Tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty công nghệ thông tin điện lực miền trung

Với sự đồng ý của Giáo viên hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài ―Tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung‖ làm luận văn Thạc sĩ nhằm bổ sung, giải quyế

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.01.02

N ƣ ƣ n n o ọ TS NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng - Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài 3

6 Bố cục và kết cấu đề tài 3

7 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Nguồn nhân lực 9

1.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực 10

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.2.1 Xác định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên 13

1.2.2 Chiêu mộ ứng viên 14

1.2.3 Lựa chọn ứng viên 20

1.2.4 Hội nhập nhân viên mới 29

1.2.5 Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 31

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 32

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 32

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty 32

2.1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 37

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty 43

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 46

2.2.1 Xác định nhu cầu 46

2.2.2 Chiêu mộ ứng viên 50

2.2.3 Lựa chọn ứng viên 55

2.2.4 Hội nhập nhân viên mới 57

2.2.5 Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 58

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 59

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 61

3.1 CĂN CỨ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 61

3.1.1 Định hướng phát triển của công ty 61

3.1.2 Chính sách nguồn nhân lực 62

3.1.3 Các nguyên tắc công tác tuyển dụng 63

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 64

3.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 64

3.2.2 Chiêu mộ ứng viên 73

3.2.3 Lựa chọn ứng viên 79

3.2.4 Hội nhập nhân viên mới 89

3.2.5 Đánh giá công tác tuyển dụng 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN 93 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

: Nguồn nhân lực : Số thứ tự

: Tổng hợp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

2.2 Bảng cân đối kế toán của CPC ITC 43

2.4 Kết quả thu hút ứng viên năm 2015-2016 58 3.1 Bảng tiêu chuẩn ứng viên: chuyên viên phòng Kỹ thuật &

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số

1.1 Quy trình hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 12

2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính tại CPC ITC 39 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại CPC ITC 40 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ tại CPC ITC 41 2.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức năng tại CPC ITC 42 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực theo chuyên ngành đào tạo tại CPC ITC 42 2.8 Tỷ lệ nhân viên hiểu về bảng tiêu chuẩn công việc 48 2.9 Tỷ lệ nhân viên nhận biết công ty căn cứ bảng tiêu chuẩn

công việc để tuyển dụng ứng viên

49

2.10 Công tác chiêu mộ ứng viên qua các kênh thông tin 52 2.11 Nội dung thông báo chiêu mộ ứng viên qua các kênh thông tin 54 2.12 Các ứng viên đều đƣợc đánh giá công bằng trong quá trình

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tuyển dụng nguồn nhân lực là một trong các bước quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho các tổ chức có một nền tảng cơ bản vững chắc để phát triển bền vững

Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung là một đơn vị phụ trách về Công nghệ thông tin thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung Trong hai năm 2015-2016, với việc xây dựng Trung tâm dữ liệu thuộc Tổng công ty phục vụ cho ngày càng nhiều các chương trình, ứng dụng công nghệ thông tin của Tổng công ty, đặt ra nhu cầu lớn về việc tuyển dụng các chuyên viên phụ trách công nghệ thông tin tại Công ty Công nghệ thông tin Tuy nhiên, kết quả tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin chưa đạt được những kết quả như mong muốn như: số lượng hồ sơ nộp đơn dự tuyển chưa nhiều gây khó khăn cho việc tuyển dụng, chuyên viên chưa có trình độ chuyên môn như mong đợi dẫn tới không hiệu quả trong việc vận hành hệ thống, tiếp thu công nghệ mới… Những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng có thể do chưa có tiêu chí rõ ràng trong việc tuyển dụng, chưa có phương thức chiêu mộ ứng viên thích hợp

Từ kết quả tuyển dụng trong hai năm gần đây, nhận thấy công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung

đã được thực hiện nhưng quy trình vẫn chưa hoàn chỉnh Với sự đồng ý của Giáo viên hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài ―Tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung‖ làm luận văn Thạc sĩ nhằm bổ sung, giải quyết những điểm còn hạn chế trong quy trình tuyển dụng của Công ty

Với việc nghiên cứu đề tài này, tác giả mong muốn kết nối những lý thuyết học được từ nhà trường và thực tiễn công việc của Công ty Bên cạnh

đó, với kiến thức thu đƣợc từ luận văn, bản thân tác giả có thể đề xuất với Công ty những giải pháp giúp hoàn thiện quy trình tuyển dụng Cuối cùng, tác giả có thể sử dụng những kiến thức, kinh nghiệm có đƣợc trong quá trình thực hiện luận văn, cải tiến công tác tuyển dụng tại Công ty mình chia sẻ với các Công ty phụ trách Công nghệ thông tin của bốn Tổng công ty khác thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam nhƣ:

- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Bắc;

- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Nam;

- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực Hà Nội;

- Công ty Công nghệ thông tin Điện lực thành phố Hồ Chí Minh

2 Mục đí n ên ứu

Trên cơ sở những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, luận văn sẽ làm rõ các vấn đề liên quan đến thực trạng tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tuyển dụng cấp chuyên viên tại Công ty

3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đố tƣợng nghiên cứu: bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn tuyển

dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về quy trình, thủ tục để tuyển dụng nguồn nhân lực (cấp chuyên viên) trong tổ chức;

- Về không gian: tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung;

- Về thời gian: Các số liệu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm

2013 đến nửa đầu năm 2017

4 P ƣơn p áp n ên ứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung (CPC ITC): trực tiếp tham gia khảo sát vào các hoạt động điều hành, đặc biệt là công tác quản

trị nguồn nhân lực để thu thập thông tin, dữ liệu thực tế có liên quan đến vấn

đề tuyển dụng nguồn nhân lực

Thu thập một số bài viết trên các tạp chí, báo đài, internet có liên quan Thu thập bằng phiếu điều tra, khảo sát từ CBCNV trong CPC ITC

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện trên cơ sở kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Những phương pháp được sử dụng là:

- Phương pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành công, hạn chế trên cơ sở khảo sát những vấn đề để đưa ra kết quả;

- Phương pháp trích dẫn, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp và

dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề;

- Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu;

- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết;

- Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết

5 Ý n ĩ o ọc và thực tiễn đề tài

- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ chuyên viên đến lãnh đạo Công ty nhằm tìm ra những điểm chưa phù hợp trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện tại của Công ty;

- Đưa ra các giải pháp khả thi, phù hợp mà Công ty nên áp dụng và triển khai trong thời gian đến để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty;

- Luận văn có thể áp dụng cho các đơn vị có mô hình hoạt động tương tự như các đơn vị phụ trách về công nghệ thông tin trong toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam

6 Bố cục và kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh

mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, quyết định giao đề tài, luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung

Chương 3: Một số phương pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công

ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung

7 Tổng quan tài liệu

Vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty, tổ chức đã được nhiều nhà quản lý tiếp cận từ các góc độ khác nhau Nhiều công trình nghiên cứu đã

đề cập đến các quy trình tuyển dụng, các phương pháp chiêu mộ, lựa chọn ứng viên hiệu quả Tuy nhiên, để áp dụng vào trong một doanh nghiệp nhất định thì phải có sự hiểu biết về đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp

đó, như với CPC ITC đó là nguồn nhân lực công nghệ thông tin

Có nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các lý thuyết, khái niệm khác nhau về quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực:

- Trong bài báo ―Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh‖ của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí phát triển kinh tế Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 [1]: tác giả đã phân tích thực trạng, nguyên nhân thay đổi lao động qua từng năm Điểm mới của bài viết là đã phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng với số lượng nhân viên tuyển mới Từ đó cho thấy thực trạng hiện tại là

dư thừa lao động hay ngược lại để đưa ra những giải pháp cho vấn đề đó Tác giả nhận định việc xác định nhu cầu tuyển dụng là quan trọng để có bước đi tiếp theo trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của một tổ chức;

- Bên cạnh đó, với luận án Tiến sỹ ―Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế‖ của

tác giả Lê Thị Mỹ Linh tháng 4/2010 [3] đã đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi, việc thu hút lao động chất lượng cao không phải là một công việc mang tính thời vụ mà là một hoạt động mang tính chiến lược Cần căn cứ vào ưu và nhược điểm của các nguồn nhân lực mà thực hiện chiêu mộ ứng viên Công ty cần phải có một nhóm gồm các quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn sâu các ứng viên Các giải pháp tuyển dụng đưa ra hướng tới các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhiều ngành nghề nên có giá trị thực tiễn cao đối với các doanh nghiệp;

- Với tác giả Nguyễn Chơn Trung trong bài báo ―Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức‖ được đăng trên tạp chí khoa học Đại học

Đà Nẵng số 7, tháng 8/2011 [5], tác giả cho rằng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực là công tác ban đầu, tạo tiền đề thuận lợi nhất cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Trong bài báo, tác giả đã nêu lên tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và sự cần thiết phải có một quy trình tuyển dụng cho mỗi công ty;

- Còn theo nhóm tác giả Nguyễn Quốc Tuấn - Đoàn Gia Dũng - Đào Hữu Hòa - Nguyễn Thị Loan - Nguyễn Thị Bích Thu - Nguyễn Phúc Nguyên với ―Giáo trình quản trị nguồn nhân lực‖ do nhà xuất bản Thống Kê ấn hành: tuyển dụng nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm ba giai đoạn quan trọng nhất là chiêu mô, lựa chọn và đào tạo hội nhập:

 Với quá trình chiêu mộ, nhóm tác giả đã nêu lên những khái niệm trong chiêu mộ ứng viên, những nguồn ứng viên cho công tác chiêu mộ gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài, cũng như trình bày chi tiết ưu và nhược điểm của hai nguồn ứng viên nói trên Cũng liên quan đến quá trình chiêu mộ, giáo trình đã nêu lên những trường hợp các công ty, tổ chức nên sử dụng nguồn nội bộ và ngược lại, có những trường hợp nên sử dụng nguồn ứng viên bên ngoài sẽ đem lại hiệu quả tốt hơn cho hoạt động của tổ chức Một trong các

đặc điểm của quá trình chiêu mộ đó là sử dụng các kênh chiêu mộ như chiêu

mộ qua báo, qua internet, chiêu mộ nhóm mục tiêu từ các trường đại học, các nhân viên lớn tuổi;

 Với quá trình lựa chọn, giáo trình nêu lên quá trình lựa chọn ứng viên gồm các bước: hồ sơ xin việc, phỏng vấn sơ bộ, trắc nghiệm, phỏng vấn sâu, sưu tra lý lịch, đề nghị điều kiện làm việc, kiểm tra sức khỏe, tuyển dụng Những phương pháp được sử dụng trong việc kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên sâu cũng được đề cập chi tiết;

- Bên cạnh đó, theo tài liệu ―Tuyển dụng và Đãi ngộ người tài – Hiring and Keeping the best people‖ do Bích Nga biên dịch và Nguyễn Văn Quì hiệu đính từ tài liệu ―Cẩm nang kinh doanh Harvard Business Essentials‖ được phát hành bởi Harvard Business School Press thì quy trình tuyển dụng gồm các bước sau:

 Xác định yêu cầu công việc: cần nắm rõ mục đích của việc tuyển dụng, xác định những kỹ năng, cá tính phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức như: trách nhiệm và nhiệm vụ chính liên quan đến công việc, những yêu cầu

cơ bản cần thiết cho công việc, đặc điểm cá nhân cần phải có, những đặc điểm chính trong văn hóa tổ chức của công ty (ví dụ: định hướng làm việc theo nhóm, mức độ tuân thủ theo luật lệ, quy định ), phong cách quản lý của tổ chức (ví dụ: chuyên chế, độc đoán, dân chủ) và những ngụ ý cho mối quan hệ làm việc hiệu quả;

 Tuyển chọn những ứng viên hứa hẹn: tiếp cận những ứng viên có năng lực là điều kiện tiên quyết để thành công trong nỗ lực tuyển dụng của tổ chức Cần chiêu mộ ứng viên thông qua càng nhiều kênh thông tin càng tốt như công ty tuyển dụng, quảng cáo trên báo chí, giới thiệu từ đồng nghiệp, các ấn bản thương mại, hiệp hội việc làm, tuyển tại trường và qua internet Ngoài ra,

tổ chức có thể tăng cường nguồn cung cấp ứng viên có năng lực thông qua

các chương trình như thực tập, cộng tác với các trường cao đẳng, đại học, các

tổ chức cộng đồng;

 Phỏng vấn: tạo cho người phỏng vấn lẫn ứng viên xin việc có cơ hội thu thập được các thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tốt nhất có thể Vì thời gian dành cho mỗi ứng viên có giới hạn, nên một cuộc phỏng vấn được tổ chức tốt và có phương pháp sẽ giúp tận dụng được phần lớn thời gian đó, thu thập được thông tin đầy đủ, hiệu quả;

 Đánh giá ứng viên: so sánh, đánh giá ứng viên thông qua một bảng ma trận các thông tin như học vấn, kinh nghiệm, thành tích công việc, kỹ năng và kiến thức, cá tính, khen thưởng hay đánh giá trước đây Bước này nên tránh những sai lầm thông thường trong việc đánh giá ứng viên như bị ấn tượng quá mức, chỉ tập trung vào một hoặc hai điểm mạnh, điểm yếu một cách quá mức ;

 Ra quyết định và đề xuất công việc: Mục tiêu là chọn người phù hợp nhất với vị trí công việc mà tổ chức yêu cầu, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra, không phải là tìm người có năng lực tốt nhất

