bài luạn văn đề cập đến các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, tạo động lực cho nhân viên. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh
MỤC LỤC MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết đề tài .3 Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu .4 3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4.Ý nghĩa thực tiễn đề tài 5.Kết cấu luận văn CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động .6 1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích .6 1.1.2 Tạo động lực lao động .7 1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow: 1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực (B.F.Skinner) 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor H.Vroom) 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 10 1.3.1 Các nhân tố thân người lao động .10 1.3.2 Các nhân tố tổ chức 11 1.3.3 Các nhân tố thuộc công việc .15 1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu tạo động lực làm việc 17 1.4.1 Kết thực công việc 17 1.4.2 Mức độ gắn bó người lao động với tổ chức 17 1.4.3 Sự hài lòng người lao động .17 1.5 Xây dựng giả thuyết mơ hình nghiên cứu 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI 19 BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 19 2.1 Tổng quan Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 19 2.2 Phương pháp nghiên cứu .20 2.2.1 Nghiên cứu sơ 20 2.2.2 Nghiên cứu định lượng thức .21 2.2.3 Phương pháp thu thập số liệu .21 2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 21 2.2.5 Quy trình khảo sát 23 2.2.6 Số liệu thứ cấp 23 2.3 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh 23 2.4 Đánh giá chất lượng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh .31 2.4.1 Những ưu điểm 31 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân hạn chế .32 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGUỒN NHÂN LỰC 33 3.1 Kết luận chung 33 3.2 Giải pháp 34 3.2.1 Chiến lược phát triển lao động chế độ đãi ngộ Bưu điện thành phố HCM 34 3.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho nhân viên Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 36 KẾT LUẬN 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48 PHỤ LỤC 50 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trường, để cạnh tranh cơng ty phải tìm cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm thị trường Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh cơng ty phụ thuộc nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn hăng say lao động người lao động Một doanh nghiệp dù có truyền thơng nghiệp tốt đẹp khơng tìm nguồn nhân phù hợp để tiếp tục phát huy kế thừa giá trị tất hiếu dẫn đến suy thối Cho nên việc tìm người nào, đào tạo họ làm để phát huy hết lực trí tuệ họ trở thành câu hỏi mà tổ chức cố gắng tìm câu trở lời, mà cạnh tranh doanh nghiệp ngày khơng đơn giản cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa, mà cạnh tranh nguồn nhân lực Hiểu rõ vai trò nguồn nhân lực thành công tổ chức, tổ chức phát huy hết tác dụng Do đó, để khai thác nguồn lực vô giá ấy, mục tiêu tổ chức nói chung nhà quản trị nói riêng cần phải có cách thức quản trị nhân lực thực hiệu quả, nhằm tạo hiệu cao cơng việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Theo nhiều kết nghiên cứu cho thấy, hiệu công việc kết hợp lực động lực làm việc, động lực làm việc chiếm tỷ lệ lớn lực Nhà quản lý muốn đạt mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận hay mục tiêu khác tổ chức định phải tạo động lực cho nhân viên Một cá nhân dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc cách hăng say, sáng tạo với tinh thần trách nhiệm cao để đạt mục tiêu tổ chức thân người lao động biết đến người có động lực làm việc cao Như vậy, cơng tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò quan trọng, trở thành vấn đề đáng quan tâm hết tổ chức Điều quan trọng làm cách để trì, khuyến khích động viên người lao động làm việc làm việc cách hứng thú Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh sở hữu số lượng đội ngũ nguồn nhân lực lớn Qua thời gian tìm hiểu thực tế thấy Bưu điện Thành phố sử dụng biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động vật chất tinh thần như: sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi Tuy nhiên chế độ mà cơng ty đưa nhiều hạn chế, chưa thực thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu cho nhân viên, dẫn tới mức độ ảnh hưởng công đến người lao động chưa cao Đây nguyên nhân dẫn đến việc thực tế, động lực làm việc cán nhân viên Bưu điện Thành phố chưa cao, tinh thần làm việc uể oải, chất lượng, hiệu cơng việc thấp; nhân viên làm việc chưa hết khả năng, hầu hết nhân viên chưa thực cảm thấy hài lòng, thoải mãn với cơng việc mình, tinh thần trách nhiệm, gắn bó, tận tụy