CHIẾN lược CHÍNH SÁCH CHƯƠNG (9)

Chương chín: Thực chiến lược Khó khăn: • • Mất nhiều thời gian • • Khó khăn không trù liệu trước • • Phối hợp thực không hiệu • • Cạnh tranh rối loạn tổ chức làm nhà quản trò không để ý tới thực chiến lược • • Những khả nhân viên cần tới không đủ • • Huấn luyện giáo dục không đủ • • Không kiểm soát ngoại vi tác động • • Lãnh đạo điều khiển cấp phận không đầy đủ • • Những nhiệm vụ, hoạt động then chốt không thực xác đònh chi tiết • • Hệ thống thông tin không thực đủ vai trò Tuân thủ: • • Truyền đạt cho tất nhân viên mà kế hoạch tác động, bảo mật • • Ý kiến, khái niệm phải có mục đích đúng, thảo cách thuyết phục • • Sự cam kết tham dự nhân viên phải đạt • • Nhà quản trò cung cấp đủ nguồn lực cho dự án • • Quản trò viên phải đặt mục tiêu thự kế hoạch, giữ hồ sơ thưc Đối chiếuL thiết lập thực thi • • Thiết lập chiến lược đặt vò trí nguồn lực trước hành động • • Thực thi chiến lược quản trò nguồn lực công việc • • Thiết lập chiến lược nhấn mạnh đến hiệu tài • • Thực thi chiến lược nhấn mạnh đến hiệu tác dụng • • Thiết lập chiến lược trình tri thức • • Thực thi chiến lược trình hoạt động • • Thiết lập chiến lược đòi hỏi kỹ phân tích trực giác tốt • • Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ • • Thiết lập chiến lược cần hợp tác số cá nhân • • Thực thi chiến lược cần hợp tác nhiều người Phần quản trò I Xác đònh mục tiêu ngắn hạn Họat động phân tán, chấp nhận gắn bó người • • Cơ sở cho phân phối nguồn lực • • Cơ chế chủ yếu đánh giá quản trò viên • • Công cụ kiểm soát tiến triển theo mòc tiêu dài hạn • • Lập ưu tiến tổ chức phận phòng ban • • Được nhận thức kỹ, hỗ trợ dài hạn hỗ trợ chiến lượcthực Hệ thống thứ bật mục tiêu Mục tiêu dài hạn: (tăng gấp đôi thu nhập từ 2-4 triệu USD) Bộ phận Mụctiêu năm 40% Nghiê cứu phát triển Mục tiêu năm Sản xuất Mục tiêu năm Mua hàng Chất lượng Kiểm soát Gửi hàng Bộ phận Mụctiêu năm 40% Marketing Mục tiêu năm Quảng cáo Khuyến mại Giao tế Nghiên cứu Bộ phận Mụctiêu năm 50% Tài Mục tiêu năm Nhân lực Mục tiêu năm Kiểm toán Hoạch toán Đầu tư Các khoản thu Vốn luân chuyển Dự tính thu nhập công ty Năm 2002 2003 Thu nhập phận I Thu nhập phận II Thu nhập phận III cộng 2004 II Xây dựng sách Chính sách nguyên tắc đạo, phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà công việc hành thiết lập hỗ trợ mục tiêu Công cụ cho việc thự thi chiến lược, Chính sách quản trò • • Đưa hội thảo bàn luận giới hạn hay mở rộng phát triển quản trò • • Tập trung hay phân tán hoạt động huấn luyện nhân viên • • Tuyển dụng thông qua quan lao động, báo, đại học • • Thăng tiến chức vụ từ nội hay thuê mướn từ bên • • Thăng tiến sở thành tích hay sở thâm niên • • Gắn chi phí quản trò với mục tiêu dài hạn hay mục tiêu năm • • Đưa lợi ích cho số số nhiều cho nhân viên • • Thương lượng trực hay gián tiếp với nghiệp đoàn lao động • • Uỷ quyến với chi phí lớn hay trì quyền lực trung ương • • Cho phép nhiều, số hay không