phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học thuyết động cơ maslow, heberg

BÀI TIỂU LUẬN: MÔN LÃNH ĐẠO HỌC Chủ đề: Anh (chị) hay phân tích cho ví dụ minh hoạ học thuyết động Maslow, Heberg Nghiên cứu thêm 02 học thuyết: học thuyết mong đợi học thuyết cân Ở Việt Nam, từ lâu nay, khoa học lãnh đạo, quản lý dường chưa xác định mục tiêu, phương pháp nghiên cứu, lý thuyết riêng chưa có độc lập cần thiết so với khoa học trị (chính trị học) Trong đó, nước phát triển, môn học hoạt động lãnh đạo (leadership), khoa học thành công nghiên cứu, đào tạo cách quy nhiều trường đại học Do vậy, phải khẳng định có lạc hậu lĩnh vực Khái quát lý luận khoa học lãnh đạo - quản lý Trường phái Quản lý theo khoa học, tiêu biểu F Taylor với cơng trình nghiên cứu Quản lý phân xưởng(1903); Hệ thống định mức sản phẩm nghệ thuật cắt gọt kim loại(1906); Các nguyên tắc quản lý theo khoa học(1911) Quản lý theo khoa học thực tách chức “nhà quản lý” khỏi vai trị, chức “ơng chủ” làm cho công việc quản trị sản xuất trở nên thông minh hơn, có hiệu suất cao nhiều so với quản lý truyền thống Các nguyên tắc bảo đảm cho hoạt động quản lý thực cách khoa học ông đề xuất, như: tiêu chuẩn hóa công việc, chuẩn hóa thao tác, quy trình làm việc, chun mơn hóa lao động, có cơng cụ mơi trường lao động thích hợp áp dụng rộng rãi quản trị đại Song, cách tiếp cận, tư tưởng “con người kinh tế” ông bị phê phán máy móc phiến diện Trong Quản lý cơng nghiệp quản lý nói chung(1911), H Fayol đưa lý luận Quản lý tổng quát với quan điểm cần mở rộng phạm vi ứng dụng lý luận quản lý theo khoa học, không cơng ty cơng nghiệp mà cịn áp dụng cho quan hành nhà nước Định nghĩa quản lý mà ông đưa nêu đủ chức nhà quản lý chủ thể quản lý nói chung: Quản lý tức lập kế hoạch, tổ chức, huy, phối hợp kiểm tra.Thuyết Quản lý theo khoa học/bằng khoa họccủa Taylor Fayol sau nhà khoa học phát triển theo nhiều hướng nhánh khác nhau, mạnh xu hướng nghiên cứu khoa học lãnh đạo có tính độc lập tương đối so với khoa học quản lý với yêu cầu tiêu chuẩn cao Thuyết Lãnh đạo dựa sở tố chất (Traits Theory) Những năm1930 - 1940 Mỹ, nhiều học giả cố gắng chứng minh nhà lãnh đạo xuất sắc có tố chất ưu việt, trội so với số đơng tính thống trị, tham vọng, nhiệt huyết, khiêm nhường Song khó đạt tới thống nhà nghiên cứu danh sách phẩm chất có tính bẩm sinh người lãnh đạo Lý luận lãnh đạo dựa sở hành vi (Behavioral Theories) tập trung nghiên cứu phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo doanh nghiệp Các nghiên cứu Đại học Michigan Đại học Ohio (Hoa Kỳ) câu hỏi lãnh đạo cần tập trung vào công việc hay người, hay hai trọng tâm Kết nghiên cứu môi trường khác nhau, phong cách lãnh đạo lại cho kết khác Vào năm 1960, nghiên cứu hiệu lãnh đạo - tập trung vào đối tượng nhóm lãnh đạo doanh nghiệp đề xuất lý thuyết lãnh đạo - Lý luận lãnh đạo theo tình - (Contingency theories) với ý tưởng môi trường khách quan biến đổi cho phù hợp định phong cách hiệu nhà quản lý, lãnh đạo Một trường phái khoa học quản lý, lãnh đạo đại Lý luận lãnh đạo, quản lý dựa hệ thống văn hóa tổ chức/văn hóa doanh nghiệp Các nghiên cứu theo hướng phải kể đến tác phẩm W Ouchi Thuyết Z, M Yoshino E Vogel Mơ hình quản lý Nhật Bản Theo E Vogel, mơ hình, phương thức quản lý Nhật Bản thành công năm 70 - 90, cần học hỏi, vận dụng vào nước khác, trước hết Hoa Kỳ Các tổ chức sản xuất, kinh doanh tạo giá trị cho nó, cho xã hội q trình kiến tạo văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp có vai trị quan