với cơng ty mức thấp Những hạn chế phần công ty chưa nghiên cứu đồng để phân tích, đánh giá cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên Bưu điện Thành phố Với lý ý nghĩa đó, tác giả định lựa chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh” làm đề tài nghiên cứu Mục đích – nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hóa sở lý luận, khung lý thuyết chung tạo động lực lao động doanh nghiệp Phân tích, đánh giá thực trạng từ tìm hạn chế ngun nhân hạn chế công tác tạo động lực Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh - Nhiệm vụ nghiên cứu: + Hệ thống hóa sở lý luận tạo động lực lao động doanh nghiệp + Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động Bưu điện TP Hồ Chí Minh +Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động khuyến nghị để thực giải pháp cán bộ, công nhân viên Bưu điện TP Hồ Chí Minh Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao độngtrong doanh nghiệp - Phạm vi nghiên cứu: + Khơng gian: Tại Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh + Thời gian: Giai đoạn 2016 giải pháp đến năm 2020 Phương pháp nghiên cứu • Phương pháp thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo phận Nhân phòng ban chức khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực sách quản trị nhân lực cán bộ, công nhân viên bưu điện - Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc,mức độ hài lòng với cơng việc cán bộ, công nhân viên Địa điểm khảo sát: Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát 180 phiếu • Phương pháp nghiên cứu:Thống kê, phân tích - tổng hợp, so sánh Ý nghĩa thực tiễn đề tài Luận văn có giá trị đóng góp mặt khoa học ứng dụng: Giá trị khoa học: Hệ thống vấn đề lý luận tạo động lực lao động, làm rõ thêm nội dung tạo động lực lao động doanh nghiệp Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận thực tiễn cho nghiên cứu khoa học khác vấn đề tạo động lực lao động tương lai Giá trị thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ ưu điểm, hạn chế, tìm nguyên nhân hạn chế, đề xuất giải pháp công tác tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh Kết nghiên cứu luận văn tài liệu tham khảo bổ ích cho nhà quản lý công ty việc xây dựng sách tạo động lực cho người lao động Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài chia thành chương: Chương 1: Cơ sở lý luận thực tiễn tạo động lực lao động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích Động lực “Động lực hiểu khát khao, tự nguyện người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu, kết đó.” [3, tr.134] “Động lực người lao động nhân tố bên kích thích người nỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu suất cao” [8, tr.85] Con người làm việc mong muốn khẳng định thân, thành đạt, muốn có thu nhập đảm bảo cho sống cá nhân Khi người vị trí khác nhau, với đặc điểm tâm lý khác có mong muốn khác Nhà quản trị cần có tác động khác đến người lao động Động lực mạnh thúc đẩy người hành động cách tích cực, đạt hiệu cao ngược lại Nhu cầu “Nhu cầu tượng tâm lý người; đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật chất tinh thần để tồn phát triển” [8, tr.88] Nhu cầu gắn liền với với tồn phát triển người cộng đồng tập thể xã hội Hệ thống nhu cầu người phức tạp, song chia thành nhóm là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần nhu cầu xã hội Nhu cầu người luôn biến đổi Với người cụ thể khác xã hội, việc thực nhu cầu khác tùy theo quan điểm cá nhân Nhu cầu chưa thỏa mãn tạo tâm lý căng thẳng, khiến người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động vậy, họ bị thúc đẩy trạng thái mong muốn Để thỏa mãn mong muốn này, mong muốn lớn nỗ lực cao ngược lại Lợi ích “Lợi ích mức độ đáp ứng nhu cầu vật chất tinh thần công việc tạo ra” [4, tr.143] Theo quan niệm lợi ích hiểu thành mà người lao động nhận vật chất hay tinh thần thông qua thân họ tham gia sản xuất hoạt động khác tổ chức xã hội Lợi ích có vai trò to lớn hoạt động quản lý, hoạt động lao động người, tạo động lực mạnh mẽ cho hoạt động người, buộc người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu Các nhà quản trị doanh nghiệp tìm hiểu tâm lý lợi ích người lao động có biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu công việc tốt “Động lao động người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn nhu cầu thiết yếu người lao động như: nhu cầu ăn, ở, lại, phát triển, tôn trọng…” [4, tr.142] Động lao động cá nhân khác Với người lao động có động lao động cao, họ cố gắng nhiều cơng việc có suất, chất lượng cao ngược lại, khơng có có động lao động, suất hiệu công việc thấp 1.1.2 Tạo động lực lao động “Tạo động lực hiểu hệ thống sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực cơng việc”[8, tr.87] Hay “Tạo động lực lao động hệ thống biện pháp, sách, cách