- Theo tài liệu ―Fundamentals of Human Resource Management—10th ed.‖ của David A Decenzo - Stephen P Robbins xuất bản bởi Wiley năm 2012: thì quá trình chiêu mộ và lựa chọn nhằm đạt được số lượng ứng viên với chất lượng tốt, đáp ứng các yêu cầu của tổ chức với chi phí thấp nhất Quy trình tuyển dụng gồm các bước:

 Lên kế hoạch nguồn nhân lực và phân tích công việc: trình bày các phương pháp nhằm dự đoán nguồn nhân lực của công ty trong tương lai và các cách thức phân tích công việc như phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn cá nhân, phương pháp phỏng vấn nhóm, phương pháp bảng câu hỏi, phương pháp dùng nhật ký ;

 Chiêu mộ ứng viên: tài liệu đã trình bày mục tiêu của quá trình chiêu

mộ, các nguồn ứng viên mà tổ chức có thể chiêu mộ và các kênh thông tin nhằm thu hút ứng viên;

 Lựa chọn ứng viên: các cách thức giúp lựa chọn ứng viên trong một số trường hợp cụ thể, cách thức để tổ chức một buổi phỏng vấn ứng viên một cách hiệu quả

- Tác giả Talya N Bauer, Ph.D với tài liệu ―Onboarding New Employees: Maximizing Success‖ đã nêu lên được sự quan trọng của việc hội nhập nhân viên mới trong quá trình tuyển dụng, đồng thời cung cấp các phương pháp giúp hội nhập nhân viên vào tổ chức một cách hiệu quả

Như vậy, qua các tài liệu, nghiên cứu trên, các tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết, cơ sở lý luận Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp dụng cho việc đánh giá ở mỗi Công ty là khác nhau Đặc biệt, đặc thù tuyển dụng nguồn nhân lực công nghệ thông tin cho Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung hiện nay là cấp thiết trong thời điểm cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang bắt đầu

tổ chức Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó

- Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức bao gồm các lĩnh vực như hoạch định NNL, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, tương quan lao động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [6]

- Nhiệm vụ của các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực:

 Chia sẻ quan điểm về NNL theo định hướng chiến lược của tổ chức và cho các quản trị viên NNL trong tổ chức;

 Chia sẻ triết lý và những giá trị phù hợp của nó với tổ chức;

 Xem xét NNL là một đơn vị kinh doanh trong tổ chức như các đơn vị khác, chẳng hạn như quản trị quan hệ khách hàng, quản trị chất lượng hay một đơn vị kinh doanh khác;

 Tổ chức hoạt động theo hướng cung cấp dịch vụ tối đa cho khách hàng và thúc đẩy nhân viên;

 Cung cấp các sản phẩm NNL cho khách hàng;

 Thiết lập các chương trình NNL thu hút nỗ lực quản trị viên NNL và cho các khách hàng;

 Tập trung, chú ý vào thảo luận các vấn đề kinh doanh [4]

- Việc sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân, tạo nên lòng trung thành, tận tụy của nhân viên với tổ chức Thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc

1.1.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực

- Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực: là một tiến trình gồm lên kế hoạch tuyển dụng NNL; thu hút, lựa chọn ứng viên đủ điều kiện làm việc cho

tổ chức; hội nhập nhân viên mới vào tổ chức và đánh giá quá trình tuyển dụng NNL;

- Vai trò hoạt động tuyển dụng NNL: Ngày nay, trong nền kinh tế cạnh tranh mạnh mẽ, việc đưa ra các chiến lược cạnh tranh ngắn hạn như khuyến mãi, cắt giảm chi phí là chưa đủ Để tổ chức có thể tồn tại và phát triển, phải tìm đến các chiến lược cạnh tranh dài hạn Việc tập trung thu hút, phát triển NNL của các tổ chức sẽ giúp đạt được sự cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

về mặt lâu dài Lúc này, nhân tố con người là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Tuyển dụng NNL là khâu quan trọng đầu tiên, điều kiện cần cho mọi tổ chức để đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài trên con đường phát triển NNL, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro không đáng có về con người trên con đường phát triển;

- Mục tiêu tuyển dụng NNL: là tuyển dụng được những nhân viên mới

có kiến thức, kỹ năng, năng lực, động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của tổ chức Trong quá trình tuyển dụng NNL,

mục tiêu của cá nhân và tổ chức có thể mâu thuẩn với nhau Tổ chức cố gắng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ứng viên, nhưng ứng viên cố gắng chỉ giới thiệu điểm mạnh Ngược lại, mặc dầu ứng viên cố gắng khám phá cả mặt tốt và hạn chế của tổ chức và công việc, các tổ chức chỉ bộc lộ các khía cạnh tích cực Thêm vào đó, mục tiêu của mỗi nhóm có thể mâu thuẫn Tổ chức muốn đối xử với ứng viên tốt nhất để gia tăng khả năng chấp nhận đề nghị việc làm, còn nhu cầu đánh giá ứng viên có thể đòi hỏi phải sử dụng những phương pháp mà có thể làm mất những người tiềm năng, chẳng hạn như điều tra về lai lịch hoặc phỏng vấn căng thẳng Tương tự, ứng viên muốn thể hiện

sự lịch thiệp và nhiệt tình với tổ chức, giúp cải thiện khả năng chấp nhận đề nghị việc làm nhưng họ cũng muốn hỏi các câu hỏi thấu đáo về lương, thăng tiến và về tài chính hoặc tương lai của công ty;

- Tiến trình tuyển dụng NNL: Hoạt động tuyển dụng NNL trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn những người phù hợp nhất với công ty, hỗ trợ họ hội nhập với môi trường làm việc của công ty Thông qua việc tham khảo các tài liệu tổng hợp như trên, tác giả đề xuất xây dựng quy trình tuyển dụng NNL gồm

có các bước sau (hình 1.1):

 Bước 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng;

 Bước 2: Chiêu mộ ứng viên;

 Bước 3: Lựa chọn ứng viên;

 Bước 4: Hội nhập nhân viên mới;

 Bước 5: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Hình 1.1 Quy trình hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2 NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1 Xá định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên

a Xác định nhu cầu tuyển dụng

Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn, hoạt động tuyển dụng sẽ xác định số lượng và chất lượng nhân viên phải tuyển dụng Yêu cầu tuyển dụng đối với từng vị trí cụ thể sẽ được nêu trong bảng tiêu chuẩn ứng viên Những thông tin trong bảng tiêu chuẩn ứng viên cần thiết cho ứng viên, nhà tư vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng trong quá trình đánh giá ứng viên

b Thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần đưa ra được bộ tiêu chuẩn ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng: giúp xác định học vấn, quá trình đào tạo, các loại bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm làm việc Bảng tiểu chuẩn ứng viên thường gồm các tiêu chí sau:

