ tính logic thang điểm

ngun nhân dẫn tới việc khơng công bố điểm số cụ thể nay,

tạo nên thiếu minh bạch hoạt động ĐGTHCV

Việc xây dựng tiêu chuẩn, tiêu chí cần phải thỏa mãn yếu tố

SMART Để làm tốt cơng tác này, cơng ty cần có chế phối hợp thực

giữa phòng HCNS phòng ban chuyên môn, phát huy sức mạnh tập thể,

không nên dựa vào cá nhân hay phận cách làm

nay

2.2.2.3 Lựa chọn đào tạo người đánh giá

- Lựa chọn người đánh giá:

Vì chất lượng mô tả công việc, tiêu chuẩn với người thực

công việc chưa tốt, trách nhiệm cụ thể không rõ Cho nên, người đánh giá

được mặc định người cho điểm đánh giá, tức trưởng

bộ phận chức Để làm tốt việc này, hàng năm trước kỳ đánh giá, họ

thường tham khảo ý kiến trưởng ca, giám sát trực tiếp công việc, đồng

nghiệp, cấp đối tượng bị đánh giá Tuy nhiên, việc lựa chọn người

đánh giá nội dung tham khảo mang tính chất vụ phụ thuộc

vào lực ý kiến chủ quan trưởng phòng

- Đào tạo người đánh giá:

Theo kết khảo sát (Câu 20) công tác đào tạo ĐGTHCV

bảng 2.13 bên dưới, công ty áp dụng phương pháp họp hướng dẫn triển

khai, không phát tài liệu Qua tìm hiểu, số hướng dẫn

trưởng phòng cho số trưởng ca buổi họp giao ban Số lượng

đào tạo lại khơng phải đối tượng tác động vào kết đánh

giá cuối

Bảng 2.13: Kết điều tra đào tạo ĐGTHCV Công ty TNHH Sản

Phẩm Thép Việt Nam

chính, phụ Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

1 Có 08 22,9 3,3

2 Khơng 27 77,1 145 96,7

Nếu có, hình thức đào tạo gì?

1 Phát văn hướng dẫn

cho NLĐ 0 0

2

Tổ chức lớp tập huấn Phịng Hành nhân hướng dẫn

0 0

3

Tổ chức lớp tập huấn hướng dẫn chuyên gia

0 0

4 Họp hướng dẫn triển

khai, không phát tài liệu 08 22,9 05

5 Cả phương án 0 0

Tổng 08 22,9 05 3,3

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

2.2.2.4 Lựa chọn phương pháp đánh giá thực công việc

Phương pháp đánh giá thang đo đồ hoạ áp dụng để có số

liệu tổng hợp làm sở xếp hạng tồn cơng ty Khi cần điều chỉnh

bước 06 bảng 2.10, bước 04 bảng 2.11, phương pháp so sánh cặp

được áp dụng nhằm cân yếu tố quản trị Số liệu khảo sát

phương pháp ĐGTHCV công ty (Câu 9) cho thấy đa số ý kiến khối

người làm quản lý cho tiêu chí chưa tạo phân biệt kết

làm việc nhân viên, số cho cách cho điểm tiêu chí chưa

phù hợp Việc khơng cơng khai phương pháp tính điểm số cụ thể

giải thích cho số liệu

2.2.3 Về tổ chức triển khai đánh giá thực công việc

2.2.3.1 Truyền thông đánh giá thực công việc

Công tác tuyên truyền đánh ĐGTHCV công ty chưa quan

được thực cách thụ động mang tính chất vụ, sau phòng HCNS

ban hành kết xếp loại tồn cơng ty

Qua điều tra (Câu 12), tác giả thu thập số liệu thông tin

phản hồi kết ĐGTHCV sau kỳ đánh giá hàng năm sau:

Biểu đồ 2.3: Kết điều tra thông tin phản hổi ĐGTHCV4

(Nguồn: Kết khảo sát tác giả năm 2018 VSP)

Theo biểu đồ 2.3, tồn NLĐ khơng nhận điểm số cụ

thể tiêu chí đánh giá Có thể khẳng định, cơng tác truyền thơng, phản

hồi giải phản hồi NLĐ ĐGTHCV cơng ty có

khơng vào thực chất, không thu hiệu rõ rệt NLĐ mơ hồ hiểu

là cần phải làm tốt yêu cầu đánh giá cao

2.2.3.2 Phỏng vấn đánh giá thực công việc

Việc vấn ĐGTHCV Nhóm khơng có Tuy có

cuộc nói chuyện trực tiếp thành viên Nhóm với Tổng Giám Đốc

Trưởng phịng HCNS khơng thể coi vấn

ĐGTHCV để giải vấn đề, thẳng thắn, cởi mở theo chiều thực thụ

Bản chất nói chuyện thiên định hướng công việc nhiều

nó diễn trước cơng bố kết xếp loại NLĐ NLĐ khơng có hội

phản hồi kết ĐGTHCV

Cho nên phương pháp quản trị mà công ty muốn hướng tới

khó để thành cơng Minh chứng cho điều việc NLĐ thờ

2% 1%

97%

Có, rõ ràng kịp thời

Không nhận phản hồi

việc xây dựng mục tiêu kế hoạch hành động Họ nhận

hỗ trợ việc thiết lập chúng từ cấp

2.2.3.3 Thực quy trình đánh giá thực công việc

Văn cụ thể quy trình ĐGTHCV miểu tả bảng 2.10

bảng 2.11 khơng có u cầu chi tiết không bắt buộc Việc thực

chủ yếu tiến hành đánh giá, cho điểm vào bảng có sẵn Tuy có quy trình

xem xét điều chỉnh lại tiêu chí, phom mẫu, bảng biểu, hoạt động

này người phụ trách gần khơng có

Việc tính thưởng dựa vào số ngày nghỉ làm NLĐ năm

bộ phận HCNS thực theo cơng thức có Quy chế thưởng, phạt dễ

tính tốn thực

Cho nên kết luận, việc thực ĐGTHCV theo quy định

hành đơn giản không gặp nhiều khó khăn

2.2.4 Về việc sử dụng kết đánh giá thực công việc

Kết ĐGTHCV sử dụng vào việc điều chỉnh sách như:

tuyển dụng; đào tạo phát triển; trì nguồn nhân lực Tuy nhiên, việc

thực lại thường bắt đầu trước kỳ tăng lương, tính thưởng cuối năm

nên dễ làm cho NLĐ hiểu nhầm mục đích, ý nghĩa thực công tác

ĐGTHCV

Bảng 2.14: Kết ĐGTHCV giai đoạn 2014 – 2018 VSP

T

T Xếp loại

2014 2015 2016 2017 2018

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

Số

người (%)

1 A+ 25 12.6 33 16.5 40 18.0 30 13.2 45 19.3

2 A 44 22.1 53 26.5 43 19.4 35 15.4 42 18.0

3 B 46 23.1 41 20.5 45 20.3 50 22.0 45 19.3

4 C 65 32.7 54 27.0 80 36.0 78 34.4 83 35.6

6 E 1.0 2.0 0.5 1.3 1.3

7 F 0.5 0.0 0.5 0.4 0.0

Tổng số 199 100 200 100 222 100 227 100 233 100

(Nguồn: Phịng Hành Nhân VSP)

2.2.4.1 Dùng để chi trả thù lao lao động

Cách trả lương theo vị trí việc làm áp dụng cho toàn NLĐ

Tiền lương = Mức lương vị trí

Ngày cơng chế độ x NC làm việc thực tế

Trong đó:

Mức lương vị trí: Là số tiền lương cố định trả cho nhân viên đảm

nhận vị trí cơng việc định Mức lương điều chỉnh hàng năm

dựa theo kết ĐGTHCV năm trước

Ngày công chế độ: Là tổng ngày công tháng trừ ngày nghỉ lễ,

tết, ngày nghỉ hàng tuần

Bên cạnh tiền lương, NLĐ trả thưởng như: thưởng chuyên

cần (Phụ lục 3.10); thưởng chất lượng (chỉ áp dụng với phận mài ống);

thưởng sáng kiến cải tiến (phụ lục 3.11) Việc khuyến khích NLĐ làm

bằng thưởng chuyên cần trừ thưởng cuối năm nghỉ đột suất cách

khuyến khích tích cực NLĐ

Cách tính thưởng chuyên cần hàng tháng sau: Thưởng 300,000

VNĐ/người/tháng làm đủ ngày công tháng Trừ 100,000

VNĐ/người/ngày vào tiền thưởng họ nghỉ làm việc lý

Trong đó:

α: Tổng số ngày năm

β: Hệ số tính thưởng tùy thuộc vào kết SXKD TGĐ định

2.2.4.2 Dùng vào bố trí sử dụng nhân viên

Để công tác bố trí, sử dụng NLĐ phù hợp với lực trình độ Các

ý kiến việc xếp vị trí làm việc ca trưởng ca, người giám

sát trực tiếp cơng nhân chính, phụ làm việc coi trọng Dựa vào kinh

nghiệm ghi chép cá nhân, trưởng phận lên kế hoạch

sắp xếp, điều chỉnh vị trí làm việc hàng năm Ví dụ cuối năm 2018, công ty

ra định thăng cấp cho anh Nguyễn Văn Thắng đạt thành tích cao

trong cơng việc (Phụ lục 2.11)

Việc luân chuyển đề bạt thường thực sau có bàn

bạc thống ban điều hành

Có thể nhận thấy, cơng tác bố trí sử dụng nhân lực cục bộ,

cơng ty chưa xây dựng quy trình, quy định tầm chiến lược, có

những trao đổi trưởng phận phòng ban, thụ

động Công ty chưa xây dựng tranh tổng quan hệ thống việc làm,

chưa xây dựng lộ trình phát triển cơng danh cho NLĐ

2.2.4.3 Dùng vào công tác đào tạo phát triển

Các kết ĐGTHCV cao A, A+ điều kiện cần để cá nhân

được công ty cử học tập nâng cao lực chuyên môn, nghiệp vụ Căn điểm xếp hạng này, trưởng phận tiến hành xem xét kỹ năng,

kiến thức NLĐ cần bổ sung phục vụ cho công việc mới, từ lựa chọn nội

dung đào tạo phù hợp Công tác đánh giá kết thực công việc sau đào

tạo vơ quan trong, điều kiện đủ để định nhân phù

hợp Ví dụ phận cắt ống cử anh Nguyễn Văn Bắc học lái xe nâng vào

Đối với công nhân viên có kết thấp ĐGTHCV, ban điều hành đưa chương trình, biện pháp đào tạo, kèm cặp công

việc để đối tượng hồn thiện kỹ làm việc thân

Tuy nhiên, việc cảm tính, thiếu sở Nguyên nhân

chính lần giải thích cho việc thiếu hồn thiện

mơ tả công việc, tiêu chuẩn với người thực công việc

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới đánh giá thực công việc công ty

2.3.1 Nhân tố bên

2.3.1.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Được hỗ trợ lớn từ ban giám đốc tập đồn cơng tác định hướng, tầm nhìn tìm kiếm khách hàng nội địa quốc tế, Công

ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam tập trung chủ yếu vào công tác sản xuất

và dịch vụ sau bán hàng

Để làm tốt mục tiêu đó, ban điều hành công ty chủ yếu tập trung vào

các vấn đề liên quan tới chất lượng sản phẩm, tính ổn định phát triên bền

vững Cho nên, công tác ĐGTHCV tập trung chủ yếu cho vấn đề sản xuất,

chất lượng Các mục tiêu đánh giá liên quan tới thị trường, dịch vụ tương

ứng xem nhẹ

2.3.1.1 Bộ máy quản lý, quan điểm lãnh đạo

Bộ máy quản lý công ty tỏ tinh gọn Với mơ hình

trực tuyến - chức năng, bên hai giám đốc người Nhật: Phó Tổng Giám

Đốc phụ trách kỹ thuật, hỗ trợ Tổng Giám Đốc phụ trách kinh doanh

vấn đề lại Bên họ trưởng phận chức người Việt phụ

trách hoạt động phịng ban phân cơng trách nhiệm, nhiệm vụ

Phương pháp quản trị theo mục tiêu thuyết Z giám đốc

ảnh hưởng nhiều tới mục tiêu, chiến lược, phương pháp áp dụng vào

công tác ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

2.3.1.3 Năng lực, trình độ chun mơn người làm công tác nhân

Nhân lực máy quản lý công ty chuyên gia, kỹ sư,

cử nhân, thạc sỹ đào tạo Nhật Bản, Anh Quốc Việt Nam với

10 kinh nghiệp lĩnh vực chuyên trách Điều tạo nên khung

quản lý vững chuyên nghiệp đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty tăng trưởng ổn định, hoạt động ĐGTHCV ngày hoàn thiện

