Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH thương mại carlsberg việt nam

Khái niệm về tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và nhà tuyển dụng sẽ lự

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

ĐINH NỮ TÚ UYÊN

Khóa học: 2013 - 2017

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện:

Lời Cám Ơn

Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cám ơn Quý thầy cô TrườngĐại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tìnhtruyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho tôi trong suốt thời gian học tập và rènluyện tại trường Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên ThS Nguyễn Ánh Dương

đã trực tiếp hướng dẫn tận tình cho tôi hoàn thành tốt đề tài này Tôi xin gửi lờicảm ơn sâu sắc đến anh Vĩnh Khương- Trưởng phòng Nhân Sự Miền Trung cùngcác cô chú, anh chị trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam đã tạomọi điều kiện thuận lợi nhất, giúp đỡ nhiệt tình cho tôi trong suốt quá trình thựctập tại đây Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những tình cảm, sự động viên,khích lệ và động viên của gia đình, bạn bè trong suốt quá trình học tập cũng nhưtrong thời gian hoàn thành đề tài này

Do thời gian thực tập không nhiều và kinh nghiệm bản thân còn hạn chế nên

đề tài này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong Quý thầy cô đóng góp

ý kiến để đề tài này được hoàn thiện hơn Tôi xin kính chúc quý thầy cô trườngĐại Học Kinh Tế Huế mạnh khỏe, công tác tốt Chúc Quý Công Ty TNHH ThươngMại Carlsberg Việt Nam ngày càng thịnh vượng hơn!

Huế, tháng 5 năm 2017

Sinh viênĐinh Nữ Tú Uyên

i

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4

1.1 CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng 4

1.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng 4

1.1.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng 4

1.2 KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 5

1.2.1 Khái niệm tuyển mộ nhân lực 5

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 5

1.2.3 Quá trình tuyển mộ 7

1.3 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 11

1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 11

1.3.2 Quá trình tuyển chọn 12

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG (KPI) 15

1.4.1 Khái niệm và vai trò của KPI 15

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.4.2 Yêu cầu khi áp dụng KPI 15

1.4.3 KPI về tuyển dụng 16

1.5 CƠ SỞ THỰC TIỄN 18

1.5.1.Tình hình lao động tại thị trường Việt Nam 18

1.5.2 Thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế 20

1.6 Các nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng nhân lực trước đây 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM 23

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM .23

2.1.1 Khái quát về Công ty 23

2.1.2 Lịch sử hình thành 24

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 25

2.1.3.1 Chức năng 25

2.1.3.2 Nhiệm vụ 26

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh và hoạt động của Công ty 26

2.1.5 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 28

2.1.6 Đặc điểm tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016 31

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM 33

2.2.1 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty trong 3 năm từ 2014-2016 33

2.2.2 Công tác tuyển dụng trong công ty TNHH Thương Mại Carlsberg .34

2.2.2.1 Nguồn tuyển dụng của công ty 34

2.2.2.2 Quy trình công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam 35

2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM 40

2.3.1 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng 40

2.3.2 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 41

2.3.3 Tỷ lệ tuyển chọn 43

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

2.3.4 Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng 43

2.3.5 Chỉ số thời gian để tuyển nhân viên 44

2.3.6 Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển 45

2.3.7 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng 46

2.4 Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam .48

2.4.2 Những mặt hạn chế 49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM 50

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai .50

3.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam 51

3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ 51

3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn 52

3.2.3 Các giải pháp khác 52

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

1 Kết luận 54

2 Kiến nghị 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tổng cục thống kêLao động- Việc làmTiến sĩ

Thạc sĩChuyên môn kỹ thuậtNhà xuất bản

Đơn vị tính

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực 6Hình 2.2: Bộ máy quản lý của Công ty 28Hình 2.3: Tiến trình tuyển dụng 35Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theo cấp trình độ, quý 4/2015 và quý 4/2016 20Biểu đồ 2.2: Tổng số hồ sơ nhận được từ các nguồn tuyển dụng tại công ty trong giaiđoạn 2014-2016 34Biểu đồ 2.3: Tổng số hồ sơ nhận được trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHHThương Mại Carlsberg Việt Nam 41Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ tuyển chọn của công ty trong giai đoạn 2014-2016 43

