Bài giảng organizational behaviour and management 14 to 16

Chương 14 VĂN HÓA CỦA TỔ CHỨC/ DOANH NGHIỆP For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Định nghĩa văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức – hệ thống giả định ngầm, niềm tin, giá trị, quy trình hợp lý chung có ảnh hưởng dẫn dắt hành vi tư thành viên tổ chức; ngược lại, hành vi thành viên tổ chức liên tục thực hiện, củng cố thay đổi hệ thống For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Sơ đồ mối liên kết văn hóa, hành vi, nhận thức tạo tác Sơ đồ 14.1 Văn hóa (chung) Hành vi (cá nhân, tập thể) Tạo tác Nhận thức (không vội vàng, không định trước) (cá nhân) For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Ba cấp độ văn hóa Schein Sơ đồ 14.2 Tạo tác Giá trị Giả định Hữu hình thường không giải mã Mức độ nhận thức cao Cho For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các phương diện văn hóa Schein Schein (1985) xác định sáu phương diện phản ánh thành tố văn hóa: • • • • • • Các quy tắc hành xử Các giá trị cốt yếu Các thông lệ CÁC TẠO TÁC Các nguyên tắc Triết lý sống CÁC GIÁ TRỊ Môi trường CÁC GIẢ ĐỊNH For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Chu trình văn hóa Sơ đồ 14.3 Các mục tiêu quản lý Văn hóa Hoạt động tổ chức Biểu văn hóa (hành vi, giá trị, quan điểm) For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các khn khổ văn hóa Sơ đồ 14.4 Rủi ro Thấp Cao Văn hóa làm việc chăm chỉ/ chơi Nhanh • Trọng tâm hồn thành nhiệm vụ • Thường đơn vị kết hợp nhiệm vụ chặt chẽ • Mơi trường căng thẳng thời gian chu trình nhiều hoạt Văn hóa “đại trượng phu/ người cứng rắn” động gấp gáp • Căng thẳng rủi ro liên tiếp nhiều hoạt động • Định hướng ngắn hạn • Tập trung vào Vd: nhà hàng Vd: lực lượng cảnh sát, phẫu thuật Phản hồi Văn hóa quy trình • Tập trung vào kiểm sốt, hệ thống nghi thức, chi tiết • Coi trọng bền vững nguyên trạng • Sức ép đến từ trị nội hạn chế quan liêu Chậm Văn hóa đánh cược cơng ty • Sức ép đến từ rủi ro việc đối mặt với không chắn cao mức gây • Kỹ kỹ thuật xem trọng • Sự gắn kết chặt chẽ với mơi trường ảnh hưởng tới kết Vd: Các ngân hàng lớn, ngành dịch vụ công cộng Vd: Các công ty công nghệ cao thành lập, công ty khai thác dầu/ khoáng sản For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các yếu tố văn hóa mạnh mẽ Deal Kennedy Bảng 14.4 • Triết lý sống chung • Mối quan tâm cá nhân • Cơng nhận anh hùng • Niềm tin vào lễ nghi • Hiểu rõ luật lệ kỳ vọng phi thức • Tầm quan trọng đóng góp cá nhân cho tổng thể For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Bốn loại hình văn hóa Handy Sơ đồ 14.5: Văn hóa quyền lực Sơ đồ 14.6: Văn hóa vai trò Con người trung tâm Sơ đồ 14.7: Văn hóa nhiệm vụ Marketing Tài Sản xuất Nhân Lãnh đạo cấp cao Văn hóa cá nhân Văn hóa cá nhân Dựa cá nhân không bị nhầm lẫn với văn hóa quyền lực Văn hóa quyền lực dựa điểm nhân vật trung tâm, văn hóa cá nhân cho phép cá nhân trung tâm tùy vào tình For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Mạng văn hóa Sơ đồ 14.8 Các câu chuyện Các thông lệ Các biểu lễ nghi tượng Mơ hình Các hệ thống Các cấu kiểm soát quyền lực Các cấu tổ chức For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các mối quan hệ tổ chức/ doanh nghiệp • Các mối quan hệ nghèo nàn mâu thuẫn – hàm ý tiêu cực bao gồm – – – – – • Lo lắng căng thẳng, Chất lượng thời lượng giao tiếp giảm sút, Quy trình xử lý thơng tin giảm sút, Khơng tập trung vào nhiệm vụ, Những thay đổi mặt thái độ, bao gồm hài lòng cam kết thấp Các mối quan hệ chất lượng cản trở hiệu cấp cá nhân, đội/nhóm, tổ chức For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Song đề tù nhân Sơ đồ 16.1 John Không thú nhận Thú nhận John: năm John: tự Không thú nhận Mary: 10 năm Mary: năm Mary John: 10 năm John: năm Thú nhận Mary: tự Mary: năm For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning QUẢN LÝ CÁC MỐI QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC/ DOANH NGHIỆP • Con người có xu hướng thích người khác: – – – – • Giống họ niềm tin sở thích Có kỹ giỏi số lĩnh vực Có đặc điểm phẩm chất đáng ngưỡng mộ Cũng thích họ Dựa vào lý thuyết trao đổi xã hội – người thích người đem lại cho họ lợi ích lớn chi phí thấp • Tại tổ chức/ doanh nghiệp, mối quan hệ không đơn định yêu mến – thường: – – – – Mang tính cơng cụ Ít tự Bị tác động bên nhiều Nhiều tình phụ thuộc For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các mối quan hệ • Quan hệ độc – mối quan hệ hiệu quả, hiệu trái mong muốn chí có hại • Sự – quy trình gồm giao tiếp liên nhân tơn trọng nhu cầu, quyền lợi ích hai bên For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Tính đốn Tính đốn giải vấn đề mối quan hệ liên nhân họ (Bolton, 1979): – Tăng khả người khác thay đổi hành vi rắc rối họ né tránh phản kháng phòng vệ – Khơng thể vi phạm trực người khác hạ thấp tự hào cá nhân họ; – Nếu hoạch định thực tốt có rủi ro phá hỏng mối quan hệ – Thể quan tâm mối quan hệ giúp tăng động lực thay đổi người khác – Hạn chế vấn đề trở nên trầm trọng ngăn cản tính phòng thủ làm tăng mức độ tàn phá For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Thơng điệp đốn ba phần Bảng 16.1 Nhân tố thơng điệp Ví dụ Nhận xét “Khi bạn để quên tài liệu Hãy miêu tả ngắn gọn, thực tế, cụ thể không nhiều máy thuật ngữ đánh giá Quan trọng nhất, tập trung vào hành vi có đốn Miêu tả hành vi thể quan sát thấy loại bỏ mục đích động lực khác Sự để lộ phản ứng cảm xúc …tôi cảm thấy cáu giận căng thẳng Hãy cảm xúc diễn tả xác cảm xúc bạn, tránh lời lẽ mang tính phán xét (vd: “bị sỉ nhục” thay “bị chọc giận” làm thay đổi cách thông điệp) Nhận biết hậu …vì buộc tơi làm thêm bạn” Hãy tự chọn hiệu vật chất hữu hình, thuộc bạn, nguồn lực rõ ràng liên quan đến bạn Đừng thay hệ vi phạm giá trị mong muốn For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Lời biện hộ thẩm vấn • Lời biện hộ - quy trình khẳng định khơng dứt khốt đem lại gắn kết mang tính xây dựng với sở thực tế lập luận lơ-gíc bổ sung ý cho khẳng định • Sự thẩm vấn – quy trình đối thoại thách thức quan điểm người khác mang tính xây dựng cách tái tập trung vào kiện thực tế lập luận For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Lời biện hộ thẩm vấn Bảng 16.3 Lời biện hộ Thẩm vấn Sử dụng lời biện hộ để lôi kéo đối thoại mang tính xây dựng ý kiến, Sử dụng lời thẩm vấn để mở đối thoại mang tính xây dựng người quan điểm, lựa chọn giải pháp riêng bạn khác đưa ý kiến, quan điểm, lựa chọn giải pháp Hãy bạn cởi mở với thông tin bạn lơi kéo tích cực Hãy bạn lắng nghe lời giải thích thơng tin bạn nhận đồng thời điểm yếu lập luận bạn liệu sử dụng giải thích ý hiểu bạn để nâng cao giao tiếp Bước Đây điều nghĩ Tại bạn nghĩ vậy? Bước Đây lập luận tơi Lập luận bạn gì? Bước Đây liệu giải thích cho điều Dữ liệu giải thích cho quan điểm bạn gì? Sự kết nối Lý tưởng: trình bày trên, sau hỏi: “Điều có sai?” “Bạn có Một cách lý tưởng, nói: “Giúp tơi hiều suy nghĩ bạn” chí “Hãy thể bổ sung thêm điều gì?” giúp tơi nghĩ thế” Bối cảnh Đơi khi, kỹ thuật giúp giải khác biệt quan điểm thường tạo mâu thuẫn Trong tình này, nhớ giả định giá trị khác giải phương pháp tập trung vào lơ-gíc hợp lý Trong tình đó, cố gắng tìm nguyên tắc chung giá trị giúp bắc cầu quan điểm bạn bên đối tác For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Sự cơng tổ chức (OJ) • Cơng tổ chức – nhận thức công nhân viên xét công việc điều kiện lao động với phản ứng hành vi họ điều • Khái niệm bốn chiều OJ: – – – – Công phân bổ liên quan tới nhận thức cá nhân quy trình định Cơng quy trình liên quan đến cơng nhận quy trình định Công tương tác liên quan đến nhận thức công chất lượng đối xử liên nhân Công khơng thức – liên quan đến nhận thức cơng thông tin nhận For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Organizational justice Sơ đồ 16.2 Mức độ hài lòng với cơng việc Các mối quan hệ Động lực Sự