Tuy nhiên, phải khẳng định trình độ chuyên môn lực

phận HCNS vơ quan trọng, yếu tố tác động tới tồn hoạt

động ĐGTHCV tồn cơng ty Thực tế là, lực trình độ chuyên

mơn phận cịn nhiều hạn chế Điều dễ nhận cơng tác

phân tích cơng việc khơng coi trọng Phịng HCNS chưa quản lý, xây

dựng tốt tranh tồn cảnh, cụ thể, xác nguồn nhân lực có

cơng ty

2.3.2 Nhân tố bên

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh tế thị trường, giới “phẳng” tồn cầu hóa sâu

rộng, cần dịng tin mạng xã hội làm chao đảo thị

trường toàn cầu Để tồn phát triển, kinh tế có Việt

Nam phải nhanh nhạy ứng phó thích hợp tồn

Hiện nay, có gia tăng đầu tư nước ngồi vào Việt Nam Đặc

biệt gần đây, tác động chiến tranh thương mại Mỹ - Trung,

có sóng chuyển dịch lớn nhà máy sản xuất vào Việt Nam Điều

này tạo nên áp lực cạnh tranh ngày cao Điển hình có số

Cơng ty cổ phần thép Việt Đức có cổ phần lớn từ Thái Lan, Nhật Các công

ty khơng có hệ thống nhà máy sản xuất với cơng nghệ đại mà cịn

áp dụng linh hoạt hiệu phương pháp ĐGTHCV

Chính vậy, VSP cần phải nhanh nhạy thay đổi chiến lược, sách lược,

phải xác định rõ tầm quan trọng việc thu hút, giữ chân nhân tài

biện pháp quản trị tiên tiến, phù hợp Đặc biệt công tác ĐGTHCV phải

được cải thiện phát huy hiệu đảm bảo hoàn

thành mục tiêu lâu dài công ty

2.3.2.2 Khách hàng

Ngoài việc nhận hỗ trợ từ công ty mẹ, VSP chủ động,

thay đổi định hướng tới việc tiếp cận thị trường, nâng cao hình ảnh, thương

hiệu

Cơng ty có kế hoạch đổi tên thành Cơng ty TNHH Vietnam Nippon

Steel Pipe cho đồng tên tuổi với cơng ty anh em tập đồn

như Công ty Thailan Nippon Steel Pipe, Công ty Malaixia Nippon Steel

Pipe nhằm định rõ hình ảnh mắt khách hàng nâng cao lực cạnh

tranh

Để thực tốt việc này, công ty cần thay đổi sách ĐGTHCV

phù hợp Ví dụ xây dựng thêm tiêu chí ĐGTHCV cho phận

kinh doanh như: số lượng khách hàng mới, lượng tương tác, truy cập vào

website cơng ty, hài lịng nhân viên,

2.3.2.3 Yếu tố Văn hóa – Xã hội

Xã hội phát triển, vấn đề môi trường cộng đồng

được ý Vấn xử lý rác thải, bảo vệ môi trường ngày quan

tâm Vì vậy, VSP từ lâu hướng tới việc sản xuất sản phẩm thân thiện

với mơi trường, góp phần phát triển theo hướng bền vững, bảo vệ sức khỏe

tập trung nhà máy chuyên dụng theo tiêu chuẩn pháp luật

Việt Nam

Trong tiêu chí ĐGTHCV, cơng ty trọng đến việc thực

công tác 5S, tự giác giữ gìn vệ sinh, an tồn lao động nơi làm việc

tận dụng chi tiết, phế liệu để tái chế giúp tiết kiệm chi phí Các dụng cụ

sản xuất, máy móc, thiết bị quy hoạch giúp nhà xưởng gọn gàng

đẹp

Từ năm 2005, công ty áp dụng quản lý môi trường theo tiêu chuẩn

ISO14001, thành lập ban môi trường, ban an toàn với nhân lực kiêm

nhiệm, chuyên trách phận liên quan tồn cơng ty Việc giữ

vững sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm ổn định, môi trường lao động

an tồn đóng góp cho phát triển, ổn định kinh tế gia đình, xã hội

phát triển

2.4 Đánh giá chung hoạt động đánh giá thực công việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

Ngồi phân tích ưu nhược điểm nguyên nhân

đã trình bày qua nội dung thực trạng, nhân tố ảnh hưởng

Chúng ta đến kết luận sau

2.4.1 Ưu điểm

Một là, cơng ty cụ thể hóa văn trách nhiệm, quyền

hạn phòng ban cách rõ ràng Có số chế tài thưởng phạt để

khuyến khích động viên NLĐ thực tốt công việc giao

Hai là, ba văn gồm: mô tả công việc, tiêu chuẩn với

người thực công việc, tiêu chuẩn công việc xây dựng phổ

biến tới người lao động để làm sở cho việc xây dựng tiêu chí so sánh, phản

phản hồi kết ĐGTHCV, nội dung phản hồi, người phản hồi câu

hỏi 12, 13, 14, 15

Ba là, để thuận tiện đánh giá, tiêu chí ĐGTHCV định hướng

theo hai nhóm NLĐ đặc thù Nhóm 1: NLĐ làm cơng tác liên quan tới quản lý

SXKD với tính chất cơng việc phức tạp Nhóm 2: Các cơng nhân chính,

phụ liên quan tới cơng việc trực tiếp, phổ thông, giản đơn Bên cạnh

tiêu chí riêng, tiêu chí chung khác xây dựng như: Quy định

thưởng chuyên cần, chất lượng, phạt thẻ vàng, đỏ vi phạm nội quy Với

người quản lý, sở thực công tác quản trị nhân lực

khác lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo phát triển Với NLĐ, chúng

không giúp họ lập kế hoạch học tập, nâng cao lực tương

lai mà giúp họ xác định mục tiêu phát triển công việc, nghề nghiệp cho

bản thân Điều thể kết điều tra việc sử dụng kết ĐGTHCV

trong câu số 19

Bốn là, hỏi phương pháp đánh giá câu số 9, đa số

NLĐ Nhóm cho phù hợp sử dụng Chứng tỏ, phương pháp

đánh giá thang đo đồ hoạ so sánh cặp phù hợp với thực tế yêu cầu

công việc người thực công ty

Năm là, trưởng phận người chịu trách nhiệm ĐGTHCV tham

khảo ý kiến đánh giá từ người quản lý trung gian, NLĐ ngang cấp Điều

góp phần nâng cao đáng kể chất lượng hiệu nghiệp vụ Hình

thức vấn ĐGTHCV với NLĐ Nhóm thể tinh thần thẳng thắn,

cởi mở theo chiều

Sáu là, chu kỳ đánh giá năm/lần phù hợp với mục tiêu lớn

của cấp trưởng phòng

Một là, quy định trách nhiệm quyền hạn phòng ban rườm rà,

một số nội dung q chi tiết khơng cần thiết, có nhầm lẫn với mô tả

công việc vị trí trưởng phận như: quyền hạn, trách nhiệm,

nghĩa vụ cá nhân cụ thể Nhìn chung, tài liệu nội quy liên quan

rời rạc, chắp vá thiếu tính hệ thống

Hai là, bảng mô tả công việc tiền đề sở cho việc xây dựng

các vấn đề liên quan tới tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá người

công việc mà họ đảm nhận Tuy nhiên, chúng thiếu nhiều nội dung

như: thông tin chung công việc, mã số, ngày ban hành; điều kiện làm

việc; mối quan hệ; người quản lý cấp trên, nhân viên bên Điều

chứng tỏ mơ hồ, không nắm rõ công việc, nhiệm vụ phận

của công ty, thể yếu công tác quy hoạch định biên nhân

sự Nó ảnh hưởng tới chiến lược, nghiệp vụ quản trị nhân lực có

ĐGTHCV

Ba là, tiêu chí ĐGTHCV chưa bao qt đặc thù cơng việc

nhóm NLĐ, chỗ thừa, chỗ thiếu ví dụ tiêu chí “Khả lãnh đạo” áp

dụng cho Nhóm nhóm cơng nhân phổ thơng, người làm trực tiếp với máy

móc Nhưng khơng áp dụng cho Nhóm 1, tức NLĐ làm công tác quản lý, lãnh

đạo Ngồi khơng nên xếp cơng nhân kiêm nhiệm việc giám sát,

quản lý vào Nhóm Khi hỏi ý kiến tiêu chí câu 23, đa số câu

trả lời chưa sát với thực tế, chung chung, cảm tính, khơng rõ ràng, cần

phải xây dựng lại Kết đánh giá không minh bạch thể câu hỏi

số 16

Bốn là, phương pháp đánh giá, Công ty công bố cách cho điểm

làm sở xếp hạng cho Nhóm Tổng hợp kết xếp hạng cuối lại bị

điều chỉnh để cân yếu tố như: sĩ số, thành tích bật

cho người thực hiện, tạo mập mờ không minh bạch, làm giảm chất lượng,

môi trường lao động hình ảnh tổ chức Ở câu hỏi hỏi 21, kết

quả trả lời tiêu cực như: phương pháp ĐGTHCV người quản lý

không phù hợp; tiêu, tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ ràng, khơng giải

thích thang điểm Còn câu hỏi số 9, đa số NLĐ Nhóm cho cách cho

điểm tiêu chí chưa phù hợp

Năm là, người đánh giá đào tạo người đánh giá, công ty không

quy định rõ người đánh giá Khi việc xác định người đánh giá khơng có

cũng khơng có sở để đào tạo người đánh giá Đây kết tất yếu

điều tra đa số NLĐ không đào tạo ĐGTHCV (câu số 20)

