Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV điện lực đà nẵng

Lợi ích cá nhân có tác động trực tiếp và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn đối với người lao động vì lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân là yếu tốtạo động lực l

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG _

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG _

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THANH LIÊM

Đà Nẵng – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kì công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Trần Phương Hạnh

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc cho người người lao động 4

1.1.1 Nhu cầu của con người 4

1.1.1.1 Khái niệm nhu cầu 4

1.1.1.2 Phân loại nhu cầu 4

1.1.2 Lợi ích mong muốn 5

1.1.2.1 Khái niệm lợi ích 5

1.1.2.2 Phân loại lợi ích 6

1.1.3 Động cơ của con người 6

1.1.3.1 Khái niệm động cơ 6

1.1.3.2 Phân loại động cơ 7

1.1.4 Động lực làm việc của người lao động 7

1.1.4.1 Khái niệm động lực 7

1.1.4.2 Phân loại động lực 7

1.1.5 Mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan 8

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người người lao động 9

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow 9

1.2.2 Học thuyết ERG 11

1.2.3 Học thuyết 2 yếu tố 12

1.2.4 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu 13

1.2.5 Học thuyết công bằng 14

1.2.6 Học thuyết kì vọng 15

1.2.7 Học thuyết tăng cường tích cực 16

1.2.8 Học thuyết đặt mục tiêu 16

1.3 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người người lao động qua các nghiên cứu trên thế giới 16

1.4 Định hướng sử dụng các công cụ tạo động lực 18

1.4.1 Các yêu cầu cơ bản đối với việc sử dụng các công cụ tạo động lực hiệu quả 18

1.4.2 Các nguyên tắc sử dụng các công cụ tạo động lực 18

1.5 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người người lao động trong doanh nghiệp 19

1.5.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 19

1.5.1.1 Khái niệm tiền lương 19

1.5.1.2 Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp hiện nay 19

1.5.1.2 Vai trò của tiền lương 22

1.5.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng 22

1.5.2.1 Khái niệm tiền thưởng 22

1.5.2.2 Vai trò của tiền thưởng 23

1.5.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ chế độ phúc lợi 24

1.5.3.1 Khái niệm 24

1.5.3.2 Vai trò của phúc lợi 25

1.5.3.3 Xây dựng và quản lí chương trình phúc lợi cho người lao động 26

1.5.4 Tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh giá thành tích

công bằng và hiệu quả 26

1.5.5 Tạo động lực làm việc bằng công cụ các yếu tố thuộc về công việc 27

1.5.5.1 Công việc ổn định 27

1.5.5.2 Công việc có cơ hội thăng tiến 27

1.5.5.3 Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo 28

1.5.6 Tạo động lực làm việc bằng công cụ môi trường làm việc vật chất 29

1.5.7 Tạo động lực làm việc bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp 29

1.6 Các vấn đề doanh nghiệp Việt nam gặp phải khi xây dựng và sử dụng các công cụ nhằm gia tăng động lực cho người lao động hiện nay 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 32

2.1 Tổng quan công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng 32

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành công ty 32

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 34

2.1.4 Nguồn lực của công ty 36

2.1.4.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty 36

2.1.4.2 Nguồn tài chính của công ty 38

2.2 Sơ lược tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty 43

2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 44

2.3.1 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương 46

2.3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng 49

2.3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ phúc lợi 51

2.3.4 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh giá

thành tích 53

2.3.5 Tạo động lực làm việc bằng công cụ các yếu tố thuộc về công việc 54

2.3.5.1 Công việc ổn định 54

2.3.5.2 Công việc có cơ hội thăng tiến 55

2.3.5.3 Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo 57

2.3.6 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ môi trường làm việc vật chất 59

2.3.7 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp .61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG 65