trọng người sáng lập lãnh đạo tổ chức Các lý thuyết lãnh đạo gần ý đến vai trò nhà lãnh đạo khởi nghiệp, sáng lập xuất sắc, thực thi nhiệm vụ xây dựng, truyền bá, quản trị phát triển văn hóa tổ chức Theo cách tiếp cận này, nhà lãnh đạo lớn thường có mục đích tạo cho tổ chức nhân viên quyền họ không thành đạt vật chất mà yếu tố giá trị tinh thần Lãnh đạo văn hóa tổ chức doanh nghiệpkhông luận giải công trình nghiên cứu P Drucker, W Ouchi, E Schein mà truyền bá cách mạnh mẽ hiệu thông qua sách hồi ký hay tổng kết kinh nghiệm thực tế nhà lãnh đạo xuất sắc tập đoàn, tổ chức kinh doanh tổ chức trị, tơn giáo Triết lý hành động đắn, văn hóa tổ chức vững vàng tảng hệ điều hành cho lãnh đạo thực việc đổi thích nghi với biến đổi nhanh chóng sâu sắc thời kỳ cách mạng khoa học - công nghệ, kinh tế tri thức tồn cầu hóa Những học thuyết lãnh đạo, quản lý Cùng với lý thuyết nêu trên, Lý thuyết hệ thống nhu cầu Maslow, Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Frederic Herzberg, học thuyết mong đợi, Thuyết công lý thuyết công nhận, áp dụng rộng rãi môn khoa học lãnh đạo quản lý 2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow Hệ thống nhu cầu Abraham Maslow xây dựng nên mơ hình sử dụng rộng rãi nghiên cứu động cá nhân Nhu cầu cá nhân phong phú đa dạng, để đáp ứng nhu cầu phức tạp Để làm điều Maslow người quản lý cần phải có biện pháp tìm thoả mãn nhu cầu người lao động, tạo động lực cho người lao động ông nhấn mạnh người tồn hệ thống phức tạp gồm nhóm nhu cầu (hình ) Đó là: Theo lý thuyết nhu cầu người xuất theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp thoả mãn nhu cầu cao xuất Ban đầu nhu cầu sinh lý, đến nhu cầu an toàn xã hội, nhu cầu tơn trọng tự hồn thiện 1-Nhu cầu sinh lý: nằm cấp thấp hệ thống Đây nhu cầu mà người cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nhu cầu trì tồn tự nhiên thể bao gồm yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, trì nịi giống nhu cầu xuất sớm nhất, chi phối mong muốn người, người tìm cách để thoả mãn để đạt đến nhu cầu cao 2-Nhu cầu an toàn: Đây nhu cầu xuất nhu cầu sinh lý thoả mãn Ở mức nhu cầu người có phản ứng lại dấu hiệu nguy hiểm, có nguy đe doạ đến thân, người lao động khơng thích làm việc điều kiện nguy hiểm mà thích làm việc điều kiện an toàn 3-Nhu cầu giao tiếp : Khi nhu cầu sinh lý, an tồn thoả mãn nhu cầu tình cảm thương yêu, tình đồng loại Con người cảm thấy trống vắng thiếu bạn bè, người thân gia đình họ cố gắng tìm hiểu người chung quanh 4-Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu bao gồm việc cần hay mong muốn có giá trị cao tự động kích thích tơn trọng người khác Maslow chia làm hai loại Các loại mong muốn sức mạnh, đạt được, thẩm quyền, lòng tin người, độc lập tự Loại có mong muốn danh, uy tín, địa vị, thống trị, ý, thể 5-Nhu cầu tự hồn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất nhu cầu thoả mãn, cảm thấy bất mãn lo lắng xuất hiện, từ nhu cầu cá nhân làm cơng việc mà phù hợp với mình” Như rõ ràng nhu cầu xuất có thoả mãn nhu cầu thấp Ta thấy thời kỳ người xuất nhu cầu nhau, mà thời điểm người khác có nhu cầu khác Nhưng nguyên tắc nhu cầu thấp phải thoả mãn trước khuyến khích thoả mãn nhu cầu bậc cao Nhà quản trị tạo động thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc cách thoả mãn nhu cầu họ Nhưng điều quan trọng nhà quản trị phải thực phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức phải tìm hiểu xem nhân viên cấp nhu cầu nào, từ đưa cách giải hợp lý Abraham Maslow tìm cách