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Quy mô và tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên 19Bảng 2.2: Đặc điểm sản phẩm của Công ty Bia Carlsberg Việt Nam 27Bảng 2.3: Tình hình lao động của Công ty năm 2014-2016 31Bảng 2.4: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Thương Mại CarlsbergViệt Nam giai đoạn 2014-2016 .33Bảng 2.5: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong giai đoạn 2014-2016 tại công ty TNHHThương Mại Carlsberg Việt Nam 42Bảng 2.6: Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng trong giai đoạn2014-2016 44Bảng 2.7: Chỉ số thời gian thực hiện công tác tuyển dụng trong 45giai đoạn 2014-2016 45Bảng 2.8: Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển trong giai đoạn2014-2016 45Bảng 2.9: Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng của công ty TNHH Thương MạiCarlsberg Việt Nam trong giai đoạn 2014-2016 47

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nógiữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức.Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồnnhân lực vững mạnh về số lượng và chất lượng, về thể lực và trí lực là một lợi thế cạnhtranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường.Tuy vậy, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanhnghiệp thì không phải là một điều dễ dàng Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu

và nghiên cứu kĩ lưỡng, để đưa ra những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trongquá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp mình nhằm tuyển chọn được nhữngngười lao động giỏi và phù hợp nhất, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyểnnhầm người Nếu doanh nghiệp tuyển dụng sai nhân lực sẽ gặp những hậu quả đáng longại như: ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của công ty, làm mất tinh thần của các nhânviên khác, gây gián đoạn công việc và còn tốn kém chi phí đào tạo Ví dụ: Theo khảosát của CareerBuilder vào năm 2013 với sự tham gia của 6.000 nhà tuyển dụng vàchuyên gia nhân lực, có tới 27% trong số doanh nghiệp Mỹ từng mắc phải sai lầmtuyển dụng cho biết cứ mỗi sai lầm như thế lại làm họ thiệt hại ít nhất 50.000 USD Đó

là gánh nặng tài chính mà không nhiều doanh nghiệp có thể gánh chịu, và hãy nhớrằng số nhân viên yếu kém ít khi dừng lại ở con số một

Vì vậy việc tuyển dụng nhân lực có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chấtlượng của mọi hoạt động có liên quan của tổ chức

Xuất phát từ sự thay đổi trong nhận thức và tầm quan trọng của công tác tuyểndụng nhân lực, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty TNHH Thương MạiCarlsberg Việt Nam, tôi nhận thấy hiện nay công ty đang gặp khó khăn do thị trườngxuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới và uy tín của công ty vẫn đang giảm sút donhững tin đồn thất thiệt trước đây vẫn còn tồn tại, vì vậy, muốn giành lại lợi thế và lấylại vị trí trong thị trường bia là việc làm hàng đầu hiện nay Do vậy, công ty phải có

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

những chiến lược phù hợp và có một đội ngũ công nhân viên tốt là chìa khóa thànhcông cho công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam” cho bài khóa luận

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực

- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH ThươngMại Carlsberg Việt Nam

- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực, đề xuấtgiải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công tyTNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụngnhân lực của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

- Các thông tin được tập hợp từ các báo cáo của phòng nhân sự, phòng kế toán,

…

+ Tình hình lao động

+ Tình hình hoạt động kinh doanh…

- Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, các bài khóa luận củanhững khóa trước, giáo trình quản trị nhân lực,…

 Phương pháp xử lí số liệu:

- Sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, tính toán, tổng hợp, nhằm mô tả kháiquát được tổng quan hoạt động kinh doanh, cũng như về nhân sự và nguồn lực củaCông ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam

 Sử dụng các chỉ số đánh giá KPI về tuyển dụng

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

- Tỷ lệ tuyển chọn

- Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng

- Chỉ số thời gian để tuyển nhân viên

- Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển

- Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

5 Kết cấu của đề tài

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH ThươngMại Carlsberg Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhânlực tại công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam

Phần III: Kết luận và kiến nghị

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG

NHÂN LỰC

1.1 CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhauđến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và nhà tuyển dụng sẽ lựachọn trong số họ những người phù hợp và đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Quátrình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trìnhtuyển chọn [1]

1.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng cần phải gắn liền với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp, với tìnhhình lao động, sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra chỉ tiến hành tuyểndụng trong những trường hợp cần thiết

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp và đáp ứng được các yêu cầu củacông việc sẽ giúp cho tổ chức giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huyđược năng lực của mình trong quá trình lao động

Tuyển được những người chấp hành đúng nội quy của tổ chức, luôn trung thựcgắn bó với công việc của tổ chức

Tuyển được người có sức khoẻ tốt để làm việc lâu dài trong tổ chức giúp tổ chứcgiảm các khoản chi phí về tuyển dụng và đào tạo…

1.1.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng

 Nhóm các yếu tố bên trong

- Người lao động khi xin việc thì họ luôn muốn được vào làm các công ty có uytín, có truyền thống lâu năm

- Để tuyển dụng thì đòi hỏi tổ chức phải có đủ kinh phí tuyển dụng

- Hiện nay người lao động đều rất quan tâm đến các chính sách về nguồn nhânlực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo,đề bạt, sử dụng lao động Nếu các chính sách

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

này tốt và phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành với công ty.

- Người lao động ở bất kì tổ chức nào đều mong muốn làm việc trong môitrường tốt, có sự gắn bó chặt chẽ với các đồng nghiệp, có đầy đủ điều kiện để thựchiện tốt các công việc được giao, được khuyến khích, động viên Khi các điều kiệntrên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức

Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu vềlao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm

- Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm

về nghề nghiệp, công việc là khác nhau

- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trongtoàn bộ nền kinh tế

- Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng.Các văn bản pháp lý của nhà nước

1.2 KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ

1.2.1 Khái niệm tuyển mộ nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS Bùi Văn Chiêm, 2014 thì tuyển mộ làquá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lựclượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ

số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình [1]

1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn

vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển

mộ Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hayhiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầucần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lựctrong tổ chức Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnhhưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hìnhthực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quan hệ lao động Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực được thể hiện qua hình 1.1 [1]

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 94)

Hình 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị

nguồn nhân lực

Tuyển chọn

Các mối quan hệ lao động

Đánh giá thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả

năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải

tuyển mộ

Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc

tốt

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu

hút những người lao động có trình độ cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù

hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một

vị trí

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao

sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.2.3 Quá trình tuyển mộ

Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mangtính chiến lược rõ ràng Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: (PGS.TS NguyễnTài Phúc và ThS Bùi Văn Chiêm, 2014)

Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phòng nguồn nhânlực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc Phòngnguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức (Ban giámđốc, Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty ) về việc hoạch định cácchính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉ tuyển mộ, kinhphí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệmhầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấplãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìmngười xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thôngtin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ứng được các yêu cầu

do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn Phòng nhân lực cũng chịu tráchnhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trìnhtuyển mộ có hiệu quả nhất

Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối vớingười thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ Phòng Nhân lựcphải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làmcăn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết

mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ

"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những ngườixin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không [1]

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

(a) Lập kế hoạch tuyển mộ

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ baonhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiệnhoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn Trong kế hoạchtuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước

và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chiphí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, do đó khi xácđịnh tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như:

- Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động)

- Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động

- Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc

- Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động

- Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển dụng

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng chongười lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ

(b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việclàm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấyngười từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèmvới nó là phương pháp tuyển phù hợp

(c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tốquyết định sự thành công của quá trình tuyển Ở nước ta hiện nay thị trường lao độngnông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển

mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này Đối với cácloại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chấtlượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghềđặc biệt

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nướcngoài

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:

- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà

ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất

- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽlàm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồntuyển mộ

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức

là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thời điểm trongchiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức

đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).Bước 2: Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì cáchoạt động tuyển mộ được tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quantrọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Ở nước ta hiệnnay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vàocác nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút

Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những ngườilao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt Trong các điềukiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn đểtuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyểnđược người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức

Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổchức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức Tuy vậy, khi giảiquyết vấn đề này các nhà tuyển mộ thường có tâm lý sợ rằng nếu nói sự thật thì cácứng viên sẽ không nộp đơn, còn quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những ngườiđược nhận vào làm việc, sẽ làm cho họ vỡ mộng, thiếu tin tưởng và các cảm giác khác

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

khi chưa được chuẩn bị kỹ về trạng thái tâm lý Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng tathấy rằng:

Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việcthì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so vớiviệc cung cấp thông tin tô hồng

Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngănchặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được cácthông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi

là xấu nhất

Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắccác hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo Trongthực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiềnthưởng cao Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từchối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực củangười tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ Trong quátrình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhấtcho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do

đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:

Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đứctốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiếnthức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý laođộng, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển

mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giáthì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ Để đảm bảo nội dung này ta cầnchú ý tới các vấn đề sau đây:

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

+ Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

+ Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổ chức

+ Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

+ Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyểnchưa

+ Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã baoquát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa

+ Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùngcác biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ

(a) Hợp đồng thầu lại

(b) Làm thêm giờ

(c) Nhờ giúp tạm thời

(d) Thuê lao động từ công ty cho thuê

1.3 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

1.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Theo PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ThS Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyểnchọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựavào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyểnchọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bảnyêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đượccác yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhânlực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn

có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vìquá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năngphù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho

tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh đượccác thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được kếtquả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thôngtin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học [1]

1.3.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trìnhđược xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ cácđiều kiện đi tiếp vào các bước sau

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng

ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ

đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không (PGS.TS Nguyễn Tài Phúc

và ThS Bùi Văn Chiêm, 2014)

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa cácnhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xinviệc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cánhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ranhững quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có tráchnhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫuđơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho

ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹnăng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng,ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháptuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làmviệc, các hồ sơ nhân sự khác Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũngkhông tránh khỏi những hạn chế nhất định

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị giachọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn

về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp Các bài trắcnghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéoléo,… bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người vớitiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn

Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặctrưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này

so với các cá nhân khác Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưngđặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi vàcâu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong nhữngphương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương phápphỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quátrình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉkhông nêu hết được

Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng

tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứngviên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng, mức

độ đáng tin cậy,… mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránhnhững đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bướcquan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấpcác tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó đểtuyển chọn Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránhcác hiện tượng hình thức, qua loa

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trựctiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách đểđánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai tròquan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộphận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin Có nhiềucách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đãlàm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Cácthông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết địnhcuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ

về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Điều này giúp cho ngườilao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của côngviệc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tươnglai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảmbảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyểndụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương phápđánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn vàtrắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người laođộng cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động Những cơ sở pháp

lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồnglao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gianlàm thêm giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động

1.4 CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG (KPI)

1.4.1 Khái niệm và vai trò của KPI

KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, hiểu chung theo nghĩa TiếngViệt là chỉ số hiệu suất cốt yếu của một đối tượng tương ứng, có thể đó là chỉ số chính

để đo lường hiệu quả thành công của một công việc, một dự án, năng lực nhân sự hoặcquy trình cụ thể trong kinh doanh [2]

Các chỉ số KPI chính là công cụ quản lý, giúp người dùng khảo sát, phân tích, đolường khả năng hoàn thành mục tiêu đã đề ra Từ đó tạo điều kiện cho việc khắc phụctức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược, tạo

cơ sở cho việc hoạch định các mục tiêu, chiến lược sau này của tổ chức.[2]

1.4.2 Yêu cầu khi áp dụng KPI

Dưới đây là một số yêu cầu cơ bản khi xây dựng và áp dụng KPI, đây không phải

là những yêu cầu bắt buộc nhưng lại là những yêu cầu có tính quyết định đến việcthành công của hệ thống

• Đảm bảo tiêu chí SMART

- T – Timbound: Thời hạn cụ thể.

