De tai Luan van Quan li nguon nhan luc tai benh vien (file word)

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI HOÀNG ANH TOÀN QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số : 60.34.04.10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI, 2017 MỤC LỤC MỞ ĐẦU………………………………………………………….…… ……………1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC .8 1.1.Cơ sở lý luận nguồn nhân lực 1.2 Cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực sở y tế 13 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng tới quản lý nguồn nhân lực y tế 26 1.4 Kinh nghiệm Quản lý nguồn nhân lực số Bệnh viện học rút cho Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức 28 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC 33 2.1 Tổng quan Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 33 2.2 Tình hình hoạt động (khám chữa bệnh) 37 2.3 Thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 42 2.4 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 48 2.5 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện HN Việt Đức .63 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC 66 3.1 Những định hƣớng chiến lƣợc quan điểm quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức 66 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 68 KẾT LUẬN…………………………………………………………………… …79 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Số lƣợng giƣờng thực tế sử dụng Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 37 giai đoạn 20112016 37 Hình 2.2: Số lần khám bệnh Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 38 Hình 2.3: Số ngƣời bệnh điều trị Bệnh việt Việt Đức giai đoạn 2011-2016 .39 Hình 2.4: Số ngày điều trị nội trú Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-201639 Hình 2.5: Tình hình số lƣợng ca phẫu thuật Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011 2016 40 Hình 2.6: Tình hình sử dụng hợp đồng lao động 43 Hình 2.7: Cơ cấu lao động có trình độ từ đại học trở lên .45 Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo giới tính Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 20112016 45 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tổng hợp kết khám chữa bệnh Bệnh viện Hữu nghị Việt Đứcgiai đoạn 2011 2016 41 Bảng 2.2: Số lƣợng cán bộ, nhân viên Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 20112016 42 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ Bệnh Viện Hữu Nghị Việt Đức năm 2016 43 Bảng 2.4: cấu lao động theo độ tuổi Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 46 Bảng 2.5: cấu lao động Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức năm 2016 46 Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân Bệnh viện Việt Đức 51 Bảng 2.7: Kết tổng hợp xếp loại công chức/viên chức 56 Bảng 2.8:Tình hình thu nhập hàng tháng cán bộ, cơng chức, viên chức Bệnh viện năm 2015-2016 58 Bảng 2.9: Kết công tác đào tạo Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 60 giai đoạn 2011 - 2015 60 Bảng 2.8: Thống kê công tác đào tạo Bệnh viện giai đoạn Việt Đức 2011-201661 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Củng cố, trì đầy đủ số lƣợng chất lƣợng lao động cần thiết để tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề Tìm kiếm phát triển hình thức, phƣơng pháp tốt để ngƣời lao động góp sức lực cho việc đạt đƣợc mục tiêu tổ chức, đồng thời tạo hội cho ngƣời lao động phát triển thân Hoạt động tổ chức đem lại hiệu quản lý nhân lực không tốt, quản trị nhân lực phận cấu thành thiếu quản trị kinh doanh nguyên nhân thành bại kinh doanh Ngày nay, cạnh tranh ngày gay gắt thị trƣờng nên tất tổ chức muốn tồn phát triển phải cải tổ tổ chức theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, động ngƣời yếu tố định Bởi vậy, việc giao ngƣời, việc, cƣơng vị vấn đề đáng đƣợc quan tâm tổ chức Với chức chăm sóc, bảo vệ nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành y ngành có tính chất đặc thù riêng, yếu tố ngƣời có ảnh hƣởng trực tiếp đến sức khỏe sinh mệnh ngƣời bệnh Nhân lực y tế khơng có chất lƣợng đƣợc quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý gây hậu vơ nghiêm trọng Vì vậy, cơng tác quản lý nguồn nhân lực (NNL) cần phải đặt lên hàng đầu Trong kinh tế thị trƣờng nay, trƣớc biến động mạnh mẽ môi trƣờng kinh tế - xã hội, tính chất khốc liệt cạnh tranh nhu cầu đòi hỏi đƣợc đáp ứng ngày cao nhân viên sức ép lớn bệnh viện Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân khơng hợp lý, cơng tác quản trị nhân lỏng lẻo đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng tải trầm trọng, chất lƣợng ngày suy giảm Bên cạnh đó, qua phƣơng tiện thơng tin đại chúng, biết đƣợc có y, bác sĩ trở thành “con sâu làm rầu nồi canh”, gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, chí gây tổn thất nặng nề tinh thần, thể lực, nghiêm trọng khiến bệnh nhân thiệt mạng trình độ kém, y đức Điều khơng ảnh hƣởng đến chất lƣợng phục vụ ngƣời bệnh, không gây xúc cho bệnh nhân, mà gây xúc cho ngƣời thầy thuốc gây hệ lụy to lớn sau Thực tế đòi hỏi cấp thiết nhà quản lý phải hồn thiện nâng cao nâng cao cơng tác quản lý nhân lực bệnh viện Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức bệnh viện ngoại khoa đầu nghành, trung tâm phẫu thuật lớn Việt Nam, gắn với tên tuổi nhà phẫu thuật tiếng Tôn Thất Tùng Hiện nay, Bệnh viện có quy mơ 1.500 giƣờng bệnh gồm: 52 phòng mổ trang thiết bị y tế đại, viện trung tâm, 26 khoa lâm sàng, 10 khoa cận lâm sàng 10 phòng chức Đến nay, bệnh viện có thành tích đáng kể lĩnh vực phẫu thuật nhƣ: Thần kinh sọ não, tim mạch, tiết niệu, chấn thƣơng, cột sống, tiêu hóa, gan mật, chẩn đốn hình ảnh, gây mê hồi sức, nhi, phẫu thuật Robot, nội soi, vi phẫu, ghép tạng ngang tầm khu vực giới Trải qua 110 năm xây dựng phát triển, Bệnh viện vinh dự đƣợc nhận nhiều phần thƣởng cao quý Đảng Nhà nƣớc nhƣ: Danh hiệu Anh hùng Lực lƣợng Vũ trang Nhân dân, Huân chƣơng Hồ Chí Minh Anh hùng Lao động thời kỳ đổi Đóng góp vào thành cơng đội ngũ bác sỹ, điều dƣỡng có trình độ với gần 2.000 cán bộ, bác sĩ, điều dƣỡng đạt trình độ cao, giàu kinh nghiệm, sáng y đức; có gần 70 Giáo sƣ-Phó Giáo sƣ Tiến sĩ; 152 Thạc sĩ, Bác sĩ nội trú; đội ngũ bác sĩ chuyên khoa-đa khoa 400 cán có trình độ đại học cao đẳng đặc Bên cạnh mặt thuận lợi, khó khăn thách thức đặt Bệnh viện công lập địa bàn thành phố Hà Nội nâng cao chất lƣợng y tế để đáp ứng với nhu cầu khám chữa bệnh ngƣời dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao đội ngũ y bác sỹ cần phải có chun nghiệp cơng tác khám chữa bệnh Đặc biệt, Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức cần chuẩn bị nguồn lực cho sở đƣợc xây dựng Phủ Lý Hà Nam đƣợc đƣa vào hoạt động Thực tế địi hỏi cần phải có nghiên cứu giúp cho Lãnh đạo bệnh viện có lựa chọn, xếp ngƣời có lực, phẩm chất phù hợp với vị trí góp phần nâng cao chất lƣợng cơng việc hiệu hoạt động Bệnh viện Vì lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức” Tình hình nghiên cứu đề tài - Một số giáo trình sách chuyên khảo liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản lý ngƣời tổ chức nhằm sử dụng có hiệu nguồn nhân lực góp phần tăng suất lao động tính hiệu tổ chức Với mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu sách giáo trình tiêu biểu nhƣ: Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chấn (2009), Kinh tế nhân sự,NXB Đại học kinh tế quốc dân; PGS.TS Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh; Trần Khánh Đức (2004), Giáo dục phát triển nhân kỷ XX,NXB Giáo dục, Hà Nội; Học viện Hành Quốc Gia (2007), Giáo trình quản lý nhân xã hội,NXB Giáo dục; Phạm Hùng Nghị - Vũ Hoàng Ngân (2009), Quản lý nhân Việt Nam,NXB khoa học xã hội; Sổ tay ngƣời quản lý, Quản lý nhân sự, NXB TP, Hồ Chí Minh; ThS Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự,NXB Lao động xã hội, Hà Nội - Một số văn Bộ y tế liên quan đến phát triển nguồn nhân lực Thời gian qua, Ngành y tế Việt Nam có nghiên cứu, báo cáo, kế hoạch triển khai cụ thể để phát triển nguồn lực ngành y tế: Nguyễn Quốc Triệu, (2011), Báo cáo “Tổng quan ngành y tế năm 2011"; Hệ thống sách Bộ Y tế, định hƣớng sách nguồn nhân lực y tế Việt Nam; định hƣớng phát triển ngành y tế đến năm 2020; Bộ Y tế (2015), Kế hoạch phát triển nhân lực hệ thống khám bệnh, chữa bệnh giai đoạn 20152020,Hà Nội Kế hoạch thể quan điểm, mục tiêu, nội dung phát triển nguồn nhân lực ngành y tế Việt Nam - Một số nghiên cứu chuyên gia, nhà khoa học, nhà quản lý nguồn lực nói chung quản lý nguồn nhân lực riêng - Tác giả Phùng Rân (2008) với “Chất lượng nguồn nhân lực, tốn tổng hợp cần có lời giải đồng bộ”,Trƣờng Cao đẳng Viễn Đông, TP.HCM đƣa nhận định suy tồn hay hƣng thịnh dân tộc, tổ chức dựa vào nguồn nhân lực chất lƣợng nguồn nhân lực Đây vấn đề quan trọng cần đƣợc quan tâm chiến lƣợc phát triển tổng thể dài hạn quốc gia, ngành, tổ chức, doanh nghiệp Một quốc gia hay tổ chức muốn phát triển sánh vai đƣợc với nƣớc phát triển đại giới chủ yếu nhờ vào lợi cạnh tranh nguồn nhân lực Đó sách chiến lƣợc thành công - Nghiên cứu Quách Thị Hồng Liên (2009) “Bàn công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nay” nêu đƣợc doanh nghiệp nhận thức tầm quan trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Nghiên cứu phƣơng pháp tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm hƣớng đến tính hiệu cơng tác phát triển nguồn nhân lực xu - Nghiên cứu: “Một số nội dung nguồn nhân lực phương pháp đánh giá nguồn nhân lực” tác giả Tạ Ngọc Hải (2011), trình bày phƣơng pháp đánh giá nguồn nhân lực với nội dung nhƣ chất lƣợng, cấu, kết lao động tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng Để việc đánh giá thực cách khoa học, chuẩn xác từ đem lại kết tích cực dự kiến trƣớc - Đã đúc kết đƣa quan điểm, định hƣớng việc sử dụng