- Năng lực chuyên môn: những gì mà ứng viên cần biết và thực hiện được nhằm đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức;

- Năng lực hành vi: phản ảnh giá trị, thể hiện văn hóa làm việc của tổ chức, thường bao gồm những năng lực như khả năng giao tiếp, làm việc nhóm, sáng tạo, tổ chức và lập kế hoạch, cải tiến liên tục ;

- Bằng cấp và quá trình đào tạo: ứng viên đã tham gia những chương trình đạo tạo ngắn hạn, dài hạn nào; bằng cấp, chứng chỉ mà ứng viên thu được thông qua các chương trình đào tạo đó;

- Kinh nghiệm: đối với vị trí công việc mà ứng viên được chiêu mộ, ứng viên đã có những thành tích gì nổi bật, thời gian hoạt động của ứng viên tại vị trí công việc ứng tuyển là bao lâu;

- Sự phù hợp với tổ chức: ứng viên phải có sự phù hợp với văn hóa tổ chức: chính thức (thể hiện qua các quy định về văn hóa của tổ chức ) hoặc phi chính thức (phù hợp với những con người trong tổ chức );

- Những yêu cầu cụ thể: vị trí mà ứng viên làm việc sẽ có những yêu cầu

cụ thể như khả năng cài đặt hệ thống máy chủ, khả năng xử lý sự cố hệ thống mạng, khả năng hỗ trợ công nghệ thông tin cho người dùng;

- Những yêu cầu đặc biệt: Làm việc với thời gian linh hoạt, làm việc với thời gian ca kíp liên tục 24/7, làm việc với môi trường áp lực cao, di chuyển nhiều

Trong quá trình thiết lập bảng tiêu chuẩn ứng viên cần tránh các vấn đề sau:

- Đặt ra yêu cầu quá cao về năng lực và bằng cấp: tổ chức luôn muốn tuyển dụng những người tốt nhất, tuy nhiên việc thiết lập những yêu cầu quá cao trong quá trình tuyển dụng sẽ lằm tăng khó khăn trong quá trình chiêu mộ ứng viên Đồng thời, khi tuyển dụng những vị trí với yêu cầu cao nhưng không sử dụng hết năng lực ứng viên sẽ đem lại sự không hài lòng cho ứng viên Bên cạnh đó, việc đặt ra những yêu cầu quá cao cho ứng viên đồng nghĩa với chi phí của tổ chức bỏ ra để chiêu mộ ứng viên cũng tăng lên tương ứng [2];

- Việc đặt ra các yêu cầu quá thấp về năng lực và bằng cấp tuy ít gặp hơn nhưng cũng gây ra những vấn đề tương tự, ứng viên không đáp ứng được công việc, nhanh chóng bỏ cuộc, việc sàng lọc ứng viên khó khăn hơn do có nhiều ứng viên cùng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

1.2.2 Chiêu mộ ứng viên

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, bước quan trọng tiếp theo là tiến hành chiêu mộ ứng viên Trong quá trình chiêu mộ ứng viên cần xem xét đến những nhân tố tác động đến ứng viên, nguồn ứng viên, các phương pháp nhằm chiêu mộ các ứng viên và những khó khăn trong việc chiêu mộ ứng viên

a Nhân tố tác động

Các yếu tố thuộc về tổ chức:

Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng Điểm mạnh

và điểm yếu của một tổ chức thường liên quan đến các yếu tố như: thu nhập, môi trường làm việc, phúc lợi xã hội, cơ hội phát triển năng lực bản thân, cơ hội thăng tiến trong công việc, văn hóa tổ chức, sự phát triển trong tương lai của tổ chức [10]

Các yếu tố thuộc về mô trư ng:

- Các điều kiện về thị trường lao động: cung, cầu lao động;

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác cùng ngành trong việc thu hút các ứng viên tiềm năng;

Nguồn ứng viên bên trong tổ chức: người bên trong tổ chức, người

thuộc các đơn vị con, người thuộc các đơn vị ngang cấp cùng thuộc một công

ty mẹ với tổ chức

Ưu điểm:

- Khi sử dụng chiêu mộ nội bộ, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã được biết về khả năng, người sử dụng lao động đã quan sát nhân viên ở một vị trí, sẽ ít có phỏng đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp ứng viên đó cho vị trí thứ hai;

- Việc thăng tiến từ bên trong sẽ động viên nhân viên hiện tại Những nhân viên nhiều kỹ năng và hoài bão sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức và tham gia nhiều hơn vào các hoạt động phát triển nếu họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến;

- Thời gian đào tạo, hội nhập được giảm bớt vì nhân viên hiện tại đã hiểu

về văn hóa của tổ chức và đã chứng minh được sự hòa hợp với tổ chức qua thời gian công tác của mình;

- Thời gian chiêu mộ nhanh chóng, ít tốn kém

Nhược điểm:

- Nếu tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, nguồn cung nội bộ cho các vị trí trống có khả năng bị thiếu hụt Điều này dẫn tới việc đôi khi nhân viên được thăng tiến một cách nhanh chóng trước khi họ sẵn sàng hoặc thời gian họ làm việc ở một vị trí cấp thấp chưa đủ lâu để họ có thể hiểu rõ, thực hiện tốt công việc;

- Khi vị trí trống trong tổ chức được điền khuyết bởi một ứng viên nội

bộ, sẽ xuất hiện vị trí trống thứ hai và nếu nó được điền khuyết bởi một ứng viên nội bộ nữa sẽ tiếp tục có một vị trí trống trong tổ chức, đây gọi là hiệu ứng gợn sóng;

- Nếu tổ chức quan liêu, kéo bè kết phái trong nội bộ sẽ dẫn tới việc tuyển dụng bên trong gặp nhiều khó khăn, không tìm được những ứng viên mong muốn cho vị trí còn trống;

- Chiêu mộ bên trong có thể làm cho tổ chức mất dần sự linh hoạt, không tiếp thu những điều mới mẻ nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong của tổ chức;

- Đối với những tổ chức có những mục tiêu hành động quả quyết thì việc tuyển dụng sẽ có hiệu quả tốt hơn nếu thực hiện chiêu mộ bên ngoài [4]

Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức: chuyên viên lâu năm, sinh viên mới

ra trường, người đang làm việc và muốn thử thách trong môi trường mới…

Ưu điểm:

- Có thể mang lại những ý tưởng mới, quan điểm mới;

- Tránh hiệu ứng gợn sóng;

- Đáp ứng những mục tiêu hành động nhanh chóng, cần nguồn nhân lực

có kinh nghiệm về lĩnh vực hoạt động;

- Tiết kiệm chi phí nếu chiêu mộ được những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các tổ chức khác, giảm thiểu các nhu cầu về chương trình đào tạo

và phát triển toàn diện nhân viên;