lý giải việc vào thời điểm khác nhau, người ta lại bị thúc đẩy nhu cầu khác Tại người lại dành nhiều thời gian công sức vào an tồn cá nhân, cịn người muốn người khác trọng vọng ? Câu trả lời ông nhu cầu người xếp theo trật tự thứ bậc, từ nhu cầu có tính chất cấp thiết đến nhu cầu cấp thiết Theo thứ tự tầm quan trọng nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự khẳng định (seft – actualization needs) Người ta cố gắng thỏa mãn nhu cầu quan trọng trước tiên Khi người thành công việc thỏa mãn nhu cầu quan trọng, nhu cầu khơng cịn động lực thúc đẩy nữa, người bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọng Ví dụ, người chết đói (nhu cầu sinh lý) khơng quan tâm đến xẩy lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tự khẳng định) hay người xung quanh nhìn hay tơn trọng (nhu cầu tơn trọng), hay chí khơng khí hít thở có lành hay khơng (nhu cầu an toàn) Nhưng nhu cầu thõa mãn, nhu cầu quan trọng lên hàng đầu 2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Frederic Herzberg Năm 1959, F Herzberg đồng nghiệp mình, sau thực vấn với 200 người kỹ sư kế tốn ngành cơng nghiệp khác rút nhiều kết luận bổ ích Ơng đặt câu hỏi loại nhân tố ảnh hưởng đến người lao động như: có tác dụng động viên họ làm việc có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chun mơn, ông chia nhu cầu người theo loại độc lập có ảnh hưởng” tới hành vi người theo cách khác nhau: người cảnh thấy khơng thoả mãn với cơng việc họ lo láng mơi trường họ làm việc, họ cảm thấy hài lòng cơng việc họ tất quan tâm đến cơng việc Ơng phân thành nhóm nhân tố: trì động viên Nội dung nhân tố mơ tả theo bảng sau: Thuyết nhân tố Herzberg có ẩn ý quan trọng nhà quản lý sau: + Những nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với nhân tố tạo thoả mãn Vì vậy, bạn mong đợi thoả mãn người lao động cách đơn giản xoá bỏ nguyên nhân gây bất mãn + Việc quản lý nhân viên có hiệu địi hỏi phải giải thoả đáng đồng thời nhóm nhân tố trì động viên, khơng nên trọng vào nhóm Phát Herzberg hài lịng cơng việc Những phát Herzberg cho thấy số đặc điểm cơng việc liên quan tới hài lịng cơng việc, yếu tố khác có liên quan đến khơng hài lịng cơng việc Đó là: Các yếu tố cho hài lòng Thành tựu Sự công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm Tiến Sự phát triển Các yếu tố cho không hài lịng Chính sách cơng ty Sự giám sát Mối quan hệ với người giám sát đồng nghiệp Điều kiện làm việc Lương Trạng thái Sự bảo vệ Kết luận ông đưa hài lòng công việc khơng hài lịng cơng việc khơng phải đối lập  Ngược lại với hài lòng khơng hài lịng  Ngược lại với khơng hài lòng hài lòng Theo Herzberg, yếu tố dẫn đến hài lịng cơng việc “riêng biệt khác biệt so với yếu tố dẫn đến khơng hài lịng cơng việc.” Do đặt loại bỏ yếu tố không hài lịng, bạn tạo hịa bình chưa nâng cao hiệu suất Điều làm giảm nhân bạn thay thực thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất Các đặc điểm liên quan đến khơng hài lịng cơng việc gọi yếu tố cần loại bỏ Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên mình, bạn phải tập trung vào yếu tố hài lòng thành tích, cơng nhận trách nhiệm Áp dụng vào công việc Để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ bất mãn mà họ gặp phải thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy hài lịng Bước 1: Loại bỏ yếu tố bất mãn công việc Herzberg gọi nguyên nhân khơng hài lịng “các yếu tố cần loại bỏ”; Để loại bỏ chúng, bạn cần phải:  Sửa chữa sách gây nghẽn cơng ty  Cung cấp giám sát hiệu quả, hỗ trợ không