làm thêm • • Thiết lập mức dự trữ an toàn cao hay thấp • • Sự dụng hay nhiều nhà cung cấp • • Mua, thuê, cho thuê thiết bò SX • • Nhấn mạnh đến quản trò chất lượng hay không • • Thiết lập nhiều hay số tiêu chuẩn SX • • Hoạt động một, hai hay ba ca • • Ngăn cản việc sử dụng thông tin cho mục đích cánhân III Phân bố nguồn lực Toàn nguồn lực theo nghóa rộng, không thành công phân bổ nguồn lực phù hợp mục tiêu Đánh giá nguồn lực Đánh giá để có số lượng chất lượng cần thiết, có đủ nguồn lực không? • • Sự cam kết đội ngũ nhân viên: chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ Nhân viên làm cá nhân thành công toàn công ty thành công, nhà quản trò dùng nhiều phương sách động khuyến khích để có tinh thần tốt • • Tinh thần thực hiện: hăng hái phấn đấu thành tích cá nhân thành tích tổ chức, dễ nhận sáng kiến thay đổi thự hiện, bàn tròn chất lượng Nhật, ý thức làm việc tốt làm theo lệnh cấp • • Điều chỉnh nguồn lực: việc lãnh đạo cao nhất, cán quản trò, nhân viên phòng ban Liên quan đến số lượng chất lượng nguồn lực, tay nghề trình độ chuyên môn • • Đảm bảo nguồn lực: cửa sổ chiến lược mở thời gian ngắn nên phải đảm bảo thực cửa số đóng lại - Phân bổ nguồn vốn: rà soát lại đònh hướng tổng quát – phân tích nhu cầu vốn – phân tích cấu tài doanh nghiệp - đánh giá nguồn lực vốn khác - chọn hoặt nhiều nguồn vốn - Ngân sách: quỹ tiền mặt, quỹ vốn, quỹ doanh số, tồn kho, dự toán, chi phí khác IV Quản trò mâu thuẩn Nguồn lực cạnh tranh tạo mâu thuẩn – phụ thuộc mục tiêu tạo mâu thuẩn – mâu thuẩn bất đồng hai hay nhòều bên vấn đề Việc đề mục tiêu năm đưa đến mâu thuẩn cá nhân mong nuốn nhận thức khác nhau, chương trình tạo áp lực, tính cách không tương hợp, cấp cấp sở hiểu lầm • • Chú trọng thực trao đổi • • Lực chọn trao đổi • • Giải hậu rối loạn đến thành tích công ty • • Mâu thuẫn lúc xấu, không bàng quan, thơ • • Mâu thuẩn giúp nhóm cạnh tranh nhà quản trò nhận phát sinh • • Lảng tránh mâu thuẫn – trung hoà hay đối đầu, tuỳ tình hình công ty V Gắn cấu với chiến lược Thay đổi chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cấu công ty do: • • Cơ cấu ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập • • Thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cấu ràng buộc cách thức nguồn nhân lực phân chia Như cấu công ty nên thiết kế tạo điều kiện theo theo đuổi chiến lược Mối quan hệ cấu _ chiến lược Chiến lược thiết lập Các vấn đề quản trò xuất Thành tích công ty sụt giảm Thành tích công ty cải thiện Một cấu tổ chức thiết lập • • Không có hay cho cấu tổ chức tốt cho chiến lược cụ thể, hay cho moat loại công ty Mô hình ban lãnh đạo chọn: Cơ cấu chức • • Sử dụng rộng rãi nhất_theo chức hay tập trung hoá_đơn giản tốn • • Các chức năng: Sản xuất, điều hành, tiếp thò, tài kế toán, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin • • Chuyên môn hoá lao động, hiệu quả, giảm nhu cầu hệ thống quản lý phức tạp, đưa đònh nhanh chóng • • Nhược điểm: gắn