Sáu là, chu kỳ đánh giá năm/lần tỏ không phù hợp với đại đa số

NLĐ Vì đó, thơng tin cần xử lý năm lớn, chúng dễ bị

bỏ quên thất lạc Đây hội xảy lỗi đánh giá như: ảnh

hưởng kiện gần nhất, lỗi định kiến

Bảy là, vấn đề nêu bàn bạc thẳng thắn

vấn ĐGTHCV, nhiên lại thiếu vấn đề quan trọng điểm xếp hạng

cũng điểm số cụ thể tiêu chí đánh giá Cho nên mục tiêu cởi mở

và thẳng thắn khó thực

2.4.2 Nguyên nhân

Một là, biến động nhân liên tục phòng HCNS với trình

độ đội ngũ chuyên trách cho nguyên nhân dẫn tới

hạn chế hệ thống ĐGTHCV Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt

Nam

Hai là, nội quy, quy định, quy trình bị thất lạc hiểu sai

trong q trình bàn giao cơng việc người cũ người đảm nhiệm

được rõ ràng, người thể loại bỏ nội quy bị cho thừa,

không cần thiết tùy thuộc vào lực trách nhiệm cá nhân họ

Ba là, công tác phân tích cơng việc sở xây dựng mô tả công

việc, yêu cầu với người thực công việc, tiêu chuẩn thực

công việc Chúng nguyên liệu đầu vào để xây dựng nội dung liên quan

tới ĐGTHCV tiêu chuẩn, tiêu chí, chu Tuy nhiên,

tài liệu sơ sài, không đồng bộ, thông tin thiếu

Bốn là, chất lượng ba tài liệu phía ảnh hưởng rõ tới không

chỉ nội dung phương pháp xác định tiêu chí ĐGTHCV mà cho

thấy nhận thức mơ hồ ĐGTHCV người phụ trách

Năm là, người đánh giá mặc định trưởng phận

Việc thiếu tầm nhìn hệ thống dẫn tới cơng tác phân tích trách nhiệm, quyền

hạn liên quan tới đào tạo ĐGTHCV yếu gần khơng có

Sáu là, có q nhiều công việc phải thực vào cuối năm, thiếu

người hỗ trợ lại khơng có cách làm khoa học, trưởng phận có xu hướng

thực ĐGTHCV cách tối thiểu Tức đáp ứng yêu cầu đánh giá

để xem xét tới lương thưởng cuối năm Chính thế, tần suất ĐGTHCV

1 năm/lần, vào đợt điều chỉnh Với ý thức thái độ làm việc

các trưởng phận vậy, cộng với lực phận chun trách cịn

yếu, cơng ty khơng thể mong có tần suất ĐGTHCV hợp lý, đem lại hiệu

quả

Bảy là, chất lượng ĐGTHCV thấp làm hạn chế chất lượng hoạt

động quản trị sau Điều tạo thành vịng luẩn quẩn kìm hãm phát

triển chung Nó thể qua việc loại bỏ quy trình Quản trị tài nguyên

con người khỏi hệ thống quản lý chất lượng 9001 vào năm 2016 Việc

đã làm hệ thống ĐGTHCV bị dần kiểm soát, tài liệu hướng dẫn,

Tám là, quan điểm triết lý quản lý lãnh đạo tác động tới

chính sách quản trị nhân lực công ty: Quản trị mục tiêu, theo lý

thuyết Z, quản lý dựa kết lao động cuối cùng, không trọng nhiều

đến hành vi cụ thể nhân viên có tác dụng phát huy sáng tạo,

thúc đẩy cố gắng nhân viên Tuy nhiên, ý thức trách nhiệm

NLĐ chưa cao, trình độ đội ngũ quản lý, lãnh đạo cịn nhiều hạn chế gây

nhiều khó khăn trình thực triết lý Đây nguyên nhân

chính dẫn tới việc áp dụng quản trị theo mục tiêu, theo lý thuyết Z khó thành

CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ĐÁNH GIÁ

THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM

THÉP VIỆT NAM

3.1 Phương hướng phát triển công ty

3.1.1 Hướng phát triển thời gian tới

Định hướng phát triển Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam

một Công ty sản xuất ống thép cao cấp hàng đầu Việt Nam Để

góp phần vào mục tiêu chung đó, Cơng ty cần xác định tiêu kế hoạch

trong năm tới sau:

Bảng 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2022 Công ty TNHH

Sản Phẩm Thép Việt Nam

T

T Chỉ tiêu Đơn vị 2022

1 Tổng doanh thu Tỷ VNĐ 1500

2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ VNĐ 160

3 Tổng số NLĐ Người 300

4 Lương bình quân tháng Triệu VNĐ/người 22

5 NSLĐ bình quân tháng Triệu VNĐ/người 417

(Nguồn: Phịng Kính doanh cơng ty VSP)

Để đạt mục tiêu trên, việc tăng vốn lên 60 tỷ đồng, đảm bảo

năng lực tài cho hoạt động SXKD, cơng ty cần ý phát triển lực

của đội ngũ chuyên trách ĐGTHCV

3.1.2 Định hướng công tác đánh giá thực công việc

Về bản, tập trung vào cơng tác phân tích cơng việc, hệ thống hóa

vị trí việc làm, xắp xếp phân loại nhóm NLĐ Dựa vào định hướng phát

triển, tìm mơ hình, phương pháp, tiêu chí, tiêu chuẩn ĐGTHCV phù hợp

chuẩn hóa quy trình, quy định, nội quy theo hướng loại bỏ nhược

điểm tồn tại, phát huy ưu điểm nhằm đạt mục tiêu như:

Làm rõ mục tiêu, nâng cao hiệu quả, thành tích NLĐ Giúp họ

tiếp tục phát huy lực làm việc, khắc phục khuyết điểm, cải tiến phương

pháp kỹ thuật từ phát triển chuyên môn tương lai

ĐGTHCV phải gắn liền với thực tế đặc điểm sản xuất kinh

doanh công ty, phận, vị trí cơng việc Phải quan tâm đến

thực chất đánh giá khơng mang nặng tính hình thức, đối phó

Tiếp tục đổi mới, cập nhật điều chỉnh làm rõ tiêu chí đánh giá

nhằm phát triển lực đánh giá, lực hành vi người chịu trách

nhiệm đánh giá người xây dựng mục tiêu công ty

Kết ĐGTHCV sử dụng để điều chỉnh sách theo

ngun tắc cơng hợp lý với thị trường lao động, với bên

phòng ban phòng ban với

Xây dựng chế độ đãi ngộ tương xứng với lực làm

việc cá nhân Đồng thời làm sở hệ thống phân phối giá trị,

nâng cao lực phát huy tạo động lực lao động cho NLĐ

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực công việc Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam

3.2.1 Việc xây dựng ban hành quy định đánh giá thực công việc

Hệ thống quy định, quy trình ĐGTHCV cần tiêu chuẩn hóa Cơng

ty nên tiến hành nghiên cứu trạng, tập hợp hồ sơ, chuẩn hoá bảng

biểu đưa chúng trở lại hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001, 14001 Cập

nhật phiên tiêu chuẩn có thay đổi

Chỉnh sửa quy định trách nhiệm – quyền hạn phịng ban cho

rõ ràng, đọng Chuyển phần trách nhiệm cá nhân sang mô tả công

chuẩn với người thực công việc, tiêu chuẩn thực công việc công

bố công khai Cần ý xây dựng quy trình, hệ thống cho vị trí cơng việc

chứ cho cá nhân cụ thể

Một số công việc NLĐ Nhóm liên quan tới quản lý giám sát

Cho nên, phải xếp người vào nhóm quản lý SXKD Từ đó, định

nghĩa lại nhóm làm việc sau: Nhóm I gồm NLĐ thuộc Nhóm cộng

với cơng nhân làm cơng tác quản lý, giám sát Nhóm Những người cịn lại

của Nhóm gọi Nhóm II

Sau số bảng biểu mẫu mà công ty cần nghiên cứu áp dụng

cho tồn hệ thống vị trí chức danh cơng việc

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc cho vị trí nhân viên quản lý sản xuất ống

Chức danh CV NV QLSX PI

Người giám sát Trưởng phòng SX

Bộ phận Quản lý SX

Mã số PC Staff PI1

Ngày ……

Trách nhiệm

01 Lập kế hoạch, quản lý, điều hành hoạt động hàng ngày phân xưởng ống PI theo mục tiêu sản xuất chung công ty

02 Đảm bảo suất, chất lượng hiệu hoạt động phân xưởng

03 Xây dựng trì lực lượng hoạt động sản xuất hiệu xưởng

Nhiệm vụ

01 Hoạch định, tổ chức, giám sát thực hoạt động xưởng theo kế

hoạch sản xuất chung tồn cơng ty

02 Phúc đáp kịp thời đơn đặt hàng phát sinh, triển khai thực sản xuất

theo đơn hàng, đáp ứng tiến độ bàn giao

03 Phổ biến hướng dẫn sách quy định cơng ty tới công nhân

trong xưởng

04 Tổ chức quản lý mặt tài sản, máy móc, trang thiết bị, công cụ sản xuất đảm bảo khu vực sản xuất đảm bảo 5S, an toàn

05 Xây dựng lịch làm việc theo ca xưởng, theo dõi chấm cơng cho NLĐ

trong xưởng

06 Kiểm sốt chất lượng sản phẩm

08 Các nhiệm vụ khác theo đạo Trưởng phòng sản xuất Các mối quan hệ

01 Trực tiếp nhận thị từ Trưởng phòng sản xuất

02 Phối hợp với cấp trên, phận khác để hồn thành cơng việc giao

03 Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất cho Trưởng phịng

04 Giám sát tình hình thực tất công nhân phân xưởng

Phạm vi quyền hạn

01 Ký duyệt văn bản, hồ sơ thuộc phạm vi trách nhiệm

02 Đề xuất khen thưởng, kỷ luật công nhân xưởng nhằm thúc đẩy

hiệu công tác chung

03 Đề xuất phương pháp cải tiến với Trưởng phòng sản xuất

04 Trực tiếp phân công, đạo nhân viên quyền

05 Được phân quyền cách hợp lý để chủ động thực công việc

Các điều kiện làm việc

01 Điều kiện làm việc chủ yếu môi trường sản xuất

02 Phải sử dụng trang thiết bị an toàn phù hợp như: Quần áo bảo hộ, mũ, kính,

giày, găng tay

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Về lực NLĐ, lực ảnh hưởng trực tiếp đến kết

thành tích cá nhân thành tích chung phận Kết

yếu tố đầu lực thuộc yếu tố đầu vào Nếu mô tả công

việc dẫn NLĐ làm yêu cầu lực cho họ biết phải làm

thế

Để xác định lực đảm nhận công việc hay nghề đó,

bên cạnh yếu tố kiến thức kỹ mà người cần tích lũy

thì thái độ cơng việc hay nghề nghiệp đảm nhận yếu tố vô

cùng quan trọng Trong phần lớn tình huống, thái độ hành vi trí

với Thái độ không ảnh hưởng tới hiệu suất công việc mà cịn có tác

động tới hiệu học tập việc tiếp thu vật tượng Thái độ

một người công việc tích cực, hiệu suất, kết thực

hiện công việc họ cao, trái lại, người có thái độ tiêu cực, bị động với

cơng việc họ hiệu suất, cơng việc thấp Rõ ràng, có thái độ cơng

công việc, tự giác, sáng tạo bền bỉ, lâu dài Ngược lại không hứng thú với

công việc thiếu tinh thần trách nhiệm, thời xuất

hiệu suất cao, ổn định lâu dài

Do đó, tác giả đề xuất cơng ty nghiên cứu áp dụng khung lực theo

mơ hình quản trị ASK gồm yếu tố: Kiến thức, Kỹ năng, Thái độ Tham

khảo số phương pháp xác định lực từ: từ điển lực Đại

học Harvard; danh mục nghề Việt Nam để phân tích cơng việc xác

định vấn đề liên quan Các cấp độ khung lực phải định

nghĩa miêu tả rõ ràng ví dụ bảng đây:

Bảng 3.3: Các cấp độ lực

Cấp độ Mô tả cụ thể

Sơ cấp Có thể vận dụng kiến thức đào tạo để xử lý công việc

số trường hợp đơn giản

Trung cấp Có thể vận dụng kiến thức đào tạo để xử lý công việc

số trường hợp phức tạp thường gặp

Chính Có thể xử lý hầu hết công việc thường gặp mà không cần phải đào tạo hay dẫn

Cao cấp Có thể xử lý vấn đề có lực đào tạo người cấp độ 1, đạt đến cấp độ

Chuyên gia Có thể xử lý tốt hiệu hầu hết vấn đề từ đơn giản tới phức

tạp, chuyên gia lĩnh vực đảm nhiệm

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Bảng 3.4: Bản yêu cầu với người thực cơng việc vị trí nhân viên quản

lý sản xuất ống

Chức danh CV NV QLSX PI

Người giám sát Trưởng phòng SX

Bộ phận Quản lý SX

Mã số PC Staff PI1

Ngày

Trình độ học vấn Đại học trở lên

Kiến thức kỹ

Kiến thức chun mơn Kỹ thuật chun ngành khí

Kỹ tổng hợp kế hoạch

Kỹ hướng dẫn

đánh giá nhân viên Có khả hướng dẫn nhân viên quyền thực công việc đánh giá hiệu làm việc họ

Kỹ ISO 9001 Đã huấn luyện ISO 9001 mức chuyên gia đánh giá nội

Kỹ giao tiếp Có khả trình bày dễ hiểu, thuyết phục, điều khiển được họp

Kỹ viết Khả soạn thảo báo cáo

Kỹ hỗ trợ Sử dụng phần mềm tin học văn phòng

Word, Excel, AutoCad

Kỹ làm việc nhóm Xây dựng kỹ làm việc nhóm cho công nhân

dưới quyền xưởng

Kỹ phối hợp Có khả trao đổi hiệu công việc với cấp

trên, đồng nghiệp cấp Kinh nghiệm làm việc

Có 03 năm kinh nghiệm làm việc vị trí quản lý sản xuất

Thể lực

Có sức khỏe tốt, chịu áp lực cao môi trường sản xuất

Thái độ với công việc

Ham học hỏi chia sẻ, thái độ cầu tiến, trách nhiệm công việc

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Để đo lường kết thực hiện, cần xây dựng tiêu chí tiêu chuẩn kết

quả đạt tương ứng Tác giả đề xuất ví dụ bảng 3.5 bên

Bảng thay tiêu chuẩn cơng việc cũ, có nhiều bất cập

miêu tả phần thực trạng (bảng 2.7, 2.8.)