biện pháp nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán đáp ứng yêu cầu nghiệp Cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nƣớc tác giả Nguyễn Phú Trọng (2000) với đề tài nghiên cứu khoa học cấp Nhà nƣớc KHXH.05.03 “Luận chứng khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán nhằm đáp ứng yêu cầu nghiệp CNH, HĐH đất nước” tác giả Phạm Công Nhất (2008), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đổi hội nhập kinh tế” Các đề tài tài liệu để tham khảo hữu ích cán công chức đơn vị hành nghiệp - Tác giả Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực người để CNH, HĐH - Kinh nghiệm quốc tế thực tiễn Việt Nam”, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích làm rõ sở lý luận liên quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực số nƣớc tiên tiến giới; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực nƣớc ta quy mô, tốc độ, chất lƣợng nguồn nhân lực rút thành tựu, hạn chế, nguyên nhân hạn chế phát triển nguồn nhân lực; đề xuất giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực Việt Nam thời gian tới - Tác giả Lê Thị Hồng Điệp (2005), luận án tiến sĩ kinh tế trị “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành kinh tế tri thức Việt Nam”, Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả nghiên cứu lý luận phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao thơng qua phân tích nội dung, tiêu chí yếu tố tác động tới trình phát triển lực lƣợng này; Qua đó, đề xuất số giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao để hình thành kinh tế tri thức Việt Nam tƣơng lai - Ngoài ra, chủ đề quản trị phát triển nguồn nhân lực đƣợc nhiều học viên chọn để nghiên cứu luận văn, luận án nhƣ: Nguyễn Thi (2010), luận văn thạc sỹ “Nghiên cứu thực trạng quản lý nguồn lực Bệnh viện đa khoa Pleiku Tỉnh Gia Lai”; Phạm Minh Tuấn (2011), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực Bệnh Viện Đà Nẵng”;Nguyễn Văn Chiến (2013), luận văn thạc sỹ, “Phát triển nguồn nhân lực Công ty Cổ phần giao thơng thủy Bình Định”;Nguyễn Đăng Vinh (2014), luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực Bệnh Viện Phong – Da Liễu Trung Ương, Quy Hòa”; Nguyễn Ngọc Toản (2014), “Quản trị nhân Bênh viện đa khoa TW Thái Nguyên”; Bùi Anh Hoài (2015), “Biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực bệnh viện phụ sản Hải Dương” Các nghiên cứu có khái quát sở lý luận công tác quản trị nhân lực, đồng thời đánh giá thực trạng nguồn nhân lực thực trạng quản trị nhân lực số bệnh viện Qua đó, tác giả kế thừa phát triển mặt lý luận thực tiễn để nghiên cứu đề tài Tóm lại, có nhiều cơng trình nghiên cứu Quản lý NNL góc độ phạm vi khác Thực tế cho thấy tổ chức cần phải có phƣơng pháp quản lý nguồn nhân lực riêng vào đặc điểm điều kiện riêng mình.Đến chƣa có cơng trình nghiên cứu cơng tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức Do đó, chủ đề mà tác giả lựa chọn khơng trùng lặp với cơng trình khoa học đƣợc cơng bố Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đ c chung Trên sở nghiên cứu lý luận phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức,luận văn đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức, góp phần đạt đƣợc mục tiêu phát triển chung Bệnh viện - Mục đ c cụ thể + Hệ thống hóa sở lý luận thực tiễn quản lý nguồn nhân lực; + Đánh giá thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện HN Việt Đức; + Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức Đối tƣợng nghiên cứu phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu luận văn quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện HN Việt Đức - Phạm vi nghiên cứu + Về không gian: Luận văn nghiên cứu Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức + Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức giai đoạn 2011 - 2016, đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản lý nhân Bệnh viện HN Việt Đức đến năm 2025 Phƣơng pháp luận phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu với đối tƣợng phạm vi nhƣ trên, tác giả sử dụng phƣơng pháp: - Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu văn bản, tài liệu, thu thập phân tích tài liệu khoa học có liên quan để xây dựng sở lý luận - Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: + Phƣơng pháp so sánh đối chiếu với kinh nghiệm quản lý nhân lực số Bệnh Viện; + Phƣơng pháp phân tích tổng hợp từ báo cáo, nghiên cứu có s n chủ đề có liên quan; + Phƣơng pháp thống kê từ số liệu khác liên quan đến chủ đề nghiên cứu; - Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu thống kê phần mềm Microsoft Excel Ý nghĩa lý luận thực tiễn luận văn Việc nghiên cứu đề tài “Quản lý nguồn n ân lực bện viện Hữu ng ị Việt Đức” việc làm cần thiết có ý nghĩa quan trọng, giúp cho ban lãnh đạo Bệnh viện có cách nhìn tồn diện khách quan thực trạng công tác quản lý NNL, thấy đƣợc mặt mạnh nhƣ vấn đề tồn với ngun nhân Những giải pháp có tính định hƣớng gợi mở biện pháp nhằm phát huy cao hiệu quản lý NNL thông tin cần thiết để xây dựng chiến lƣợc phát triển Bệnh viện Ý nghĩa khoa học tính thực tiễn đề tài thể qua nội dung sau đây: - Hệ thống hoá vấn đề lý luận quản lý NNL sở y tế - Bằng số liệu chứng minh, luận văn phân tích làm sáng tỏ trạng quản lý NNL Bệnh viện; từ kết đạt đƣợc, hạn chế, rút nguyên nhân tồn đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản lý NNL bệnh viện Hữu nghị Việt Đức cho năm tới Cơ cấu luận văn Ngoài Phần mở đầu Kết luận, luận văn có chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận thực tiễn quản lý nguồn nhân lực Chƣơng 2: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.Cơ sở lý luận nguồn nhân lực 1.1.1 K niệm nguồn n ân lực Khái niệm “nguồn lực người” hay “nguồn nhân lực” đƣợc sử dụng phổ biến từ năm 80 kỷ trƣớc, bƣớc ngoặt đánh dấu thay đổi tồn diện cách nhìn nhận vai trị ngƣời phát triển kinh tế - xã hội: ngƣời với tƣ cách nguồn lực, động lực phát triển Theo thuyết vốn người (Human Capital), ngƣời đƣợc coi yếu tố quan trọng trình sản xuất, phƣơng tiện để phát triển kinh tế - xã hội NNL định việc sử dụng nguồn lực khác (nhƣ vốn, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên, đất đai…), cần phải đầu tƣ nhiều Trên thực tế, đầu tƣ cho ngƣời có tỷ lệ thu hồi vốn cao mang lại nguồn lợi lớn so với đầu tƣ vật chất Trong lý thuyết tăng trưởng kinh tế lấy ngƣời làm trung tâm, cho rằng: “Con người coi phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững chí người coi nguồn vốn đặc biệt cho phát triển - vốn nhân lực” Với quan niệm cho thấy cách tiếp cận ngƣời nguồn vốn quan trọng phát triển quốc gia tổ chức Theo cách tiếp cận Liên hiệp quốc (UN) thì: “NNL tất kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, lực tính sáng tạo người có quan hệ tới phát triển cá nhân đất nước” Quan niệm NNL theo hƣớng tiếp cận có phần thiên chất lƣợng NNL, xem xét vai trò, sức mạnh NNL phát triển xã hội [29] Quan điểm Ngân hàng giới (WB) cho rằng: NNL toàn vốn ngƣời bao gồm thể lực, trí lực, kỹ nghề nghiệp… mà cá nhân sở hữu Đầu tƣ cho ngƣời đầu tƣ quan trọng loại đầu tƣ đƣợc coi sở vững cho phát triển bền vững Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc, nguồn nhân lực tổng thể tiềm lao động nước hay địa phương sẵn sàng tham gia cơng việc Theo cách tiếp cận Tổng cục Thống kê, nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm tất ngƣời độ tuổi lao động theo (quy định pháp luật) có khả lao động (trừ ngƣời tàn tật, sức lao động loại nặng) ngƣời độ tuổi lao động nhƣng thực tế làm việc[19] Nguồn nhân lực tổ chức đƣợc hình thành sở cá nhân có vai trị khác đƣợc liên kết với theo mục đích định [19] Nhìn chung quan điểm NNL thống nội dung là: NNL nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, yếu tố cấu thành lực lƣợng sản xuất, giữ vai trò định phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, tổ chức.Nguồn nhân lực tài nguyên quan trọng quý giá để đánh giá tiềm lực phát triển quốc gia, vùng, ngành, địa phƣơng, doanh nghiệp Nguồn nhân lực nguồn lực phong phú đa dạng so với loại tài nguyên khác 1.1.2 Các đặc trưng nguồn n ân lực 1.1.2.1 Số lượng nguồn nhân lực Số lƣợng nguồn nhân lực đƣợc biểu thông qua tiêu quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực Quy mô dân số lớn, tốc độ tăng dân số nhanh quy mơ tốc độ tăng nguồn nhân lực cao Tốc độ tăng dân số chậm dẫn đến quy mô tốc độ tăng nguồn nhân lực Theo quan điểm Tổ chức quốc tế lao động (ILO) quan điểm nƣớc thành viên lực lƣợng lao động dân số độ tuổi lao động thực tế có việc làm khơng có việc làm nhƣng có nhu cầu làm việc (những ngƣời thất nghiệp) [19] Giữa quốc gia có khác quy định độ tuổi lao động Căn vào công ƣớc quốc tế số 5, số 138 Tổ chức lao động quốc tế (ILO) tuổi tối thiểu đƣợc làm việc: “Tuổi tối thiểu vào làm việc không độ tuổi học chương trình giáo dục bắt buộc trường hợp không độ tuổi học xong chương trình giáo dục bắt buộc trường hợp không 15 tuổi, tuổi tối đa có nhiều quy định khác nhau” Có nƣớc quy định tuổi tối đa 60, có nƣớc 65 tuổi chí có nƣớc quy định 70, 75 tuổi, 10 tuỳ thuộc tình hình phát triển kinh tế - xã hội nƣớc Đặc biệt Úc khơng có quy định tuổi hƣu khơng có giới hạn tuổi tối đa Bộ luật lao động nƣớc ta quy định độ tuổi lao động tối thiểu phải đủ 15 tuổi đến độ tuổi cơng dân đáp ứng đƣợc yêu cầu trình lao động: “Người lao động người đủ 15 tuổi, có khả lao động có giao kết hợp đồng lao động” Độ tuổi nghỉ hƣu đƣợc quy định nam 60 tuổi, nữ 55 tuổi Hàng năm nƣớc ta có thêm 1,6 triệu lao động bổ sung vào nguồn nhân lực Đây đồng thời nguồn nhân lực có vai trị lớn cơng phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc Về số lƣợng, xét phạm vi tổ chức thì: Nguồn nhân lực doanh nghiệp lực lƣợng lao động doanh nghiệp, số ngƣời có danh sách doanh nghiệp, doanh nghiệp trả lƣơng 1.1.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực Chất lƣợng nguồn nhân lực trạng thái định nguồn nhân lực thể mối quan hệ yếu tố cấu thành nên chất bên nguồn nhân lực yếu tố tinh thần, thể lực trí lực Thể lực nguồn nhân lực [10] Q trình cơng nghiệp hố, đại hố gắn liền với việc áp dụng phổ biến phƣơng pháp sản xuất công nghiệp, thiết bị công nghệ đại địi hỏi ngƣời phải có sức khoẻ thể lực cƣờng tráng nhƣ: có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng trình sản xuất liên tục, kéo dài; ln có tỉnh táo, sảng khối tinh thần Trí lực nguồn nhân lực [20] Nhân tố trí lực nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xem xét đánh giá hai góc độ: trình độ văn hố, trình độ chun mơn kỹ thuật kỹ thực hành ngƣời lao động Về trình độ văn hoá Tổng hợp từ Internet 11 Một tiêu quan trọng để đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực trình độ văn hố nói chung trình độ chun mơn nghiệp vụ nói riêng Trình độ văn hoá khả tri thức kỹ để tiếp thu kiến thức bản, thực việc đơn giản để trì sống Về trình độ chun mơn kỹ thuật Trình độ chun mơn nghiệp vụ kiến thức kỹ cần thiết để đảm nhiệm chức vụ quản lý, kinh doanh hoạt động nghề nghiệp khác nhằm nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh cho tổ chức mà làm việc Lao động kỹ thuật bao gồm công nhân kỹ thuật từ bậc trở lên (có khơng có bằng) ngƣời có trình độ đại học Một lực lƣợng lao động đông đảo có trình độ chun mơn kỹ thuật cao địi hỏi hàng đầu nhân tố định thành cơng nghiệp cơng nghiệp hố, đại hoá đất nƣớc Nâng tỷ lệ ngƣời đƣợc đào tạo ngành nghề lên 40% so với đạt mức 21% Về phẩm chất tâm lý, xã hội nguồn nhân lực [20] Ngoài yếu tố thể lực, trí lực q trình lao động đòi hỏi ngƣời lao động hàng loạt phẩm chất khác nhƣ tính kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác tác phong lao động công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao cơng việc mà họ đảm nhận 12 1.1.3 Đặc t ù nguồn n ân lực y tế Để quản lý tốt NNL ngành y tế hay sở y tế cụ thể, cần hiểu rõ tính đặc thù nhân lực y tế Điều đƣợc thể quan điểm Nhà nƣớc cho rằng: “Nghề y nghề đặc biệt, cần đƣợc tuyển chọn, đào tạo, sử dụng đãi ngộ đặc biệt”[2] - Nhân lực y tế liên quan đến sức khỏe, tính mạng người bệnh, địi hỏi phải đào tạo Không giống với NNL ngành nghề khác, NNL y tế liên quan trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng nhân dân, đến chất lƣợng sống chất lƣợng NNL tồn xã hội Điều cho thấy vai trị đặc biệt quan trọng NNL y tế Chính vậy, đội ngũ nhân lực y tế cần đƣợc đào tạo đầy đủ chuyên sâu Đồng thời với đào tạo chuyên môn, giáo dục y đức vấn đề quan trọng ln đƣợc rèn luyện Q trình đào tạo chuyên môn cho nhân lực y tế thƣờng nhiều thời gian, cơng sức tài Khơng vậy, trình đào tạo cho nhân lực y tế trình liên tục lý thuyết thực nghiệm để đáp ứng đƣợc tiến khoa học kỹ thuật lĩnh vực y tế [3] - Công việc nhân lực y tế đòi hỏi cường độ lớn chứa đựng nhiều rủi ro Tính đặc thù cơng việc nhân lực y tế thể cƣờng độ làm việc lớn môi trƣờng làm việc độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ…) Mặt khác, cơng việc ngành y tế chứa đựng nhiều rủi ro không chắn tình hình sức khỏe bệnh nhân can thiệp y tế khơng thể dự báo xác Điều cho thấy nhân lực y tế cần có sức khỏe trình độ chun mơn nghề nghiệp tốt để đảm đƣơng cơng việc - Nhân lực y tế địi hỏi phải có đạo đức nghề nghiệp Trong hoạt động kinh doanh đại, có ba vấn đề đƣợc đặt lên hết quốc gia giới: công nghệ cao với quy mơ lớn; hai việc kiểm sốt hoạt động đƣợc thực chuyên gia có lực trình độ; cuối đạo đức lĩnh vực ngành nghề Đối với nhân lực y tế, vấn đề đạo đức có tầm quan trọng đặc biệt Ngƣời ta thƣờng ví: “lƣơng y nhƣ từ mẫu”, cho 13 thấy nghề y nghề cao q, đƣợc xã hội tơn trọng thực nhiệm vụ cao chữa bệnh, cứu ngƣời 1.2 Cơ sở lý luận quản lýnguồn nhân lực sở y tế 1.2.1 K niệm quản lý nguồn n ân lực Quản lý, theo cách hiểu chung tác động có mục đích, có tổ chức chủ thể quản lý khách thể quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu cao tổ chức Xuất phát từ vai trị quản lý đời sống xã hội quản lý chức lao động bắt nguồn từ tính chất lao động xã hội Q trình lao động buộc ngƣời phải liên kết lại với Do vậy, quản lý hoạt động xã hội bắt nguồn từ tính chất cộng đồng dựa phân công hợp tác để làm công việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung đề Từ định nghĩa ta có định nghĩa khác quản lý nguồn nhân lực: Ở góc độ chức trình quản lý quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc từ hoạch định, tổ chức, huy, phối hợp kiểm soát hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng phát triển ngƣời lao động tổ chức [16] Xét theo góc độ nội dung: Quản lý nguồn nhân lực (quản trị tài nguyên nhân sự) phối hợp cách tổng thể hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, trì, phát triển, động viên tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc định hƣớng viễn cảnh tổ chức [15] Theo số học giả nƣớc ngồi: Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith [32] quản lý nguồn nhân lực trình tuyển dụng, lựa chọn nhân viên, cung cấp đào tạo thích hợp kỹ phát triển, đánh giá nhân viên (thực thẩm định), đƣa đãi ngộ hợp lý, tạo động thúc đẩy, trì mối quan hệ đắn với lao động với tổ chức công đoàn, đảm bảo an toàn, phúc lợi sức khỏe cho nhân viên cách tuân thủ pháp luật lao động nhà nƣớc Cakar F and Bititci [31] cho quản lý NNL bao gồm tất hoạt động định quản lý có ảnh hƣởng đến chất mối quan hệ doanh 14 nghiệp ngƣời lao động Quản lý NNL khái niệm đƣợc trình bày hiểu theo nhiều góc độ khác Một cách chung nhất, hiểu: quản lý NNL tổng thể hoạt động nhằm xây dựng, sử dụng, trì, phát triển gìn giữ lực lƣợng lao động, đáp ứng mục tiêu hoạt động tổ chức Hay nói cách khác: “Quản lý nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo, phát triển trì ngƣời tổ chức nhằm đạt đƣợc kết tối ƣu cho tổ chức lẫn nhân viên” [10] Nhƣ vậy, phát triển khái niệm quản lý NNL sở y tế xây dựng triết lý, sách triển khai hoạt động chức thu hút, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, bố trí cơng việc, đánh giá kết hoạt động, thực sách đãi ngộ, phát triển khả nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi nhằm đạt hiệu cho tổ chức lẫn nhân viên y tế 1.2.2 Mục tiêu quản lý nguồn n ân lực Quản lý nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản lý ngƣời tổ chức tầm vi mơ có hai mục tiêu bản: - Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức - Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp 1.2.3 Vai trò quản lý nguồn n ân lực y tế “Mọi quản trị suy cho quản trị ngƣời” Thật vậy, quản lý NNL có mặt tổ chức hay doanh nghiệp có mặt tất phòng ban, đơn vị Hiệu công tác quản lý nguồn nhân lực vô lớn Bệnh Viện Theo WHO, để đạt đƣợc mục tiêu chăm sóc sức khỏe cộng đồng, hệ thống đầu vào y tế phải có thành phần là: cung ứng dịch vụ; nhân lực y tế; thông tin; sản phẩm y tế (vắcxin, dƣợc phẩm, cơng nghệ…); tài quản lý điều hành Quản lý NNL y tế hiệu góp phần tăng hài lịng ngƣời lao động 15 cơng việc, từ nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế đảm bảo ổn định NNL y tế - Về mặt kinh tế Quản lý NNL y tế giúp cho tổ chức y tế khai thác khả tiềm tàng nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh tổ chức nguồn nhân lực Quản lý NNL hiệu đóng vai trị quan trọng việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ y tế, tạo khác biệt tổ chức y tế hoạt động có hiệu tổ chức hoạt động không hiệu -Về mặt xã hội Quản lý NNL y tế thể quan điểm nhân quyền lợi ngƣời lao động, đề cao vị giá trị ngƣời lao động, trọng giải hài hồ mối quan hệ lợi ích tổ chức y tế nhân viên, tăng cƣờng gắn kết ngƣời lao động với tổ chức Vì khẳng định đƣợc việc hồn thiện cơng tác quản lý NNL nhằm tạo đƣợc đội ngũ ngƣời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với Bệnh Viện thực cần thiết cho phát triển Bệnh Viện Một là, Hoàn thiện công tác quản lý NNL để tạo động lực cho ngƣời Bệnh Viện kết hợp động lực tất ngƣời Bệnh Viện Hai là, Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực nhằm giúp cho đơn vị đạt đƣợc mục tiêu nhân đề ra, giúp đặt ngƣời có trách nhiệm, có trình độ chun mơn để làm cơng việc cụ thể sách nhân đơn vị 1.2.4 Nội dung Quản lý nguồn nhân lực y tế 1.2.4.1 Hoạch định nguồn nhân lực y tế Nhờ có hoạch định NNL y tế mà cấp lãnh đạo chuẩn bị cho có đội ngũ nhân viên động, có chun mơn, có y đức lĩnh vực đƣợc đảm nhận Khái niệm hoạch định NNL: Hoạch định NNL y tế trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa sách thực chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho 16 sở y tế có đủ NNL với phẩm chất, kỹ phù hợp để thực cơng việc có suất, chất lƣợng hiệu cao [8] Các bước hoạch định NNL Khi tiến hành hoạch định NNL, nhà quản trị cần tiến hành theo bƣớc sau [26]  Bƣớc 1: Đề nhu cầu dự báo nhu cầu Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh Công ty trƣớc mắt lâu dài để từ nhà quản trị dự báo nhu cầu nhân lực cách cụthể Khi dự báo nhu cầu nhân lực nhà quản trị cần phải xem xét đến yếu tố sau: - Số ngƣời thay dự kiến (dự báo số ngƣời nghỉ việc bất thƣờng số ngƣời nghỉ việc hết hạn hợp đồng lao động); - Chất lƣợng lao động phẩm chất nhân viên; - Những kế hoạch đa dạng hoá chủng loại sản phẩm dịch vụ; - Những biến đổi mặt khoa học kỹ thuật; - Năng lực tài có Cơng ty Các phƣơng pháp dự báo thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ: Phân tích xu hƣớng; sử dụng máy vi tính; phán đoán cấp quản trị  Bƣớc 2: Đề sách Sau nhà quản trị phân tích đối chiếu nhu cầu tƣơng lai Cơng ty phịng quản lý nhân lực đề xuất số sách q trình hoạch định nhân lực phịng ban, phận cho phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh ngân sách có  Bƣớc 3: Thực