ứng xử tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng với cơng việc nỗ lực phấn đấu để đạt mục tiêu thân tổ chức”[4, tr.145] Tạo động lực lao động hiểu hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu người lao động để tạo nên chuyển biến hành vi họ hướng theo mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực doanh nghiệp Các nhà quản trị tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp vững mạnh phải vận dụng sách, biện pháp, cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo q trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng tạo động lực hiểu nhu cầu người lao động, để từ có biện pháp kích thích, tạo động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trình làm việc Các biện pháp đặt thiết lập nên mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu người lao động vừa thỏa mãn mục đích doanh nghiệp, sử dụng biện pháp kích thích vật chất lẫn tinh thần…, cách ứng xử tổ chức thể việc tổ chức đối xử với người lao động Do vấn đề quan trọng động lực mục tiêu Nhưng để đề mục tiêu phù hợp với nhu cầu, người lao động, tạo cho người lao động hăng say trình làm việc nhà quản lý phải biết mục đích hướng tới người lao động 1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow: Hệ thống nhu cầu Abraham Maslow xây dựng nên mơ hình sử dụng rộng rãi nghiên cứu động cá nhân Ông nhấn mạnh người tồn hệ thống phức tạp gồm nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp hệ thống Đây nhu cầu mà người cố gắng để thỏa mãn trước tiên Nếu phải chống chọi với đói có nhu cầu khơng khí để thở, giấc ngủ nước uống…chúng ta nghĩ tới việc thỏa mãn nhu cầu Khi nhu cầu khác bị đẩy xuống hàng thứ yếu Nhu cầu an toàn: Đây nhu cầu xuất nhu cầu sinh lý thỏa mãn Ở mức nhu cầu người có phản ứng lại dấu hiệu nguy hiểm, có nguy đe dọa đến thân, người lao động khơng thích làm việc điều kiện nguy hiểm mà thích làm việc điều kiện an toàn Nhu cầu xã hội: Khi thỏa mãn nhu cầu sinh lý, an toàn nảy sinh cấp độ nhu cầu Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc trở lên quan trọng, nhu cầu u thương, có tình bạn thành viên tập thể Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu bao gồm việc cần hay mong muốn có giá trị cao tự động kích thích tơn trọng người khác Maslow chia làm hai loại: Các loại mong muốn sức mạnh, đạt được, lòng tin người, độc lập, tự Loại có mong muốn danh, uy tín, địa vị, thống trị, ý, thể mình… Nhu cầu tự hồn thiện mình: Ơng cho “Mặc dù tất nhu cầu thỏa mãn, cảm thấy bất mãn lo lắng xuất hiện, từ nhu cầu cá nhân làm công việc mà phù hợp với mình” Như rõ ràng nhu cầu xuất có thỏa mãn nhu cầu thấp Ta thấy khơng phải thời kỳ người xuất nhu cầu nhau, mà thời điểm người khác có nhu cầu khác Nhưng nguyên tắc nhu cầu thấp thỏa mãn trước khuyến khích thỏa mãn nhu cầu bậc cao Maslow khẳng định: + Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác thỏa mãn cách, phương tiện khác + Về nguyên tắc người cần thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước khyến khích thỏa mãn nhu cầu bậc cao + Người quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu NLĐ Từ có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu cách hợp lý Như vậy, nguyên tắc nhà quản lý cần biết NLĐ nấc thang nhu cầu để từ biết cách tác động nhằm tạo động lực lao động cao 1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực (B.F.Skinner) Học thuyết dựa cơng trình nghiên cứu B.F.Skinner Theo học thuyết hành vi thưởng có xu hướng lặp lại hành vi khơng thưởng khơng có xu hướng lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian thời điểm thưởng (phạt) thời điểm hành vi xảy ngắn có tác dụng thay đổi hành vi Để tạo động lực nhà quản trị cần quan tâm đến thành tích tốt thưởng cho thành tích Quan điểm B.F.Skinner áp dụng hoạt động quản lý tổ chức, theo đó, tổ chức nên đặc biệt trọng đến vấn đề thưởng cho cá nhân tập thể, thưởng kịp thời Mặt khác, tổ chức cần sử dụng hình thức phạt Việc lựa chọn hành vi cần xử phạt phải tiến hành thận trọng nên phạt hành vi gây hậu nghiêm trọng phát triển tổ chức 1.2.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor H.Vroom) Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn nỗ lực định đem lại thành tích định thành tích phải dẫn đến kết phần thưởng mong muốn Học thuyết gợi ý cho nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ nỗ lực - thành tích - kết cần phải tạo nên hấp dẫn kết quả/ phần thưởng người lao động Theo Vroom, động lực chức kỳ vọng cá nhân, với nỗ lực định đem lại thành tích định thành tích dẫn đến kết phần thưởng tương ứng Học thuyết dựa theo logíc người làm họ làm mà họ muốn làm Chẳng hạn, người muốn thăng tiến thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ thành tích xuất sắc với việc thăng tiến, chăm đạt kết cao thúc đẩy họ chăm làm việc nhằm đạt mong muốn thân 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 1.3.1 Các nhân tố thân người lao động Đặc điểm cá nhân NLĐ: Như giới tính, độ tuổi, mục tiêu, nguyện vọng, sở thích, điều kiện sống… NLĐ tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ đặc điểm cá nhân NLĐ để bố trí cơng việc hợp lý có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho NLĐ Mặt khác nhà quản lý biết kế t hợp mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức khiến cho NLĐ gắn bó, tận tụy với tổ chức cơng việc Trong đặc biệt mục tiêu cá nhân Do tổ chức cần phải hiểu rõ mục tiêu cá nhân phải có biện pháp để để hướng mục tiêu cá nhân phù hợp vói mục tiêu tổ chức Vì mà nhà quản lý phải ln quan tâm, tiếp cận tìm hểu đến NLĐ Năng lực thực tế NLĐ: Năng lực thực tế NLĐ tất kiến thức, kinh nghiệm mà NLĐ đúc kết suốt trình học tập lao động Mỗi người lao động có khả riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực khác nhau, họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả động lực lao động tăng lên Năng lực vừa yếu tố di truyền vừa kết rèn luyện Năng lực sở để tạo khả cho người Đánh giá lực nhân viên sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhân viên doanh nghiệp Vì vậy, trình làm việc nhà quản lý thiết kế công việc, bố trí NLĐ vào cơng việc phù hợp với lực, khả họ để có điều kiện trì phát triển lực chun mơn Tính cách cá nhân NLĐ: Đây yếu tố cá nhân bên người thể quan điểm họ trước việc, kiện Quan điểm NLĐ mang tính tích cực tiêu cực tạo động lực cho NLĐ chịu phần ảnh hưởng từ tính cách họ Thái độ NLĐ cơng ty cơng việc mình: Q trình tạo động lực lao động cần phải ý đến yếu tố Khi NLĐ có quan điểm, thái độ đắn hành vi họ theo chiều hướng tích cực, qua họ nâng cao suất lao động chất lượng công việc vụ, lực mức độ hồn thành cơng việc Chế độ lương khơng rạch ròi, việc khen thưởng tùy tiện, khơng cơng dẫn đến bất mãn nhân viên Ngồi ra, cơng ty nên thường xuyên theo dõi thang lương công ty thị trường để đảm bảo mặt lương cơng ty khơng bị “lỗi thời”, nhằm hạn chế việc nhân viên cơng ty “đầu qn” cho công ty khác Linh hoạt chế độ lương bổng: Mặt khác, để đảm bảo mức thu nhập nhân viên vừa phải đủ chi tiêu gia đình vừa phải có tích lũy chế độ lương bổng công ty phải không bất biến mà ln linh hoạt có tính đến độ trượt giá giá thị trường Điều có nghĩa tiền lương mà cơng ty tính trả cho nhân viên phải dựa tiền lương thực tế khơng phải tiền lương danh nghĩa Ngồi ra, làm thêm nhân viên cơng ty phải hưởng lương sau: - Vào ngày tường 150% - Vào ngày nghỉ hàng tuần, 200% - Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương 300% (trong mức bao gồm tiền lương trả cho thời gian nghỉ hưởng nguyên lương) Công ty cần xem xét kỹ lưỡng việc tăng bậc lương cho nhân viên, rút ngắn thời gian tỉ lệ tăng để đảm bảo phần sống họ thời kỳ kinh tế thị trường Thanh toán lương thời điểm: Cơng ty nên tính tốn trả lương cho nhân viên theo thời gian quy định để tránh gây khó khăn cho nhân viên mà chi tiêu phụ thuộc chủ yếu vào thu nhập Việc hạch toán tiền lương trả cho nhân viên phải tiến hành trước khoảng thời gian để đảm bảo tiền lương đến tay nhân viên thời gian quy định Nếu lý đó, cơng ty buộc phải trả lương chậm so với quy định cơng ty phải đền bù cho nhân viên sau: - Nếu trả lương chậm 15 ngày khơng phải đền bù - Nếu thời gian trả chậm 15 ngày cơng ty phải trả cho nhân viên khoản đền bù số tiền trả chậm nhân với lãi suất tiết kiệm không kỳ hạn công ty thời điểm trả lương Tóm lại, sách tiền lương, lãnh đạo công ty cần phải ý rằng: công ty trả lương cao cho nhân viên chưa tạo động lực cho nhân viên mức lương mà công ty trả thấp so với mặt chắn điều không tạo động lực cho nhân viên mà tạo tâm lý chán nản họ dời bỏ cơng ty lúc 3.2.2.2 Hồn thiện cơng tác tiền thưởng Trước hết hình thức thưởng cuối năm, cơng ty nên thay đổi chút cách tính thưởng theo tháng để công với người lao động Cụ thể: Thời gian làm việc năm: Thưởng = (số tháng làm việc / 12) x lương tháng (không tính phụ cấp) Thời gian làm việc từ năm trở lên: Thưởng tối thiểu tháng lương (không phụ cấp), theo quy định cơng ty Ngồi công bằng, công ty nên đưa chế độ phạt nhân viên vi phạm kỷ luật, lười biếng, có hành động thiếu văn học tổ chức Ví dụ: kỷ luật : phạt 50% lương tháng 13 cách tính trên; hạ bậc: phạt 25 lương tháng 13 cách tính Để khắc phục tình trạng thời gian thường xa, số lần thường quý nay, công ty cần phải thay đổi kế hoạch trả thưởng Có thể thưởng khơng nhiều, nên thường xuyên đợt cuối năm thực Cơng ty tiến hành khen thưởng theo quý hay tháng lần Chẳng hạn việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên có suất, nhân viên chuyên cần tiến hành hàng tháy hay hàng quý Khen thưởng cuối năm nên áp dụng cho nhân viên giỏi, ban điều hành người trực tiếp