• Đảm bảo sứ mệnh, tầm nhìn và các chiến lược của tổ chức phải nhất quán

• Phải kết hợp nhịp nhàng, thống nhất giữa đo lường và đánh giá, hoạch định vàcải tiến hiệu suất

• Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung [2]

1.4.3 KPI về tuyển dụng

Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức Số lượng

hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanhnghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; cóthể là do chính sự hấp dẫn của công việc… Bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chứcnên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc củadoanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới [2]

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩntuyển dụng của tổ chức đề ra

Công thức:

Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Số ứng viên đạt yêu cầu Tổng số ứng viên

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường chất lượng của các hồ sơ, và cũng cho thấy việctruyền thông của tổ chức về những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên đã tốt hay không.Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy tổ chức đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốtlõi của tổ chức đến các ứng viên Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự sosánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mớitham dự ứng tuyển sẽ giúp tổ chức đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên Tuynhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ tổ chức đã không truyền thông cho ứng viênhiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứngviên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển.[2]

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng

Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng

Công thức:

Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng Tổng chi phí quảng cáo tuyển dụngTổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổchức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu Chỉ số này càng thấp càng tốt.[2]

Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng

Chỉ số thời gian tuyển dụng được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so vớithời gian tuyển dụng kế hoạch

Ý nghĩa: Tuyển dụng không phải là công việc đơn giản Việc tuyển chọn đượcđúng người cần thiết đôi khi có thể mang lại những lợi ích to lớn cho tập thể, giảm bớtnhững rủi ro Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìmngười, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sởđịnh hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực [2]

Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển

Chỉ số này nhằm đo lường mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viênđược tuyển dụng vào làm việc trong tổ chức

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Công thức:

Chi phí bình quân cho 1 ứng viên được tuyển Tổng số ứng viên được tuyểnTổng chi phí tuyển dụng

Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làmviệc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu Chỉ số này càng thấp càngtốt.[2]

 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

Công thức:

Chỉ số chi phí trung bình / 1 CV = ổ ố ề ổ ố ậ đượ ừ ê đó ừ ê ả á

Tức là với mỗi CV thu được thì từng kênh quảng cáo bạn mất bao nhiêu tiền.Bạn so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất Điều đó khôngđồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất nhé Ví nócòn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó là gì… [2]

1.5 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.5.1.Tình hình lao động tại thị trường Việt Nam

So với cùng kỳ năm 2015, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động giảm, tỷ lệ lao độngqua đào tạo tiếp tục tăng lên

Quý 4/2016, dân số từ 15 tuổi trở lên đạt 71,58 triệu người, tăng 2,8% so với quý4/2015, nữ tăng 2,69%; khu vực thành thị tăng 4,26%

Quy mô LLLĐ từ 15 tuổi trở lên đạt 54,56 triệu người, giảm 0,06% so với quý4/2015; nữ giảm 0,27%; khu vực thành thị tăng 0,57%

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Bảng 1.1: Quy mô và tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên

2 LLLĐ (Triệu người)

Nam 28,11 28,21 28,09 28,09 28,16

Nữ 26,48 26,19 26,28 26,35 26,41Thành thị 17,45 17,38 17,48 17,53 17,55Nông thôn 37,14 37,02 36,88 36,90 37,01

3 Tỷ lệ tham gia LLLĐ* (%)

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hằng quý)

*Chỉ tính những người hiện đang làm việc tại Việt Nam, các số quý trước có điều chỉnh theo TCTK.

Tỷ lệ tham gia LLLĐ của dân số từ 15 tuổi trở lên quý 4/2016 là 76,82%, tăng0,17 điểm phần trăm so với quý 3/2016 nhưng giảm 2,02 điểm phần trăm so với cùng

kỳ năm trước

Quý 4/2016, LLLĐ từ 15 tuổi trở lên qua đào tạo có bằng/chứng chỉ từ 3 thángtrở lên là 11,67 triệu, tăng 652 nghìn người (5,91%) so với quý 4/2015 Trong đó, tăngmạnh ở nhóm sơ cấp nghề (17,9%), tiếp đến là nhóm cao đẳng (5,83%), đại học vàtrên đại học (5%), trung cấp (0,08%)

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng/chứng chỉ quý 4/2016 chiếm 21,39% LLLĐ,tăng 0,41 điểm phần trăm so với quý 3/2016 và 1,19 điểm phần trăm so với cùng kỳnăm trước.