kế hoạch đề Khi xây dựng sách kế hoạch cụ thể, nhà quản lý nhân phối hợp với trƣởng phịng ban để thực kế hoạch theo nhu cầu Trƣờng hợp thiếu nhân viên theo khả nhà quản lý cần phải thực chƣơng trình thuyên chuyển nhân viên theo khả tiềm họ Sau xếp lại số lƣợng nhân có mà Cơng ty thấy nguồn nhân lực khơng đủ theo nhu cầu Công ty tiến hành tuyển mộ tuyển chọn nhân viên 17 Trƣờng hợp thặng dƣ nhân viên nhà quản lý áp dụng biện pháp nhƣ: - Hạn chế việc tuyển dụng; - Giảm bớt lao động; - Giảm biên chế (đây vấn đề khó khăn); - Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời)  Bƣớc 4: Kiểm tra đánh giá Trong bƣớc thực nhà quản lý phải thƣờng xuyên kiểm tra kế hoạch chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đề không để tiến hành rút kinh nghiệm lần 1.2.4.2 Phân tích cơng việc Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng công cụ giai đoạn quản lý NNL Khái niệm phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn thực công việc phẩm chất, kỹ nhân viên cần thiết phải có để thực cơng việc Trình tự thực phân tích cơng việc [8]  Bƣớc 1: Xác định mục đích phân tích cơng việc từ xác định phƣơng pháp thu thập thông tin cần thiết để tiến hành phân tích cơng việc cách hợp lý nhằm mang lại hiệu cao  Bƣớc 2: Thu thập thơng tin có s n sở sơ đồ tổ chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết cơng việc có mối liên hệ với công việc khác nhƣ nào, chức vụ tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình cơng việc (giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) cuối mô tả cơng việc có (nếu có)  Bƣớc 3: Lựa chọn phần việc đặc trƣng, điểm then chốt để thực phân tích cơng việc nhằm tiết kiệm thời gian chi phí việc thực phân tích cơng việc tƣơng tự nhƣ  Bƣớc 4: Áp dụng phƣơng pháp khác để thu thập thơng tin phân 18 tích cơng việc nhƣ phƣơng pháp vấn, sử dụng bảng câu hỏi quan sát nơi làm việc  Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính xác thơng tin Những thơng tin thu thập đƣợc dùng để phân tích cơng việc cần đƣợc kiểm tra lại mức độ xác đầy đủ thơng qua nhân viên thực cơng việc vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực cơng việc  Bƣớc 6: Xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc - Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc văn liệt kê chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát tiêu chuẩn cần đạt thực công việc Bản mô tả công việc thƣờng bao gồm nội dung sau: Nhận diện công việc, tóm tắt cơng việc, chức trách nhiệm công việc, quyền hành ngƣời thực công việc, điều kiện làm việc - Bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc văn liệt kê yêu cầu lực cá nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả giải vấn đề, kỹ đặc điểm cá nhân thích hợp cho cơng việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp hiểu đƣợc doanh nghiệp cần nhân viên nhƣ để thực cơng việc cách tốt Những nhân tố thƣờng đƣợc đề cập đến tiêu chuẩn công việc: Trình độ văn hố, kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, sức khoẻ, hồn cảnh gia đình Lợi ích việc phân tích cơng việc[26] - Đảm bảo thành cơng xếp, thuyên chuyển tăng thƣởng nhân viên - Loại bỏ nhiều bất bình đẳng mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc - Kích thích lao động nhiều qua việc xếp mức thăng thƣởng hợp lý - Tiết kiệm thời gian sức lực qua việc tiêu chuẩn hố cơng việc từ giúp nhà quản trị có có sở để làm kế hoạch phân chia thời gian biểu công tác 19 - Sa thải bớt số ngƣời thiếu lực, trình độ phục vụ cho công việc - Tạo điều kiện cấp lãnh đạo nhân viên hiểu 1.2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực[8] Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm lựa chọn nhân để thoả mãn nhu cầu sử dụng doanh nghiệp bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng: Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lƣợng, thành phần quyền hạn Hội đồng tuyển dụng; - Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng  Thông báo tuyển dụng: Các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng kết hợp hình thức thông báo tuyển dụng sau: - Thông qua trung tâm, Công ty cung ứng dịch vụ lao động; - Quyền lợi ứng viên đƣợc tuyển nhƣ chế độ đãi ngộ, lƣơng bổng, hội thăng tiến, môi trƣờng làm việc - Các hƣớng dẫn thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Công ty  Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho Công ty ứng tuyển giấy tờ theo mẫu quy định sau đây: - Đơn xin tuyển dụng; - Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận Uỷ ban Nhân dân phƣờng, xã; - Giấy khám sức khoẻ - Bản văn bằng, chứng có liên quan theo yêu cầu Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại số thông tin ứng viên bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, q trình cơng tác; Khả tri thức; Sức khoẻ; 20 - Mức độ lành nghề, khéo léovề tay chân; Tính tình, đạo đức, nguyện vọng Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt số ứng viên không đáp ứng tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp thủ tục khác q trình tuyển dụng, giảm bớt chi phí thời gian cho trình tuyển dụng  Phỏng vấn sơ bộ: Phỏng vấn sơ thƣờng kéo dài từ đến 10 phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ ứng viên không đạt tiêu chuẩn yếu rõ rệt ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ chƣa phát  Kiểm tra, trắc nghiệm: Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm nhằm tìm đƣợc ứng viên xuất sắc Các kiểm tra, sát hạch thƣờng dùng kiến thức bản, chun mơn có liên quan đến vị trí ứng tuyển ứng viên  Phỏng vấn sâu Phỏng vấn sâu đƣợc sử dụng để đánh giá lại lực ứng viên lần cuối Cuộc vấn cấp trực tiếp ứng viên trúng tuyển vào vị trí lãnh đạo cao Công ty thực  Khám sức khoẻ: Sau thực bƣớc Cơng ty tiến hành tổ chức khám sức khoẻ cho ứng viên lọt vào vịng để đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc đề Nếu ứng viên có sức khoẻ khơng tốt ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc hiệu kinh tế mặt khác gây phiền phức mặt pháp lý cho Công ty  Ra định tuyển dụng: Ra định tuyển dụng bƣớc quan trọng trình tuyển dụng Đây bƣớc định tuyển dụng loại bỏ ứng viên Bố trí công việc: Các ứng viên sau đƣợc tuyển dụng đƣợc bố trí vào vị trí cơng việc thích hợp vị trí cơng việc Cơng ty thông báo tuyển dụng Nguồn tuyển dụng: 21 Nguồn tuyển dụng Bên nội doanh nghiệp Bên doanh nghiệp Cách thức tuyển dụng Tuyển trực tiếp từ cán bộ, công nhân viên làm trực tiếp doanh nghiệp Thông báo qua tivi, báo, đài, dán thông báo trƣớc cổng Công ty, thông qua trung tâm cung ứng lao động Ưu điểm - Nhân viên thấy Công ty luôn tạo cho họ hội thăng tiến gắn bó với Cơng ty hơn, làm việc tích cực có trách nhiệm - Họ ngƣời quen thuộc với môi trƣờng làm việc, nội quy, sách cấu Cơng ty thời gian để hồ nhập với mơi trƣờng làm việc đƣợc giảm đáng kể - Tận dụng đƣợc nguồn chất xám bên ngồi DN - Có thể cập nhật đƣợc nguồn nhân lực cải tổ đƣợc cách làm việc nhân viên Công ty Nhược điểm - Gây tƣợng làm việc dập khn, máy móc theo cách làm việc cấp trƣớc đây, khơng tạo đƣợc bầu khơng khí thi đua doanh nghiệp - Nếu tuyển dụng nội khó cải tổ đƣợc cách làm việc nhân viên - Mất nhiều thời gian chi phí, khơng tuyển đƣợc ứng viên đáp ứng đƣợc u cầu tính chất cơng việc - Tỷ lệ bỏ việc cao Phân cơng (bố trí) nhân lực y tế phụ thuộc vào quy mơ, mơ hình bệnh viện Bệnh viện đa khoa có quy mơ lớn cần nhiều cán y tế thuộc chuyên khoa khác Số lƣợng nhân viên đƣợc tính tốn dựa số giƣờng bệnh, số lƣợt ngƣời khám bệnh…Tỷ lệ cán nhân viên khu vực điều trị (khu vực lâm sàng, cận lâm sàng quản lý hành chính) cần đƣợc bố trí hợp lý Đồng thời để quản lý nhân lực y tế hiệu cần có sách quy định cụ thể hòa nhập cán y tế tuyển dụng với cán có kinh nghiệm; thuyên chuyển lao động; đề bạt cán bộ… 1.2.4.4 Đánh giá lực thực cơng việc nhân viên 22 Mục đích đánh giá Đánh giá lực thực công việc nhân viên có tác động lên tổ chức lẫn cá nhân Các thông tin thu đƣợc sau đánh giá giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn lực khác nhƣ tuyển chọn, đào tạo, trả công, định hƣớng hƣớng dẫn công việc Đánh giá lực thực công việc nhân viên sử dụng nhiều mục đích khác nhƣ: - Giúp cho nhân viên biết mức độ hồn thành cơng việc họ so với tiêu chuẩn đặt so với nhân viên khác - Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm trình làm việc - Kích thích, động viên nhân viên thơng qua điều khoản đánh giá, ghi nhận hỗ trợ - Cung cấp thông tin làm sở cho vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên - Phân tích hiểu biết Cơng ty thơng qua nói chuyện hội hoạch định nghề nghiệp - Tăng cƣờng cải thiện mối quan hệ cấp cấp dƣới Nội dung, trình tự thực  Bƣớc 1: Xác định yêu cầu cần đánh giá Bƣớc trình đánh giá, nhà lãnh đạo cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu doanh nghiệp nhƣ  Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp Doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp đánh giá để đƣa phƣơng pháp đánh giá phù hợp với phận, với đối tƣợng nhân viên khác  Bƣớc 3: Huấn luyện nhà lãnh đạo ngƣời làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên Sử dụng phƣơng pháp đánh giá khơng thích hợp xác định nguyên tắc, tiêu chuẩn điểm đánh giá khơng xác dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí làm cho định trả lƣơng, khen thƣởng Do đó, 23 nhà lãnh đạo ngƣời làm công tác đánh giá kỹ đánh giá thực công việc nhân viên cần đƣợc huấn luyện chuyên sâu kỹ  Bƣớc 4: Thảo luận với nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá Thông thƣờng, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết nhân viên nhận công việc tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá Tuy nhiên, trƣớc thực đánh giá, nhà quản trị cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá, rõ lĩnh vực cần