- Khi cần cải tổ hay thay đổi hoàn toàn tổ chức, đặc biệt là nhân sự cấp cao do người bên ngoài khi mới vào tổ chức chưa có sự cam kết trước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra và có thể thực hiện những thay đổi cần thiết cho tổ chức

Nhược điểm:

- Hạn chế đầu tiên là chi phí, bởi thị trường lao động bên ngoài rất lớn,

đa dạng, khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ Tổ chức cần tốn nhiều thời gian và chi phí hơn để thực hiện chiêu mộ từ bên ngoài tổ chức;

- Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của các nhân viên trong tổ chức;

- Việc hội nhập nhân viên từ nguồn bên ngoài nếu không được thực hiện tốt, hoặc nhân viên không phù hợp với văn hóa tổ chức sẽ làm nhân viên thiếu

sự gắn bó với tổ chức và có thể tìm kiếm các công việc mới [4]

c Các phương pháp chiêu mộ ứng viên

Nguồn ứng viên bên trong tổ chức:

- Phương pháp thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ: đây là bảng thông báo chiêu mộ về các vị trí công việc cần tuyển người Bảng thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về tiêu chuẩn ứng viên;

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên của

tổ chức Qua kênh thông tin này, có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể và nhanh chóng;

- Phương pháp thu hút dựa vào các thông tin trong chương trình quản lý nhân sự: trong các tổ chức thường có lưu các thông tin về nhân viên như danh mục các kỹ năng, bằng cấp của ứng viên, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân của người cần được chiêu mộ [6]

Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (như trên);

- Phương pháp thu hút nguồn ứng viên qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: kênh các đài truyền hình, các báo, tạp chí, trên các website của tổ chức, các website cung cấp thông tin việc làm, trên các trang mạng xã hội như facebook, Twitter Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần chiêu mộ và tính chất công việc mà

có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo và sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để ứng viên khẩn trương liên lạc với tổ chức chiêu mộ;

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp khá phổ biến cho các tổ chức không

có bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động );

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp đang được nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm, các

ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho ứng viên và nhà tuyển dụng;

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ tới làm việc trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Có những công việc trong tổ chức có thể được điền khuyết bởi những sinh viên mới ra trường Tuyển dụng người mới tốt nghiệp và tổ chức đào đạo là một việc làm hàng năm của một số tổ chức như các công ty về lập trình, cần một đội ngũ lao động trẻ, có sức bền và có yêu cầu lương mà nhà tuyển dụng có thể đáp ứng được Những tổ chức này sử dụng lý lịch sinh viên, hồ sơ bảng điểm, bằng cấp, quá trình hoạt động ngoại khóa trong nhà trường để chiêu mộ [6]

d Khó khăn trong chiêu mộ ứng viên

Một tổ chức luôn muốn chiêu mộ những ứng viên tốt nhất cho tổ chức thông qua những tiêu chí lựa chọn ứng viên Tuy nhiên, quá trình chiêu mộ luôn gặp phải những khó khăn:

- Hình ảnh của tổ chức: hình ảnh tổ chức có vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên Ví dụ những trường hợp sau có thể gây ảnh hưởng đến danh tiếng của tổ chức: tham gia những hoạt động gây ô nhiễm môi trường, sản xuất các sản phẩm kém chất lượng, điều kiện làm việc không an toàn, không quan tâm đến nhu cầu của nhân viên như không tạo điều kiện cho nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc Chính những lý do trên có thể là nguyên nhân quan trọng trong việc tổ chức không có khả năng thu hút nhiều ứng viên tiềm năng Hiện nay, nhiều nhà tuyển dụng của các tổ chức đang nỗ lực xây dựng những hình ảnh tích cực, xây dựng thương hiệu cho tổ chức, đảm bảo cho việc tổ chức không chỉ thành công trong lĩnh vực kinh doanh mà còn trong vấn đề tuyển dụng nhân sự;

- Tính hấp dẫn của công việc: Trường hợp tính chất của công việc cần chiêu mộ là khó khăn, không hấp dẫn thì việc tuyển dụng một lực lượng nhân viên lớn sẽ không dễ dàng như những trường hợp chiêu mộ lao động chân tay như công nhân xây dựng Bên cạnh đó, những công việc nhàm chán, nguy hiểm cũng khó có khả năng thu hút lao động Ví dụ, trong những thời kỳ xảy ra suy thoái về kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp tương đối cao thì những nhà máy đóng gói thịt ở miền Tây nước Mỹ cũng rất khó khăn trong việc tuyển dụng lao động;

- Chính sách tổ chức nội bộ: chính sách thúc đẩy người lao động từ bên trong tổ chức như thăng tiến từ bên trong cũng là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút ứng viên;

- Chi phí chiêu mộ: một số trường hợp, do sự hạn chế về ngân sách, việc tìm kiếm, quảng bá các thông tin để chiêu mộ những ứng viên bị hạn chế [7]

1.2.3 Lựa chọn ứng viên

Sau khi thực hiện chiêu mộ ứng viên, nếu công tác chiêu mộ tốt, tổ chức

sẽ nhận được đơn xin việc, đơn ứng cử của các ứng viên bên trong và bên ngoài tổ chức Tiếp đến, tổ chức cần thực hiện quá trình lựa chọn ứng viên gồm: sàng lọc ứng viên, lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên: kiểm tra viết, phỏng vấn và cuối cùng là ra quyết định lựa chọn ứng viên

Bước 1: loại những hồ sơ xin việc của các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của công việc;

Bước 2: tìm những hồ sơ xin việc có dấu hiệu của sự thành đạt, kết quả

ví dụ sự thăng tiến công việc, sự tiến bộ trong năng lực chuyên môn; mục tiêu nghề nghiệp phù hợp với vị trí ứng tuyển; hình thức trình bày của hồ sơ xin việc thu hút… Trong bước này cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên đủ điều kiện – ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất lượng kinh nghiệm, nền tảng kỹ thuật hay quản lý, chất lượng các tổ chức mà ứng viên làm việc trước đó Sau đó, lập một danh sách các ứng viên có triển vọng nhất

Bên cạnh đó, nên đánh dấu và chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của hồ

sơ xin việc như:

- Mô tả dài dòng về trình độ học vấn (có thể ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc );

- Khoảng trống giữa các thời gian làm việc (ứng viên đã làm gì trong khoản thời gian trống này );

- Hình thức công việc ngắn hạn, đặc biệt là sau khi ứng viên đã đi làm được nhiều năm;

- Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý nào cả;

- Quá nhiều thông tin cá nhân (có thể ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm việc );

- Chỉ mô tả về công việc và vị trí, không mô tả về kết quả hoặc thành tích [2]

b Lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên

Kiểm tra:

- Kiểm tra tâm lý, tính cách: mục đích của bài kiểm tra tâm lý là cung cấp một phương tiện khách quan cho việc đo lường các khả năng hay đặc điểm cá nhân, giúp nhà tuyển dụng đánh giá, gia tăng sự hiểu biết đối với các

