Phương pháp "thuận cả đôi đường" trong lãnh đạo

Phương pháp "thuận cả đôi đường" trong lãnh đạo Michael L. Tushman trên Harvard Business Publishing- Hương Cao dịch Tuần Việt Nam USAToday.com đã làm thế nào để hoàn thành suất sắc quá trình tìm kiếm các nguồn lực tài chính, nhân sự và lãnh đạo so với thời báo bản in, chưa kể đến việc không làm ảnh hưởng đến lượng khách hàng và thị phần của chính thời báo bản in cùng thương hiệu? Vào cuối thập kỷ 1990, USA TODAY vẫn còn là thời báo được ưa chuộng nhất tại Hoa Kỳ. Giám đốc điều hành Tom Curley và các cộng sự cao cấp đã sáng tạo thêm nhiều phiên bản báo mới bằng cách đàm phán một hợp đồng phân phối với các nhà hàng và doanh nghiệp nhằm đưa báo đến tận tay những doanh nhân có học thức và thu nhập cao thường xuyên đi công tác. Nhưng khả năng tiếp cận internet được nâng cao cùng với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các kênh thông tin mới lạ như Yahoo! và AOL đã đe dọa sự tồn tại của thời báo bản in này. USA TODAY đã nhanh chóng bắt kịp với thị trường tin tức online bằng cách tạo ra phiên bản báo mạng USAToday.com. Dù có chung thương hiệu, phiên bản báo mạng này khác nhiều so với phiên bản báo in, và đòi hỏi nhiều năng lực điều hành, các thông lệ và cấu trúc khác so với các giả định chủ yếu của báo in. Với bản in, các ký giả thường tìm ra cốt truyện, viết thành bài, rồi chuyển chúng đến biên tập viên trước khi các máy in sản xuất hàng loạt mỗi đêm. Trong thế giới báo mạng, biên tập viên tổng hợp tin tức qua các dịch vụ nối mạng (có kết hợp với nội dung bản in) và đăng chúng lên mạng. Cấu trúc tổ chức truyền thống của các tòa soạn báo với các phòng chức năng đã bộc lộ tính kém tương tác, trong khi sự năng động, và phát triển mạnh mẽ đầy tiến hóa của báo mạng đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các chức năng trước kia vốn được tách rời. Bản chất kinh tế không chắc chắn của tiếp thị qua mạng vào cuối thập kỷ 1990 là một trong những khó khăn mà thị trường kinh doanh trên mạng gặp phải khi bắt đầu. Khi đó, nền công nghiệp báo giấy vẫn còn là những con bò cho sữa, và ngành tiếp thị qua mạng còn non yếu sẽ phải cần đến các tiến bộ kỹ thuật tiên tiến và khả năng thâm nhập thị trường sâu rộng để phát triển trước khi có thể tự trở thành một phương tiện đáng tin cậy cho các nhà quảng cáo - trên thực tế, dành ngân sách để quảng cáo trên mạng không nổi trội hơn so với quảng cáo trên sóng radio cho đến năm 2008. USAToday.com đã làm thế nào để hoàn thành suất sắc quá trình tìm kiếm các nguồn lực tài chính, nhân sự và lãnh đạo so với thời báo bản in, chưa kể đến việc không làm ảnh hưởng đến lượng khách hàng và thị phần của chính thời báo bản in cùng thương hiệu? Tom Curley đã đối mặt với sự mâu thuẫn giữa một bên là thời báo bản in mà ông đã gây dựng rất thành công và bên kia là cam kết duy trì việc kinh doanh báo mạng, ngành báo sẽ giúp USAToday tìm kiếm khách hàng và lợi nhuận. Nhiều lãnh đạo khác cũng gặp phải sự căng thẳng nội tại tương tự trong mô hình kinh doanh của hãng mình. Liên quan đến vấn đề này, các học giả đã từng đưa ra các tranh luận như thành công của một tổ chức phụ thuộc vào việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo phương cách "chọn một trong hai", và lãnh đạo cần phải đánh giá môi trường ngoại tại và xây dựng hình mẫu doanh nghiệp phù hợp với một chiến lược duy nhất và tập trung. Theo quan điểm này, thành công sẽ phụ thuộc vào khả năng định hướng đúng đắn - giữa các khía cạnh nội tại và môi trường ngoại cảnh của mô hình doanh nghiệp. Tom Curley đã đương đầu với sự căng thẳng giữa hai chiến lược khám phá và khai thác. Cách nhà lãnh đạo có thể lựa chọn đầu tư vào cả hai chiến lược thông qua các tổ chức khác nhau - khám phá ở một tổ chức và khai thác ở một tổ chức khác; hoặc thay đổi chức năng theo thời điểm - khai thác cho đến khi chuyển sang giai đoạn khám phá và ngược lại. Theo lý luận này, Tom Curley nên tách riêng mảng báo in và báo giấy và như thế, nhà điều hành này sẽ không phải điều hành ở những mảng đối lập. Hoặc ông có thể tiếp tục phát triển báo in cho đến khi tổ chức đã hoàn toàn sẵn sàng thay đổi sang bản báo mạng, và đến thời điểm đó, mọi việc cần làm chỉ là chuyển hướng của doanh nghiệp. Tôi lại cho rằng phương thức xử lý theo kiểu "chọn một trong hai" thật sự không phù hợp. Thật vậy, người điều hành nhóm cần làm theo phương pháp "thuận cả đôi đường", và họ sẽ tiếp tục khai thác doanh nghiệp hiện tại cũng như khám phá những hướng đi mới. Để thành công, nhà lãnh đạo cần phải tìm được sự dung hòa trong nghịch lý, và hoàn thiện nó cùng những căng thẳng nội tại. Một vài nhóm lãnh đạo được trang bị tốt hơn trong việc xử lý các nghịch lý và mô hình kinh doanh phức tạp. Các nhóm này thường có các đặc tính sau đây: - Họ đưa ra các quyết định rất nhanh chóng - luôn giữ một thái độ mở và lưu tâm đến ngữ cảnh và sự kiện - Họ luôn có được cái nhìn bao quát và các mục tiêu cụ thể của chương trình - Họ luôn sẵn lòng tìm hiểu các chương trình và các mối quan hệ giữa chúng - Họ sẵn sàng đối đầu với các xung đột Nhóm lãnh đạo này sở hữu những đặc tính giúp họ làm chủ các mâu thuẫn, hơn là chiến đấu với chúng. Dù đó các nhà lãnh đạo có trách nhiệm kiểm soát các nghịch lý hoặc các nhóm có trách nhiệm chung - họ hoàn toàn có thể quản lý các căng thẳng, hơn là tìm kiếm các giải pháp hạn chế cơ hội chiến lược lâu dài của công ty. - Bài viết của Michael L. Tushman trên Harvard Business Publishing. Tác giả là Giáo sư Quản trị Kinh doanh, và là chủ tịch chương trình Quản lý tiên tiến tại Harvard Business School. Nguồn: Tuần Việt Nam . Phương pháp "thuận cả đôi đường" trong lãnh đạo Michael L. Tushman trên Harvard Business Publishing-. phương thức xử lý theo kiểu "chọn một trong hai" thật sự không phù hợp. Thật vậy, người điều hành nhóm cần làm theo phương pháp "thuận cả