3.1 Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp 65

3.1.1 Mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 65

3.1.2 Mục tiêu của công ty trong thời gian tới 66

3.1.2.1 Mục tiêu chung 66

3.1.2.2 Mục tiêu chung chất lượng năm 2011 66

3.1.3 Nhu cầu cao hơn của người lao động về chất lượng công việc 67

3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 68

3.2.1 Tạo động lực thông qua công cụ tiền lương 68

3.2.2 Tạo động lực thông qua công cụ tiền thưởng 70

3.2.3 Tạo động lực thông qua công cụ phúc lợi 70

3.2.4 Tạo động lực thông qua công cụ hệ thống đánh giá thành tích 71

3.2.5 Tạo động lực thông qua công cụ các yếu tố thuộc về công việc 76

3.2.5.1 Công việc có cơ hội thăng tiến 76

3.2.5.2 Công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đào tạo 76

3.2.6 Tạo động lực thông qua công cụ môi trường làm việc vật chất 78

3.2.7 Tạo động lực thông qua công cụ văn hóa doanh nghiệp 79

KẾT LUẬN 81

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 Bảng diện tích đất đai và nhà xưởng của công ty TNHH MTV Điện

lực Đà Nẵng 37

Bảng 2 2 Bảng Cân đối kế toán của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng .38

Bảng 2 3 Lực lượng lao động tại công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng 40

Bảng 2 4 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng 43

Bảng 2 5 Số lượng mẫu điều tra 44

Bảng 2 6 Lương bình quân tháng của người lao động tại công ty TNHH MTV Điện Lực Đà Nẵng 48

Bảng 3 1 Hệ số đánh giá hoàn thành các công việc 69

Bảng 3 2 Đánh giá nhân viên theo phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ 72

Bảng 3 3 Bảng kiểm tra môi trường làm việc 79

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1 1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow 9Hình 1 2 Thuyết hai yếu tố Herberg 12Hình 1 3 Các yếu tố chính của thuyết Kì vọng 15

Hình 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng 36Hình 2 2 Nguồn nhân sự của công ty phân theo tính chất công việc 41Hình 2 3 Nguồn nhân sự của công ty phân theo giới tính 42Hình 2 4 Nguồn nhân sự của công ty phân theo trình độ học vấn 42

LỜI MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạtđộng của các doanh nghiệp hay các tổ chức Do đó, việc khai thác tốt nguồnlực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp từ đó đóng góp vào sự phát triểnchung của toàn xã hội là một vấn đề quan trọng và được đầu tư nghiên cứutrong suốt thời gian qua Tuy nhiên, công tác quản lý nguồn lực con ngườimuốn đạt được hiệu quả đòi hỏi phải có sự hiểu biết về con người ở nhiềukhía cạnh và lấy con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Từ quanniệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp conngười phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quảcủa tổ chức Muốn vậy, điều quan trọng nhất là phải tạo động lực cho ngườilao động làm việc với sự sáng tạo lớn

Động lực lao động đóng vai trò quyết định đến hiệu suất quá trình laođộng Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ làm việc với năng suấtcao: họ làm việc một cách say mê với mong muốn được cống hiến hết mìnhcho tổ chức Ngược lại, khi người lao động không có động lực làm việc hoặcsuy giảm động lực, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầmchừng, không chủ động và kém hiệu quả, từ đó ảnh hưởng đến năng suất laođộng, làm giảm năng suất chung của tổ chức và việc hoàn thành các mục tiêucủa tổ chức

Vậy làm thế nào để nâng cao động lực làm việc của người lao độngmột cách tối đa?

Đã có rất nhiều học thuyết về việc nâng cao động lực cho người laođộng nhưng việc áp dụng vào mỗi doanh nghiệp là khác nhau Từ thực tiễn đó

và nhận thức được tầm quan trọng của công tác nâng cao động lực làm việc

cho người lao động trong tình hình hiện nay, nên sau một thời gian nghiêncứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài:

“Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.”

II Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

1 Mục tiêu của đề tài

- Xây dựng giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

2 Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.