liên quan đến tăng lợi nhuận cho công ty Việc bầu chọn phải công bằng, hợp lý Việc tiến hành công nhân hay trao thưởng phải trang trọng Dù bận đến đâu, lãnh đạo công ty nên người trực tiếp công nhận khen thưởng cho nhân viên Thông tin khen thưởng phải công bố rộng rãi cho nhân viên, đối tác đặc biệt gia đình người khen thưởng Linh hoạt việc xây dựng sở xét thưởng: Công ty không nên vào mức lương để xét thưởng cho nhân viên, tiền thưởng cho nhân viên cần phải dựa vào công tác đánh giá thực công việc Công ty cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng cách rõ ràng, cụ thể hợp lý hơn: cần có đánh giá tốt chất lượng công việc nhân viên để xét thưởng Việc đánh giá thực công việc phải dựa tiêu: thời gian làm việc, mức suất doanh thu / nhân viên (mức độ hồn thành cơng việc), tiêu tinh thần trách nhiệm Các đánh giá thực thông qua việc xác định tầm quant rọng tiêu thức cách dùng trọng số tiêu chí đặt Thời gian làm việc: loại A: từ 22 ngày / tháng trở lên loại B: từ 20 – 22 ngày / tháng loại C: từ 19 ngày / tháng trở xuống Mức độ hoàn thành cơng việc: loại A: hồn thành xuất sắc (vượt mức) loại B: hoàn thành đạt mức loại C: hoàn thành chưa đạt mức (chưa hồn thành cơng việc) Thái độ, tinh thần trách nhiệm: loại A: tinh thần trách nhiệm cao loại B: tinh thần trách nhiệm trung bình loại C: tinh thần trách nhiệm Tiến hành xác định loại cho nhân viên, xem tiêu thức nhân viên đạt loại quy số điểm, tính tổng số điểm đạt tồn nhân viên số điểm bình quân nhân viên, sau tiến hành tính tiền thưởng tháng cho nhân viên theo công thức: Tổng quỹ tiền thưởng Tiền thưởng NV = x số điểm BQ NV Tổng số điểm tồn NV Trong đó: Điểm tương ứng cho loại Trọng số tiêu chí theo kết điều tra Loại A điểm Thời gian làm việc 0.3 Loại B điểm Mức độ hồn thành cơng việc 0.5 Loại C điểm Thái độ, tinh thần trách nhiệm 0.2 Việc áp dụng cách tính phân phối tiền thưởng cho nhân viên có tác dụng khuyến khcish nhân viên kịp thời, khơng khuyến khích họ đảm bảo thời gian làm việc mà phải nâng cao tinh thần trách nhiệm với cơng việc mức độ hồn thành cơng việc Ngồi ra, để đảm bảo tồn nhân viên cơng ty khuyến khích, động viên nhiều mặt tài động lực chủ yếu họ làm để có thu nhập họ cố gắng thưởng xứng đáng với họ bỏ cho cơng ty Hãy khen thưởng cho họ khơng phải doanh thu, lợi nhuận họ đem lại mà chất lượng cơng việc, dịch vụ; thái độ, tinh thần trách nhiệm với công việc Đó đòn bẩy thúc đẩy họ hăng hái phấn đấu làm việc ngày tốt nhanh chóng thu lợi nhuận cao Các tiêu thưởng khác: Bên cạnh việc xét thưởng cho nhân viên nhân viên có sáng kiến hay có ý nghĩa thực tiễn, hay nhân viên có ý thức trách nhiệm cố gắng công việc nên quan tâm có phần thưởng kịp thời nhằm động viên khích lệ họ Hay hình thức thưởng theo kinh nghiệm, chức vụ với hệ số khác tùy thuộc vào quỹ thưởng tình hình hoạt động cơng ty Cơng ty thực theo hệ số sau: Hệ số thời gian đóng góp, làm việc công ty Từ năm trở lên: 1.3 Từ – năm: 1.2 Từ – năm: 1.1 Từ năm: 0.9 Hệ số theo vị trí cơng việc Giám đốc: 1.5 Phó giám đốc: 1.3 Trưởng phòng: 1.0 Nhân viên: 0.7 3.2.2.3 Đa dạng hóa loại phụ cấp, phúc lợi Đối với phụ cấp: với phụ cấp áp dụng, công ty cần đẩy cao mức phụ cấp để đảm bảo phụ cấp mà công ty đưa có giá trị mang ý nghĩa định nhân viên (nhiều khoản phụ cấp q nhỏ khơng có ý nghĩa tạo động lực nhân viên) Đặc biệt phụ cấp ăn ca phụ cấp làm thêm Do áp lực công việc cao, nhân viên phải làm việc mệt mỏi, vậy, lãnh đạo cơng ty cần phải có quan tâm thích đáng, dành cho họ thù lao tương xứng nhằm động viên tinh thần làm việc cho nhân viên Ngoài ra, công ty nên áp dụng thêm số phụ cấp khác phụ cấp xăng xe, điện thoại, phụ cấp lưu động nhân viên phải công tác xa Hoàn thiện phụ cấp trách nhiệm áp dụng cơng việc đòi hỏi mức độ trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác quản lý mà không phụ thuộc vào hệ thống tiền lương Căn để áp dụng theo luật lao động Chế độ phụ cấp nghèo nàn công ty cần bổ sung thêm để tương xứng với mà người lao động bỏ ra, tạo tâm lý thoải mái làm việc cống hiến cho tổ chức Cơng ty nên đưa khoản phụ cấp theo thâm niên làm việc, ví dụ nhân viên có thâm niên năm làm việc thưởng 10%, số tiền thưởng tăng lên tỷ lệ thuận với số năm làm việc, – năm tăng lần Do cơng ty có tính chất làm việc phần điều kiện mơi trường ngồi trời nên việc bổ sung thêm khoản phụ cấp trời hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc công cho người lao động Nhân viên vận chuyển người hưởng khoản phụ cấp này, tính theo hệ số 0.2 Hoàn thiện chế độ phúc lợi: Để đảm bảo nhân viên cảm thấy hài lòng thỏa mãn với chế độ phúc lợi đưa cơng ty cần hồn thiện cơng tác phúc lợi cho nhân viên Bằng việc bổ sung thêm chương trình phúc lợi cho nhân viên nâng cao chất lượng phúc lợi cũ để chúng thực trở thành có ý nghĩa với nhân viên