xâm phạm  Tạo hỗ trợ văn hóa tơn trọng cho tất thành viên nhóm  Đảm bảo mức lương cạnh tranh  Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất vị trí  Tạo cảm giác an tồn ổn định với cơng việc Tất hành động giúp bạn loại bỏ bất mãn công việc tổ chức bạn Hãy nhớ rằng, khơng bất mãn, khơng có nghĩa họ hài lịng! Bây bạn phải chuyển ý để xây dựng hài lịng cơng việc Bước 2: Tạo điều kiện cho hài lịng cơng việc Để tạo hài lịng, Herzberg nói bạn cần phải giải yếu tố thúc đẩy liên quan với cơng việc Ơng gọi “sự phong phú công việc” Tiền đề ông công việc nên kiểm tra để xác định xem làm tốt thỏa mãn với người làm việc Những điều cần xem xét bao gồm:  Tạo hội cho nhân viên đạt thành tích  Thừa nhận đóng góp người  Tạo công việc phù hợp với kỹ khả người  Giao nhiều trách nhiệm cho nhân viên tốt  Tạo hội thăng tiến công ty thơng qua chương trình bổ nhiệm nội  Cung cấp hội đào tạo phát triển, để người theo đuổi vị trí họ muốn công ty Mẹo 1: Những người khác cảm nhận vấn đề khác nhau, bị thúc đẩy thứ khác Hãy chắn bạn nói chuyện với nhân viên thường xuyên để tìm quan trọng họ Mẹo 2: Lý thuyết phần lớn cho phép nhân viên chịu trách nhiệm việc lập kế hoạch, thực kiểm sốt cơng việc họ, coi phương cách để tăng động lực hài lòng Áp dụng sống Là người lãnh đạo, dành chút thời gian với nhân viên bạn để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc khơng, họ có nghĩ đối xử công tôn trọng không, họ có bị ảnh hưởng máy quan liêu không cần thiết không? Bạn sợ hãi tìm thấy bắt đầu thăm dị, nhiên bạn cải thiện thứ cách nhanh chóng đặt tâm trí vào Sau đó, tìm hiểu nhân viên muốn từ cơng việc, sau làm bạn để đáp ứng chúng cho họ, hết giúp họ phát triển thân Nếu làm điều cách có hệ thống, bạn ngạc nhiên trước hiệu tới việc tạo động lực cho nhân viên Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố Herzberg có số hạn chế định, cụ thể sau: - Phương thức mà Herzberg sử dụng có hạn chế mặt phương pháp luận Khi thức diễn suôn sẻ, người thường có xu hướng cơng nhận thân họ Bằng không, họ đổ lỗi thất bại cho mơi trường bên ngồi - Đỗ tin cậy phương pháp luận Herzberg điều phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, họ làm hỏng phát tác giả việc diễn giải câu trả lời theo cách xem xét câu trả lời tương tự theo cách khác - Không thể có thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn Bởi vì, người khơng thích phần cơng việc mình, song coi cơng việc chấp nhận - Herzberg đưa giả thuyết mối quan hệ thỏa mãn suất, phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại xem xét đến thỏa mãn công việc, không xem xét đến suất Để cho nghiên cứu nên thích hợp cần phải đưa giả thuyết có mối quan hệ mạnh mẽ thõa mãn công việc suất Mặc dù có phê phán định, học thuyết Herzberg phổ biến rộng rãi khơng có nhà quản lý thấy xa lạ trước khuyến nghị ông Trong trường hợp này, phần nhiều nhiệt tình ban đầu việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm việc hoạch định kiểm sốt cơng việc chủ yếu quy cho phát khuyến nghị Herzberg Mọi người muốn điều từ cơng việc họ? Có phải họ muốn có mức lương cao hơn? Hay họ muốn bảo vệ, mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, hội để phát triển thăng tiến – hay điều khác? Đây câu hỏi quan trọng, gốc rễ động lực – chìa khóa giúp nhân viên bạn mở toang cánh cửa khai phá tiềm họ để tạo hiệu suất làm việc vượt trội 2.3 Lý thuyết mong đợi: Lý thuyết dựa ý tưởng cho người nỗ lực làm việc biết nỗ lực mang lại kết mong muốn Ví dụ, cố gắng làm việc tin khen ngợi; từ đó, tổ chức khen thưởng tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến công việc khen thưởng thỏa mãn nhu cầu (được khen thưởng, thăng tiến ) Mơ hình học thuyết mong đợi trình bày hình sau cho thấy yếu tố quan trọng quan tâm lý thuyết nỗ lực, đồng thời thể mối quan hệ: Quan hệ cố gắng-kết thực công việc (Effort- Performance): cá nhân tự nhận thức cố gắng họ mang lại kết cơng việc mức độ định - Quan hệ kết thực công việc khen thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức cá nhân kết thực công việc mang lại cho họ phần thưởng - Quan hệ khen thưởng mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng cá nhân tổ chức khen thưởng có đáp ứng mục tiêu 10 hay nhu cầu cá nhân khơng tính hấp dẫn phần thưởng cá nhân Khi ứng dụng học thuyết thực tế, nhà quản lý phải dựa mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp Có thể tóm tắt hình thức động viên sau: 11 Hình thức trả lương linh động ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng Các chương trình phổ biến thường thấy trả theo số lượng sản phẩm 12 làm ra, phân chia lợi nhuận công ty, phân chia tỉ lệ lợi nhuận nhân viên làm hay tiền thưởng, tiền hoa hồng 2.4 Học thuyết Công bằng: Học thuyết Công lý thuyết động viên nhân viên John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Cũng nhiều thuyết động viên tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng Adams đưa yếu tố ngầm mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận đánh giá nhân viên công ty công việc họ Theo thuyết này, tạo công giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên gia tăng mức độ hài lịng họ; từ nhân viên bạn làm việc hiệu gắn bó với công việc Ngược lại, nhân viên cảm thấy họ đóng góp nhiều họ nhận được, họ hào hứng nhiệt tình với cơng việc cơng ty Nhân viên thể bất mãn nhiều cách: giảm hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ cơng mà nhân viên cảm thấy), khơng cịn nỗ lực trước, trở nên cáu kỉnh, trường hợp nghiêm trọng phá rối công ty hay nghỉ việc Tạo công việc động viên nhân viên Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng họ với công việc, Thuyết Công Bằng Adams cơng cụ hữu ích cho nhà quản lý Để làm điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độ cân nhân viên bạn đóng góp cho cơng ty thành họ nhận Những đóng góp nhân viên thường là: nỗ lực, lòng trung thành, chăm chỉ, kỹ nghề nghiệp, thích ứng, linh hoạt, bao dung, lịng tâm, nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, trợ giúp đồng nghiệp, hy sinh thân v.v Thành họ nhận gồm: tưởng thưởng tài (lương bổng, phúc lợi…) giá trị vơ công nhận người thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, thăng tiến nghề nghiệp, an tồn cơng việc v.v Rõ ràng có nhiều yếu tố hai danh sách khơng hồn tồn tương đồng với khó định lượng, nhiên bạn nên cố gắng tìm cách cân nhân viên đóng góp thành họ nhận 13 Vì nhân viên bạn cảm thấy cơng họ làm việc có hiệu cao Nếu cán cân bị lệch phía doanh nghiệp, số nhân viên tự tìm cơng cho (chẳng hạn đòi tăng lương) Một số khác giảm tinh thần làm việc chí tìm cơng việc Ứng dụng lý thuyết vào công việc thân: Là người làm việc khu vực cơng, nơi mà lý thuyết phân tích áp dụng chưa nhiều Đó hạn chế việc phát triển nâng cao chất lượng đội ngũ làm việc khu vực này, ảnh hưởng đến xây dựng Nhà nước, Chính phủ kiến tạo Để làm tốt việc ứng dụng lý thuyết quản lý-lãnh đạo giới thừa nhận, theo em cần thực số nội dung sau: Trong bối cảnh tồn cầu hóa với thay đổi nhanh chóng, khó lường, nhà lãnh đạo, quản