- Tìm hiểu thực trạng về động lực làm việc của người lao động tại

Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1 Đối tượng nghiên cứu

- Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc tạo động

lực làm việc cho người lao động

- Người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng, cụ thể

là 3 đối tượng: Giám đốc và QL phòng ban, nhân viên phòng ban, công nhântrực tiếp

2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo

động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH MTV Điện lực ĐàNẵng

- Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2008-2010 và ứng dụng

các giải pháp từ năm 2011-2015

IV Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng

- Phương pháp duy vật lịch sử

- Phương pháp so sánh, thống kê và sử dụng các tài liệu có liên quan.

V Đóng góp của đề tài

- Hệ thống cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.

- Tìm hiểu các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động

tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

- Đánh giá những hạn chế và những thành công của công tác tạo động

lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người

lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng trong giai đoạn từ năm2011-2015

VI Tên đề tài

Đề tài được đặt tên theo mục tiêu nghiên cứu:

“Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng.”

VII Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo, phụ lục, nộidung luận văn chia làm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Phần 2: Thực trạng vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại công

ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

Phần 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công

ty TNHH MTV Điện lực Đà Nẵng

1.1.1 Nhu cầu của con người

1.1.1.1 Khái niệm nhu cầu

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không đượcthoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Hay nói cáchkhác nhu cầu là những mong ước, những đòi hỏi của con người xuất phát từnhững yêu cầu nhất định để tồn tại và phát triển trong điều kiện môi trườngluôn luôn biến động, nó quy định xu hướng chọn lựa các suy nghĩ , sự rungcảm và ý chí của người lao động, quy định hoạt động xã hội của mỗi cá nhân

và của tập thể

1.1.1.2 Phân loại nhu cầu

Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng Có nhiều cách phân loạinhu cầu

- Theo Maslow: con người có 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự như

sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầuđược tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện

- Theo một số quan điểm khác của các nhà quản trị: Nhu cầu chia

thành 3 nhóm: Nhu cầu đảm bảo sự tồn tại, nhu cầu về mối quan hệ XH,nhu cầu cho tăng trưởng phát triển

Tóm lại, ta có thể chia nhu cầu thành 2 nhóm như sau: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

+ Nhu cầu vật chất : là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết

để con người tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trường nhất định

Nói cách khác, để tồn tại được, con người cần thiết phải có các yếu tố vậtchất Các yếu tố này có thể là có sẵn trong thiên nhiên như ánh sáng, khôngkhí, nước uống, tài nguyên khoáng sản… hay các yếu tố do con người tạo rathông qua quá trình lao động của mình

+ Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thoả mãn về mặt tâm lý, tạo

những điều kiện để con người phát triển về mặt trí lực Nhu cầu tinh thần baogồm các loại như: Nhu cầu được lao động, học tập, thẩm mỹ và giao tiếp xãhội, công bằng xã hội

Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi, càng ngày càng đa dạng và phongphú Khi nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì lại làm nảy sinh nhu cầu tinhthần cao hơn Tuy nhiện, việc thoả mãn nhu cầu vật chất thì dễ hơn nhiều sovới thoả mãn nhu cầu tinh thần Tuy nhiên, khi nhu cầu tinh thần được thỏamãn thì có tác dụng thúc đẩy kích thích quá trình sản xuất phát triển, do đó,

có điều kiện nâng cao mức độ thoả mãn về nhu cầu vật chất

Nhu cầu vật chất và tinh thần luôn có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau

Vì vậy, trong quản lý lao động không được xem nhẹ nhu cầu nào mà phải biếtkết hợp một cách hài hoà đan xen để kích thích người lao động làm việc hănghái, tích cực đem lại hiệu quả lao động cao

Trong quá trình tồn tại phát triển, con người luôn ước muốn, mong muốnvươn lên để được thoả mãn các nhu cầu cá nhân, mức độ mong muốn các nhucầu được thỏa mãn chính là lợi ích mong muốn

1.1.2 Lợi ích mong muốn

1.1.2.1 Khái niệm lợi ích

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện lịch sử cụ thể Lợiích lao động được biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa nhữngngười lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động và người lao động

1.1.2.2 Phân loại lợi ích

Tương ứng với nhu cầu vật chất và tinh thần có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần Giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần có mối quan hệ chặt chẽ với

nhau Sự thoả mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần.Thông thường, một sự thoả mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinhlợi ích về tinh thần