đánh giá, chu đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá doanh nghiệp lẫn nhân viên  Bƣớc 5: Thực đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực công việc Thực so sánh, phân tích kết thực tế thực cơng việc nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Tuy nhiên, thực đánh giá nhà lãnh đạo cần thực công việc cách khách quan  Bƣớc 6: Thảo luận với nhân viên kết đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí điều chƣa trí cách đánh giá, điểm tốt nhƣ điểm cần khắc phục, sửa chữa việc thực công siêu âm 69705 76768 87005 94303 106064 159239 Số lần nội soi 16236 25164 17619 23178 25 198 33758 Số lần xét nghiệm 2280 857 2516173 2832 110 3013584 3138931 3764512 Số lƣợng máu cho (ml) 5731900 6009500 7231900 7955600 7148 950 7946950 Số lƣợng máu truyền (ml) 5616000 6638750 7320500 7891450 8851150 7992700 Công suất sử dụng giƣờng bệnh (so với giƣờng thực tế) 99,10% 98,70% 112,90% 107% 86,40% 99,20% Nguồn: Kỷ yếu Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức - 110 năm trưởng thành phát triển 42 2.3 Thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 2.3.1 T ực trạng số lượng nguồn n ân lực Suốt 111 năm thành lập, đội ngũ cán nhân viên bệnh viện ngày phát triển vững mạnh với chuyên môn tay nghề vững chắc, chuyên sâu Số lƣợng nhân Bệnh viện giai đoạn 2011- 2016 liên lục, tăng tốc độ tăng trƣởng trung bình giai đoạn cao đạt gần 6% đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh ngày tăng ngƣời dân Đến cuối năm 2016tổng nhân 1956 cán nhân viên, tăng nhiều so với năm 2011(năm 2011 bệnh viện có 1470 nhân viên) Bảng 2.2: Số lƣợng cán bộ, nhân viên Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Tốc độ TTBQ giai đoạn 2011-2016 Tổng số 1470 1506 1590 1612 1840 1956 5,97% Nguồn: Phịng tổ chức – cán 2.3.2 Thực trạng hình thức sử dụng nguồn nhân lực Hiện nay, Bệnh viện song song tồn hai hình thức sử dụng nhân nhân đƣợc biên chế hai nhân hợp đồng Nhân biên chế nhân sựđã qua thời gian làm dài, đạt đủ chuyên môn làm việc Bệnh viện đƣợc Ban giám đốc bệnh viện thông qua dựa ý kiến phê duyệt phận đánh giá nhân sự.Giai đoạn vừa qua, số lƣợng nhân biên chế Bệnh viện có xu hƣớng giảm xuống, ngƣợc lại nhân hợp đồng có xu hƣớng tăng lên (năm 2011 nhân hợp đồng có 284 ngƣời chiếm khoảng 20% tổng số nhân sự, đến cuối năm 2016 số nhân hợp đồng 752 chiếm đến 40,2%) góp phần cấu lại đội ngũ cán bộ, nhân viên; đổi nâng cao hiệu công tác quản lý biên chế cán bộ, viên chức theo hƣớng tập trung, thống Bệnh viện (Hình 2.6) 43 Hình 2.6: Tình hình sử dụng hợp đồng lao động Nguồn: Phịng tổ chức – cán 2.3.3 T ực trạng trìn độ c uyên môn nguồn n ân lực Trong tổng số 1956 cán nay, Bệnh viện có 726 cán có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 37%, số cán có trình độ trung cấp, cao đẳng chủ yếu trình độ trung học (720 ngƣời; chiếm 31,81%), cao đẳng (273 ngƣời; chiếm 13,96%) Cơ cấu theo trình độ Bệnh viện đƣợc thể bảng 2.3 biểu 2.1 sau: Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ Bệnh Viện HN Việt Đức năm 2016 STT Trình độ Số lƣợng Tỷ trọng GS.TS 0,31% PGS.TS 29 1,48% Tiến sỹ 40 2,04% Phó giáo sƣ 0,05% Thạc sỹ 84 4,29% chuyên khoa II 0,41% chuyên khoa I 0,31% Bác sỹ nội trú 122 6,24% Bác sỹ 44 2,25% 10 Dƣợc sỹ đại học 0,41% 11 Dƣợc sỹ trung cấp 23 1,18% 44 12 Dƣợc sơ học 0,05% 13 Đại học 378 19,33% 14 cao đẳng 273 13,96% 15 Trung học 720 36,81% 16 Sơ học 68 3,48% 17 Hộ lý 145 7,41% Tổng số 1956 100,00% Nguồn: Phòng tổ chức – cán Qua biểu 2.3 thấy, số lƣợng lao động có trình độ đại học cao, nhiên số lao động có trình độ cao nhƣ: Giáo sƣ, tiến sỹ, phó giáo sƣ, Bác sĩ chuyên khoa, Tiến sĩ, Phó giáo sƣ - Tiến sĩ lại thấp chiếm gần 4% 45 Hình 2.7: cấu lao động có trình độ từ đại học trở lên Nguồn: Phòng tổ chức – cán 2.3.4 T ực trạng nguồn nhân lực t eo giới t n , độ tuổi Tại Bệnh viện, số lao động nữ thƣờng cao gấp 1,5 lần số lao động nam tập trung chủ yếu lực lƣợng y tá điều dƣỡng Lực lƣợng lao động nam chủ yếu bác sỹ Hình 2.8: cấu lao động theo giới tính Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011-2016 Nguồn: Phòng tổ chức – cán Về độ tuổi, bệnh viện số lao động từ 20 đến 35 tuổi có 487 ngƣời chiếm 29 40 84 122 44 378 GS.TS PGS.TS Tiến sỹ Phó giáo sư Thạc sỹ chuyên khoa II chuyên khoa I Bác sỹ nội trú Bác sỹ Dược sỹ đại học Đại học 200 400 600 800 1000 1200 2011 2012 2013 2014 2015 2016 608 623 644 656 728 768 862 883 946 956 1112 1118 Nam Nữ 46 25%; Số lao động từ 36 đến 50 tuổi có 1124 ngƣời chiếm 57%; lao động 50 tuổi có 349 ngƣời chiếm 18% Cơ cấu hợp lý, đảm bảo có lực lƣợng kế cận số lao động chuẩn bị nghỉ hƣu đồng thời tạo điều kiện cho số lao động trẻ học tập trực tiếp kinh nghiệm từ lao động có kinh nghiệm cao Phân bổ lao động theo độ tuổi bệnh viện đƣợc thể qua bảng 2.4 Bảng 2.4: cấu lao động theo độ tuổi Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức tính đến 31/12/2016 Cơ cấu độ tuổi Số lƣợng Tỷ trọng 20-35 tuổi 487 25% 36-30 tuổi 1124 57% 50 tuổi 349 18% Tổng số 1960 100% Nguồn: Phòng tổ chức – cán 2.3.5 Cơ cấu lao động đơn vị Bện viện Hữu ng ị Việt Đức Tổng số đơn vị cấu thành nguồn lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức gồm 53 đơn vị, đơn vị có số lƣợng lao động nhiều là: Khoa GMHS có 262 ngƣời, chiếm 13,4%; Khoa khám bệnh 138 ngƣời, chiếm 7,1%; Hồi sức có 100 ngƣời chiếm 5,1% (Bảng 2.5) Bảng 2.5: cấu lao động Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức năm 2016 STT Đơn vị Số lƣợng Tỷ trọng Ban GĐ 0,153% TCCB 12 0,613% KHTH 30 1,534% TCKT 59 3,016% HCQT 59 3,016% DVVCBN 10 0,511% VT-TBYT 44 2,249% NCKH &CNTT 15 0,767% 47 đạo tuyến 21 1,074% 10 Điều dƣỡng 0,204% 11 Y tế quan 0,051% 12 QL C L 0,102% 13 CTXH 15 0,767% 14 Dƣợc 29 1,483% 15 Nhà thuốc 12 0,613% 16 X quang 62 3,170% 17 Truyề n máu 29 1,483% 18 XN Sinh hóa 22 1,125% 19 Sinh hóa 15 0,767% 20 Vi sinh 10 0,511% 21 GPB 29 1,483% 22 Kiểm soát NK 57 2,914% 23 Nội soi 13 0,665% 24 Dinh dƣỡng 0,256% 25 Khám bệnh 138 7,055% 26 Khoa GMHS 262 13,395% 27 HST C 100 5,112% 28 Khoa PTTK 41 2,096% 29 Khoa PTTK 55 2,812% 30 Nội hồi sức TK 28 1,431% 31 Khoa C 83 4,243% 32 Khoa 1B 65 3,323% 33 Nội soi 1c 0,358% 34 Xét nghiệm 1c 0,204% 35 Khoa nhi 27 1,380% 36 Khoa - 37 1,892% 48 37 Khoa 7-8 49 2,505% 38 Khoa 13 27 1,380% 39 Khoa 14 62 3,170% 40 TT Nam học 19 0,971% 41 Khoa 16-17 43 2,198% 42 TT ghép tạng 27 1,380% 43 Thận lọc máu 35 1,789% 44 Ung biếu 20 1,022% 45 TT PT Hậu môn 0,204% 46 Khoa CTCH 44 2,249% 47 Khoa CTCH 46 2,352% 48 Khoa CTCH 34 1,738% 49 PT cột sống 55 2,812% 50 PT Hàm mặt 35 1,789% 51 Khám xƣơng 32 1,636% 52 PHCN 17 0,869% 53 Bộ môn ngoại 0,102% Tổng số 1.956 100% Nguồn: Phòng tổ chức – cán 2.4 Thực trạng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 2.4.1 Hoạc địn nguồn n ân lực Hoạch định hay kế hoạch hóa NNL giữ vai trò trung tâm quản lý NNL để Bệnh viện chủ động thấy trƣớc biến động nhân lực, thực trạng NNL, từ có điều chỉnh phù hợp Mục đích kế hoạch hóa NNL nhằm: (i) tối đa hóa việc sử dụng NNL bảo đảm phát triển liên tục bệnh viện; (ii) bảo đảm có khả cần thiết để thực mục tiêu bệnh viện; (iii) phối hợp hoạt động NNL với mục tiêu bệnh viện; Nhƣ vậy, kế hoạch hóa NNL giúp cho bệnh viện xác định rõ khoảng cách định hƣớng tƣơng lai nhu cầu nhân lực bệnh 49 viện; chủ động thấy trƣớc đƣợc khó khăn tìm biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, kế hoạch hóa NNL giúp cho bệnh viện thấy rõ hạn chế hội nguồn tài nguyên nhân lực mà bệnh viện có Kế hoạch hóa NNL đƣợc xây dựng sở chiến lƣợc khám chữa bệnh bệnh viện, sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển trì NNL Cơng tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bệnh viện có đƣợc tiến hành theo quy trình đƣợc xây dựng sở quy hoạch cấp uỷ cấp, lấy quy hoạch cấp dƣới làm sở cho quy hoạch cấp trên, đảm bảo liên thông, gắn kết quy hoạch đơn vị trực thuộc Bệnh viện Đã có gắn kết với khâu khác công tác cán nhƣ nhận xét, đánh giá cán bộ; đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ; luân chuyển, xếp, bố trí, sử dụng cán Trong đó, đánh giá cán khâu quan trọng nhất, tiền đề cho việc bố trí quy hoạch cán bộ; đồng thời quy hoạch cán sở để thực việc luân chuyển, đào tạo, bồi dƣỡng cán cho nhu cầu trƣớc mắt lâu dài tỉnh địa phƣơng, quan, đơn vị 2.4.2 Phân tích cơng việc Mục tiêu phân tích cơng việc nhằm xây dựng hệ thống mô tả công việc, làm sở cho việc định tuyển dụng, bố trí, đánh giá hiệu công việc, lập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực xây dựng sách đãi ngộ Q trình phân tích cơng việc đƣợc thực việc thu thập xử lý thơng tin cần thiết, nhƣ: hệ thống sách, pháp luật nhà nƣớc; quy định tổ chức; yêu cầu cần thiết vị trí công việc Trong lĩnh vực y tế nhà nƣớc, hệ thống công việc đƣợc xây dựng sở quy định Luật Cán công chức, Luật Viên chức; Nghị định Quản lý công chức; Nghị định quy định vị trí làm việc đơn vị nghiệp công lập Hệ thống công việc cán y tế thuộc khu vực nhà nƣớc quản lý đƣợc quy định cụ thể quy chế Bệnh viện Các Trƣởng phịng, ban, khoa thƣờng ngƣời có kiến thức sâu sắc chun mơn nghiệp vụ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm lĩnh vực phòng, ban Họ ngƣời giám sát, quản lý trực tiếp, phân công công việc, nhiệm vụ cho ngƣời lao động phịng, ban, khoa mình, u cầu ngƣời lao động thực 50 công việc nhƣ phải đạt kết Hàng ngày, Trƣởng phịng, ban, khoa làm việc ngƣời lao động nên họ dễ dàng quan sát trình làm việc tiếp xúc trực tiếp với ngƣời lao động Vì Trƣởng phịng, ban, khoa ngƣời hiểu rõ cơng việc phịng, ban, khoa Đó ƣu điểm việc Trƣởng phịng, ban, khoa ngƣời thực phân tích cơng việc thơng tin văn phân tích cơng việc đảm bảo xác, đầy đủ sát thực Hơn nhƣ tiết kiệm thời gian, khoảng thời gian phịng, ban khác tiến hành viết văn phân