Đơn vị: triệu người

(Nguồn: Tổng Cục Thống Kê (2015, 2016), Điều tra LĐ-VL hằng quý.)

Biểu đồ 1.1: Số lượng LLLĐ có CMKT theo cấp trình độ, quý 4/2015 và quý 4/2016 1.5.2 Thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế

Chỉ số sử dụng lao động tháng 12/2015 tăng 1,14% so với tháng trước và tăng7,95% so với cùng kỳ năm trước Tính chung cả năm 2015 chỉ số sử dụng lao độngcủa các doanh nghiệp công nghiệp tăng 7,4% so với năm trước Trong đó tập trung vàomột số ngành như: chế biến thực phẩm tăng 27,31%; sản xuất sợi tăng 15,09%; maymặc tăng 8,34%; sản xuất các sản phẩm khoáng phi kim loại tăng 11,15%; cấp nướctăng 5% Chỉ số sử dụng lao động khu vực doanh nghiệp Nhà nước năm 2015 giảm3,34% so với năm trước; doanh nghiệp ngoài Nhà nước giảm 3,94% và doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài tăng 21,51%

Nhìn chung, thị trường lao động tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay khádồi dào Tuy nhiên vẫn còn một bộ phận không nhỏ người lao động thiếu năng lực,trình độ và kinh nghiệm, tuy đã qua đào tạo nhưng chất lượng đầu ra vẫn chưa đủ đểđáp ứng nhu cầu thực hiện nhiệm vụ chuyên môn cao Những điều này tạo nên khókhăn cho các tổ chức trong việc lựa chọn được nguồn nhân lực phù hợp cho doanhnghiệp mình

Trung cấp Cao đẳng ĐH, trên

ĐH

Tổng số

Q4/2015 Q4/2016

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

1.6 Các nghiên cứu liên quan đến tuyển dụng nhân lực trước đây

 Khóa luận tốt nghiệp của Tống Thị Ánh- Trường Đại Học Sư Phạm Kỹ Thuật

Hưng Yên với đề tài “ Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

lực tại công ty cổ phần Tiến Thành”.

Đề tài đã sử dụng linh hoạt các phương pháp nghiên cứu thống kê, điều tra phântích, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp và phương pháp tra cứu tài liệu.Điều này giúp cho đề tài trên hệ thống hóa được các cơ sở lý luận về tuyển dụngnguồn nhân lực, làm rõ được các yếu tố liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực.Đồng thời nêu cụ thể các nguồn tuyển dụng, quy trình tuyển dụng nhân lực, đánh giáđược phần nào hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực và rút ra được những mặt đạtđược và những mặt còn hạn chế của công ty Bên cạnh đó đề tài cũng nêu ra nhữngnguyên nhân và đề xuất các giải pháp khả thi cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụngnhân lực tại công ty cổ phần Tiến Thành

Tuy nhiên trong đề tài vẫn còn những mặt thiếu sót: Về phần phương phápnghiên cứu thì đề tài không nêu rõ cụ thể các phương pháp nghiên cứu và không đềcập đến việc sử dụng chỉ số KPI về tuyển dụng để phân tích sâu hơn Chưa nêu được

cơ sở thực tiễn cho việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phầnTiến Thành Đề tài trên vẫn chưa làm rõ được thời gian tuyển dụng có phù hợp với kếhoạch không nên phần đánh giá hiệu quả tuyển dụng còn hạn chế Trong đề tài nghiêncứu chưa làm rõ được nhu cầu tuyển dụng để tiến hành đến các bước tiếp theo của quátrình tuyển dụng

 Khoá luận tốt nghiệp của Vũ Tuyết Nhung- Trường Đại Học Dân Lập Hải

Phòng với đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần xây

ra những thành công, hạn chế và tìm ra được những nguyên nhân tạo nên nhược điểm

đó Đồng thời rút ra được bài học kinh nghiệm và đưa ra các giải pháp cụ thể, thiết