Tương ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội Lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp mạnh mẽ nhất và thông qua

lợi ích cá nhân con người đạt được lợi ích tập thể Lợi ích cá nhân gắn liềnvới sự thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thân người lao động và gia đình họ,lợi ích xã hội gắn liền với nhu cầu xã hội Song suy cho cùng, thoả mãn nhucầu xã hội cũng chính nhằm phục vụ lợi ích của từng cá nhân Lợi ích cá nhân

có tác động trực tiếp và tạo ra sự quan tâm nhiều hơn đối với người lao động

vì lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân là yếu tốtạo động lực làm việc Mức độ thoả mãn lợi ích càng lớn thì càng tạo ra độnglực làm việc càng nhiều

1.1.3 Động cơ của con người

1.1.3.1 Khái niệm động cơ

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người,

có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thứchành động đã xác định nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãncác nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn Động cơ ảnh hưởng tới hiệusuất làm việc của nhân viên

Động cơ là sự phấn đấu nội tâm: được mô tả như những ước muốn, mong

muốn mang đến trạng thái kích thích làm việc hay thúc đẩy các hành động laođộng Một người có động cơ làm việc tích cực sẽ duy trì được tốc độ làmviệc, nỗ lực, kiên trì phấn đấu để đạt được mục đích dự định của mình

Động cơ là động lực thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra thỏa mãn lợi ích mong muốn: Động cơ kéo theo sự nỗ lực kiên trì

phấn đấu để đạt được mục đích: động cơ càng lớn, càng thôi thúc con ngườihành động vươn lên đạt mục tiêu hay lợi ích cụ thể để thoả mãn nhu cầu cánhân

Để khai thác được tiềm năng con người, các nhà quản lý phải xác định đượcđộng cơ và tìm cách thoả mãn những động cơ ấy càng nhiều, càng tốt

1.1.3.2 Phân loại động cơ

- Động cơ cảm tính: động cơ gắn liền với trạng thái hứng thú lao động

- Động cơ lý tính: là biểu hiện của sự nhận thức rõ ràng mục tiêu cụ thể 1.1.4 Động lực làm việc của người lao động

1.1.4.1 Khái niệm động lực

Động lực được hiểu là sự khát khao tự nguyện của người lao động nhằm tăngcường sự nỗ lực trong công việc để đạt được những mục tiêu của cá nhân vàmục tiêu chung của doanh nghiệp

1.1.4.2 Phân loại động lực

Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài

Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thoả mãn

các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động

Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các

doanh nghiệp và nhà quản trị như mức độ thoả mãn công việc hay khả năngđáp ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng đãi ngộ, điều kiện làmviệc, môi trường làm việc, cách đối xử của các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độcđáo hữu ích, bao gồm các yếu tố và nội dung công việc

Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với côngviệc càng cao, càng giúp người lao động vươn tới sự quyết tâm để đạt đượcmục tiêu với một năng suất và hiệu quả cao trong công việc Vì thế trong

quản trị con người, nhà quản trị phải không ngừng tìm cách tạo và gia tăngđộng lực làm việc.

1.1.5 Mối quan hệ giữa các khái niệm liên quan

Để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ nghiên cứucác nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn là phải biết được mức độ nhucầu muốn được thoả mãn của người lao động để rồi từ đó đáp ứng một cáchkịp thời, thoả đáng, phù hợp với công sức đóng góp của họ Hay nói cáchkhác, tạo động lực lao động chính là sự nắm bắt các nhu cầu làm phát sinhđộng cơ và đáp ứng các lợi ích một cách thoả đáng bù đắp cho sức lao động

đó bỏ ra

Như vậy giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực có mối quan hệ khăngkhít Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ và không có mongmuốn thoả mãn lợi ích, từ đó không có động lực

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu, là hình thức biểu hiện của nhu cầu vànhu cầu thì tạo ra động cơ thúc đẩy con người tham gia lao động để đạt mụcđích là lợi ích Lợi ích chính là động lực trực tiếp cao nhất thúc đẩy con ngườilàm việc