lý cần am hiểu ảnh hưởng thay đổi biết cách đạo, triển khai hỗ trợ cách tích cực chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách hệ thống cơng vụ Có nhiều loại hình thay đổi khu vực công như: Thay đổi chiến lược (Sự điều chỉnh kế hoạch quốc gia hay mục tiêu lớn, sách, cam kết dài hạn kinh tế, xã hội trị); Thay đổi kỹ thuật (Sự điều chỉnh luồng công việc, quy trình thủ tục cơng cụ sử dụng để thực thi công tác cách hiệu suất); Thay đổi cấu tổ chức (Sự điều chỉnh nội hệ thống thứ bậc, cấu chế độ thông tin báo cáo, hay cơng tác quản lý hành hoạt động); Thay đổi văn hóa (Sự điều chỉnh ý thức thái độ hành vi công chức để tạo nên nhóm liên kết, mẫn cán gắn bó trung thành với tổ chức) Có cải cách liên quan đến nhiều loại hình thay đổi nêu trên, chẳng hạn xây dựng triển khai Khung Chính phủ điện tử, chế cửa, cửa liên thơng, trung tâm hành cơng – địi hỏi đổi tư duy, văn hóa phục vụ, xếp cấu tổ chức phong cách lãnh đạo quản lý, quy trình giải cơng việc, phương pháp làm việc Để làm nội dung cơng việc trên, cần có đánh giá thực trạng máy khu vực công cách chân thực Đặc biệt hạn chế, yếu để có giải pháp khắc phục hạn chế Như hạn chế chủ yếu là: Một là, máy cồng kềnh, đội ngũ cán bộ, cơng chức đơng, bố trí theo đủ cấp hệ thống hành Hệ thống tổ chức Đảng, Nhà nước tổ chức trị - xã hội hưởng lương từ ngân sách nhà nước, hiệu suất máy, hiệu đầu kinh tế trình độ phát triển quốc gia thấp mức thấp so với nước khu vực giới Ví dụ, suất lao động nước ta khoảng 1/18 14 Xinhgapo, GDP bình quân đầu người Israel 23 lần Công tác quản lý nguồn nhân lực cán bộ, công chức, viên chức hiệu quả, nhiều vấn đề tiêu cực tồn tại, chưa giải dứt điểm Hai là, thiếu hệ thống lý luận lãnh đạo, quản trị quốc gia xã hội thực có hiệu lực, hiệu quả, có khả tạo tảng lý luận, chiến lược đổi phát triển đất nước nhanh, bền vững Cải cách thể chế chậm dè dặt, trị lạc hậu so với phát triển kinh tế thiếu tâm trị động lực đổi khu vực công Nhiều vấn đề thực tiễn đất nước phải đối phó, xử lý bị động thiếu tầm nhìn, thiếu quản trị rủi ro vấn đề ô nhiễm môi trường, biến đổi khí hậu Nhiều chủ trương tổ chức thực yếu dẫn đến lực quản trị quốc gia, quản trị địa phương chưa đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ phát triển đất nước Các sách quản lý kinh tế, kinh doanh thường sớm phải sửa đổi, bổ sung khó tiên lượng; mức độ công bằng, công khai, minh bạch lãnh đạo, quản lý hệ thống trị dù có nhiều tuyên bố mạnh mẽ thực thi chậm chất lượng chưa cao Ba là, quản trị nguồn lực tài sản quốc gia hiệu bền vững Thất tài sản cơng, qua doanh nghiệp nhà nước, từ quan quản lý nhà nước quyền lực công Tham nhũng, lãng phí tài sản cơng trở thành quốc nạn việc phịng chống khơng có hiệu quả, dẫn đến uy tín máy lãnh đạo, quản lý nội lực quốc gia bị suy yếu Việc phản biện sách, giám sát kiểm sốt quyền lực cịn thiếu hiệu quả, chưa theo kịp yêu cầu, đòi hỏi kinh tế thị trường hội nhập quốc tế Bốn là,chất lượng nguồn nhân lực, khu vực công thấp chậm cải thiện Đội ngũ cán bộ, cơng chức nhìn chung cịn yếu thái độ phục vụ dân, đạo đức, kiến thức kỹ thực thi công vụ; hiệu hoạt động chưa cao thiếu lực sáng tạo, đổi Chưa xác định rõ trách nhiệm cá nhân người lãnh đạo, quản lý công chức để quản lý cách khoa học Tình trạng suy thối tư tưởng trị, đạo đức, lối sống phận cán bộ, đảng viên nắm giữ quyền lực công chưa ngăn chặn triệt để, dẫn đến hậu nghiêm trọng Năm là, lực xây dựng quản trị quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội, xây dựng quản lý hạ tầng xã hội yếu dẫn đến vấn nạn giao thông ùn tắc, tai nạn giao thông tăng, trường học, bệnh viện tải, quản lý mơi trường, điện lực cấp nước Sáu là, niềm tin, tôn trọng nhân dân với quan công quyền đội ngũ cán bộ, cơng chức có xu hướng giảm dần chậm cải 15 thiện Mức độ tín nhiệm lãnh đạo, quản lý, giao kết, hợp tác công - tư, dân quyền cịn mức thấp ổn định, bền vững Để khắc phục hạn chế trên, thiết cần có thay đổi khu vực công theo thông lệ quốc tế Những thay đổi, cải cách chắn tác động đến máy, tổ chức thành viên tổ chức khu vực công Thông thường, hầu hết nhân viên lo lắng, nhiều người phản kháng lại thay đổi, trình cải cách Một số người cho thay đổi có ảnh hưởng bất lợi với họ Tuy nhiên, nhiều trường hợp, người công chức nhận thấy thay đổi tốt cho tổ chức thân họ Quy trình quản lý thay đổi nhà lãnh đạo, quản lý áp dụng rộng rãi là: xua tan ‘tin đồn thất thiệt’, ‘dư luận đám đông’ cách thông tin truyền đạt kịp thời, công khai ý tưởng đổi mới, phát ngôn quán, phân tích rõ tính cấp thiết, lợi ích lô-gic thay đổi; giáo dục, đào tạo, tăng cường lực, tạo động lực giúp công chức chuẩn bị sẵn sàng với thay đổi qua học tập cách thức làm việc mới; lôi tham gia cơng chức vào q trình thay đổi Phân tích, giải thích thay đổi nhu cầu tổ chức, cá nhân tổ chức để thích ứng với điều kiện Bản thân nhà lãnh đạo-quản lý phải có tư đắn tính tất yếu thay đổi, ln cam kết ủng hộ cách nghĩ cách làm mới, lường trước thay đổi để lập kế hoạch ứng phó, cải tiến quy trình cơng tác, lề lối làm việc, đổi văn hóa cơng vụ, chí đổi tồn tổ chức triển khai mơ hình Chính phủ điện tử Quản trị điện tử Để làm điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải lường tính lập kế hoạch để cải tiến hiệu quy trình, lề lối làm việc tổ chức Một mặt, họ phải quản lý thay đổi: thiết lập công cụ cấu để kiểm soát thay đổi, giảm thiểu tác động tiêu cực Mặt khác, họ phải lãnh đạo thay đổi: sáng tạo tầm nhìn thay đổi tổ chức, tập hợp lực lượng, thúc đẩy động hỗ trợ, tạo thuận lợi cho thay đổi Như vậy, họ phải có lực, kỹ cần thiết để đề định hướng, xác định ưu tiên, dẫn dắt quản lý trình thay đổi tổ chức; tạo đồng thuận nhiệt huyết đổi đội ngũ cơng chức để xác định tầm nhìn, nguồn lực cam kết thực cách thực chất; thông tin rõ tầm nhìn với kết dự kiến cụ thể toàn tổ chức, gắn với mục tiêu cá nhân; lập kênh giao tiếp thường xuyên, hai chiều, đáng tin cậy, dễ tiếp cận với nhóm cơng chức (ví dụ buổi trao đổi hàng tuần tuần lần); phát huy vai trị làm chủ nhân viên q trình thay đổi, tăng cường tham gia nhân viên vào việc nhận diện, đề xuất giải pháp, thực phương án giải vấn đề; tổ chức hoạt động đào tạo, bồi dưỡng giúp nhân viên học kỹ mới, áp dụng công nghệ (như công nghệ thông tin), cách thức xử lý khác biệt, xây dựng nhóm, quản lý căng thẳng, giải 16 xung đột để làm việc hài hịa, hiệu thực thay đổi thành cơng Mọi chương trình, kế hoạch đổi mới, cải cách thành cơng cần có tham gia tích cực, rộng rãi đội ngũ công chức Đây tôn trọng cơng chức quyền, phát huy trí tuệ, trách nhiệm họ tổ chức Điều đòi hỏi phân cấp, trao quyền phải gắn với trách nhiệm theo dõi, giám sát tốt việc thực thi nhiệm vụ giao Trong suốt trình ủy quyền, giao việc, công chức lãnh đạo, quản lý cần quản lý tốt việc thực thi nhiệm vụ Đây trình thường xuyên, liên tục để truyền đạt làm rõ chức trách nhiệm vụ, ưu tiên mong đợi từ việc thực thi cơng việc nhằm bảo đảm hiểu biết lẫn nhà lãnh đạo, quản lý với người công chức quyền Thực tế cho thấy nhà lãnh đạo, quản lý thường xun phản hồi thơng