trách nhiệm cấp trung ương, giảm hội phát triển nghề nghiệp, tinh thần đạo đức thấp, mâu thuẩn cấp cao với sở, uỷ quyền kém, dự trù kế hoạch không đầy đủ Cơ cấu phận • • Thúc đẩy nhân viên, kiểm soát hoạt động, cạnh tranh thành công vò trí khác Trách nhiệm rõ ràng, nhân viên nhận thấy rõ hậu quả, hệ dẫn tới đạo đức tốt, tạo hội phát triển nghề nghiệp, gia tăng sản phẩm mới, môi trường tổ chức cạnh tranh tốt • • Theo khu vực đòa lý, sản phẩm dòch vụ, khách hàng, quy trình Được thự trung ương phận (*) • • Cơ cấu phận tốn lương, dòch vụ, quản trò viên có trình độ cao Khu vực, sản phẩm, khách hàng đựơc đối xử đặc biệt nên khó khăn trì hệ thống công ty • • Hãy phân tích (*) phù hợp trường hợp Cơ cấu theo đơn vò kinh doanh chiến lược Trong công ty có khối lượng, quy mô, đa dạng tăng nhanh không phù hợp với chiến lược theo cấu phận Nên uỷ quyền trách nhiệm đơn vò cho trưởng điều hành, báo cáo đầy đủ lên Thúc đẩy hợp tác phận Đòi hỏi tần quản trò bổ xung, vai trò phó chủ tòch nhóm không rõ ràng Cơ cấu ma trận Phức tạp nhất, quyền lực thông tin theo đa chiều phức tạp, chi phí quản trò cao nhiều vò trò ma trận Làm phức tạp hệ thống quyền lưc không quán huy, thưởng phạt kém, quyền lực bò chia sẽ, hệ thống báo cáo kém, Nhu cầu cho hệ thống truyền thông mở rộng có hiệu quả, mục tiêu kế hoạch rõ ràng, nhiều kên truyền thông nội bộ, tín nhiện lẫn cao, thấy rõ kết chấm dứt đề án dễ Phần hai: Vấn Đề Marketing Các bạn biết marketing quan trọng nào? Tuy nhiên nêu gọn Phân khúc thò trường • • Chia nhỏ thò trường thành nhóm riêng biệt theo người tiêu dùng Chiến lược: Phát triển thò trường, sản phẩm, thâm nhập thò trường, đa dạng hoá thò trường Phải phân khúc thò tường tiến Đònh vò sản phẩm • • Chọn lựa tiêu chuẩn phân biệt sản phẩm dòch vụ • • Vẽ biểu đồ đònh vò sản phẩm dựa hai khía cạnh có tiêu chuẩn riêng biệt nằm trục • • Đánh dấu sản phẩm dòch vụ đối thủ cạnh lớn góc ma trận • • Xác đònh biểu đồ khu vực mà công ty có khả cạnh tranh, tìm kiếm khoản trống • • Xây dựng kế hoạch marketing để đònh vò cho sản phẩm Kinh nghiệm: • • Tìm kiếm lỗ hổng hay chỗ trống thích hợp, hội chiến lược mà phân khúc thò trường chưa phục vụ • • Không phục vụ hai phân khúc chiến lược • • *** Tiêu chuẩn thoả mãn: (1) phân biệt công ty với đối thủ cạnh tranh (2) khiến cho khách hàng mong đợi lượng dòch vụ lượng mà công ty cung cấp Phần ba: Tài kế toán Tạo đủ lượng vốn để thực chiến lược Các nguồn vốn công ty? Phân tích cổ phần cho lợi nhuận lãi, nợ…? … Các báo cáo tài dự toán Phân tích – ba năm – so sánh – tính khả thi… • • Chuẩn bò báo cáo thu nhập dự toán trước tổng kết tài sản dự toán Ước tính doanh số bán sau cho thật xác • • Sử dụng phương pháp phần trăm doanh số bán hàng để ước tính chi phí báng hàng, vá khoản chi phí báo cáo thu nhập • • Tính thu nhập ròng dự kiến • • Lợi nhuận giữ lại sau trừ lãi cổ phần Các báo cáo thu nhập tổng kết tài sản phản ánh lợi nhuận giữ lại • • Ước tính khoản mục