tin tưởng Căng thẳng Hiệu Sự cởi mở Hành vi cơng dân Lòng trung thành … Cam kết For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các tiêu chuẩn cơng mang tính quy trình Leventhal Bảng 16.4 Kiên định Câu hỏi phân tích Ví dụ vi phạm tổ chức Các quy trình áp dụng mà khơng có biến động? Trong số nhóm nhân viên trải qua chương trình đánh giá đào tạo kỹ kết nối với hội thăng thiến, số nhận gợi ý chất nội dung kiểm tra liên quan người khác không nhận hỗ trợ Khơng sai số Liệu quy trình định có chịu ảnh hưởng tiêu Sự thăng tiến từ nhân viên thành viên câu lạc golf cơng chí yếu tố không liên quan? ty nghiễm nhiêm bị từ chối Liệu đánh giá trình định có đáng tin cậy Hệ thống khen thưởng hiệu bán hàng sử dụng đánh giá hiệu chủ quan có cứ? thay liệu doanh thu thực tế Có thể sửa chữa Liệu có phương án xem xét nội “quy trình đúng” bên Các quy trình tiếp thị đòi hỏi ứng viên ký từ bỏ quyền lợi cản trở họ khơng trường hợp có lỗi ngồi trường hợp có lỗi? thừa nhận kết Đại diện tất quan Những ảnh hưởng có hội đưa thơng tin người Một báo cáo tư vấn nộp lên đề xuất tái cấu trúc cắt giảm biên chế văn phòng chi tâm (tiếng nói) định cân nhắc? nhánh mà không cho phép nhân chi nhánh cung cấp thông tin để thu thập phân Chính xác tích liệu Phản ánh tiêu chuẩn đạo Nguyên tắc định có phản ánh nguyên tắc phân phối thích hợp Khen thưởng hiệu đưa dựa nhu cầu tài nhận nhân viên thay đức phổ biến chung cho xã hội văn hóa (vd: chất lượng, nhu cầu, v.v.) hay hiệu thực không? For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning SỰ TIN TƯỞNG TRONG TỔ CHỨC • Sự tin tưởng – mức độ tổn thương người khác mà người chuẩn bị chịu đựng không chắn hành động người làm • Mơ hình ba giai đoạn phát triển tin tưởng: – – – Giai đoạn tin tưởng dựa ngăn cản Giai đoạn hai tin tưởng dựa hiểu biết Giai đoạn ba tin tưởng dựa nhận biết For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Các yếu tố định tin tưởng Sơ đồ 16.3 Sự tin tưởng Sự đáng tin người tin tưởng Sự tin tưởng thiên hướng cá nhân • • • • nhận • • • Những khác biệt cá nhân Nhận thức rủi ro Quan điểm rủi ro Khả Các nhân tố tính bối cảnh • Lòng nhân từ Sự trực Thái độ hành vi bên thứ ba • Hiệu lực việc kiểm soát luật Khả đối mặt với hành vi phản pháp, xã hội văn hóa bội người tin tưởng chế củng cố For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Mơ hình lấy điều chỉnh tin tưởng song phương Sơ đồ 16.4 Mức 1: Người tin tưởng có phạm lỗi Có lỗi Vơ tội hay khơng? Mức 2: Nếu người tin tưởng có lỗi, hành động quy cho tình hay người đó? Do tình Do người Mức 3: Nếu hành động người đó, phản ánh thiếu sót sửa chữa hay sửa chữa? Có thể sửa chữa For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning Đã sửa chữa Khôi phục niềm tin bị sứt mẻ Bảng 16.5 Ngay gặp riêng – giao tiếp mặt đối mặt cần thiết để xây dựng lại niềm tin Nói với bên khác bạn coi trọng mối quan hệ - tập trung đối thoại vào khía cạnh quan trọng Đưa lời xin lỗi chân thành cho hành xử bạn để họ trút bực tức Đừng chống chế bạn nghĩ họ sai – thừa nhận vài mặt mà họ nói u cầu làm rõ thơng tin kiểm tra hiểu biết bạn Hãy để họ nói cho bạn biết điều họ yêu cầu, lần kiểm tra hiểu biết bạn Nghĩ cách đưa điều họ muốn để ngăn chặn vấn đề tương lai Thực đánh giá tình vào ngày định sẵn lập kế hoạch tương lai For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 1408018128© 2010 Cengage Learning ... use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 140 8018128© 2010 Cengage Learning Bốn loại hình văn hóa Handy Sơ đồ 14. 5: Văn hóa quyền lực Sơ đồ 14. 6: Văn... Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 140 8018128© 2010 Cengage Learning Chương15 QUYỀN LỰC, ẢNH HƯỞNG, VÀ CHÍNH TRỊ For use with Organizational Behaviour and. .. trọng tâm Vị dân tộc For use with Organizational Behaviour and Management by John Martin and Martin Fellenz 140 8018128© 2010 Cengage Learning Sáu lực to n cầu Bảng 14. 8 Xác định hoạt động cốt lõi