Ngồi chương trình phúc lợi áp dụng, cơng ty cần bổ sung thêm số sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (có quà khuyến học cho cháu nhân viên có thành tích học tập tốt ), quan tâm đến sức khỏe nhân viên (tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ ốm đau ), ngồi cơng ty đưa số chương trình khuyến khích cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên 3.2.3 Giải pháp hồn thiện thân cơng việc Bưu điện thành phố HCM 3.2.3.1 Phân bố bố trí nhân lực cho phù hợp Lãnh đạo công ty cần quan tâm đến công việc cụ thẻ nhân viên, tìm hiểu nhu cầu, mong muốn họ Đồng thời qua thấy mức độ cơng việc vị trí, từ mà bố trí phân bổ nhân lực cho phù hợp Lãnh đạo cần quan tâm đến sở thích cá nhân, động viên chia sẻ khó khăn họ gặp phải công việc hàng ngày Khi cấp động viên, người lao động cảm thấy quan tâm, từ có động lực gắn bó với cơng ty Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện cho phòng ban có phối hợp công việc với nhau, tạo nên tinh thần đồng đội cao, người lao động gắn bó với nhau, hài lòng với thân, với đồng nghiệp cơng ty Để khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực vị trí gây lên tải cho nhân viên thiếu nhân công nay, công ty cần phải tiến hành tuyển thêm nhân viên để bổ sung vào vị trí Đó vị trí mà khối lượng cơng việc q nhiều, với số nhân viên đảm bảo hết Với bổ sung thêm nhân lực cho vị trí có tác dụng san sẻ bớt công việc cho nhân viên tại, đáp ứng đủ số lượng nhân viên tất khâu làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái hưng phấn cơng việc, khơng tình trạng nhân viên ln cảm thấy “nghẹt thở” cơng việc đồng thời nhằm nâng cao chất lượng thực công việc nhân viên đáp ứng đầy đủ, kịp thời đơn hàng nhận Ngoài việc phân bổ nhân viên cho vị trí cách phù hợp trên, công ty phải bố trí nhân cho phù hợp với trình độ, lực, sở thích nguyện vọng nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả Thêm vào đó, lãnh đạo cơng ty nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ giải khó khăn, vướng mắc mà nhân viên gặp phải cơng việc 3.2.3.2 Các chương trình đào tạo Trong bối cảnh giao lưu hợp tác tồn cầu nay, cơng nghệ kĩ thuật không ngừng cải tiến Nhân viên người tài giai đoạn định nhanh chóng trở nên lạc hậu không bồi dưỡng kiến thức Do đó, việc bồi thường nhân viên cách thường xuyên, liên tục nhà quản lý coi yếu tố làm cho đội ngũ nhân viên tài giữ vững Các chương trình đào tạo phải tiến hành thường xuyên, liên tục tức nhân viên đào tạo theo khóa tập huấn ngắn hạn dài hạn, buổi sinh hoạt chuyên môn, cho nhân viên học chức, nhân viên vừa làm vừa học nghỉ hẳn để học Các khóa học phải lên kế hoạch rõ ràng, cụ thể số lượng, chất lượng đào tạo, tránh đào tạo ạt, lãng phí, khơng hiệu Ngồi ra, cơng ty cần đảm bảo hầu hết nhân viên tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho nhân viên, tạo đội ngũ nhân chất lượng cao cho phát triển công ty 3.2.3.3 Tạo nhiều hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Ngày nay, người lao động làm để kiếm tiền mà nhiều mục tiêu khác đào tạo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp Nếu làm việc tổ chức mà thành tích họ khơng cơng nhận, khơng đánh giá khơng có hội thăng chức dù có lương cao họ sẵn sàng rời tổ chức tìm nơi khác đáp ứng nhu cầu họ Một nhân viên giỏi ln có tinh thần cầu tiến Do đó, họ ln khao khát tìm kiếm hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp mình, họ quan niệm “không tiến lùi” Nắm bắt nhu cầu này, lãnh đạo công ty nên vạch nấc thang vị trí nhảy vọt cho họ, đồng thời phải lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo Với người sau đào tạo đạt kết cao việc cơng ty nên quan tâm tạo hội thăng tiến hợp lý cách thăng chức hay giao cho họ cơng việc mới, thủ tách đòi hỏi trình độ trọng trách cao mà họ áp dụng kiến thức học giao quyền nhiều Điều lại có tác dụng tránh tình trạng nhân viên rời bỏ công ty sau đào tạo 3.2.3.4 Làm tốt công tác đánh giá thực cơng việc Một hệ thống đánh giá có cấu trúc giúp nhân viên cảm nhận công việc tốt lành họ ghi nhận họ đánh giá Nó tạo hội thảo luận điểm mạnh điểm yếu, vấn đề tồn đưa giải pháp Một hệ thống đánh giá tốt đủ để khuyến khích nhân viên Đánh giá thực cơng việc người lao động giúp cho lãnh đạo công ty đưa định tiền lương, tiền thưởng chương trình khuyến khích tăng động lực cho người lao động Trong thời gian qua, công tác công ty chưa đáp ứng nhu cầu nhân viên Tuy nhiên mức độ thưởng phạt cơng việc chưa cao, Do đó, năm tới, công ty nên xem xét lại làm tốt việc đánh giá thực công việc nhân viên Có thể đánh giá theo tháng, quý để kịp thời đánh giá kết công việc, phát sai sót để lên kế hoạch sửa chữa Dưới dây số phương pháp đánh Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh áp dụng: - Phương pháp thang điểm: người lao động cho điểm từ mức xuất sắc theo yếu tố lựa chọn để đánh giá Đây phương pháp đơn giản, sử dụng rộng rãi - Phương pháp ghi chép kiện quan trọng: ghi vụ việc quan trọng (xấu tốt nhất) người lao động để làm cho việc đánh giá Tuy nhiên phương pháp khó thực có nhiều nhân viên - Phương pháp văn tường thuật: phương pháp đánh giá thông qua tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn hồn thành cơng việc cấp Phương pháp cho đánh giá mang tính chủ quan phụ thuộc vào kỹ viết ý chí người đánh giá - Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc: phương pháp so sánh hồn thành cơng việc nhân viên so với tiêu chuẩn đặt Đây phương pháp mang tính khách qua cao - Phương pháp xếp hạng: phương pháp đơn giản Người đánh giá xếp thứ tự nhân viên theo tiêu chuẩn đánh giá Phương pháp dễ dàng phân biệt người giỏi người Biến thiên phương pháp phương pháp so sánh cặp, theo yếu tố đánh gí so sánh theo cặp nhân viên Nhân viên lựa chọn nhiều so với người khác người xếp hạng cao - Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: phương pháp có hiệu quả, chuyển từ việc đánh giá truyền thơng theo đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá hồn thành cơng việc Phương pháp cho phép nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, với nhà quản lý tìm phương pháp đạt mục tiêu Cuối thời kì đánh giá, nhân viên nhà quản lý gặp gỡ trao đổi với để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu xác định hoạt động cần thiết để giải vấn đề tồn Kết đánh giá thực công việc sở để trả lương cho người lao động Việc tiến hành đánh giá thực công việc công ty khơng có tác dụng tạo cơng phân phối thu nhập cho người lao động, mà có tác dụng khuyến khích tạo động lực cho họ hồn thành cơng việc với chất lượng suất ngày cao Quan trọng phải cung cấp cho người lao động thông tin phản hồi, giúp cho họ tự phát khả hành vi cần khắc phục sửa chữa Đó động lực lớn cho người lao động thay đổi hành vi theo chiều hướng tích cực cải thiện khả làm việc tốt 3.2.4 Hoàn thiện mơi trường làm việc Nhìn chung mơi trường làm việc công ty tạo động lực cho phần lớn nhân viên Song để nhân viên công ty cảm thấy hài lòng cơng ty cần trì tiếp tục có số biện pháp hồn thiện mơi trường làm việc cho nhân viên Hầu hết nhân viên mong muốn làm việc môi trường tốt dễ chịu Nhân viên cảm thấy thoải mái họ có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp họ tơn trọng Người quản lý cơng ty tạo môi trường làm việc dễ chịu thông qua hoạt động nhằm xây dựng bầu khơng khí văn hóa doanh nghiệp lành mạnh nâng cao vị thế, vai trò người lao động hoạt động kích thích tâm lý sống tâm lý nghề nghiệp - Đưa quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng công ty - Xây dựng giá trị văn hóa tốt cho cơng ty truyền đạt cho nhân viên - Bố trí nơi làm việc phòng ban thuận tiện cho phối hợp liên tục - Tơn trọng đóng góp nhân viên ghi nhận lợi ích mà nhân viên đóng góp cho cơng ty hình thức khác - Giúp nhân viên hiểu phối hợp với để hồn thành cơng việc cách hiệu - Tạo cho nhân viên hội nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển công ty trao thưởng cho họ ý kiến q giá - Tơn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên cơng ty - Tìm hiểu thêm mong đợi nhân viên lý họ định làm việc cho công ty - Quan tâm đến gia đình nhân viên, tổ chức kiện cho gia đình họ tham gia giúp họ tìm hiểu thêm công ty - Tổ chức kỳ nghỉ dã ngoại bữa liên hoan cho gia đình nhân viên - Có thêm số tiền thưởng đặc biệt cho nhân viên học phí cho con, thưởng học bổng KẾT LUẬN “Nguồn nhân lực – chìa khóa thành cơng”, điều thực giai đoạn trở nên quan trọng hết trước cánh cửa hội nhập kinh tế quốc tế Nguồn nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, yếu tố định thành cơng doanh nghiệp Nó coi nguồn “tài sản vơ hình” giữ vị trí đặc biệt cấu tổ chức Nó đã, trở thành vấn đề thu hút quan tâm hầu hết nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp mà đặc biệt doanh nghiệp sản xuất Trước xu hội nhập, mở cửa kinh tế, ngày có nhiều doanh nghiệp nước ngồi tràn vào Việt Nam cơng ty nước đua mở rộng quy mơ hoạt động với nhiều chi nhánh khắp địa bàn Vấn đề nguồn nhân lực cơng ty trở nên “nóng” hết Cầu tăng theo cấp số nhân, khu cung số Vì đòi hỏi cơng ty nói chung Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh nói riêng cần đưa chiến lược nhân lực cụ thể, phù hợp, để giữ vững nguồn nhân lực cho hoạt động phát triển kinh doanh Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh cần chủ động đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên cần thiết, có sách, chế độ lương bổng, đãi ngộ hợp lý, tạo điều kiện tốt cho nhân viên phát triển nghề nghiệp nhằm nâng cao hiệu làm việc cho nhân viên, gắn kết nhân viên với mục tiêu phát triển cơng ty Như khẳng định, cơng tác tạo động lực vật chất lẫn tinh