ứng viên để dự đoán mức độ thành công của các ứng viên trong vị trí công việc của tổ chức Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá, kiểm tra tâm lý ưng viên như:

 MBTI: viết tắt của Myers-Briggs Type Indication, một phương pháp sử dụng những câu hỏi trắc nghiệm tâm lý để tìm hiểu tâm lý, tính cách cũng như cách mà con người nhận thức thế giới xung quanh, cách con người đưa ra quyết định cho một vấn đề nào đó Mỗi con người chúng ta đều có những nét

cá tính và tính cách riêng tạo nên sự khác biệt và dấu ấn trong cuộc đời của mỗi người Trắc nghiệm MBTI nhấn mạnh vào sự khác biệt tự nhiên của từng người và trả lời cho câu hỏi tại sao mỗi người trên thế giới đều có những cá tính khác nhau MBTI được phát triển dựa vào nền tảng của tâm lý học, vì thế

nó có tính chính xác khá cao và đang trở nên rất phổ biến Nó giúp con người

ta hiểu rõ bản thân và những người xung quanh hơn cũng như tìm được công việc phù hợp với mình;

 Big Five: Các nhà khoa học tin rằng ai cũng có năm yếu tố tính cách của mô hình này, đó chính là : hướng ngoại (extraversion), tận tâm (conscientiousness), dễ chịu (agreeableness), sẵn sàng trải nghiệm (openness

to experience) và neuroticism (tâm lý bất ổn) Tuy nhiên, khác với MBTI, mô hình này không dán nhãn loại tính cách của bạn (ví dụ phân loại bạn là INTJ hay INTP…) mà là kiểm tra xem bạn có bao nhiêu phần trăm, bao nhiêu điểm cho từng mặt tính cách trong năm tính cách này Nói một cách dễ hiểu thì hãy tưởng tượng mặt hướng ngoại là một cây thước đo Một đầu là hướng ngoại, một đầu là hướng nội và bạn có thể nằm giữa, có thể thiên về hướng nội, có thể thiên về hướng ngoại…trên cây thước ấy

- Kiểm tra trí thông minh: những bài kiểm tra trí thông minh đo lường sự thông minh nói chung Thông minh là năng lực tư duy và lý luận trừu tượng Khó khăn của các bài kiểm tra sự thông minh là chúng được dựa trên một lý

thuyết của những gì cấu thành nên sự thông minh và sau đó phải dẫn dắt hàng loạt các công cụ bằng lời và không bằng lời để đo lường các nhân tố hay các thành phần khác nhau của sự thông minh Mà sự thông minh là một khái niệm phức tạp, có nhiều loại lý thuyết khác nhau và nhiều công cụ kiểm tra trong một bài kiểm tra trí thông minh Bài kiểm tra trí thông minh giúp đánh giá khả năng tư duy, suy luận của các ứng viên, phù hợp với những công việc mang tính sáng tạo Có những bài kiểm tra khác nhau phù hợp cho nhiều loại trí thông minh như:

 Bài kiểm tra chỉ số thông minh IQ - đo lường khả năng trí lực, năng lực học hỏi, khả năng hiểu và xử lý tình huống, năng lực suy nghĩ logic, phản biện, sự nhạy bén trong suy nghĩ…, trí thông minh có thể được đo tổng quát trong mọi lĩnh vực hay được đo theo từng lĩnh vực cụ thể;

 Bài kiểm tra chỉ số thông minh cảm xúc EQ - đo lường năng lực, khả năng hay kỹ năng của một người trong cảm nhận, đánh giá, và quản lý cảm xúc của bản thân, của người khác hay của một nhóm người

- Kiểm tra khả năng: những bài kiểm tra khả năng giúp đánh giá khả năng thuyết trình, làm việc nhóm, sáng tạo, hay những khả năng về thao tác trên một thiết bị cụ thể nào đó như máy tính, máy scan ;

- Kiểm tra năng lực: là những bài kiểm tra cụ thể về công việc, được thiết

kế giúp dự đoán khả năng xử lý tình huống của cá nhân trong các công việc

Phỏng vấn:

- Mục đích của phỏng vấn: nắm được và đánh giá thông tin về ứng viên

để có thể đưa ra dự đoán về khả năng thực hiện công việc của ứng viên trong

tổ chức, làm cơ sở so sánh với các ứng viên khác;

- Bản chất của phỏng vấn: có thể được mô tả là một cuộc hội thoại có

mục đích Đây là cuộc hội thoại giữa ứng viên và nhà tuyển dụng, nhằm tạo cho ứng viên một môi trường thoải mái để bộc lộ tính cách bản thân, kinh nghiệm về nghề nghiệp của ứng viên Cuộc hội thoại cần được lên kế hoạch, điều khiển và kiểm soát để đạt được mục đích của cuộc phỏng vấn là đưa ra

dự báo chính xác về tiềm năng của ứng viên;

- Độ tin cậy của phỏng vấn: là sự nhất trí của tối thiểu 2 phỏng vấn viên

về đánh giá của họ đối với ứng viên Đây là độ tin cậy giữa những người phỏng vấn;

- Hiệu lực của phỏng vấn: phỏng vấn cũng có khuynh hướng nắm bắt

được một số các khía cạnh khác của ứng viên hơn việc kiểm tra trắc nghiệm nhận thức Phỏng vấn được thực hiện chính xác, bài bản sẽ có thể giúp dự báo thành tích công việc của ứng viên một cách hiệu quả Có một số lỗi trong quá trình phỏng vấn làm ảnh hưởng đến hiệu lực đánh giá của phỏng vấn viên như:

 Lỗi tương tự: phỏng vấn viên nhanh chóng có thiện cảm và ưu ái những nhân viên giống họ (về sở thích, sự quan tâm, nền tảng cá nhân );

 Lỗi tương phản: đối với những ứng viên được phỏng vấn kế tiếp, phỏng vấn viên có xu hướng so sánh mỗi ứng viên với các ứng viên trước đó hơn là

so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối đặt ra cho vị trí ứng tuyển;

 Quá nhấn mạnh vào thông tin bất lợi: phỏng vấn viên có khuynh hướng nhìn nhận công việc của ứng viên qua các thông tin tiêu cực hoặc các thông tin không đủ thuyết phục về ứng viên;

 Thành kiến về giới tính, chủng tộc, diện mạo, tôn giáo : phỏng vấn

viên có thể tỏ ra tin cậy nhiều hơn hoặc ít hơn về ứng viên trên cở sở chủng tộc, giới tính, độ tuổi hay thành kiến về tôn giáo của ứng viên;