tin phát triển nhóm làm việc đề cao giá trị, tạo động thúc đẩy người công chức phấn đấu nâng cao kết thực thi nhiệm vụ hoàn thiện kỹ năng, nghiệp vụ Thông tin phản hồi việc thực thi nhiệm vụ giúp người công chức biết lĩnh vực họ thực tốt, mức độ nào, lĩnh vực cần phải điều chỉnh, lực, kỹ cần bổ sung, đổi nhằm nâng cao kết thực thi cơng vụ Do đó, thơng tin phản hồi cơng cụ hữu ích giúp người cơng chức phát huy mặt mạnh, khắc phục mặt hạn chế, đẩy mạnh học tập, sáng tạo, phát huy hết tiềm để phát triển chức nghiệp hồn thành mục tiêu chung quan, đơn vị Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo, quản lý cần sử dụng phương pháp đánh giá theo chuẩn so sánh để đo lường việc thực thi kịp thời hướng dẫn, kèm cặp có hành động khắc phục Trong cơng tác đánh giá, nhà lãnh đạo, quản lý cần lấy kết làm trọng tâm, gắn với việc ghi nhận khen thưởng công chức thực thi tốt nhiệm vụ, áp dụng hình thức tài phi tài giấy khen, vinh danh trước tập thể, bình bầu danh hiệu người công chức tháng, nghỉ dưỡng ngắn ngày, hay thăng tiến chuyên môn, chức nghiệp Để thực điều đó, nhà lãnh đạo, quản lý phải hiểu rõ nhu cầu nhân viên mình, ứng dụng theo Hệ thống nhu cầu Abraham Maslow, để tạo động lực truyền nhiệt huyết cho họ Tiền lương động thúc đẩy Đối với người công chức, đặc biệt công chức lãnh đạo, quản lý, nhu cầu họ không dừng lại nhân tố trì như: cơng tác quản lý tốt; chế độ đãi ngộ thù lao hợp lý; sách, quy chế, quy định cơng bằng; mơi trường cơng tác tích cực, điều kiện làm việc thoải mái; có mối quan hệ tốt với người khác Động thúc đẩy thực với họ thường bao gồm: có hội thăng tiến; lộ trình đào tạo phát triển rõ ràng, bình đẳng; đảm trách nhiệm vụ thách thức; hài lịng với cơng việc có ý nghĩa; trao đầy đủ thẩm quyền; tạo điều kiện để hoàn thành tốt nhiệm vụ 17 Cần cho họ cảm thấy đóng góp cơng sức họ nhận đãi ngộ xứng đáng Người lãnh đạo, cần dành chút thời gian với nhân viên tổ chức để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc khơng, họ có nghĩ đối xử công tôn trọng không, họ có bị ảnh hưởng máy quan liêu khơng cần thiết khơng? Sau đó, tìm hiểu nhân viên muốn từ cơng việc, sau làm bạn để đáp ứng chúng cho họ, hết giúp họ phát triển thân Nếu làm điều cách có hệ thống, bạn ngạc nhiên trước hiệu tới việc tạo động lực cho nhân viên Bên cạnh đó, nhân cách đạo đức, tác phong, hành vi giao tiếp nhà lãnh đạo, quản lý có ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến động lực làm việc người công chức Do vậy, mặt, nhà lãnh đạo, quản lý phải thực nêu gương việc thực quy định pháp luật, văn hóa cơng sở, đầu thực thi nhiệm vụ, chống tham nhũng, lãng phí, lãnh đạo quản lý trình cải cách Mặt khác, họ phải hiểu rõ mơ hình tính cách cá nhân phong cách làm việc thân mình; tiếp đó, tìm hiểu mẫu dạng tính cách người khác để vận dụng phong cách giao tiếp, ứng xử phù hợp với môi trường công tác./ 18 ... Những học thuyết lãnh đạo, quản lý Cùng với lý thuyết nêu trên, Lý thuyết hệ thống nhu cầu Maslow, Học thuyết Hệ thống hai yếu tố Frederic Herzberg, học thuyết mong đợi, Thuyết công lý thuyết. .. lịng cơng việc gọi yếu tố cần loại bỏ Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên mình, bạn phải tập trung vào yếu tố hài lịng thành tích, công nhận trách nhiệm Áp dụng vào công việc Để áp dụng thuyết. .. Khi ứng dụng học thuyết thực tế, nhà quản lý phải dựa mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp Có thể tóm tắt hình thức động viên sau: 11 Hình thức trả lương linh động ứng dụng từ học thuyết