Để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần tìm hiểu động cơ của người laođộng xem mục đích lao động của họ là gì, từ đó, tác động vào lợi ích phù hợpvới nhu cầu của họ

Trước hết, cần xem xét nhu cầu nào tạo động cơ lớn hơn, cần thiết được thoảmãn trước và thoả mãn ở mức độ nào Khi đã xác định được nhu cầu tạo động

cơ, cần quan tâm xem loại lợi ích nào được người lao động coi trọng hơn từ

đó có trình tự tác động làm thoả mãn lợi ích một cách phù hợp nhất Tuynhiên, cần lưu ý một vấn đề đó là nếu nhu cầu nào đó được thoả mãn hoàntoàn sẽ làm mất tác dụng tạo động lực và động lực sẽ tập trung vào nhu cầukhác

1.2 Các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc cho người người lao động

1.2.1 Học thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởinhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự

Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu quan hệ xã hội, Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện.

Hình 1 1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow

 Những nhu cầu sinh lý (nhu cầu cơ bản) : là những

nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và pháttriển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

 Những nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như: ăn ở,

sinh sống an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…

 Những nhu cầu xã hội: là các nhu cầu về tình yêu,

được chấp nhận, quan hệ với người khác để được chăm sóc và hợp tác hay nóicách khác là nhu cầu quan hệ bạn bè, giao tiếp xã hội…

 Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự

trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị…

 Những nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được

trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực,nhu cầu hướng tới chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấpthấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu

xã hội, tự trọng, và tự hoàn thiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhucầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầucấp cao được thỏa mãn chủ yếu tự nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so vớiviệc làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn

và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu

ở cấp thấp hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lựcthúc đẩy con người – nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏamãn thì nó không còn là động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽxuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý, đó là muốn tìm hiểu mức

độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người laođộng đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp cho việcmang lại sự thoả mãn các nhu cầu cho người lao động, tạo động lực lao độngđồng thời đáp ứng mục tiêu của công ty

Theo Maslow thì những nhu cầu căn bản nhất phải được thỏa mãn trướcnhững nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và được thực hiện theo trật tự sau: nhu cầu

sinh lý cần được thỏa mãn trước nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn cần đượcthỏa mãn trước nhu cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu đượchoàn thiện.

1.2.2 Học thuyết ERG

Đây là học thuyết của Clayton Aldefer Ông đề xướng giải pháp làm đơn giảnhóa học thuyết của Maslow Học thuyết ERG viết tắt của 3 từ Existence,Related, Growth Thuyết xác định 3 nhóm nhu cầu căn bản của con người nhưsau:

- Nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs)

- Nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Related needs)

- Nhu cầu về sự phát triển (Growth needs)

Thuyết ERG và thuyết của Maslow đều giống nhau ở điểm đều phân nhu cầutheo từng cấp bậc, và thừa nhận các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấpbậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, thuyết ERG đã giảm số cấp bậc nhu cầu còn

có 3 cấp và cho rằng càng dịch chuyển lên nhu cầu cấp bậc cao hơn thì càngphức tạp hơn, và một sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra

sự sụt giảm nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Thuyết ERG trở nên ít cứngnhắc hơn so với thuyết của Maslow

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn mộtnhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùngmột thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khaokhát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao

Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên mônrất nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shy

aggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi cácnhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo chonhững nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầunày.

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lươngcao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt

và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưa cảmthấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìmcách được thỏa mãn

1.2.3 Học thuyết 2 yếu tố

F Herberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo độnglực

Hình 1 2 Thuyết hai yếu tố Herberg

Ông chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn làm hai nhóm yếu tố:

- Nhóm 1 (những yếu tố tạo động lực thúc đẩy) : Là những nhu cầu cấp cao,

bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc

đó là : Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của côngviệc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc

và nhu cầu bản thân của người lao động

- Nhóm 2 (những yếu tố duy trì) : Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ

chức như: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát côngviệc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Các yếu tốnày liên quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hàilòng công việc

Nằm giữa hai nhóm yếu tố đó là sự trung lập

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực tuynhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phùhợp với thực tế đối với người lao động các yếu tố này hoạt động đồng thờichứ không tách rời nhau như vậy

Theo Herberg, các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngănngừa sự không thoả mãn trong công việc Thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ

ra rằng những yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc không mâu thuẫntrực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc Sự thoả mãn

có thể tìm thấy trong bản công việc: sự hoàn thành công việc, sự công nhận,bản thân công việc, trách nhiệm Nguyên nhân của sự bất mãn là ở môi trư-ờng làm việc: điều kiện làm việc, sự quản lý, sự giám sát trong doanh nghiệp,các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc ổn định

Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên phải tập trung vào những yếu tố có tácđộng tích cực đối với khả năng làm việc và mức độ biểu hiện khả năng đó củanhân viên Những yếu tố này bao gồm: Sự thành đạt, sự công nhận, tính chấtcông việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến

1.2.4 Học thuyết thúc đẩy theo nhu cầu

Học thuyết này được phát triển bởi David Mc Clelland Học thuyết cho rằng

có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cáchkhác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học đượcchúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống Ba nhu cầu thường gặpnhất là:

- Nhu cầu đạt được sự thành công: là mong muốn hoàn thành một việc

khó khăn nào đó, đạt được thành công lớn, thực thi được những nhiệm

vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác

- Nhu cầu hội nhập: mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân

gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

- Nhu cầu về quyền lực: mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm

soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối vớingười khác

1.2.5 Học thuyết công bằng

Học thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người đượckhuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kìvọng đối với thành tích Theo thuyết này, nếu con người nhận được sự đãingộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng

họ được đối xử công bằng Hàm ý của học thuyết này đó là: các nhà quản trịphải hiểu rằng nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họvới so với phần thưởng của người khác

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được khôngngang bằng Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người vàđiều này kích thích họ lập lại sự công bằng

Vì vậy, các nhà quản trị thông minh luôn tìm cách duy trì sự cân bằng vềquyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào).

- Thay kết quả nhận được (đầu ra).

- Kì vọng E  P: bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất

làm việc cao Để kì vọng này đạt được đỉnh cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ, máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện

- Kì vọng P  O: nghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu

ra mong muốn Trong trường hợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kì vọng này sẽ liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng

Hình 1 3 Các yếu tố chính của thuyết Kì vọng

Kì vọng EP triển vọng rằng những nỗ lực

sẽ dẫn đến những hành động mong muốn

Kì vọng EP triển vọng rằng những nỗ lực

sẽ dẫn đến những hành động mong muốn

Kì vọng PO triển vọng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong

Kì vọng PO triển vọng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong

Kết quả đầu ra(tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)

Kết quả đầu ra(tiền lương, sự công nhận, phần thưởng khác)

Nỗ lực Sự thực hiệnSự thực hiện

Hóa trị (giá trị của đầu ra)

Hóa trị (giá trị của đầu ra)

Thuyết kì vọng không chỉ xác định nhu cầu riêng biệt hoặc phần thưởng màcòn thiết lập sự tồn tại của chúng ta và sự khác biệt của mỗi cá nhân.

Thuyết kì vọng đề cập đến kì vọng của nhân viên và chu trình nhân – quả

“Động viên – Nỗ lực – Kết quả công việc – Khen thưởng”

1.2.7 Học thuyết tăng cường tích cực

Đây là học thuyết của B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi conngười qua tác động của tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi đượcthưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và đối với những hành vi không đượcthưởng hoặc bị phạt thường sẽ tự nhiên bị hạn chế Thời gian giữa thời điểmxảy ra hành vi và thưởng phạt càng ngắn càng có tác dụng sớm thay đổi hành

vi Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ các hành vingoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng Để tạo động lực người quản lý cần quantâm đến thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh hìnhthức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn hình thức phạt