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

thực cùng với các đề xuất, khuyến nghị cho việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

sự tại công ty cổ phần xây dựng Bạch Đằng Tuy nhiên đề tài vẫn chưa nêu được cơ sởthực tiễn cho việc nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần xâydựng Bạch Đằng Trong đề tài khóa luận này không xem xét đến nhu cầu tuyển dụng

để lập được kế hoạch tuyển dụng và các bước sau đó Các phương pháp nghiên cứuđược sử dụng trong đề tài chưa được làm rõ, điều này tạo nên sự hạn chế trong việcxem xét các phần trình bày về kết quả nghiên cứu

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

CARLSBERG VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM

2.1.1 Khái quát về Công ty

Tên đơn vị: Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

Tên nước ngoài: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LTD

Địa chỉ: Lô B8, Khu Công nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, Thị xã HươngThủy, Thừa Thiên Huế

Điện thoại liên lạc: 0234.3850164

Tổng giám đốc: Ông Tayfun Uner

Ngày 20 tháng 10 năm 1990, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ký quyết đinh số 402QĐ/UB thành lập nhà máy Bia Huế Với mục tiêu ban đầu nhằm đáp ứng nhu cầu giảikhát cho địa phương và khu vực, Nhà máy Bia Huế ra đời với số vốn đầu tư ban đầu2,4 triệu USD, công suất 3 triệu lít/năm, theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốngóp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh

Chất lượng cao và giá cả hợp lý, sản phẩm của Công ty nhanh chóng được đónnhận trên thị trường trong tỉnh và miền Trung, trở thành thức uống giải khát được ưachuộng nhất so với các sản phẩm cùng loại Bằng những thế mạnh và sự phong phúchủng loại sản phẩm, sự ưu việt trong chất lượng và sự tận tâm trong phục vụ, Công tyBia Carlsberg Việt Nam tiếp tục mở rộng thị trường ra miền Bắc và vào miền Nam

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

Đến nay sản phẩm của Công ty Bia đã có mặt trên nhiều châu lục: từ châu Á (chủ yếu

ở thị trường như Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào, Nhật Bản), sang Châu Âu(Pháp, Bồ Đào Nha, Anh), cập bến Châu Úc (Australia) và vượt Đại Tây Dương sangChâu Mỹ (Mỹ, Canada),…

Là một thương hiệu Việt bền vững, bên cạnh việc đẩy mạnh các hoạt động sảnxuất- kinh doanh, Bia Huế luôn luôn chú trọng đến công tác an sinh xã hội, vì cộngđồng trong hành trình phát triển của mình…

2.1.2 Lịch sử hình thành

Giai đoạn 1: 1990-1994: Nhà máy Bia Huế 100% vốn Việt Nam

Ngày 20/10/1994, Nhà máy Bia Huế ra đời với công suất 3 triệu lít/năm, theohình thức xí nghiệp liên doanh góp vốn giữa Nhà nước và các Doanh nghiệp trong tỉnhvới số vốn ban đầu là 2,4 triệu USD Với công suất sản lượng khiêm tốn là 3 triệu lítmỗi năm, sản phẩm chủ yếu là bia Huda được sản xuất theo công nghệ của hãngDANBREW CONSULT (Đan Mạch) luôn được thị trường tích cực đón nhận, nênnguồn cung thường không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường

Giai đoạn 2: Năm 1994-2011: Công ty Bia Huế được thành lập

Nhà máy Bia Huế chính thức liên doanh với Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch),cùng với tỉnh Thừa Thiên Huế mỗi bên góp vốn 50% Đây là bước ngoặt trọng đạitrong quá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tênCông ty TNHH Bia Huế Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất

và sản lượng tiêu thụ đã tang từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010,thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngàycàng lớn mạnh Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầuViệt Nam

Giai đoạn 3: Năm 2011 trở đi: Công ty Bia Huế 100% vốn nước ngoài

Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiền Huế đã quyết định bán 50% phầnvốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất phát

từ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng nhưtrong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các Doanh nghiệp ViệtNam, trong đó có Công ty TNHH Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