Bảng 3.5: Bản tiêu chuẩn thực cơng việc cho vị trí nhân viên QLSX PI

Chức danh CV NV QLSX PI

Người giám sát Trưởng phòng SX

Bộ phận Quản lý SX

Mã số PC Staff PI1

Ngày

STT Các nhiệm vụ Tiêu chuẩn kết

01

Hoạch định, tổ chức, giám sát thực hoạt động xưởng theo kế hoạch chung công ty

Đạt mục tiêu sản xuất chất lượng, số lượng, thời gian theo kế hoạch định

02

Kịp thời xử lý đơn hàng phát sinh, triển khai thực sản xuất theo đơn đặt hàng, tiến độ

03

Triển khai hướng dẫn, phổ biến nội quy, sách, quy định tới cơng nhân xưởng

Toàn CNV phổ biến nắm rõ sách, nội quy vịng tuần kể từ ngày ban hành

04

Tổ chức quản lý tài sản, trang thiết bị, công cụ lao động đảm bảo ngăn nắp, an toàn, 5S, hiệu

Nhà xưởng bố trí 5S, gọn gàng, đẹp, phát huy suất

Trang thiết bị dụng cụ bố trí hợp lý

05

Xây dựng trì tốt mối quan hệ phận, nhà xưởng công ty

Nắm nguyện vọng, tâm tư anh chị em xưởng

Chăm lo đời sống tinh thần, vật chất tạo gắn bó ý thức trách nhiệm tốt với công việc người

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Có thể nhận thấy, vấn đề đặt mục tiêu phương pháp đo lường

NLĐ Nhóm miêu tả bảng 2.9 – “Bản tự đánh giá kết kế hoạch

thực mục tiêu” cịn nhiều bất cập Do cơng ty không quy định rõ ràng

yêu cầu với trưởng phòng lực quản lý, lãnh đạo nên NLĐ

chưa hướng dẫn, yêu cầu trách nhiệm cách rõ ràng cụ thể nên đặt

mục tiêu nào, kết hoàn thành tính điểm Điều thể

hiện rõ câu số 5, Nhóm khơng nhận hướng hướng

dẫn, định hướng bàn bạc thống từ cấp họ lập kế hoạch

hành động năm Cho nên, tác giả đề xuất áp dụng phương pháp sau:

Bắt nguồn từ chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, nguyên tắc

chung mà công ty theo đuổi, Tổng Giám Đốc xác định chiến lược, sách

lược theo thời kỳ cân tiêu chí cần đạt (BSC), từ xác

định nhân tố thành công quan trọng tổ chức (CFS), áp dụng thước đo kết trọng yếu (KRI), xây dựng thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI)

cho phận cá nhân đảm nhận Trên sở chỉnh sửa mô

tả yêu cầu trách nhiệm, quyền hạn phận, định biên nhân sự, điều

chỉnh, cập nhật ba tài liệu gồm: mô tả công việc, tiêu chuẩn với

trên lặp lại để điều chỉnh cập nhật nội dung theo tình hình thực tế

được miêu tả sau:

Biểu đồ 3.1: Mối liên hệ chiến lược, nhân tố thành công quan trọng thước đo mục tiêu5

(Nguồn: (Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Đối với cá nhân người lao động, phương pháp tạo điều kiện cho họ

xác định rõ đích cần đến giai đoạn thông qua hệ thống mục

tiêu thống với cấp trên, nhà quản trị Nhiệm vụ trưởng

phòng xây dựng chia nhỏ mục tiêu chung thành mục tiêu cá nhân

giám sát chúng Khi đó, KPI để đánh giá mức độ hồn thành cơng

việc cấp độ Nếu thực tốt việc này, công ty không giải

được vấn đề NLĐ có xu hướng thờ với mục tiêu chung, tự đặt mục tiêu

Sứ mệnh/Tầm nhìn/Giá trị cốt lõi/Nguyên tắc, quy tắc

Kết

tài

Khách

hàng

Đổi &

học tập

Quy trình

nội

Mơi trường

&

cộng đồng Sự hài lòng

của

nhân viên

Các nhân tố thành công quan trọng (CSF)

Các thước đo kết trọng yếu (KRI)

đơn giản để dễ thực hiện, cấp cấp xây dựng, hỗ trợ

nhau triển khai kế hoạch hành động Để thành công thực việc này,

công ty cần nêu rõ quy trình đầy đủ yếu tố sau:

Thứ nhất, cam kết lãnh đạo, cần có định hướng, tham gia

giám sát tích cực nhà quản trị cấp

Thứ hai, công tác truyền thông, đào tạo phải quan tâm thích đáng

đảm bảo hợp tác viên công ty để xây dựng mục tiêu

chung, đảm bảo gắn kết đội ngũ nhà quản trị nhân viên Đảm

bảo thông tin thông suốt từ cấp xuống phản hồi từ lên kịp

thời

Thứ ba, tính tự giác, tự quản thành viên việc thực thi kế

hoạch chung

Thứ tư, hệ thống giám sát trình thực mục tiêu cần

trọng đảm bảo tiến độ để kịp thời xử lý vấn đề phát sinh

Quá trình quản trị theo mục tiêu gắn với KPI thực tiến

hành liên tục theo vòng tròn PDCA với bước sau:

Bước 1: Thiết lập mục tiêu, KPI chung, riêng phận

Bước 2: Thiết lập mục tiêu KPI gắn với lãnh đạo, quản lý, nhân viên

Bước 3: Kiểm sốt q trình thực mục tiêu KPI

Bước 4: Đo lường đánh giá hoàn thành mục tiêu KPI

Bước 5: Xem xét điều chỉnh mục tiêu KPI

Từ nội dung trên, tác giả đề xuất xây dựng bảng hướng dẫn

thang đo tiêu trọng yếu KPI, kết hợp đánh giá lực theo mơ hình

ASK cho Nhóm I II sau:

Bảng 3.6: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm I

STT Phân

loại Tiêu chí

Trọng

số (%) Cách cho điểm

công việc

đảm nhận công việc mà không cần giám sát cấp Chủ động công việc không cần giám sát

3 Chủ động công việc cần phải giám sát Thụ động công việc, cần giám sát Thụ động, thường xuyên quên nhiệm vụ

2 A

Thái độ

đương đầu

với thách

thức

05

5 Sẵn sàng đương đầu thử thách, khơng ngại việc khó, khơng ngừng tự học hỏi phát triển thân

4 Sẳn sàng đương đầu thử thách không sẵn sàng học hỏi ý thức tự nâng cao lực Ngại đương đầu thử thách, sẵn sàng học hỏi ý thức tự nâng cao lực

2 Ngại đương đầu thử thách, không tự ý thức nâng cao lực thân

1 Bị nhắc nhở nhiều lần ý thức phấn đấu

3 K

Kiến thức

chuyên môn nghiệp vụ

05

Dựa theo bảng mô tả công việc, vị trí có u cầu chun mơn, kiến thức khác

5 Chuyên gia Cao cấp Chính Trung cấp Sơ cấp

4 S

KAIZEN,

cải tiến

trong công việc

10

5 Đưa giải pháp thực hiệu

4 Tìm nguyên nhân ý tưởng giải thuyết phục

3 Nhận diện vấn đề Khơng chủ động tìm hiểu vấn đề

1 Thờ ơ, khơng quan tâm tìm hiểu cải tiến

5 S Kỹ

giao tiếp 10

Dựa vào lực số 10 Từ điển lực Đại học Harvard, xác định mức độ đáp ứng chia thành thang đo:

5 Chuyên gia Cao cấp Chính Trung cấp Sơ cấp

6 S Khả

lãnh đạo 10

5 (Sự kính trọng), xây dựng niềm tin, cảm hứng cho thành viên nhóm

4 (Tạo hiệu quả), nâng tầm ảnh hưởng sức mạnh nhóm cá nhân nhóm (Tạo kết quả), thúc đẩy hợp tác, đóng góp thành viên

yêu cầu nhóm thành viên

1 (Vị trí), trì truyền đạt đầy đủ thơng tin nhóm

7 S

Phối hợp,

đóng góp

vào thành

cơng

nhóm

10

Dựa vào lực số 12 Từ điển lực Đại học Harvard, xác định mức độ đáp ứng chia thành thang đo từ – tương đương với trình độ: Sơ cấp, Trung cấp, Chính, Cao cấp, Chuyên gia

8 S

Xây dựng

đội nhóm

thành công

05

Dựa vào lực số 04 Từ điển lực Đại học Harvard, xác định mức độ đáp ứng chia thành thang đo từ – tương đương với trình độ: Sơ cấp, Trung cấp, Chính, Cao cấp, Chuyên gia

9 KPI

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu

30

5 ≥ 100 80 - 99 60 - 79 30 - 59 < 30

10 KPI

Lập kế

hoạch

kiểm sốt

cơng việc

10

5 Hoạch định, thu hút, sử dụng tốt nguồn lực trong, đạt mục tiêu chung

4 Kiểm soát phối hợp bên để dẫn tới đạt mục tiêu chung

3 Lập kế hoạch quản lý chuỗi hoạt động liên quan đến cơng việc nhóm

2 Lập kế hoạch quản lý hoạt động liên quan tới công việc cá nhân

1 Quản lý công việc cá nhân

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Bảng 3.7: Hướng dẫn thang đo KPI cho NLĐ Nhóm II

STT Phân

loại Tiêu chí

Trọng

số(%) Cách cho điểm

01 A Đi làm đều, đúng 10

5 Không nghỉ không làm muộn Không nghỉ làm muộn ≤ lần Nghỉ ≤ ngày không làm muộn Nghỉ ≤ ngày làm muộn ≤ lần Nghỉ > ngày làm muộn > lần

02 A

Tuân thủ

nội quy, kỷ

luật lao

động

10

5 Không vi phạm nội quy, quy định Số lần bị nhắc nhở vi phạm nội quy ≤ 3 Số lần bị nhắc nhở vi phạm nội quy > Nhận thẻ vàng

1 Nhận thẻ đỏ

an toàn lao

động, 5S Thực tốt 5S, không vi phạm ATLĐ Thực vài “S”, không vi phạm

ATLĐ

2 Không thực tốt 5S, không vi phạm ATLĐ Vi phạm ATLĐ

04 A

Tinh thần

tập thể, khả

năng làm

việc nhóm

05

Dựa vào lực số 07 Từ điển lực Đại học Harvard, xác định mức độ đáp ứng chia thành thang đo từ – tương đương với trình độ: Sơ cấp, Trung cấp, Chính, Cao cấp, Chun gia

05 A

Thái độ với

công việc

đảm nhận 05

5 Luôn chủ động, sáng tạo, đổi hồn thành cơng việc mà khơng cần giám sát cấp Chủ động công việc không cần giám sát Chủ động công việc cần phải giám sát

2 Thụ động công việc, cần giám sát Thụ động, thường xuyên quên nhiệm vụ

06 S

Kỹ

vận hành

máy móc

thiết bị

10

Dựa theo bảng mô tả công việc, vị trí có u cầu kỹ năng, kiến thức khác chia thành

5 Chuyên gia Cao cấp Chính Trung cấp Sơ cấp

07 S

Cải tiến

trong công việc,

KAIZEN

10

5 Đưa giải pháp thực hiệu

4 Tìm nguyên nhân ý tưởng giải thuyết phục

3 Nhận diện vấn đề Khơng chủ động tìm hiểu vấn đề

1 Thờ ơ, khơng quan tâm tìm hiểu cải tiến

08 S Tự quản trị

xung đột 05

5 Dự đoán xung đột, giải thái độ mang tính xây dựng

4 Dự đốn, xây dựng chiến lược ngăn chặn xung đột quy mô tổ chức

3 Dự đoán xung đột, cổ vũ người hạn chế xung đột cá nhân không cần thiết

2 Tiếp cận, đề xuất phương án hòa giải xung đột đội, nhóm

1 Nhận định xung đột cá nhân, cổ vũ người hòa giải xung đột

chuyên môn nghiệp vụ

yêu cầu chuyên môn, kiến thức khác chia thành

5 Chuyên gia Cao cấp Chính Trung cấp Sơ cấp

10 KPI

Kết chất lượng công việc

30

Kết chất lượng tính theo tỷ trọng (%) hoàn thành

5 ≥ 100 80 - 99 60 - 79 30 - 59 < 30

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Với kỹ đặc thù vị trí, ví dụ kỹ số 06

bảng 3.7 “Kỹ vận hành máy móc thiết bị” vị trí khác

nhau Cho nên, cần xây dựng thêm mơ tả kỹ cách cho điểm, ví

dụ bảng ma trận kỹ vận hành máy, định kỳ tổ chức thi

nâng bậc, vận hành lái xe nâng, cầu trục, sử dụng máy tính… Đây sở

xác định điểm, thang điểm cho phù hợp

Dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh, Tổng Giám Đốc cân nhắc xác

định hạn ngạch, cân đối tỷ lệ tương ứng bảng xếp loại Ví dụ sau

Bảng 3.8: Bảng tiêu chuẩn xếp hạng NLĐ theo số KPI năm 2019

STT Tổng điểm đánh giá Xếp loại Hạn ngạch phân bổ (%)

1 > 9,5 A+

2 8,6 9,5 A 10

3 7,6 8,5 B 30

4 6,6 7,5 C 32

5 5,6 6,5 D ≤ 20

6 4,6 5,5 E …

7 < 4,5 F …

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Công ty cần thay đổi quy trình chu kỳ đánh giá, không nên

chu kỳ ĐGTHCV theo tháng Cịn Nhóm I, tính chất công việc đặc, để

tránh xáo trộn nhiều, áp dụng chu kỳ đánh giá tháng/lần

Quy trình xây dựng so sánh với quy trình cũ sau

- Với Nhóm I: (Trên sở bảng 2.10, xây dựng bảng 3.9)

Bảng 3.9: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 1) – (Nhóm I)

B

ướ

c Quy trình cũ Quy trình

Nội dung thực Trách

nhiệm Nội dung thực

Trách nhiệm

1

Điều chỉnh, thống nội dung đánh giá bảng 2.7, 2.9 dựa vào mơ tả cơng việc (Ví dụ bảng 2.5), tiêu chuẩn với người thực cơng việc (Ví dụ bảng 2.6)

TGĐ, trưởng

phòng

- Điều chỉnh, thống nội dung đánh bảng 3.5, 3.6 dựa vào mơ tả cơng việc (Ví dụ bảng 3.2), tiêu chuẩn với người thực công việc (Ví dụ bảng 3.3)

- Cơng bố thang xếp hạng theo điểm số cụ thể (Ví dụ bảng 3.8)

TGĐ, trưởng

phòng

2 Tự đánh giá cho điểm tiêu

chí bảng 2.7, 2.9

Nhóm

Tự đánh giá cho điểm theo bảng 3.6, 3.8

Nhóm I

3

Xem xét nội dung tự đánh giá NLĐ bảng 2.9, tiếp tục cho điểm vào bảng 2.7 theo thứ tự: trưởng phòng trực tiếp quản lý, trưởng phòng HCNS, TGĐ TGĐ, TP HCNS, trưởng phòng

Xem xét nội dung tự đánh giá NLĐ bước cho điểm theo ý kiến

TGĐ, TP HCNS, trưởng phịng

Cùng vấn đánh giá NLĐ dựa vào nội dung điểm số cho bảng 2.7 bảng 2.9

TGĐ, Trưởng

phòng HCNS

Cùng vấn đánh giá NLĐ dựa vào tiêu chí, điểm số tổng hợp TGĐ, TP HCNS, TP chức

Xếp hạng NLĐ theo mức:

A+, A, B, C, D TP

HCNS

Tổng hợp, công bố điểm số tiêu chí, điểm xếp hạng tương ứng

TP HCNS

6

Cân nhắc chia lại điểm xếp hạng cho nhân viên phòng dựa theo sĩ số, kết quả, thành tích bật năm

TGĐ, trưởng

phòng

Giải đáp thắc mắc có từ NLĐ Thay đổi điểm xếp hạng hợp lý

TGĐ, trưởng

7 Thơng báo kết xếp loại Phịng HCNS

Xin phê duyệt TGĐ công bố kết cuối

Phòng HCNS

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

- Với Nhóm 2: (Trên sở bảng 2.11, xây dựng bảng 3.10)

Bảng 3.10: So sánh quy trình ĐGTHCV cũ (Nhóm 2) – (Nhóm II)

B

ướ

c Quy trình cũ Quy trình

Nội dung thực Trách

nhiệm Nội dung thực

Trách nhiệm

1

Điều chỉnh, thống nội dung đánh giá bảng 2.8 dựa vào mô tả công việc (Ví dụ bảng 2.5), tiêu chuẩn với người thực cơng việc (Ví dụ bảng 2.6)

TGĐ, trưởng

phòng

- Điều chỉnh, thống nội dung đánh bảng 3.5, 3.7 dựa vào mô tả cơng việc (Ví dụ bảng 3.2), tiêu chuẩn với người thực cơng việc (Ví dụ bảng 3.3)

- Công bố thang xếp hạng theo điểm số cụ thể (Ví dụ bảng 3.8)

TGĐ, trưởng

phịng

2

Cho điểm tiêu chí thống bảng 2.8

Các trưởng

phịng

Cho điểm tiêu chí thống bảng 3.8

Các trưởng

phòng

3

Tổng kết điểm, xếp loại NLĐ theo thang điểm bảng 2.12

TP HCNS Tổng kết điểm, xếp loại NLĐ theo thang điểm bảng 3.8

TP HCNS

4

Cân nhắc chia điểm xếp hạng cho phòng dựa theo sĩ số, kết quả, thành tích bật năm

TGĐ, trưởng

phịng

Giải đáp thắc mắc có từ NLĐ Thay đổi điểm xếp hạng hợp lý

Các trưởng

phịng

5 Cơng bố kết ĐGTHCV TP HCNS Công ĐGTHCV bố kết TP

HCNS

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Khi xây dựng nội dung Để hệ thống vào quy củ,

các bước ĐGTHCV phải văn hóa, phổ biến tới toàn thể NLĐ

3.2.2 Triển khai đánh giá thực công việc đảm bảo yêu cầu, tiến độ

Các tiêu chí đánh nêu phần thực trạng thiếu phần tỷ trọng,

hay gọi trọng số Ví dụ Nhóm 2, tiêu chí “Kỹ vận hành

máy móc thiết bị” quan trọng tiêu chí “Khả lãnh đạo”

Cho nên cơng ty cần thay tiêu chí, cách phân loại bảng 2.8

bằng tiêu chí có trọng số Tác giả đề xuất áp dụng trọng số

miêu tả bảng 3.6, 3.7

3.2.2.2 Xác định hệ số đánh giá thực công việc khoảng cách cho

điểm

Phương pháp đánh giá chưa phản ánh vào công tác lương

thưởng cách công khai, rõ ràng Yêu cầu cấp thiết cần phương án

minh bạch để thực sách thu hút, giữ chân người tài Dựa vào

thang xếp hạng NLĐ bảng 3.8, tác giả đề xuất phương án tính điểm

hệ số đánh giá hiệu thực công việc (K) bảng 3.11 Hệ số

có tác động tới lương cơng thức tính lương mục 3.2.3 bên

Bảng 3.11: Bảng tiêu chuẩn xếp hạng NLĐ

STT Tổng điểm đánh giá Xếp loại Hệ số đánh giá hiệu

công việc (K)

1 > 9,5 A+ 1,1

2 8,6 9,5 A 1,0

3 7,6 8,5 B 0,9

4 6,6 7,5 C 0,8

5 5,6 6,5 D 0,5

6 4,6 5,5 E 0,2

7 < 4,5 F

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

3.2.2.3 Khuyến khích người lao động nâng cao lực phụ cấp

Để nâng cao lực cá nhân, công ty nên công khai thêm số phụ

cấp giúp định hướng phát triển kỹ cho NLĐ Ví dụ phụ cấp

Nhóm I ≥ 500 NLĐ thuộc Nhóm II khơng bắt buộc, khuyến

khích đạt từ 500 - 600 điểm không Biểu đồ 3.2 ví dụ

Biểu đồ 3.2 Trợ cấp ngoại ngữ6

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng năm 2019)

Đường đồ thị hướng lên cao bên phải, tăng khơng tuyến tính để

phù hợp với độ khó tăng dần điểm thi TOEIC Ngoài ra, số tiền phụ cấp

cần phải hợp lý với suất lao động khả chi trả cơng ty Nó

giải thích rõ biểu đồ 3.3

Biểu đồ 3.3: Tốc độ, tỷ lệ tăng lương tăng suất lao động7

500 600 900

1300 2000 3000 3500 1000 2000 3000 4000

500 600 700 750 800 850 > 850

Điểm thi TOEIC x1000 VNĐ

Tiền phụ cấp: x1000 VNĐ

9,85 10,55 11,11 11,53 11,99

224 228 235

253 274 7,11 5,31 3,78 3,99 1,79 3,07 7,66 8,30 100 200 300

2014 2015 2016 2017 2018

Lương bình quân tháng NSLĐ bình quân tháng

Lương bình quân so với năm trước NSLĐ bình quân so với năm trước

Theo biểu đồ 3.3, từ năm 2014 đến 2018, tiền lương suất lao

động bình quần/người tăng Tuy nhiên, tỷ lệ tăng lương có xu hướng

giảm dần, tỷ lệ tăng suất lao động lại tăng dần Ví dụ tất NLĐ nhận

được trợ cấp tiếng Anh mức cao vào đầu năm 2019 tức: 36 người

3,5 triệu VNĐ/tháng, 197 người đạt 500 nghìn VNĐ/tháng Theo tính

tốn, so với lương bình quân năm 2018, tỷ lệ tăng lương 8,04% < 8,30% -

năng suất lao động bình quân năm 2018 Trợ cấp khuyến khích NLĐ

tăng hiệu quả, suất lao động cao Tức chắn đảm bảo

tốc độ tăng suất lao động lớn tốc độ tăng tiền lương

bình quân

3.2.3 Quản lý sử dụng hiệu kết đánh giá thực công việc

3.2.3.1 Về phương pháp tính lương

Hiện Cơng ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam áp dụng

phương pháp tính lương theo vị trí, số tiền nhận dựa vào ngày công chế

độ Kết ĐGTHCV xem xét vào cuối năm chủ yếu phục vụ cho việc điều chỉnh lương năm thưởng cuối năm Làm không tác động nhiều đến hiệu thực công việc NLĐ Chính vậy,

tác giả đề xuất phương án tính lương hiệu Nhóm II Cịn kết

ĐGTHCV với Nhóm I sở điều chỉnh lương, thưởng theo chu kỳ

tháng/lần thay năm/lần

Lương hiệu hay gọi phần lương mềm Số lương

gắn với kết ĐGTHCV cá nhân người lao động Lương hiệu

chiếm khoảng 20% tổng lương Nó bị ảnh hưởng hệ số K tương

đương với cấp độ xếp hạng bảng 3.8 tổng hợp vào cuối kỳ đánh giá

Lương hiệu = (Lvti +Pci x (Nti/Ncđ) + (ThSi + ThspCi) x ĐgThs x Ki x

Trong đó:

- Lvti: Mức lương theo vị trí cơng việc người lao động i

- Pci: Mức phụ cấp lương vị trí người lao động i (nếu có)

- ThSi: Hệ số thưởng hiệu suất người lao động i

- ThspCi: Hệ số phụ cấp thưởng hiệu suất người lao động i (nếu có)

- ĐgThs: Đơn giá thưởng hiệu suất theo quy định công ty

- Ki: Hệ số lương hiệu hàng tháng NLĐ i

- Nti: Ngày công làm việc thực tế người lao động i

- Ncđ: Ngày công chế độ tháng

Việc đánh giá điều chỉnh hệ số phải cơng khai với NLĐ,

NLĐ có quyền phản biện hệ số xếp loại đồng nghiệp Hơn

nữa, trước kỳ lương, phản biện (nếu có) cần thực

bộ phận trước gửi kết tổng hợp phòng HCNS Như vậy, NLĐ

được nhận lương dựa theo thời gian, kết quả, hiệu hoàn thành nhiệm vụ

3.2.3.2 Về phương án tăng, giảm lương

Nhiều năm nay, Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam thường tiến

hành điều chỉnh lương CNV vào cuối năm sau kỳ đánh giá nhằm bù

đắp chênh lệch tỷ giá ngoại tệ đồng Việt Nam đồng Đô la Mỹ Tuy

nhiên, tình hình kinh tế giới biến động nhanh, để nâng cao

tính cạnh tranh, thu hút nhân lực thị trường lao động, quy chế lương

phải thay đổi nhanh phù hợp đáp ứng biến đổi

khách quan

Cho nên, tác giả kiến nghị phương án tăng tần suất điều chỉnh lương từ

1 năm/lần thành tháng/lần, với kỳ ĐGTHCV Nhóm I

Quy định rõ việc tăng cường khoản trợ cấp, khoản khuyến

khích tài phi tài NLĐ đạt kết xếp hạng A+

3 năm liên tiếp

3.2.3.3 Về đào tạo phát triển

Hiện công tác đào tạo thụ động rời rạc Công ty chưa xây

dựng tranh tổng thể thực trạng lực dự đoán

nhu cầu kỹ cần có tương lai NLĐ Lý vấn đề

một lần lại cơng tác phân tích cơng việc không thực

hiện tốt, chưa xây dựng khung lực vị trí cơng việc, chưa

làm tốt công tác phân công trách nhiệm, quyền hạn quyền lợi

vị trí chức danh cụ thể, khơng có sở xây dựng lộ trình cơng danh cho người

lao động

Do đó, cơng ty cần tiến hành đào tạo lại kỹ năng, nghiệp vụ quản

trị nhân lực cho tồn trưởng, phó phịng ban, đặc biệt nhân viên

phòng HCNS Trên sở kiến thức cập nhật, người phụ trách cải tiến

quy trình đào tạo liên quan

3.2.3.4 Về bố trí phân cơng lao động

Cơng ty cần bố trí nguồn lực thích hợp nhằm cải thiện cơng tác

phân tích kết ĐGTHCV tồn cơng ty, tìm hiểu lý do, ngun nhân

của yếu gặp phải phát huy điểm mạnh để từ xây dựng

lực cốt lõi cần có vị trí chức danh Đây sở để điều chỉnh lại

tiêu chí, tiêu chuẩn ĐGTHCV xây dựng ban đầu

Xây dựng lộ trình cơng danh cho vị trí, tạo điều kiện học tập nâng

cao lực cho người đạt kết ĐGTHCV cao Tiến hành bố trí

thêm cơng việc, tạo điều kiện cho họ áp dụng kiến thức tiếp thu

trong trình học tập, đào tạo vào thực tế Ví dụ bố trí người đạt kết

kèm cặp hướng dẫn đào tạo người Điều dẫn tới thay đổi

nội dung mô tả công việc, tiêu chuẩn cơng việc từ cơng ty có

cơ sở xây dựng sách hỗ trợ, tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho cá

nhân NLĐ Cơng ty có hội tiết kiệm khoản đầu tư vào công

việc đào tạo đào tạo lại

KẾT LUẬN

ĐGTHCV cơng cụ, chìa khóa mở cánh cửa dẫn tới giải

pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Nó giúp hoạt động quản

trị nhân lực thực cách lôgic, mạch lạc dựa kiện

phản ánh thực tế khách quan Kết ĐGTHCV sở cho chi trả lương,

thưởng, lợi ích ngồi lương khác Nó giúp nhà quản lý điều

hành hướng đề ra, xác định sách cách

đắn kịp thời Ngồi ra, ĐGTHCV cịn thơng tin phản hồi đến NLĐ để

bản thân họ nhận thấy làm được, cịn thiếu sót từ

đó có phương hướng, giải pháp tự nâng cao lực, hoàn thành tốt công việc,

thúc đẩy cá nhân phấn đấu hồn thiện thân Nó địn bẩy

sự phát triển nhân lực bền vững toàn doanh nghiệp

Để đạt mục tiêu nghiên cứu đề ra, luận văn hệ thống hóa

những lý luận chung ĐGTHCV, phân tích thực trạng ĐGTHCV Công

ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam, ưu nhược điểm

ĐGTHCV Từ đó, đề xuất hướng giải nhằm hoàn thiện ĐGTHCV

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày khốc liệt, Công ty TNHH Sản

nâng cao lực cạnh tranh công ty thương trường, nâng chất lượng

nguồn nhân lực phục vụ hữu ích cơng tác quản trị sản xuất kinh doanh

tồn cơng ty

DANH MỤC THAM KHẢO

Tiếng Việt

1 Trần Xuân Cầu (2002), Phân tích lao động xã hội, NXB Lao động – Xã

hội

2 Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài

3 Trần Kim Dung (2013), Xác định giá trị công việc thiết lập bảng lương

doanh nghiệp, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh

4 Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2015), Quản trị nhân lực, NXB

Lao động – Xã hội

5 Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức triển khai áp dụng số đo lường

hiệu suất cốt yếu (KPI)”, Kỷ yếu hội thảo quốc gia Quản trị nhân lực

doanh nghiệp bối cảnh hội nhập quốc tế cách mạng công nghiệp 4.0

6 Lê Thanh Hà (2009), Quản trị nhân lực (Tập 1), NXB Lao động – Xã hội

7 Mai Hữu Khuê (2014), Tâm lý học tổ chức, NXB ĐH Kinh tế quốc dân

8 Lê Trung Thành (2011), "Đánh giá thực công việc doanh nghiệp

Việt Nam", Tạp chí Kinh tế phát triển, (163)

Tiếng Anh

10 Robert S Kaplan David P Norton (1996), The Balance Scorecard:

Translating Strategy into Action

11 David Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI)

Website

12 Harvard University, Competency Dictionary Từ điển lực

https://www.campusservices.harvard.edu/system/files/documents/1865/harvar

d_competency_dictionary_complete.pdf

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT

1.1 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC

Tơi Nguyễn Thế Hùng, thực đề tài luận văn thạc sỹ

“Đánh giá thực công việc công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam”

Tôi mong anh, chị bớt chút thời gian trả lời số câu hỏi thu thập

thông tin Tôi cam kết thông tin phục vụ cho hoạt động

nghiên cứu khoa học, khơng mục đích khác Rất mong nhận

được hợp tác từ anh chị Hãy đánh dấu (√) vào câu trả lời

Xin trân trọng cảm ơn!

Phần I – Thông tin cá nhân

1 Giới tính

Nam

Nữ

2 Tuổi

< 30 >40 50

3 Trình độ học vấn

Lao động phổ thông

Trung cấp

Cao đẳng

Đại học

Trên Đại học

4 Thâm niên công tác VSP

< năm

1 – năm

> năm

5 Cấp bậc cơng việc

Trưởng phịng (Manager)

Phó phịng, nhân viên văn phòng (Chief staff, Staff)

Trưởng ca, trưởng nhóm (Chief, Leader)

Người vận hành máy, nhân viên văn phòng (Operator)

Phần II – Câu hỏi khảo sát hoạt động đánh giá thực công việc (ĐGTHCV) công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam (VSP)

1 Mục đích ĐGTHCV VSP gì? (Có thể chọn nhiều phương án)

Cải thiện hiệu công việc nhân viên

Làm sở trả lương, thưởng, xét thi đua, bình bầu cuối năm

Làm sở đề bạt, thăng tiến, thuyên chuyển, luân chuyển công tác

Tạo động lực làm việc, gắn kết, nâng cao gắn bó nhân viên với tổ

chức

Làm sở cho hoạt động quản trị nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, phát

triển

Ý kiến khác:

Rất quan trọng, cần thiết

Quan trọng, cần thiết

Không quan trọng, khơng cần thiết

3 Trong tiêu chí đánh giá áp dụng với anh, chị Tiêu

chí quan trọng nhất? Anh, chị khoanh trịn vào số thích hợp theo mức độ

quy định sau:

Không quan

trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

1

Phần dành cho vị trí trưởng ca, tổ trưởng, cơng nhân vận hành chính, phụ:

Tiêu chí Điểm

1 Đi làm đều,

2 Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động

3 Tiêu chuẩn an toàn lao động, 5S

4 Tinh thần tập thể

5 Chất lượng công việc

6 Kết công việc

7 Kỹ vận hành máy móc, thiết bị

8 Kiến thức, kỹ nghề nghiệp

9 Thái độ làm việc tinh thần tập thể

10 Sáng tạo, động

11 Khả lãnh đạo

12 Khả thích nghi

Phần dành cho vị trí trưởng, phó phịng, nhân viên phận quản lý:

Tiêu chí Trọng số Điểm

T1 T2

1 Tự đánh giá kết thực mục tiêu

và thể liệu cụ thể

40

80

2 Biết cách thức triển khai để đạt mục

3 Chủ động, sáng tạo giải công việc để đạt mục tiêu

60 10

1

4 Thách thức thân giải vấn đề

5 Kiến thức kinh nghiệm đáp ứng yêu

cầu công việc 30

6 Kỹ để cải tiến công việc

7 Năng lực thu thập thông tin, lập kế

hoạch

30

1

8 Chủ động đối phó giải vấn đề

một cách hợp lý

9 Hồn thiện cơng việc với ý tưởng

quan điểm

10 Khả diễn đạt ngắn gọn, xúc tích

bằng liệu kế hoạch cụ thể

15

1

11 Khả giao tiếp bên bên

ngoài

12 Kỹ đàm phán

13 Phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp

15

1

14 Góp phần cải thiện tinh thần đồng đội

15 Tham gia vào hoạt, kiện tập thể

4 Khi lập mục tiêu hàng năm, anh, chị có nhận hướng dẫn, định

hướng bàn bạc thống từ cấp khơng? (Phần dành cho

vị trí trưởng, phó phòng nhân viên phận quản lý)

Có

Khơng

5 Anh, chị có lập kế hoạch hành động cho mục tiêu hàng năm không?

(Phần dành cho vị trí trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

Có

Khơng

Nếu có, lập anh, chị có nhận hướng dẫn, định hướng bàn bạc

thống từ cấp khơng?

Không

6 Anh, chị dựa vào sở để lập mục tiêu công việc làm hàng năm?

(Phần dành cho vị trí trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

Mục tiêu cơng ty, phận, phịng ban

Những cơng việc đảm nhận

Ý kiến khác: ………

7 Cơng ty có chế rõ ràng để giám sát kết quả, điều chỉnh kịp thời mục

tiêu xây dựng đầu năm nhân viên khơng? (Phần dành cho vị trí

trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

Có

Khơng

8 Anh, chị đánh giá tỉ trọng (trọng số T1, T2) tiêu chí

đánh giá (dành cho vị trí trưởng, phó phịng, nhân viên phận quản lý)

Mức độ đồng ý cho điểm sau: Anh, chị khoanh trịn vào lựa chọn

Khơng quan

trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

1

Tiêu chí Trọng số Điểm

T1 T2

1 Tự đánh giá kết thực mục tiêu

và thể liệu cụ thể

40

80

2 Biết cách thức triển khai để đạt mục

tiêu cải tiến 20

3 Chủ động, sáng tạo giải

công việc để đạt mục tiêu

60

05

4 Thách thức thân giải vấn đề 05

5 Kiến thức kinh nghiệm đáp ứng yêu

cầu công việc 30

6 Kỹ để cải tiến công việc

7 Năng lực thu thập thông tin, lập kế

8 Chủ động đối phó giải vấn đề

một cách hợp lý

9 Hồn thiện cơng việc với ý tưởng

quan điểm

10 Khả diễn đạt ngắn gọn, xúc tích

bằng liệu kế hoạch cụ thể

15

1

11 Khả giao tiếp

12 Kỹ đàm phán

13 Phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp

15

1

14 Góp phần cải thiện tinh thần đồng đội

15 Tham gia vào hoạt, kiện tập thể

9 Phương pháp đánh giá hình thức cho điểm tiêu chí, tổng điểm

cuối làm sở phân loại Anh, chị có nhận xét phương

pháp này?

Có thể sử dụng

Các tiêu chí chưa tạo phân biệt kết làm việc nhân

viên

Cách cho điểm tiêu chí chưa phù hợp

Ý kiến khác: ………

10 Ở VSP tham gia vào trình ĐGTHCV Anh, chị?

Bản thân nhân viên

Cấp trực tiếp (người quản lý trực tiếp)

Đồng nghiệp ngang cấp

Khách hàng

Cấp

Bộ phận Nhân

Ý kiến khác: ………

11 Có nên thêm đối tượng tham gia ĐGTHCV khơng?

Khơng

Nếu “Có” nên thêm đối tượng nào, lý sao?

12 Anh, chị có nhận phản hồi kết ĐGTHCV sau kỳ đánh giá khơng?

Có, rõ ràng kịp thời

Có khơng rõ ràng điểm số tiêu chí phía

Khơng nhận phản hồi

13 Anh, chị biết kết ĐGTHCV thơng qua hình thức nào?

Người phụ trách trực tiếp thông báo

Do đồng nghiệp truyền tai

Không thông báo, biết thông qua trả lương

Thơng qua văn thức

Các nguồn thông tin khác………

14 Theo anh, chị nên người nhận thông tin phản hồi kết

ĐGTHCV?

Phịng Hành Nhân

Người bị đánh giá

Ý kiến khác: ………

15 Theo anh, chị việc cung cấp thơng tin phản hồi kết ĐGTHCV có cần

thiết?

Có

Khơng

Nếu “Có” Xin cho biết cách thức tiến hành

Trực tiếp trao đổi với người quản lý

Thông báo văn

16 Theo anh, chị kết ĐGTHCV có khách quan, minh bạch, cơng

bằng hay khơng?

Có

Khơng

Nếu “Có” xin cho biết mức độ đạt cụ thể

Trong nội phịng/ phận

Trong tồn cơng ty

Ý kiến khác: ………

17 Anh chị cho biết chu kỳ hợp lý tiến hành đánh giá kết thực

công việc

01 tháng/lần

03 tháng/lần ~ 01 quý/lần

06 tháng/lần

01 năm/lần

18 Kết ĐGTHCV có tác động đến anh, chị nào?

Tác động lớn

Tác động vừa phải

Hầu tác động

19 Anh, chị thường dùng kết ĐGTHCV vào việc gì? (có thể lựa chọn

nhiều phương án cách đánh số theo thứ tự tăng dần, số ưu tiên

nhất)

Lâp kế hoạch học tập, nâng cao lực tương lai

Xác định mục tiêu phát triển công việc, nghề nghiệp cho thân

Tự đánh giá thành tích để tìm hiểu cơng sách

VSP

Ý kiến khác: ………

Có

Khơng

Nếu có, hình thức đào tạo gì?

Phát văn hướng dẫn cho người lao động

Phòng Hành nhân tổ chức đào tạo, tuyết trình, hướng dẫn

Tổ chức lớp huấn luyện hướng dẫn chuyên gia

Hướng dẫn triển khai họp không phát tài liệu

21 Theo anh, chị có bất cập hệ thống ĐGTHCV VSP?

Có

Khơng

Nếu có, cụ thể gì?

Các tiêu, tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ ràng, khơng giải thích rõ

thang điểm

Phương pháp ĐGTHCV người quản lý không phù hợp

Tất ý kiến

Ý kiến khác: ………

22 Anh, chị thấy việc ĐGTHCV phù hợp chưa? Có cần thay đổi

khơng?

Phù hợp, khơng cần thay đổi

Chưa phù hợp không cần thiết thay đổi

Chưa phù hợp, cần phải thay đổi

Ý kiến khác: ………

23 Ý kiến Anh, chị tiêu chí ĐGTHCV VSP?

Sát với thực tế, dễ hiểu đầy đủ

Sát với thực tế, dễ hiểu chưa đầy đủ

Chưa sát với thực tế, chung chung, cảm tính, khơng rõ ràng, cần xây

Ý kiến khác: ………

24 Việc xác định tiêu chí đánh giá nên thực dựa yếu tố nào?

Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn với người thực công việc

Kết hợp hai ý kiến chủ quan người lao động

Kết hợp hai ý kiến chủ quan người quản lý

Kết hợp hai ý kiến chủ quan hai người: quản lý, nhân

viên

Ý kiến khác: ………

25 Theo anh, chị để hệ thống đánh giá công ty tốt cần thực điều

chỉnh gì?

Điều chỉnh, thay đổi lại tiêu chí đánh giá dựa vào sở giá trị,

vai trò cơng việc

Quy định lại cách tính điểm tiêu chí

Cụ thể hố cách tính điểm

Tất ý

Ý kiến khác: ………

Xin cám ơn anh chị hoàn thành phiếu khảo sát!

CÂU HỎI PHỎNG VẤN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

(Dành cho vị trí quản lý: Trưởng, phó phịng, nhân viên gián tiếp)

Họ tên:……….Chức danh………Bộ phận ….………

1 Là cán quản lý, anh, chị đánh giá công tác ĐGTHCV VSP

thế Anh, chị nêu số ưu, nhược điểm hiệu thực tế

của hệ thống đánh giá không?

- Đánh giá chung:

- Ưu điểm:

- Nhược điểm:

- Hiệu thực tế:

2 Theo anh, chị phần lớn nhân viên quyền khơng hào hứng

3 Làm chắn anh, chị thực công tác đánh giá nhân

viên cách công bằng?

4 Theo anh, chị, phần Hệ thống ĐGTHCV cần phải thay đổi?

5 Những khó khăn q trình thực quy trình ĐGTHCV tại?

6 Anh, chị hay áp dụng phương pháp phản hồi ĐGTHCV nhân

viên Theo anh, chị vai trò trách nhiệm nhà quản lý việc hỗ trợ

phản hồi cơng việc gì?

1.2 TỔNG HỢP PHIẾU KHẢO SÁT CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM

THÉP VIỆT NAM

Số phiếu phát ra:180 phiếu

Số phiếu thu về: 180 phiếu

Số phiếu hợp lệ: 180 phiếu

Số phiếu không hợp lệ: phiếu

KẾT QUẢ KHẢO SÁT

I Thông tin cá nhân

STT Tiêu chí Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

I Theo chuyên môn

1 Khối quản lý 23 9,9

2 Khối cơng nhân 180 77,3

3 Khối công nhân phụ 30 12,9

4 Tổng số 233 100

II Theo trình độ

1 Trên Đại học 03

2 Đại học 30

3 Cao đẳng 11 4,7

4 Trung cấp, nghề 30 12,9

5 Lao động phổ thông 159 68,2

6 Tổng số 233 100

III Theo giới tính

1 Nữ 181 77,7

2 Nam 52 22,3

3 Tổng số 233 100

II Nội dung khảo sát

1 Mục đích ĐGTHCV gì?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Cải thiện hiệu công việc

nhân viên 22 59,46 98 67,59

2 Làm sở trả lương, thưởng, xét

thi đua, bình bầu cuối năm 5,41 26 17,93

thuyên chuyển, luân chuyển công tác

4

Tạo động lực làm việc, gắn kết, nâng cao gắn bó nhân viên với tổ chức

5 13,51 11 7,59

5

Làm sở cho hoạt động quản trị nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, phát triển

4 10,81 3,45

6 Ý kiến khác 0,00 1,38

2 Việc ĐGTHCV có mang lại hiệu cần thiết cho VSP không?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Rất quan trọng, cần thiết 22,86 98 67,59

2 Quan trọng, cần thiết 27 77,14 26 17,93

3 Không quan trọng, không cần

thiết 0,00 21 14,48

3 Trong tiêu chí đánh giá áp dụng với anh, chị Tiêu

chí quan trọng Xếp hạng tương ứng bảng sau

Khơng quan

trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

I II III IV V

Với khối cơng nhân chính, phụ Tức NLĐ thuộc Nhóm

Tiêu chí I II III IV V

1 Đi làm đều, 12 129

2 Tuân thủ nội quy, kỷ luật lao động 139

3 Tiêu chuẩn an toàn lao động, 5S 140

4 Tinh thần tập thể 130 10

5 Chất lượng công việc 138

6 Kết công việc 27 112

7 Kỹ vận hành máy móc, thiết bị 126 10

8 Kiến thức, kỹ nghề nghiệp 120 19

9 Thái độ làm việc tinh thần tập thể 12 18 115

10 Sáng tạo, động 11 134

12 Khả thích nghi 136 Phần dành cho vị trí quản lý, tức NLĐ thuộc Nhóm

Tiêu chí Trọng số I II III IV V

T1 T2

1 Tự đánh giá kết thực mục tiêu

và thể liệu cụ thể

40

80 33

2 Biết cách thức triển khai để đạt mục

tiêu cải tiến 20 32

3 Chủ động, sáng tạo giải

công việc để đạt mục tiêu

60 10

16 18

4 Thách thức thân giải vấn đề 11 22

5 Kiến thức kinh nghiệm đáp ứng yêu

cầu công việc 30 19 14

6 Kỹ để cải tiến công việc 18 17

7 Năng lực thu thập thông tin, lập kế

hoạch

30

6 22

8 Chủ động đối phó giải vấn đề

một cách hợp lý 30

9 Hồn thiện cơng việc với ý tưởng

quan điểm 26

10 Khả diễn đạt ngắn gọn, xúc tích

bằng liệu kế hoạch cụ thể

15

29

11 Khả giao tiếp bên bên

ngoài 14 19

12 Kỹ đàm phán 21 11

13 Phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp

15

31

14 Góp phần cải thiện tinh thần đồng đội 19 13

15 Tham gia vào hoạt, kiện tập thể 14 21

4 Khi lập mục tiêu hàng năm, anh, chị có nhận hướng dẫn, định

hướng bàn bạc thống từ cấp khơng? (Phần dành cho vị

trí trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

STT Trả lời Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Có 11,4

5 Anh, chị có lập kế hoạch hành động cho mục tiêu hàng năm khơng?

(Phần dành cho vị trí trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

STT Trả lời Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Có 35 100

2 Khơng 0

Nếu có, lập anh, chị có nhận hướng dẫn, định hướng bàn bạc thống từ cấp khơng?