 Lỗi ấn tượng đầu tiên: phỏng vấn viên có xu hướng hình thành ấn tượng ban đầu về ứng viên một cách nhanh chóng dựa trên việc xem xét hồ sơ xin việc hoặc thời gian tiếp xúc ban đầu, lúc ứng viên giới thiệu bản thân ;

 Lỗi vầng hào quang: lỗi vầng hào quang xảy ra khi phỏng vấn viên bị

ấn tượng bởi một đặc điểm nào đó của ứng viên và ảnh hưởng đến việc đánh giá của họ về các đặc điểm khác của ứng viên;

 Các nhân tố không lời: phỏng vấn viên có thể bị tác động bởi các nhân

tố không lời trong cuộc phỏng vấn Các ứng viên ăn mặc quần áo thích hợp, giao tiếp bằng ánh mắt, mỉm cười, thể hiện sự hăng hái, nói lưu loát và điều chỉnh giọng nhằm tạo ấn tượng tốt đối với phỏng vấn viên;

 Lỗi nghe và nhớ: Phỏng vấn viên có thể không nghe hết những điều ứng viên nói bởi vì không lắng nghe hoặc bị tác động bởi những câu hỏi tiếp theo

- Phân loại phỏng vấn theo hình thức:

 Cá nhân: là hình thức phỏng vấn quen thuộc, ứng viên và nhà tuyển dụng thực hiện gặp gỡ mặt đối mặt, thiết lập mối quan hệ tốt, gần gũi giữa hai bên Trường hợp chỉ có một phỏng vấn viên thì mức độ thiên vị hoặc thiển cận có thể xảy ra nhiều hơn và do đó, nên sử dụng tối thiểu 2 phỏng vấn viên hoặc một ban phỏng vấn;

 Ban phỏng vấn: hai người hoặc nhiều hơn được tập hợp, ngồi lại với nhau để phỏng vấn một ứng viên có thể được mô tả như là một ban phỏng vấn Tình huống minh họa cụ thể là giám đốc tổ chức và những nhà quản trị trực tuyến cùng xem xét đánh giá một ứng viên Trường hợp này có ưu điểm

là thông tin về ứng viên được chia sẽ, những phỏng vấn viên có thể thảo luận

về những ấn tượng của họ về ứng viên tại buổi phòng vấn, điều chỉnh hoặc bàn luận sâu về bất kỳ đánh giá nào của một phỏng vấn viên đưa ra;

 Hội đồng tuyển dụng: là hình thức chính thức hơn và thường là nhiều người tham gia phỏng vấn hơn Do có nhiều bộ phận liên quan đến quyết định tuyển chọn nên tổ chức triệu tập nhiều nhà quản trị từ nhiều bộ phận khác nhau để thành lập hội đồng tuyển dụng Những bất lợi của phương pháp này

là các câu hỏi của hội đồng tuyển dụng thường có khuynh hướng ngoài kế hoạch và được đưa ra ngẫu nhiên, các định kiến của một thành viên có quyền lực của hội đồng có thể lấn át đánh giá của các thành viên khác Thường những thành viên quyền lực này hiếm khi cho phép mở rộng bàn luận với các thành viên khác trong hội đồng Hội đồng tuyển dụng thường để ý đến những ứng viên tự tin, nói năng lưu loát Và vì thế, hội đồng thường bỏ qua những điểm yếu đáng quan tâm của ứng viên khi bị gây ấn tượng bởi bề nổi bên ngoài của ứng viên Hội đồng cũng có thể đánh giá thấp chất lượng về điều mà ứng viên đã thực hiện ít hiệu quả trước hội đồng do mất bình tĩnh, mặc dù những ứng viên này có năng lực đầy đủ trong các tình huống ít trang trọng hơn như trong công việc thường ngày hoặc ít áp lực trước hội đồng tuyển dụng

- Phân loại phỏng vấn theo cách tiếp cận:

 Theo tiểu sử: phỏng vấn tiểu sử truyền thống bắt đầu từ lúc mở màn và tiếp diễn theo trình tự cho đến khi kết thúc (công việc hiện tại hoặc cuối cùng, hoặc trải nghiệm học tập gần nhất) hoặc ngược lại Không có trình tự tốt nhất

để đi theo nhưng phải quyết định trình tự cần thực hiện trước;

 Theo bảng tiêu chuẩn công việc: bảng tiêu chuẩn nhân viên cung cấp một cơ sở vững chắc cho việc phỏng vấn có cấu trúc Mục đích là có được thông tin theo các tiêu chí chủ yếu nhằm đưa ra tiêu chuẩn ứng viên thích hợp với các tiêu chí này gồm: kiến thức kỹ năng, sự tinh thông, năng lực cá nhân, bằng cấp;

 Theo tình huống: tập trung vào các tình huống công việc mà ứng viên

sẽ phụ trách sau này Phỏng vấn viên đưa ra các tình huống điển hình và yêu

cầu ứng viên giải quyết nó Sau đó, đưa ra thêm các câu hỏi nhằm khai thác câu trả lời chi tiết hơn Nhờ đó có được sự hiểu biết nhiều hơn về cách mà ứng viên giải quyết các vấn đề tương tự;

 Theo năng lực hành vi: phỏng vấn viên tiến hành một loạt câu hỏi, mỗi câu hỏi dựa trên một tiêu chuẩn, có thể là năng lực hành vi hoặc một năng lực dưới hình thức của kỹ năng nền tảng, năng lực hoặc năng khiếu đòi hỏi phải

có để đáp ứng việc thực hiện công việc ở một mức độ nào đó

- Phân loại phỏng vấn theo cách thiết kế nội dung kiểm tra:

 Phỏng vấn có cấu trúc: là phỏng vấn có độ tin cậy và hiệu lực cao nhất Trong phỏng vấn có cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức Sự khác biệt duy nhất giữa các lần phỏng vấn có thể là việc thăm dò, hoặc việc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời được câu hỏi một cách đầy đủ Các phỏng vấn cấu trúc

đề cao những câu hỏi với việc cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua

đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn Ba loại phỏng vấn cấu trúc thường

sử dụng là phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi;

 Phỏng vấn bán cấu trúc: là phỏng vấn bao gồm việc lên kế hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên những vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn không cấu trúc như thấp hơn phỏng vấn cấu trúc;

 Phỏng vấn không cấu trúc: là phỏng vấn với các câu hỏi không được dự định trước, phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai Phỏng vấn không cấu trúc có độ tin cậy giữa những người phỏng vấn thấp và như vậy hiệu lực chung là thấp nhất Bởi vì câu hỏi không được lên kế hoạch, các lĩnh vực quan trọng liên quan đến công việc có thể không được khai thác và câu hỏi

không hợp lệ có thể được hỏi Phỏng vấn viên cũng có thể dành nhiều thời gian vào một câu hỏi ưa thích nào đó