tích cơng việc cho phịng, ban Bản phân công công việc/nhiệm vụ Bản phân công công việc/nhiệm vụđƣợc viết cho Trƣởng, Phó phịng, ban tổ mà khơng phân tích cho ngƣời lao động hợp lý, việc giúpcho bệnh viện tiết kiệm thời gian chi phí Vì bệnh viện, khoa có nhiều ngƣời lao động có chức danh cơng việc, nên coi phân tích công việc bệnh viện đƣợc tiến hành cho chức danh công việc Tuy nhiên, cách thức phân tích cơng việc nhƣ cịn chƣa đƣợc thực chuyên sâu, chƣa có cán chuyêntrách đảm nhận chƣa đƣợc tiến hành cách khoa học, có hoạt động mang tính hình thức chƣa quy 2.4.3 Tuyển dụng nguồn n ân lực a Công tác tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân Bệnh viện đƣợc xây dựng vào chiến lƣợc phát triển dài hạn, kế hoạch Bộ Y tế, đƣợc tổ chức theo đợt tập trung nhiều ngành nghề tuyển dụng đột xuất chuyên ngành đặc biệt yêu cầu đặc biệt trình độ, kinh nghiệm Đối tƣợng tuyển dụng bệnh viện đƣợc xác định tùy theo mục đích, tính chất nhu cầu nhân đợt tuyển dụng, đối tƣợng sinh viên tốt nghiệp có chun mơn đào tạo phù hợp với ngành nghề cần tuyển dụng, kỹ sƣ, chun viên có nhiều kinh nghiệm Cơng tác tuyển dụng nhân Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức đƣợc tổ chức 51 đợt năm nhằm thay cán nghỉ hƣu, cán chuyển công tác bổ sung nhân thiếu phịng, ban Tình hình tuyển dụng năm gần đƣợc thể qua bảng 2.6 Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng nhân Bệnh viện Việt Đức giai đoạn 2011-2016 STT Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Số Lao động nghỉ hƣu chuyển công tác 11 16 18 14 Lao động chuyển công tác đến đơn vị khác 38 26 Số lao động tuyển mới: 36 41 92 21 208 104 - Trên đại học 15 26 21 - Đại Học 16 21 41 14 47 39 - Trung cấp, cao đẳng 30 15 36 135 44 Tổng số lao động 1470 1506 1590 1612 1840 1956 Nguồn: Trích Báo cáo tổng kết Bệnh viện 2016 Qua bảng 2.6 ta thấy: năm qua, tổng số nhân bệnh viện thay đổi đáng kể từ 1470 ngƣời năm 2011 lên 1956 ngƣời năm 2016, tăng 486 ngƣời Trong số lƣợng lao động tuyển dụng ln cao Nguyên nhân việc tăng lao động là: - Bổ sung nhân viên thay nhân nghỉ hƣu chuyển công tác - Bổ sung nhân tách, mở thêm khoa nhƣ khám chữa bệnh theo yêu cầu - Bổ sung nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu bệnh nhân ngày tăng Công tác tuyển dụng đƣợc Bệnh viện đặc biệt quan tâm mục tiêu đặt tăng chất lƣợng tuyển dụng không đơn tăng số lƣợng lao động Tăng chất lƣợng lao động đồng nghĩa với việc tuyển ngƣời chỗ, cơng việc, để nhân viên phát huy khả mình, hồn thành tốt công việc 52 đƣợc giao, giúp bệnh viện đạt đƣợc mục tiêu đề Số liệu bảng 2.6cũng cho thấy số lƣợng nhân đƣợc tuyển qua năm tăng chất lƣợng, cụ thể số lƣợng lao động có trình độ đại học năm sau tăng cao năm trƣớc b.Hình thức tuyển dụng (Bệnh viện áp dụng hình thức thi tuyển trực tiếp) - Các bƣớc tiến hành nhƣ sau: + Bƣớc 1: Lập kế hoạch tuyển dụng Lên kế hoạch cụ thể nhu cầu tuyển dụng, số lƣợng tiêu chuẩn ứng viên Ở phần phận có nhu cầu đƣa ý kiến trình lên giám đốc đƣa định sau phịng tổ chức cán lên kế hoạch cụ thể số lƣợng cần tuyển Xác định nguồn lực tham gia tuyển dụng hình thức tuyển dụng mà bệnh viện sử dụng mang lại hiệu cao + Bƣớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân Thông báo tuyển dụng nhân đƣợc dán bảng thông báo trụ sở bệnh viện, báo Thái Nguyên, truyền hình Thái Nguyên, trang Web bệnh viện thông báo nội bệnh viện + Bƣớc 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Phòng Tổ chức cán tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ ứng viên vòng 01 tuần dựa tiêu cấu ngành nghề bƣớc để loại bỏ ứng viên không đạt yêu cầu đề ra, nhằm giúp cho bệnh viện giảm chi phí cho q trình tuyển dụng nhân bƣớc + Bƣớc 4: Tổ chức vấn thi tuyển Bệnh viện tiến hành vấn ứng viên đạt yêu cầu hồ sơ Tham gia việc vấn hội đồng xét tuyển gồm Giám đốc bệnh viện, Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ, Trƣởng phòng Trƣởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên số đại diện phòng ban liên quan Các ứng viên sau vấn đƣợc tổ chức thi tuyển gồm môn: chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ tin học + Bƣớc 5: Tổ chức khám sức khỏe Các ứng viên sau vƣợt qua việc vấn thi tuyển phải kiểm tra sức 53 khỏe, không đủ sức khỏe bị loại + Bƣớc 6: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn đƣợc thử việc tháng Nếu trình thử việc đƣợc đánh giá tốt đƣợc ký hợp đồng lao động xác định thời hạn năm Sau năm, ứng viên đƣợc đánh giá lại lần Nếu không hồn thành nhiệm vụ bị cắt hợp đồng, cịn hồn thành tốt nhiệm vụ đƣợc ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn + Bƣớc 7: Ra định Quyết định cuối ngƣời đƣợc tuyển dụng ban lãnh đạo bệnh viện định kí hợp đồng làm việc thức bệnh viện ngƣời lao động - Nhận xét: Công tác tuyển dụng đƣợc bệnh viện ngày đƣợc quan tâm, nhiên lãnh đạo phòng ban đề xuất hồ sơ chủ yếu nên tuyển dụng nhiều chƣa khách quan, mang tính hình thức, khơng đảm bảo độ xác công Nhiều nhân viên đƣợc xếp vào vị trí cơng việc khơng phù hợp so với mục tiêu tuyển dụng Sau thử việc nhân viên thử việc không tự báo cáo mà lãnh đạo phịng đề xuất đó: + Khó sàng lọc để chọn đƣợc ứng viên tốt + Nhiều khâu quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chƣa vào tiêu chuẩn cụ thể, chƣa thực bƣớc kiểm tra trắc nghiệm chƣa đánh giá đƣợc lực ứng viên cách xác - Nguyên nhân + Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần nhƣ chƣa đƣợc huấn luyện kỹ có liên quan: Kỹ phân tích, kỹ vấn, + Chƣa nhận thấy hết tầm quan trọng quy trình tuyển dụng nhân bệnh viện + Cơng tác sàng lọc hồ sơ phịng tổ chức cán làm nên dễ dẫn đến sai sót tiêu cực + Thông tin tuyển dụng đƣợc công bố rộng rãi nhƣng thời gian nhận hồ sơ từ 54 thơng báo vịng tuần gây khó khăn cho ngƣời dự tuyển khơng biết thơng tin nội từ trƣớc + Chƣa có Bảng tiêu chuẩn công việc để làm cho tuyển dụng 2.4.4 Sử dụng lao động a Bố trí cơng việc Đối với ngƣời lao động vào làm việc đƣợc phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng, vị trí tuyển dụng Đối với ngƣời làm việc, đƣợc phân công thêm, giảm bớt hay hốn chuyển cơng việc nội phòng ban, đơn vị Tất động thái trƣởng phòng ban, đơn vị tự định Tuy nhiên, nhìn chung tồn bệnh viện tồn nhiều tầng quản lý, máy cồng kềnh, vấn đề giải nhân viên dôi dƣ không phù hợp với vị trí đảm nhiệm gặp nhiều khó khăn ảnh hƣởng không nhỏ đến suất lao động nhƣ nghị lực làm việc, khả cống hiến, ý chí phấn đấu CBCNV khác có tâm có tầm Điều động CBCNV từ phịng ban, đơn vị sang phịng ban, đơn vị khác đơi diễn Việc điều động Giám đốc bệnh viện định mà nguyên nhân xuất phát từ: - Điều động lao động tạm thời đến nơi để hỗ trợ nơi giải công việc khoảng thời gian định, sau trả lại nơi cũ b Thời gian làm việc Sử dụng ngƣời không giống với việc sử dụng máy móc họ có nhu cầu làm việc nghỉ ngơi theo quy luật nhu cầu tự nhiên Nếu khơng có nghệ thuật quản lý nguồn nhân lực tạo động lực cho tổ chức phát triển đƣợc Theo vấn đề sử dụng nhân mặt thời gian khâu quan trọng thiết yếu nghệ thuật Tại Bệnh viện, tình hình sử dụng nhân mặt thời gian nhƣ sau: + Các CBCNV làm việc phịng ban theo hành Thời gian làm việc cụ thể theo mùa Giám đốc định phù hợp với quy định Bộ luật lao động đƣợc thông báo công khai tới đơn vị cụ thể Bệnh viện 55 + Mỗi tuần sau ngày làm việc CBCNV đƣợc nghỉ ngày, nghỉ ngày lễ đƣợc hƣởng nguyên lƣơng theo quy định Nếu ngày nghỉ trùng vào ngày thứ bảy chủ nhật CBCNV đƣợc nghỉ bù vào ngày sau Tuy nhiên bệnh viện khơng hốn đổi ngày nghỉ theo đồng ý Thủ tƣớng phủ nhằm kéo dài ngày nghỉ lễ tết cho ngƣời lao động mà nghỉ theo ngày thực tế điều làm cho CBCNV không thoải mái chất lƣợng ngày làm việc không cao c Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm Đề bạt, bổ nhiệm Bệnh viện đƣợc phân thành nhiều cấp định Đối với vị trí phó phịng, khoa, tổ trƣởng tổ Đảng ủy, Ban giám đốc Phòng tổ chức cán định Đối với chức danh giám đốc, phó giám đốc, trƣởng phòng, khoa đƣợc bổ nhiệm có chấp thuận Bộ y tế Bệnh viện xây dựng Quy chế công tác cán ban Về nguyên tắc, qua trình làm việc ngƣời có trình độ chun mơn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có lực lãnh đạo, có đạo đức lối sống lành mạnh, tức hội đủ điều kiện,đến thời điểm thích hợp, cán diện quy hoạch đƣợc đề bạt, bổ nhiệm 2.4.5 Đán giá kết thực công việc Việc đánh giá kết công việc cuối năm: Là trách nhiệm quyền lợi tổ chức ngƣời lao động; Là giai đoạn lãnh đạo nhân viên nhìn lại q trình cơng tác năm; so sánh mục tiêu tổ chức đặt kết đạt đƣợc, đồng thời đề kế hoạch hành động cho năm tới Hàng năm Bệnh viện tiến hành đánh giá kết thực nhiệm vụ công chức, viên chức Việc đánh giá đƣợc tiến hành theo quy định Nhà nƣớc Bộ y tế Bệnh viện tiến hành quy trình đánh giá từ phát phiếu cho cá nhân tự đánh giá, sau Giám đốc Bệnh vện đánh giá trƣởng đơn vị trƣởng đơn vị lại đánh giá nhân viên, cuối kết đánh giá đƣợc lƣu lại hồ sơ cá nhân cán bộ, công chức, viên chức.Kết đánh giá sở để xây dựng quy hoạch, bố trí sử dụng, đào tạo, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, luận chuyển, khen thƣởng, kỷ luật thực sách cán y tế 56 Bảng 2.7: Kết tổng hợp xếp loại cơng chức/viên chức (Trích Phiếu đánh giá cơng chức/viên chức hàng năm Bệnh viện Việt Đức) STT Nội dung Xếp loại Ghi Chấp hành sách, pháp luật nhà nƣớc Kết công tác Tinh thần kỷ luật Tinh thần phối hợp công tác Lối sống đạo đức Tinh thần học tập nâng cao trình độ Tinh thần thái độ phục vụ nhân dân Xếp loại: Xuất sắc (X), Tốt (T), Khá (Kh), Trung bình (TB), Kém (K) Kết luận: công chức/viên chức đạt loại Ƣu điểm phƣơng pháp đánh Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức triển khai đơn giản, dễ thực hiện, khơng nhiều thời gian, tốn kém, khơng gây áp lực tâm lý nặng nề cho nhân viên báo cáo cáo kết công việc cuối năm Tuy nhiên, hạn chế phƣơng pháp là: nội dung đánh giá cịn chung chung; đánh giá cịn cảm tính, man nặng tính hình thức, đối phó; khơng mang lại nhiều giá trị thông tin cho Bệnh viện công tác nhân sự, không giúp nhân viên phát triển, lãng phí nguồn lực; Lãnh đạo khơng có nhìn tồn diện lực, hành vi nhân viên Vì vậy, thời gian tới Bệnh viện cần xây dựng phƣơng pháp đánh giá kết thực công việc để khắc phục hạn chế 2.4.6 C ế độ đãi ngộ Đãi ngộ vật chất Bệnh viện đƣợc thể qua tiền lƣơng, tiền thƣởng, số phụ cấp thu nhập khác Công tác đƣợc xây dựng tuân theo quy định cụ thể tại: - Nghị định 43/2006/NĐ-CP ngày 25/4/2006 Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm việc thực nhiệm vụ, tổ chức máy biên chế tài nghiệp y tế cơng lập; - Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 Chính phủ chế độ tiền 57 lƣơng cán bộ, viên chức lực lƣợng vũ trang; - Nghị định 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 Chính phủ chế độ phụ cấp ƣu đãi theo nghề viên chức, viên chức công tác sở y tế công lập thông tƣ liên tịch số 02/2012/TTLT-BYT-BNV-BTC việc hƣớng dẫn thực Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 nói Chính phủ; - Quyết định số 73/2011/QĐ-TTg ngày 28/12/2011 Thủ tƣớng Chính phủ việc quy định số chế độ phụ cấp đặc thù viên chức, viên chức, ngƣời lao động sở y tế công lập chế độ phụ cấp chống dịch; Trên nguyên tắc lấy tổng thu trừ tổng chi, phần chênh lệch cịn lại trích lập quỹ bao gồm: Quỹ khen thƣởng tối đa 15%; Quỹ phúc lợi tối đa là: 15%; Quỹ thu nhập tăng thêm tối đa là: 65%; Quỹ phát triển hoạt động nghiệp tối đa 25% a Tiền lương Bệnh viện trả lƣơng cho cán bộ, viên chức nhà nƣớctheo quy định nhà nƣớc Mỗi cán có mã ngạch, bậc lƣơng, hệ số lƣơng tùy theo vị trí cơng việc, trình độ chun mơn Ngồi ra, lĩnh vực độc hại, cán phụ trách đƣợc hƣởng phụ cấp độc hại Bệnh viện dựa vào tiêu chuẩn quy định để xét lập báo cáo lƣơng Tiền lƣơng cán bộ, viên chức Bệnh viện đƣợc tính theo đợt: Đợt 1: Tiền lƣơng hàng tháng đợt 1= {Hệ số lƣơng + hệ số tăng thêm + Hệ số chức vụ (nếu có)} x Mức lƣơng tối thiểu Đợt 2: Tiền lƣơng hàng tháng đợt = Trực + Phụ cấp + Tiền thƣởng cơng đồn Trong đó: Các khoản phụ cấp: Phụ cấp vƣợt khung, phụ cấp lãnh đạo, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nghề (Căn vào tính chất cơng việc) 58 Bảng 2.8:Tình hình thu nhập hàng tháng cán bộ, công chức, viên chức Bệnh viện năm 2015-2016 Đơn vị: 1.000 Đồng Các tiêu Năm 2015 Năm 2016 So sánh (%) 2015/2016 Lƣơng bình quân 4.700 4.860 3,40% Thƣởng bình quân 6.320 6.343 0,36% Thu nhập khác bình quân 5.780 5.960 3,11% Tổng thu nhập bình quân 16.800 17.163 2,16% (Nguồn: báo cáo tổng kết bệnh viện năm 2016) Qua bảng 2.8 ta thấy tiền lƣơng bình quân thu nhập bình quân cán công nhân viên bệnh viện tăng qua năm Năm 2016 thu nhập trung bình cán bộ, viên chức Bệnh viện khoảng 17 triệu đồng cao so với năm 2017 2,16% So với thu nhập ngành nghề khác mức giá tiêu dùng mức thu nhập cao nhiều nhiên, so mức lƣơng bác sĩ với mặt xã hội mà so sánh với hi sinh học hỏi họ Nhìn chung tiền lƣơng thu nhập ngƣời lao động đƣợc quan tâm, giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm công việc Tiền t ưởng Căn vào đánh giá hội đồng thi đua khen thƣởng dựa vào tiêu chuẩn danh hiệu thi đua cấp bệnh viện hàng năm để đánh giá thành tích cơng tác cho cán tập thể cán đơn vị thành viên Hội đồng thi đua khen thƣởng thực tổng kết công tác thi đua khen thƣởng hàng năm, bình chọn cá nhân, tập thể tiêu biểu để đề nghị cấp khen thƣởng:Chiến sĩ thi đua cấp sở, Chiến sĩ thi đua cấp Bộ Nói chung, thƣởng vật chất cho cán tập thể không nhiều mà chủ yếu thƣởng mặt tinh thần, thông qua danh hiệu thi đua Bệnh viện nhƣ: trao giấy khen, khen, danh hiệu chiến sỹ thi đua cấp sở, cấp Bộ cho cán Bệnh viện thực nghiêm chỉnh quy định nhà nƣớc chế độ, 59 sách ngƣời lao động nhƣ: BHXH, BHYT, chế độ nghỉ phép, nghỉ dƣỡng sức để phục hồi sức khỏe, ngồi bệnh viện cịn áp dụng số chế độ, sách riêng nhằm thu hút, thúc đẩy tạo gắn bó lâu dài ngƣời lao động với bệnh viện nhƣ: chế độ trợ cấp khó khăn thƣờng xuyên đột xuất chế độ du lịch, tham quan, nghỉ mát, chế độ khám sức khỏe định kỳ 2.4.7 Công tác đào tạo p át triển nguồn nhân lực Một tổ chức đứng vững phát triển cần phải có lực lƣợng lao động có chất lƣợng Trong đó, đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Nhận thấy đƣợc tầm quan trọng công tác nên Bệnh viện thƣờng tiến hành công tác đào tạo bồi dƣỡng nhân viên Đặc biệt nâng cao trình độ chun mơn tay nghề đội ngũ y tá, bác sĩ, dƣợc sĩ Bệnh viện Mục tiêu công tác đào tạo bồi dƣỡng nhân viên khắc phục mặt yếu kém, bù đắp thiếu sót tạo đội ngũ nhân viên có chất lƣợng cao, lực trình độ chun mơn vững, đáp ứng nhu cầu phát triển Bệnh viện chăm sóc, khám chữa bệnh nhân dân Xuất phát từ mục đích nhu cầu đào tạo Bệnh viện hữu nghị Việt Đức có hình thức đào tạo nguồn nhân lực sau: Các học viên Bác sĩ chuyên khoa cấp I cấp II chuyên ngành Ngoại GMHS khóa II Bệnh viện hoàn thành kế hoạch thi tốt nghiệp, bảo vệ tốt nghiệp với kết tốt Bên cạnh Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức quản lý 09 học viên bác sĩ nội trú (07 BSNT Ngoại khoa, 01 BSNT Gây mê hồi sức, 01 BSNT Chẩn đốn hình ảnh) Đối tƣợng bác sĩ nội trú bệnh viện đối tƣợng học viên nhận đƣợc quan tâm, theo dõi quản lý chặt chẽ Trung tâm Tiếp nối kế hoạch đào tạo bác sĩ nội trú đƣợc Bộ Y tế cho phép, Trung tâm Đào tạo Chỉ đạo tuyến phối hợp với khoa lâm sàng thực chƣơng trình đạo tạo năm thứ 3, hƣớng dẫn học viên lựa chọn đề tài, thực kế hoạch nghiên cứu khoa học, tổ chức thông qua đề cƣơng nghiên cứu cho 09 học viên chuẩn bị cho kế hoạch tốt 60 nghiệp vào quý IV năm 2016 Đây nguồn nhân lực chất lƣợng cao, nhân tố nòng cốt để từ nhân rộng cho đơn vị y tế tuyến dƣới, mơ hình đào tạo hiệu chất lƣợng Các học viên sau tốt nghiệp khẳng định đƣợc vai trò, làm chủ đƣợc nhiều kỹ thuật thƣờng quy nhƣ kỹ thuật chuyên sâu, đặc biệt nhiều học viên đƣợc đề cử giữ chức vụ quan trọng quan Bảng 2.9: Kết công tác đào tạo Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức giai đoạn 2011 - 2015 Nội dung đào tạo Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tỷ lệ năm 2011 năm 2015 Số khóa Số học viên Số khóa Số học viên Số khóa Số học viên Số khóa Số học viên Số khóa Số học viên Số khóa Số học viên Đào tạo liên tục 35 700 38 76 39 810 41 850 58 1080 165% 154% Nâng cao nghiệp vụ khoa 560 678 712 756 801 143% Đào tạo theo Đề án, Dự án Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức đƣợc Bộ Y tế tin tƣởng giao Bệnh viện hạt nhân nhiều Đề án, Dự án nhƣ: Dự án bệnh viện vệ tinh, Dự án Y học từ xa, Dự án Hỗ trợ Y tế tỉnh Đông Bắc Bộ Đồng sông Hồng, Đề án 1816, Đề án 47/930, Dự án JICA Hàng năm, Bệnh viện hỗ trợ đào tạo, chuyển giao hàng trăm lƣợt kỹ thuật theo phân tuyến kỹ thuật nhƣ nhiều kỹ thuật chuyên sâu, kỹ thuật cao, vƣợt tuyến Thông tƣ 43/2013/TT-BYT ngày 11 /12/2013 Bộ trƣởng Bộ Y tế Trung tâm Đào tạo Chỉ đạo tuyến đƣợc Đảng uỷ - Ban Giám đốc bệnh viện giao làm đầu mối tổ chức, quản lý, triển khai Đề án, Dự án từ năm 2013 đến năm 2015, Trung tâm tổ chức đƣợc 81 khoá đào tạo, chuyển giao kỹ thuật cho 601 học viên tham gia 61 Bảng 2.8: Thống kê công tác đào tạo Bệnh viện giai đoạn Việt Đức 2011-2016 TT Đối tƣợng Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Trong nƣớc Nƣớc Tổng Trong nƣớc Nƣớc Tổng Trong nƣớc Nƣớc Tổng Trong nƣớc Nƣớc Tổng Trong nƣớc Nƣớc Tổng Trong nƣớc Nƣớc Tổng Nghiên cứu sinh 8 9 14 14 6 5 13 13 chuyên khoa II 3 1 2 1 2 1 cao học 4 13 13 9 15 16 13 13 chuyên khoa I 1 1 0 1 0 1 chƣơng trình FFI 5 4 2 2 2 3 Đại học 3 26 26 3 4 12 12 13 13 cao đẳng 8 4 0 0 0 58 58 Trung cấp 0 0 0 0 0 0 Khóa đào tạo LLCT cao cấp 3 0 0 1 1 1 10 Khóa ĐT QLcNN 5 0 7 7 4 7 11 Khóa đào tạo quản lý BV 8 30 30 12 12 0 41 41 21 21 12 Quốc phòng an ninh 0 1 0 2 0 13 Khóa bồi dƣỡng ngắn hạn 16 38 54 67 74 14 47 61 57 63 31 64 95 67 108 175 14 Hội nghị, hội thảo 114 118 97 98 88 90 77 77 98 102 37 129 166 15 Khác 8 32 33 35 35 8 19 19 4 Tổng 63 165 228 93 200 293 64 172 236 41 145 186 108 184 292 236 244 480 62 Có thể nói cơng tác đào tạo, phát triển nhân đƣợc Bệnh viện quan tâm năm dành khoản kinh phí định để triển khai thực Nội dung chƣơng trình đào tạo phát triển chủ yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trong năm vừa qua Bệnh viện thƣờng xuyên xin đƣợc tiêu đào tạo, kinh phí đào tạo tổ chức phi phủ Nhận xét: - Những mặt làm đƣợc: Việc đào tạo công việc bệnh viện đƣợc đánh giá tốt, mang lại kết cao, nâng cao đƣợc khả làm việc đội ngũ nhân viên trẻ, tăng khả thích nghi cơng việc phận nhờ phƣơng pháp luân chuyển cán khoa với Các kế hoạch đào tạo mang tính chiến lƣợc, dài hạn, kế hoạch bản, vào chiều sâu việc đào tạo phát triển cán nhân viên Bệnh viện Đội ngũ cán nhân viên chuyên môn sau đại học đƣợc bổ sung đáng kể giai đoạn vừa qua Lớp trẻ tiếp cận dần đƣợc phát huy đƣợc chun mơn Đào tạo lý luận trị đƣợc coi trọng Cán quản lý cấp, cán quy hoạch đƣợc đào tạo trình độ cao cấp, đại học trị Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ chỗ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ đơn vị sở (do phòng ban bệnh viện tổ chức quản lý nội dung) đƣợc tăng cƣờng có hiệu nội dung sát thực, thời gian hợp lý tiết kiệm chi phí Bệnh viện liên hệ xin đƣợc nhiều dự án đào tạo tổ chức phi phủ nên giảm thiểu đƣợc nhiều chi phí đào tạo - Những mặt chƣa làm đƣợc: Do nguyên nhân khách quan chủ quan, ngồi đào tạo trị, đội ngũ quản lý cấp cao có điều kiện tham gia chƣơng trình đào tạo với nội dung nâng cao kiến thức kỹ quản trị doanh nghiệp Chƣa đồng tuyển dụng, đào tạo sử dụng sau đào tạo - Mảng đào tạo ngoại ngữ, tin học cịn yếu 63 - Tình trạng đào tạo chun khoa không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu cơng việc cịn phổ biến - Sau đợt, khóa đào tạo, Bệnh viện chƣa tổ chức lấy ý kiến nhân viên kết đào tạo để rút kinh nghiệm cho khóa sau Nhìn chung bệnh viện, công tác đào tạo NNL đƣợc thực liên tục, thƣờng xuyên, đáp ứng yêu cầu nhiều đối tƣợng cán y tế 2.5 Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 2.5.1 N ững t àn tựu - Vận hành tốt cơng cụ sách quản lý nhà nước Áp dụng vận dụng linh hoạt sách, văn quản lý NNL, làm tảng vững cho công tác quản lý NNL Bệnh viện Triển khai hệ thống đảm bảo chất lƣợng chuyên môn theo quy định Bộ y tế giúp bệnh viện có đội ngũ cán y tế có lực trình độ chun mơn chất lƣợng cao - Ban lãnh đạo  Ban lãnh đạo có trình độ lực cao, nhận định đắn vai trò chủ đạo bệnh viện Thấy hết khó khăn từ nhiệm vụ nhà nƣớc giao vừa hoạt động đạt tiêu kế hoạch, vừa giữ vai trị cơng tác y tế nhân dân, nên có sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo phát triển chung bệnh viện - Đội ngũ cán công nhân viên  Đội ngũ cán kỹ thuật có lực, trình độ chun mơn cao, trực dõi điều trị kiểm tra nhằm đảm bảo chất lƣợng phục vụ bệnh nhân, Bệnh viện tạo đƣợc lịng tin, uy tín với bệnh nhân  Các nhân viên phòng ban đƣợc trang bị kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng kế hoạch sát với thực tế, thực cánh tay đắc lực ban lãnh đạo  Đội ngũ y bác sĩ bệnh viện có tay nghề hàng năm lại đƣợc đào tạo thêm nên có chất lƣợng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn phát 64 triển chuyên môn lẫn lúc khó khăn, hoạn nạn Cơng tác tổ chức cơng việc Công tác tổ chức công việc linh hoạt hợp lý, đảm bảo số lƣợng cán công nhân viên phục vụ kịp thời quy trình điều trị - Cơng tác đời sống  Điều kiện làm việc cho ngƣời lao động đƣợc cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo an tâm, làm cho ngƣời lao động tận tâm có trách nhiệm với cơng việc  Phát động nhiều phong trào thi đua bệnh viện nhƣ: hội thao toàn ngành, chiến sỹ thi đua, ngƣời tốt việc tốt, lao động giỏi Hàng năm có tổng kết khen thƣởng - Cơ cấu tổ chức máy quản lý nguồn nhân lực theo hệ thống từ xuống dƣới, thực tƣơng đối đầy đủ chế độ sách ngƣời lao động: Tham gia BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp, khám chữa bệnh định kỳ, - Công tác tuyển dụng: Cơ chế tuyển dụng bệnh viện chế độ tuyển dụng suốt đời, ngƣời lao động chƣa bị áp lực thất nghiệp đối mặt với nguy sa thải - Cơng tác bố trí cơng việc: Về phù hợp với chuyên môn, đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh Bệnh viện - Công tác đào tạo, phát triển NNL ln đƣợc quan tâm ngƣời lao động đƣợc tiếp cận với kiến thức mới, đƣợc chủ động áp dụng sáng kiến vào công việc nhằm đem lại hiệu cao 2.5.2 N ững ạn c ế Bên cạnh thành tựu, nhìn chung cơng tác quản lý nguồn nhân lực bệnh viện Hữu nghị Việt Đức số điểm bất hợp lý Xét bối cảnh hoạt động nay, Bệnh viện chƣa phát huy hết lực cán y tế, góc độ cịn gây lãng phí nguồn lực Những tồn cơng tác quản lý nguồn nhân lực kể là: - Quy trình tuyển dụng nhân viên đơn giản, số khâu lại mang tính hình thức; nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội dựa vào quen biết 65 nhân viên giới thiệu chính; - Quy trình đề bạt, bổ nhiệm, xếp vị trí cơng tác chủ yếu dựa vào hồ sơ lý lịch, thâm niên công tác, cấp mà chƣa thực việc phân tích cách khoa học vị trí cơng việc lực cán vị trí - Cơng tác quản lý đội ngũ cán cơng nhân viên có tay nghề cao lỏng lẻo, chƣa khai thác hết khả họ - Một số cán công nhân viên bệnh viện ý thức trách nhiệm công việc chƣa cao - Cơng tác khuyến khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa phát huy đƣợc vai trò tiền thƣởng cịn q ít, chƣa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần cán nhân viên Mức thƣởng sáng kiến tƣơng đối thấp - Tình hình sử dụng nhân mặt thời gian chƣa hợp lý, nhiều nhân viên phải tăng cƣờng số nhân viên lại sử dụng không hết thời gian - Hệ thống đánh giá định mức thực cơng việc cịn q sơ sài, chƣa hoàn chỉnh đồng 2.5.3 Nguyên n ân ạn c ế công tác quản lý nguồn n ân lực Bện viện Hữu ng ị Việt Đức Nguyên nhân mang tính định đến hạn chế quản lý NNL Bệnh viện phƣơng thức quản lý NNL chƣa hoàn thiện, thể cụ thể: - Bệnh viện chƣa coi trọng việc phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc chƣa đƣợc thực chuyên sâu, chƣa có cán chuyên trách đảm nhận chƣa đƣợc tiến hành cách khoa học Bởi nội dung quan trọng quản trị nguồn nhân lực,vì vậynếu cơng tác chƣa đƣợc thực tốt ảnh hƣởng đến công tác khác Công tác tuyển dụng chƣa chuyên nghiệp, nhiều khâu chƣa khách quan - Công tác đánh giá sau đào tạo xem nhẹ nên chƣa đúc rút đƣợc kinh nghiệm cho đợt đào tạo - Chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ chun mơn cao bệnh viện chƣa rõ chƣa đủ mạnh để thu hút NNL có chất lƣợng cao 66 CHƢƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT ĐỨC 3.1 Những định hƣớng chiến lƣợc quan điểm quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu Nghị Việt Đức 3.1.1 Địn ướng c ung Bện viện đến năm 2030 - Tiếp tục giữ vững trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực trách nhiệm, vai trò chủ đạo việc khám điều trị cho nhân dân - Đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển đại hóa sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân tạo dựng móng vững cho phát triển lâu dài - Hƣớng tới phƣơng pháp điều trị đại hiệu quả; đào tạo nhân lực y bác sĩ tài năng; sáng tạo phát triển dịch vụ chăm sóc sức khoẻ có chất lƣợng tốt hƣớng tới hài lịng, đáp ứng tiêu chuẩn ngày cao ngƣời bệnh.Có đội ngũ y bác sĩ nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm trình độ chun mơn cao - Tạo chuyển biến công tác quản lý nhân viên, đổi chế phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu doanh nghiệp Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán lãnh đạo quản lý, điều hành chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu - Trở thành sở thực hành, đào tạo chất lƣợng cao trƣờng đại học, cao đẳng, trung cấp y tế nƣớc 3.1.2 Địn ướng quản lý nguồn nhân lực Bện viện t ời gian tới - Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm nâng cao chất lƣợng lao động Phải có đổi tƣ trình phục vụ bệnh nhân cán công nhân viên cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo chuyển biến thật chất đội ngũ nhân viên - Trong thời gian tới hoàn thành tiêu thu nhập bên cạnh nghiên cứu cải tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao suất chất lƣợng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên 67 để họ ổn định sống gia đình yên tâm cơng tác - Xóa bỏ tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm công việc đƣợc giao - Hồn thiện cơng tác quản lý NNL để tăng hiệu việc sử dụng nhân viên Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động có tác phong cơng việc cao - Tạo thống nhất, đồng khoa, phòng nhƣ cá nhân để tạo điều kiện việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo giải cơng việc - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán công nhân viên Bệnh viện vật chất lẫn tinh thần Về vật chất, cố gắng tăng khoản thu nhập khoản thu nhập khác Về tinh thần, tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát dịp lễ tết Phát huy phong trào thi đua ngƣời tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua - Xây dựng đuợc đội ngũ cán có trình độ chun mơn nghiệp vụ cao Giáo sƣ, Phó giáo sƣ, Tiến sĩ, Thạc sĩ; Chuyên khoa I; chuyên khoa II; cử nhân; đại học điều dƣỡng với tình thần trách nhiệm “lƣơng y nhƣ từ mẫu”, xứng đáng với danh hiệu bệnh viện hàng đầu Việt Nam 3.1.3 Quan điểm quản lý nguồn nhân lực bệnh viện HN Việt Đức Dịch vụ y tế dịch vụ xã hội đặc biệt; đầu tƣ cho sức khỏe đầu tƣ phát triển, thể chất tốt đẹp xã hội.Vì vậy, quản lý NNL y tế Bệnh viện phải đảm bảo lực lƣợng cán y tế cho việc vận hành Bệnh viện cách hiệu quả, thực nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe ngƣời dân Quản lý NNL Bệnh viện phải dựa quan điểm xem ngƣời vừa mục tiêu, vừa động lực phát triển; nhân lực y tế yếu tố đảm bảo việc cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh Bệnh viện có chất lƣợng Quản lý NNL y tế Bệnh viện phải trình tạo mơi trƣờng tổ chức thuận lợi đảm bảo cho CBCNV hồn thành tốt cơng việc việc sử dụng mơ hình quản lý phù hợp để đạt đƣợc tối ƣu số lƣợng, chất lƣợng, 68 cấu phân bổ nhân lực hợp lý, đem lại hiệu cao cho Bệnh viện Quản lý NNL y tế Bệnh viện giai đoạn phải theo kịp với đổi phƣơng thức quản lý đại thời kỳ hội nhập; địi hỏi tầm nhìn quản lý chiến lƣợc ứng dụng kỹ thuật công nghệ thôn tin vào công tác quản lý NNL 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức 3.2.1 Nâng cao c ất lượng công tác đào tạo p át triển nguồn n ân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực yếu tố đặc biệt quan trọng để tạo cán giỏi, tập thể mạnh bệnh viện Mặc dù thời gian qua, Bệnh viện trọng vào chất lƣợng cán bộ, thơng qua việc khuyến khích nhƣ tạo điều kiện cho cán đƣợc học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Bệnh viện thực đào tạo nƣớc nhƣ gửi đào tạo bên để đào tạo lại đào tạo nâng cao trình độ cho cán Tuy nhiên, thời gian tới, Bệnh ... báo cáo, nghiên cứu có s n chủ đề có li? ?n quan; + Phƣơng pháp thống kê từ số li? ??u khác li? ?n quan đến chủ đề nghiên cứu; - Phương pháp xử lý số li? ??u: Xử lý số li? ??u thống kê phần mềm Microsoft Excel... pháp: - Phương pháp nghiên cứu lý luận: Tiến hành nghiên cứu văn bản, tài li? ??u, thu thập phân tích tài li? ??u khoa học có li? ?n quan để xây dựng sở lý luận - Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: + Phƣơng... Nam”, Nhà xuất Lao động - Xã hội, Hà Nội Cuốn sách tiếp cận theo quan hệ kinh tế quốc tế, tập trung phân tích làm rõ sở lý luận li? ?n quan đến nguồn nhân lực; kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực