khác
1.5.1. Kinh nghiệm đánh giá thực hiện công việc tại một số công ty
Do đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp có cách tiếp cận, áp dụng phương pháp và triển khai ĐGTHCV riêng, phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức. Dưới đây là kinh nghiệm được rút ra từ chính thực tế đánh giá của các tổ chức có mô hình tương tự với Công ty TNHH Sản Phẩm Thép Việt Nam.
- Công ty TNHH Tamron Optical Việt Nam.
Công ty TNHH TAMRON OPTICAL VIET NAM (TOV), là công ty 100% vốn đầu tư của Nhật Bản, được thành lập theo giấy phép đầu tư số
012043000434 cấp ngày 04/05/2012 bởi Ban quản lý các Khu công nghiệp và chế xuất Hà Nội, đóng địa chỉ tại lô 69B & 70A KCN Nội Bài, Sóc Sơn, Hà Nội. Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quang học từ Tập đoàn Tamron Nhật Bản, Tamron Optical Việt Nam là chuyên gia trong việc thiết kế, gia công, lắp ráp, sản xuất các linh kiện, thiết bị ở thị trường Việt Nam như: các loại thấu kính, các sản phẩm, thiết bị dùng thấu kính.
Việc đo lường kết quảĐGTHCV của người lao động tại TOV dựa trên bảng đánh giá nhân sự hàng năm và bảng tiêu chuẩn đánh giá thưởng - tăng lương (Phụ lục 2.2, 2.3).
Các tiêu chí trong bản đánh giá trên được cập nhật, thay đổi hàng năm dựa vào mục tiêu của công ty, của các phòng ban và theo bản mô tả công việc của từng vị trí. Các tiêu chí đánh giá được phân thành ba mục chính với tỷ lệ
trọng số khác nhau phục vụ cho việc tính thưởng, tăng giảm lương và các hoạt
động quản trị khác như: hiệu quả công việc (70%), thái độ làm việc (15%), năng lực làm việc (15%). Các mục chính này lại được chia thành các tiêu chí nhỏ hơn với tỷ lệ khác nhau. Các tiêu chí nhỏđó được đánh giá theo 5 cấp độ. Bên cạnh cách tính điểm thưởng, công ty cũng áp dụng cách tính điểm phạt tương ứng. Để kết hợp thưởng phạt hài hòa, tuân thủ pháp luật, công ty
đã chia tỷ lệ tính điểm thưởng theo 7 cấp độ. Tất cả phương pháp trên được diễn giải bằng văn bản cụ thể, tạo thuận lợi cho NLĐ thi hành và thực hiện theo.
- Công ty TNHH Minda Việt Nam
Công ty TNHH Minda Việt Nam là công ty 100% vốn nước ngoài thuộc tập đoàn Minda của Ấn Độ. Nhà máy sản xuất của công ty đặt tại khu công nghiệp Bình Xuyên, huyện Bình Xuyên, tỉnh Vĩnh Phúc, cách Hà Nội khoảng 40km. Đây là dự án đầu tư nước ngoài thứ 2 của hãng, sau nhà máy tại Indonesia. Công ty cung cấp các thiết bịđiện sử dụng cho xe máy, ôtô của các hãng như Yamaha, Suzuki, Honda và VMEP.
Quy trình ĐGTHCV (Phụ lục 2.4) của Minda đã được văn bản hóa và xem xét chỉnh sửa, cập nhật hàng năm. NLĐ được chia làm 12 cấp bậc để
phân quyền đánh giá, xếp loại. Kết quảĐGTHCV dựa trên tổng điểm của 04 bộ tiêu chí với điểm số lớn nhất tương ứng là: bảng đánh giá thành tích cá nhân (MPCP/KRAs ~ 70 điểm), bảng đánh giá mục tiêu thành tích tập thể
(BEST ~ 10 điểm), bảng kỹ năng cá nhân (SKILL ~ 10 điểm), bảng năng lực cá nhân (COMPETENCE ~ 10 điểm ). Với chu kỳ đánh giá 6 tháng/ lần.
D: (Phụ lục 2.5). Tùy vào kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh hàng năm, công ty sẽ điều chỉnh số lượng các cấp độ khác nhau theo nguyên tắc: kinh doanh càng hiệu quả, càng có nhiều người được xếp thứ hạng cao (Phụ lục 2.6), tương ứng với đó là các chính sách lương và phúc lợi cũng tăng theo. Ví dụ như: Với NLĐđạt mức xếp hạng A+ hai năm liền sẽđược tăng lương đặc biệt, được cử đi học tập và nghiên cứu tại công ty mẹ, được cân nhắc lên các vị trí cao hơn, được thưởng một chuyến nghỉ dưỡng dài ngày cùng với gia
đình tại bất cứ địa điểm nào tại Ấn độ. Và một số đặc quyền khác được nêu trong quy trình ĐGTHCV.
Với mỗi vị trí công việc, do đặc thù và tính chất khác nhau, cho nên nội dung bên trong các bảng sau cũng khác: bảng đánh giá thành tích cá nhân (MPCP/KRAs), kỹ năng làm việc (SKILL) và bảng yêu cầu năng lực cá nhân (COMPETENCE). Các bảng này được miêu tả trong (Phụ lục 2.7), (Phụ lục 2.8), (Phụ lục 2.9).
Để gắn chặt thành tích cá nhân vào tập thể, điểm đánh giá mục tiêu thành tích tập thể (BEST) là một phần trong tổng điểm của mỗi cá nhân. Cụ
thể nêu trong (Phụ lục 2.10).
Có thể nhận thấy, phương pháp ĐGTHCV tại Công ty TNHH Minda Việt Nam rất chuyên nghiệp và chi tiết, các mục tiêu, chỉ tiêu được xác định rõ ràng, dễ hiểu. Tuy nhiên, để duy trì được tính hiệu quả và giữ được tính
đồng bộ, công ty sẽ tốn rất nhiều nhân lực để vận hành. Cần phải đầu tư máy móc, trang thiết bị công nghệ thông tin, nhân lực mới có thể quản lý tốt được.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản phẩm thép Việt Nam
Thứ nhất, phương pháp nào cũng có những ưu điểm và tồn tại nhược
điểm song hành. Không có phương pháp nào là hoàn hảo mà chỉ có phương pháp phù hợp nhất. Do đó, để hệ thống ĐGTHCV phát huy được hiệu quả tối
đa, tổ chức và cá nhân đều gặt hái được thành công thì nhà quản lý phải hiểu
được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng linh hoạt, điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể, thực tế của đơn vị mình.
Thứ hai, để xây dựng và thực hiện thành công một chương trình
ĐGTHCV, hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phục vụ được yêu cầu quản lý. Do đó, người quản lý cần làm tốt công tác phân tích công việc, từ đó xây dựng các tiêu chí ĐGTHCV sát với thực tế của từng vị
trí công việc, yêu cầu công việc cụ thể, mục tiêu cụ thể của từng đơn vị. Thứ ba, hệ thống ĐGTHCV phải nhận được đồng thuận và ủng hộ của người lao động. Để đạt được như vậy, ngoài việc các phương pháp, quy định, tiêu chí phải dễ hiểu, phù hợp với yêu cầu công việc thì công tác truyền thông,
đào tạo, huấn luyện vềĐGTHCV là vô cùng quan trọng.
Thứ tư, hệ thống ĐGTHCV phải có đủ công cụđể phân biệt, phân loại người hoàn thành tốt và những người không hoàn thành tốt. Điều này có nghĩa, hệ thống ĐGTHCV phải đảm bảo kết quảđánh giá là độc lập lên cùng
đối tượng về cơ bản là giống nhau.
Thứ năm, cần đặc biệt chú ý tránh các lỗi hay gặp trong ĐGTHCV như: Lỗi thiên vị, đánh giá kết quả chỉ dựa vào mối quan hệ bạn bè, họ hàng. Lỗi
định kiến do tập tục văn hóa khác biệt như quê quán, giới tính, vùng miền. Hay lỗi tiêu chí, xây dựng chỉ tiêu chấm điểm quá cao hoặc quá thấp, thiếu thực tế…
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH SẢN PHẨM THÉP