- Trung tâm đánh giá: là phương pháp toàn diện hơn, thường được sử

dụng để lựa chọn vị trí quản trị, chọn lựa nhân viên không quản lý để đề bạt lên cấp độ quản trị thấp Vì những nhân viên này hiện tại không thực hiện các nhiệm vụ quản trị, đánh giá thành tích nên không có khả năng dự báo sự thành công trong công việc của những ứng viên này trong tương lai Vì vậy, cần có mẫu trắc nghiệm cho công việc quản trị Trung tâm đánh giá cũng được sử dụng để lựa chọn nhân viên bán hàng, nhà quản trị cấp cao hơn và giám sát viên, những người sẽ thành công trong môi trường làm việc nhóm Trung tâm đánh giá có thể kéo dài một ngày hoặc một tuần và có ba đặc tính:

đa phương tiện đánh giá, nhiều đánh giá và nhiều người đánh giá

 Đặc điểm của trung tâm đánh giá: đa phương thức đánh giá hoặc bài tập tình huống hoặc trắc nghiệm bao trùm phạm vi hoạt động, kỹ năng được thực hiện bởi nhà quản trị Trung tâm đánh giá một cách chính thức luôn bao gồm một trắc nghiệm giỏ, mà qua đó ứng viên được giao một chồng thư và tin nhắn để xử lý Ứng viên sắp xếp thứ tự ưu tiên của vấn đề và thực hiện mỗi việc bằng cách ra quyết định hoặc cuộc hẹn, tham khảo, ủy quyền hoặc yêu cầu nhiều thông tin hơn;

 Hiệu lực và lợi ích của trung tâm đánh giá: các nghiên cứu đã chỉ ra rằng dữ liệu trung tâm đánh giá dự báo cả sự thành công ở ngắn hạn, dài hạn

và sự thăng tiến ở các vị trí quản trị Bên cạnh đó, các trung tâm đánh giá có hiệu quả tương đương cho tất cả giới tính, chủng tộc và dường như không tạo

ra tác động ngược [4]

c Quyết định lựa chọn ứng viên

Sau khi thực hiện tiến trình đánh giá ứng viên (làm bài kiểm tra viết và phỏng vấn) hoàn tất, quyết định tạm thời về việc chọn lựa ứng viên được đưa

ra qua điện thoại, văn bản hoặc email… Nếu có nhiều hơn một ứng viên đáp ứng được yêu cầu vị trí công việc thì nên sắp xếp từ cao xuống thấp để dự phòng trong trường hợp ứng viên đáp ứng tốt nhất từ chối công việc do đãi ngộ chưa thỏa đáng hoặc có những lời đề nghị hấp dẫn hơn từ các tổ chức khác

Ứng viên được lựa chọn không cần là người giỏi nhất, nhưng là người phù hợp nhất với tổ chức, phù hợp nhất với vị trí công việc cần tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên có thể gắn bó lâu dài với tổ chức

Ký hợp đồng tuyển dụng đối với ứng viên: Bước cuối cùng của tiến trình lựa chọn là phê chuẩn đề nghị tuyển dụng ứng viên sau khi thực hiện kiểm tra sức khỏe ứng viên đáp ứng nhu cầu công việc Tùy theo mức độ công việc, những thông tin cơ bản nên có trong hợp đồng tuyển dụng

1.2.4 Hội nhập nhân viên m i

Sau khi ra quyết định lựa chọn ứng viên, tổ chức sẽ tiến hành hội nhập nhân viên mới vào công ty Hội nhập nhân viên mới là tiến trình nhận và chào đón các nhân viên khi họ lần đầu tham gia vào tổ chức và cung cấp các thông tin cần thiết cho nhân viên mới để họ nhanh chóng nắm bắt môi trường công việc mới: tài liệu văn hóa doanh nghiệp của tổ chức, những thông tin, nội quy

cơ bản của tổ chức

- Mục đích của việc hội nhập nhân viên mới:

 Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường công việc mới;

 Tạo thái độ thân thiện về công ty trong tư tưởng nhân viên mới, để nhân viên mới gắn bó với tổ chức hơn;

 Tạo điều kiện để nhân viên mới tiếp thu công việc trong thời gian ngắn nhất có thể;

 Giảm khả năng ra đi của nhân viên, từ đó giảm chi phí do nhân viên rời

bỏ tổ chức như tuyển dụng lại

1.2.5 Đán á ôn tá tuyển dụng nguồn nhân lực

Sau khi thực hiện xong bước hội nhập nhân viên mới vào tổ chức, cần đánh giá lại cả quá trình để hoàn thiện công tác tuyển dụng ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá, cần chú ý đến các điểm sau:

- Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ xin việc có hợp lý không;

- Đánh giá hiệu quả các kênh chiêu mộ ứng viên;

- Đánh giá hiệu quả quá trình lựa chọn ứng viên: các thông tin yêu cầu

đã tuyển chọn được ứng viên đủ điều kiện, phù hợp với vị trí công việc và văn hóa tổ chức chưa Những tiêu chuẩn đặt ra có loại bỏ những ứng viên tiềm năng không ;

- Chi phí tài chính cho việc chiêu mộ ứng viên;

- Đánh giá quá trình hội nhập nhân viên mới, tỷ lệ ứng viên rời bỏ tổ chức sau khi kí hợp đồng như thế nào

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Qua nội dung chương 1, tác giả đã trình bày những khái niệm, nội dung

cơ bản liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực Tác giả cũng đã dựa trên các tài liệu tham khảo, đề xuất quy trình tuyển dụng gồm 5 bước cơ bản gồm: bước 1 - Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng; bước 2 - Chiêu mộ ứng viên; bước 3 - Lựa chọn ứng viên; bước 4 - Hội nhập nhân viên mới; bước 5 - Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Tác giả cũng trình bày cụ thể các nội dung của từng bước trong quy trình tuyển dụng, làm cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung được trình bày trong chương 2

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và chứ năn n ệm vụ của công ty

a Quá trình hình thành và phát triển công ty

Công ty Công nghệ Thông tin Điện lực miền Trung được thành lập ngày 03/11/1994 với tên ban đầu là Trung tâm Máy tính trực thuộc Công ty Điện lực 3 (nay là Tổng Công ty Điện lực miền Trung)

Theo Quyết định số 649/QĐ-EVN CPC ngày 28/4/2010, Trung tâm được đổi tên là Công ty Viễn thông và Công nghệ Thông tin Điện lực miền Trung trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung

Theo Quyết định số 2599/QĐ-EVN CPC ngày 15/6/2012, từ ngày 01/7/2012 Công ty được đổi tên là Công ty Công nghệ Thông tin Điện lực miền Trung trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Trung

b Chức năng nhiệm vụ

Công ty Công nghệ thông tin điện lực miền Trung là đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực miền Trung, được giao vốn, tài sản và các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước được Tổng công ty giao

Tên đầy đủ tiếng việt: Công ty Công nghệ Thông tin Điện lực Miền trung