1.2.8 Học thuyết đặt mục tiêu

Cuối những năm 1960, Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể vàthách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn, ý đồ làm việc hướng tớimục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động

Như vậy, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tínhthách thức

1.3 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người người lao động qua các nghiên cứu trên thế giới

Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất củacác nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003 Kết quảnghiên cứu chỉ ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầungười của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ

hạng thứ 21 (năm 1970) lên thứ 4 (năm 2001) và yếu tố đóng góp chủ yếu vàomức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng suất lao động

Vậy bản thân năng suất chịu tác động của những yếu tố nào Các nghiên cứu

đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số năng lực và độnglực làm việc và có thể viết theo công thức sau:

Năng suất = f (năng lực) (động lực)

Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo vàkinh nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làmviệc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chínhsách quản lý và chính sách đãi ngộ hay nói cách khác là thông qua việc sửdụng các công cụ tạo động lực Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãingộ hiệu quả, sử dụng các công cụ tạo động lực hiệu quả sẽ có thể góp phần

to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nângcao năng suất của toàn công ty

Tóm lại, sự thành bại của doanh nghiệp gắn liền với hiệu quả, chất lượng làmviệc của người lao động Thực tế đã chứng minh nhân tố quan trọng nhất đểnâng cao năng suất lao động, từ đó tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh là phảithường xuyên dùng các biện pháp kích thích cả về vật chất lẫn tinh thần đểgia tăng động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ làm cho họhài lòng hay không hài lòng về công việc Sự công bằng trong công việc càngđược quán triệt thì sự hài lòng về công việc của người lao động càng cao, hoạtđộng của tổ chức càng có hiệu quả và mục tiêu càng đạt được

Sự chấp nhận và lòng tin của người lao động vào các khuyến khích của tổchức sẽ là một nhân tố quyết định sự thắng lợi của tổ chức – vì nó tác độngtrực tiếp đến năng suất lao động và chất lượng hoàn thành công việc

1.4 Định hướng sử dụng các công cụ tạo động lực

1.4.1 Các yêu cầu cơ bản đối với việc sử dụng các công cụ tạo động lực

hiệu quả

Việc sử dụng các công cụ tạo động lực lao động hiệu cần đạt tới các mục tiêusau:

- Thúc đẩy nhân viên làm việc và một cách tự giác và chủ động thông qua

việc tạo ra một môi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn

rõ ràng và công khai

- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của toàn công ty bao gồm cả mục

tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Thu hút và giữ được những nhân việc làm việc hiệu quả nhất.

1.4.2 Các nguyên tắc sử dụng các công cụ tạo động lực

Để việc sử dụng các công cụ tạo động lực phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩytoàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp,chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau:

- Tác động lớn: sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn

để khuyến khích cán bộ công nhân viên làm việc tăng năng suất và hiệuquả hơn

- Công khai: toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công

ty

- Linh hoạt: cơ chế đãi ngộ có thể chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi và phát

triển của công ty

- Cạnh tranh: chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh

tranh với các tổ chức cùng qui mô hoạt động trong cùng lĩnh vực

Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung làkhông ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững Con người là tài sản

quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trêncon đường đi tới đích

Trên đây là những định hướng để doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộmột cách khoa học và hợp lý để lôi kéo toàn bộ nhân viên phát huy cao nhấtkhả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đíchchung đó

1.5 Các công cụ tạo động lực làm việc cho người người lao động trong doanh nghiệp

Qua các nghiên cứu trên, có nhiều công cụ để tạo động lực cho các nhân viên

Thông thường gồm có các công cụ: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi dịch vụ,

hệ thống đánh giá thành tích, các yếu tố thuộc về công việc, môi trường làm việc.

1.5.1 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương

1.5.1.1 Khái niệm tiền lương

Theo cách hiểu hiện nay: Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động,

là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả chongười lao động tuân theo các quy luật cung cầu, quy luật giá cả của thị trường

và pháp luật hiện hành của nhà nước

1.5.1.2 Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp hiện nay

Có hai hình thức trả lương chính: đó là tiền lương trả theo thời gian và tiền lương trả theo sản phẩm.