tổng kết tài sản, lợi nhuận giữ lại, dự kiến vốn cổ phần, vốn ngắn hạn, dài hạn tổng công nguồn vốn, tổng tài sản cố đònh, lưu động • • Liệt kê lời giải Các dự thảo ngân sách tài Là tài liệu mô tả chi tiết vốn cung cấp, chi tiết thời gian đònh Bản dự thảo tiền mặt, ngân sách hoạt động, doanh số bán hàng, lợi nhuận, dự thảo chi xí nghiệp, vốn, chi tiêu, phận, tính linh hoạt, dự thảo cố đònh Quá chi tiết tốn kém, cao, thấp gây khó khăn Có thể trở thành vật thay mục tiêu Có thể che dấu tính hiệu Công cụ chuyên chế gây oán giận, nãn lòng, vắng mặt, tốc độ thay đổi công nhân cao Các nhà quản trò phải tăng cường để hạn chế Đánh giá giá trò doanh nghiệp • • Cái mà công ty sở hữu • • Cái mà công ty kiếm • • Cái mà công ty mang vào thò trường • • Nhận đánh giá khoa học xác • • Đánh giá yếu tố tài • • Các yếu tố kho quy tiền: trung thành khách hàng, lòch sử, kiện tụng, nhân viên, thuận tiện thuê, cho thuê, tín dụng, sáng chế Phần bốn: Các vấn đề nghiên cứu phát triển (R&D) Chuyển đổi, điều chỉnh quy trình công nghệ phức tạp thích nghi với vật liệu, đòa phương Thay đổi sản phẩm, nguôn lực công ty tác động mạnh… • • Cải tiến sản phẩm quy trình sản xuất • • Tập trung nghiên cứu bản, áp dụng • • Dẫn đầu hay theo sau hoạt động R&D • • Phát triển quy trình sản xuất điều khiển • • Chi tiêu • • Thực hay công ty • • Sử dụng nghiên cứu torng đại học hay tư nhân Các quy tắc tạm thời: • • Tiến kỹ thuận thấp, tăng trưởng trung bình, rào cảng lớn cho công ty tham gia R&D bên độc quyền tạm thời sản phẩm • • Kỹ thuật thay đổi nhanh, thò trường tăng trưởng chậm, rào cảng lớn cho công ty tham gia R&D mang lại rủ ro Công nghệ lỗ thời thò trường • • Kỹ thuật thay chậm chạp, thò trường tăng trưởng nhanh, R&D không đủ thời gian hoạt động công ty Sử dụng chuyên gia độ quyền • • Kỹ thuật, thò trường phát triển nhanh R&D hoạt động ngành Phương pháp: • • Công ty có sản phẩm công nghệ (nguy hiểm) • • Sáng tạo từ sản phẩm thành công (giảm chi phí) • • Nhà sản xuất đại trà chi phí thấp (it tốn kém) Phần năm: Vấn đề hệ thống thông tin Tồn nhiều năm hơn, người đóng góp cho hệ thống thông tin • • Phần cứng mềm máy tín • • Tất thành phần sử dụng • • Tất phận phải tự túc phù hợp với hệ thống • • Hỗ trợ đắc lực cho kết hợp chức • • Kết hợp liên lạc miện hệ thống thông tin • • Dữ liệu phải sẳn sàng cung cấp cần, bảo mật phải ý  ... 2004 II Xây dựng sách Chính sách nguyên tắc đạo, phương pháp, thủ tục, qui tắc hình thứcvà công việc hành thiết lập hỗ trợ mục tiêu Công cụ cho việc thự thi chiến lược, Chính sách quản trò • •... hình công ty V Gắn cấu với chiến lược Thay đổi chiến lược thường đòi hỏi thay đổi cấu công ty do: • • Cơ cấu ràng buộc cách thức mục tiêu sách thiết lập • • Thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cấu...• • Thực thi chiến lược đòi hỏi kỹ lãnh đạo, khuyến khích cỏ vũ • • Thiết lập chiến lược cần hợp tác số cá nhân • • Thực thi chiến lược cần hợp tác nhiều người Phần quản