1 Có 20

2 Khơng 28 80

6 Anh, chị dựa vào sở để lập mục tiêu công việc làm hàng năm?

(Phần dành cho vị trí trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

STT Trả lời Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Mục tiêu cơng ty, phận, phịng ban 11,4

2 Những cơng việc đảm nhận 31 88,6

3 Ý kiến khác 0

7 Công ty có chế rõ ràng để giám sát kết quả, điều chỉnh kịp thời mục

tiêu xây dựng đầu năm nhân viên không? (Phần dành cho vị trí

trưởng, phó phịng nhân viên phận quản lý)

STT Trả lời Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Có 5,7

2 Khơng 33 94,3

8 Anh, chị đánh giá tỉ trọng (trọng số T1, T2) tiêu chí

đánh giá (dành cho vị trí trưởng, phó phịng, nhân viên phận quản lý)

Mức độ đồng ý xếp thang sau

Không quan

trọng Ít quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

I II III IV V

Tiêu chí Trọng số I II III IV V

T1 T2

1 Tự đánh giá kết thực mục

tiêu thể liệu cụ thể 40 80

2 Biết cách thức triển khai để đạt mục

tiêu cải tiến 20 31

3 Chủ động, sáng tạo giải

công việc để đạt mục tiêu

60

05 16 18

4 Thách thức thân giải vấn đề 05 11 20

5 Kiến thức kinh nghiệm đáp ứng

yêu cầu công việc 30 18 14

6 Kỹ để cải tiến công việc 16 17

7 Năng lực thu thập thông tin, lập kế

hoạch

15

6 22

8 Chủ động đối phó giải vấn đề cách hợp lý 28

9 Hồn thiện cơng việc với ý tưởng

quan điểm 26

10 Khả diễn đạt ngắn gọn, xúc tích

bằng liệu kế hoạch cụ thể

15

29

11 Khả giao tiếp 15 15

12 Kỹ đàm phán 21 11

13 Phối hợp, hỗ trợ đồng nghiệp

15

29 1

14 Góp phần cải thiện tinh thần đồng đội 19 13

15 Tham gia vào hoạt, kiện tập

thể 12 22

9 Phương pháp đánh giá hình thức cho điểm tiêu chí, tổng điểm

cuối làm sở phân loại Anh, chị có nhận xét phương pháp

này?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có thể sử dụng 14.3 113 77.9

2

Các tiêu chí chưa tạo phân biệt kết làm việc nhân viên

21 60 25 17.2

3 Cách cho điểm tiêu chí chưa

phù hợp

8 22.9 3.4

4 Ý kiến khác 2.9 1.4

STT Trả lời Khối quản lý (Người)

Khối cơng nhân chính, phụ (Người)

1 Bản thân nhân viên

2 Cấp trực tiếp (người quản lý trực tiếp) 35 132

3 Đồng nghiệp ngang cấp

4 Khách hàng

5 Cấp

6 Bộ phận Nhân 27 120

7 Ý kiến khác

11 Có nên thêm đối tượng tham gia ĐGTHCV khơng?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có 0 0

2 Khơng 35 100 145 100

12 Anh, chị có nhận phản hồi kết ĐGTHCV sau kỳ đánh giá

không?

STT Câu trả lời

Người lao động Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Có, rõ ràng kịp thời 2.22

2 Có khơng rõ ràng điểm số

tiêu chí phía 174 96.67

3 Không nhận phản hồi 1.11

13 Anh, chị biết kết ĐGTHCV thơng qua hình thức nào?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Người phụ trách trực tiếp thông

báo

5 14 28 19

2 Do đồng nghiệp truyền tai

nhau

3 Không thông báo, biết

thông qua trả lương

4 Thơng qua văn thức 30 86 117 81

14 Theo anh, chị nên người nhận thông tin phản hồi kết

ĐGTHCV?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Phịng Hành Nhân

2 Người bị đánh giá 35 100 145 100

3 Ý kiến khác

15 Theo anh, chị việc cung cấp thông tin phản hồi kết ĐGTHCV có cần

thiết?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối công nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có 35 100 145 100

2 Không 0 0

Nếu “Có” Xin cho biết cách thức tiến hành

1 Trực tiếp trao đổi với người quản

lý

35 100 4,8

2 Thông báo văn 20 145 100

3 Ý kiến khác 0 0

16 Theo anh, chị kết ĐGTHCV có khách quan, minh bạch, công

bằng hay không?

STT Trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có 22,8 14 9,6

2 Khơng 27 77,2 131 90,4

Nếu “Có” xin cho biết mức độ đạt cụ thể

1 Trong nội phòng/ phận 10 6,7

2 Trong tồn cơng ty 22,8

3 Ý kiến khác 2,7

17 Anh chị cho biết chu kỳ hợp lý tiến hành đánh giá kết thực

công việc

STT Trả lời Khối quản lý Khối công nhân

Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 01 tháng/lần 2.86 4.61 4.47

2 03 tháng/lần ~ 01

quý/lần 2.86 135 88.82 136 75.98

3 06 tháng/lần 25 71.43 5.26 33 18.44

4 01 năm/lần 22.86 1.32 1.12

18 Kết ĐGTHCV có tác động đến anh, chị nào?

STT Câu trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Tác động lớn 30 86 130 90

2 Tác động vừa phải 14 15 10

3 Hầu khơng có tác động 0 0

19 Anh, chị thường dùng kết ĐGTHCV vào việc gì? (có thể lựa chọn

nhiều phương án cách đánh số theo thứ tự tăng dần, số ưu tiên nhất)

STT Câu trả lời

Khối quản lý Khối công nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Lâp kế hoạch học tập, nâng cao

năng lực tương lai 24 68.57 2.07

2 Xác định mục tiêu phát triển công

việc, nghề nghiệp cho thân 25.71 81 55.86

3

Tự đánh giá thành tích để tìm hiểu cơng sách VSP

0 0.00 40 27.59

4 Ý kiến khác 5.71 21 14.48

20 Anh, chị có đào tạo cơng tác ĐGTHCV VSP không

STT Câu trả lời

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có 08 22,9 3,3

2 Khơng 27 77,1 145 96,7

Nếu có, hình thức đào tạo gì?

1 Phát văn hướng dẫn cho

2

Phòng Hành nhân tổ chức đào tạo, tuyết trình, hướng dẫn

0 0

3 Tổ chức lớp huấn luyện

hướng dẫn chuyên gia 0 0

4 Hướng dẫn triển khai

họp không phát tài liệu 08 22,9 05

21 Theo anh, chị có bất cập hệ thống ĐGTHCV VSP?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Có 27 77,1 145 96,7

2 Không 08 22,9 3,3

Nếu có, cụ thể gì?

1

Các tiêu, tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, khơng giải thích rõ thang điểm

2 Phương pháp ĐGTHCV

người quản lý không phù hợp

3 Tất ý kiến 27 77,1 140 97

4 Ý kiến khác

22 Anh, chị thấy việc ĐGTHCV phù hợp chưa? Có cần thay đổi

gì khơng?

STT Mục đích

Tồn cơng ty Số lượng

(Người)

Tỷ lệ (%)

1 Phù hợp, không cần thay đổi 2.8

2 Chưa phù hợp không cần thiết thay đổi 14 7.8

3 Chưa phù hợp, cần phải thay đổi 159 88.3

4 Ý kiến khác 1.1

23 Ý kiến Anh, chị tiêu chí ĐGTHCV VSP?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

1 Sát với thực tế, dễ hiểu đầy đủ 17.14 4.14

2 Sát với thực tế, dễ hiểu

chưa đầy đủ 2.86 5.52

chung, cảm tính, khơng rõ ràng, cần xây dựng lại

4 Ý kiến khác 5.71 3.45

24 Việc xác định tiêu chí đánh giá nên thực dựa yếu tố nào?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn với người thực công việc

1 2.86 20 13.79

2 Kết hợp hai ý kiến

chủ quan người lao động 5.71 3.45

3 Kết hợp hai ý kiến

chủ quan người quản lý 17.14 2.07

4

Kết hợp hai ý kiến chủ quan hai người: quản lý, nhân viên

26 74.29 108 74.48

5 Ý kiến khác 0 6.21

25 Theo anh, chị để hệ thống đánh giá công ty tốt cần thực điều

chỉnh gì?

STT Mục đích

Khối quản lý Khối cơng nhân

chính, phụ Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%)

Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn với người thực công việc

2 5.71 6.21

2 Quy định lại cách tính điểm

từng tiêu chí 8.57 2.07

3 Cụ thể hố cách tính điểm 11.43 0.69

4 Tất ý 25 71.43 132 91.03

5 Ý kiến khác 2.86 0.00

2.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

STT

Phương

pháp Khái niệm Ưu điểm Nhược điểm

1 Thang đo đánh giá đồ họa, bảng điểm

Người đánh giá

sẽ cho ý kiến

đánh giá

thực công

việc đối

tượng đánh giá

dựa ý kiến

chủ quan

mình theo

thang đo từ thấp

đến cao, cần phải

lựa chọn tiêu

chí đánh giá

đo lường

Đơn giản, dễ hiểu,

khơng khó xây

dựng sử dụng

thuận tiện

Cho điểm tương đối

dễ dàng, so sánh

phản ánh

năng lực làm việc

của NLĐ

Chưa đánh giá

được đặc

trưng riêng biệt

của chức

danh công việc

Chịu ảnh hưởng

nhiều ý chí

chủ quan

người đánh giá

2 Nhóm phương pháp so sánh, xếp hạng

ĐGTHCV

NLĐ dựa vào so

sánh thực

công việc họ

so với

đồng nghiệp

làm việc

phận dựa tiêu

thức tổng thể

tình hình làm

Khá đơn giản, dễ

hiểu, dễ áp dụng

trên thực tiễn

Hay mắc phải lỗi

thiên vị, thành

kiến

Tạo nên ganh

đua, bất hợp tác

việc

người lao động

3 Phương pháp tường thuật., lưu trữ thông tin

Người đánh giá

cần viết

tường thuật mơ tả

về tình hình thực

hiện công việc

của nhân viên,

mô tả điểm mạnh,

điểm yếu,

tiềm

khai thác, khả

năng thăng tiến,

nhu cầu đào tạo

và đưa gợi

ý biện

pháp nhằm nâng

cao hiệu thực

hiện công việc

của họ

Cung cấp thông tin

phản hồi chi tiết

hữu ích cho NLĐ

NLĐ nắm

những nhìn nhận

khách quan nhà

quản lý

mình, biết

ưu nhược điểm

các biện pháp khắc

phục

Sự xác

khơng cao

nhận xét

chịu ảnh hưởng

từ suy nghĩ chủ

quan người

đánh giá Sự diễn đạt văn viết

chưa tốt

người đánh giá

cũng làm

cho việc hiểu

thông tin đánh

giá bị sai lệch

4 Phương pháp quản trị mục tiêu

Là phương pháp

đòi hỏi thành

viên

phận tham

gia vào việc đề

các mục tiêu thực

hiện công việc

Tạo động lực, phát

huy tính sáng tạo

nâng cao trách

nhiệm cá nhân

đối với công việc

Quan hệ giao tiếp

phát triển hơn, lãnh

Việc xác định

mục tiêu không

dễ dàng

Nhân viên thích

đặt mục

tiêu thấp để dễ

trọng

yếu

trong tương lai

cùng với người

lãnh đạo phận

Người lãnh đạo

sử dụng mục

tiêu để đánh

giá nỗ lực

nhân viên

cung cấp thông

tin phản hồi cho

họ

đạo nhân viên có điều kiện trao đổi,

hiểu biết, phối hợp

công tác tốt

2.5 TỔNG HỢP KẾT QUẢ HOÀN THÀNH MỤC TIÊU NLĐ - MINDA

2.9 BẢNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN – MINDA

3.1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY VSP

site: http://www.vsp-jp.com/ https://www.campusservices.harvard.edu/system/files/documents/1865/harvar