thần lao động có vai trò quan trọng khơng cho người lao động mà cho doanh nghiệp Vì tạo động lực lao động khơng kích thích người lao động tăng cường độ lao động, tăng suất lao động, chất lượng sản phẩm, từ tăng tiền lương thu nhập cho thân Đồng thời, tạo động lực lao động giúp doanh nghiệp có lợi nhuận cao, doanh thu lớn, uy tín doanh nghiệp thương trường nâng lên Do đó, doanh nghiệp cần khơng ngừng hồn thiện tăng cường công tác tạo động lực lao động TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Văn Điềm Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Hà Nội: Nhà xuất Đại học kinh tế quốc dân Lê Thế Giới (Chủ biên), 2011 Giáo trình quản trị học Hà Nội: Nhà xuất Tài Lê Thanh Hà (chủ biên), 2011 Giáo trình quản trị nhân lực tập II Hà Nội: Nhà xuất Lao động – Xã hội, Hà Nội Nguyễn Thành Hội, Phan Thăng, 2006 Quản trị học TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất Thống kê, thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thành Hội, Phan Thăng, 2006 Quản trị học TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất Thống kê, thành phố Hồ Chí Minh Nguyễn Thị Thu Hương, 2012 Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động công ty khai thác vàng Bông Miêu Đà Nẵng: Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng Tiếng Anh Abraham F Maslow (1943), “A Theory of Human Motivation,” Psychological Review 50, 370-396 J.LeShe McKeon (2008), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi Hà Nội: Nhà xuất Lao Động – Xã Hội Smith J, Nghệ thuật Phân quyền giao việc Hà Nội: Nhà xuất Tổng hợp Thành Phố Hồ Chí Minh, 2008 10 Heller, R., Động viên nhân viên (Motivating people) Hà Nội: Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2007 11 Buelens, Marc and Van den Broeck, Herman, 2007 An Analysis of Differences in WorkMotivation between Public and Private Organizations, Public Administration Review, Vol.67, No.1, pp.65 – 74 12 Denibutun, S.Revda, 2012 Work Motivation: Theoretical Framework Journal on GSTF Business Review, Vol.1, No.4, pp.133-139 13 Frederick Herzberg, 2005 One More Time: How Do You Motivate Employees?” 19 Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B., 1959 The Motivation to Work, Willey, New York 14 Luis R Gomez-Mejia, David B Balkin, Robert L Cardy, 2007 Managing Human Resources, Prentice Hall College Div 15 Mead, R., 1994 International management: Cross cultual dimensions, Hartnolls Limited, Great Britain 16 Wood, J., Wallace, J., Zefane, R.M, 2001 Organizational behavior: A global perspective, John Wilet & Són Australia, Ltd, Milton 17 Yair Re’em, 2010 Motivating PublicSector Employees: An ApplicationOrientedAnalysis of Possibilities and PracticalTools Hertie School of Governance, Berlin, Germany PHỤ LỤC BẢNG CÂU HỎI Phần 1: Thơng tin cá nhân STT Thơng tin Giới tính Tuổi Học vấn Thời gian làm việc Chọn Nam Nữ Dưới 18 tuổi Từ 18 đến 25 Trên 25 Trung cấp trở xuống Cao đẳng Đại học Trên Đại học < tháng tháng – năm năm – năm Trên năm Phần Vui lòng đọc mục liên quan đến lương thưởng phúc lợi, sau đánh dấu (x) vào trả lời phù hợp Thù lao phù hợp với kinh nghiệm bạn 1.2 Hài lòng với phúc lợi 1.3 Tất phúc lợi công ty biết 1.4 Luôn công giải xung đột lợi ích (nếu có) 1.5 Cơ hội thăng tiến nghiệp ln mở Hồn tồn đồng ý Đồng ý Phân vân Khơng đồng ý Hồn tồn khơng đồng ý 1.1 Vui lòng đọc mục liên quan đến việc phát triển nhân lực, sau đánh dấu (x) 2.1 Cơng ty khuyến khích nhân viên tham gia khóa học nâng cao trình độ 2.2 Các hội thăng tiến mở công ty Hồn tồn đồng ý Đồng ý Phân vân Khơng đồng ý Hồn tồn khơng đồng ý vào trả lời phù hợp 2.3 Các chương trình đào tạo nội đưa đầy đủ để giải kỹ thiếu sót cho nhân viên 2.4 Các chương trình đào tạo cần thiết đưa để đảm bảo hiệu cơng việc 2.5 Các chương trình đào tạo lãnh đạo / quản lý đưa 2.6 Luôn xác định nhân viên không đủ lực cung cấp cho họ hỗ trợ cần thiết Vui lòng đọc mục liên quan đến mơi trường làm việc, sau đánh dấu (x) vào 3.1 Mơi trường làm việc an tồn khơng có mối nguy hiểm 3.2 Nơi làm việc bố trí tốt 3.3 Vật liệu, nguồn cung cấp dụng cụ cần thiết ln có sẵn đầy đủ 3.4 Ln có sẵn hướng dẫn chiến lược kiểm sốt nguy hiểm cơng việc 3.5 Thích làm việc nhóm làm việc độc lập Hồn tồn đồng ý Đồng ý Phân vân Khơng đồng ý Hồn tồn không đồng ý ô trả lời phù hợp ... tiễn tạo động lực lao động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh CHƯƠNG... lao động Tổ chức Công việc Động lực làm việc CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 2.1 Tổng quan Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh 2.1.1 Lịch sử hình thành. .. thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên Bưu điện Thành phố Hồ Chí Minh 23 2.4 Đánh giá chất lượng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Bưu điện thành phố Hồ Chí Minh