Theo điều 58 Bộ luật Lao động và điều 7 Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày31-12-2002 của Chính phủ quy định chi tiết về hướng dẫn thi hành một sốđiều của Bộ luật Lao động về tiền lương có quy định: Người sử dụng lao động

có quyền chọn các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng),hoặc theo sản phẩm nhưng phải duy trì hình thức trả lương đã chọn trong mộtthời gian nhất định và phải thông báo cho người lao động biết

a Hình thức trả lương theo thời gian

Trả lương theo thời gian là hình thức mà tiền lương được trả dựa trên mứctiền lương đã được xác định cho công việc (lương cho 1 đơn vị thời gian) và

số thời gian lao động đã hao phí Tiền lương theo thời gian được áp dụng chocông việc khó định mức cụ thể hoặc công việc đòi hỏi chất lượng cao, cáccông việc mà số lượng chất lượng hiệu quả công việc phụ thuộc chủ yếu vàomáy móc thiết bị

Có hai chế độ trả lương chính của hình thức trả lương theo thời gian

- Trả lương theo thời gian đơn giản :

Dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc (lương cho 1 đơn vịthời gian) và số thời gian đã lao động đã hao phí Theo chế độ này tiền lươngcủa người lao động phụ thuộc mức lương cấp bậc chức vụ theo từng mức thờigian làm việc thực tế Có bốn loại theo hình thức này: Lương tháng, lươngngày, lương tuần, lương giờ Người lao động hưởng lương giờ, ngày, tuầnđược trả lương sau giờ, ngày, tuần làm việc ấy hoặc được trả gộp do hai bênthỏa thuận, nhưng ít nhất 15 ngày phải được trả gộp một lần Người lao độnghưởng lương tháng được trả lương cả tháng một lần hoặc nửa tháng một lần

- Chế độ trả lương theo thời gian có thưởng :

Thực chất chế độ này là cùng với tiền lương được trả theo bảng mức lương và

số thời gian thực tế đã làm (tiền lương đơn giản) và bổ sung thêm tiền thưởngdựa trên kết quả cụ thể trong công việc theo các tiêu chí đã quy định như thư-ởng hoàn thành công việc đúng thời hạn, thưởng năng suất lao động cao chế

độ trả lương này khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả lao động

vì nó phản ánh được trình độ lành nghề, phản ánh thời gian làm việc, thànhtích công tác của từng người

b Hình thức trả lương theo sản phẩm

Tiền lương sản phẩm là số tiền lương người lao động nhận được căn cứ vào

đơn giá tiền lương và số lượng sản phẩm hoàn thành.

Lsp = Q x ĐG

Trong đó : Lsp : Tiền lương sản phẩm người lao động nhận được

Q : Số lượng sản phẩm làm ra

ĐG : Đơn giá tiền lương của sản phẩm

Người lao động hưởng lương theo sản phẩm được trả lương theo thỏa thuậncủa hai bên; nếu công việc phải làm trong nhiều tháng thì hàng tháng đượctạm ứng lương theo khối lượng công việc đã làm trong tháng

Tuỳ vào đối tượng trả công mà chọn lựa các chế độ trả lương như sau:

- Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ này được áp

dụng đối với những công nhân sản xuất chính mà công việc mang tínhđộc lập tương đối, có thể định mức và kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm cụthể và riêng biệt người lao động được trả lương trực tiếp dựa vào sốlượng, chất lượng sản phẩm

- Chế độ trả lương sản phẩm tập thể: Chế độ này thường áp dụng cho

công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hết hợp của các côngnhân và năng suất lao động phụ thuộc sự đóng góp của cả nhóm như cáccông việc lắp ráp thiết bị hay làm việc theo dây chuyền sản xuất

- Chế độ trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng chế độ này cho

những công nhân phụ mà công việc của họ có ảnh hưởng đến kết quả laođộng của công nhân chính như công nhân phụ sửa chữa, phục vụ máysợi, máy dệt, công nhân điều chỉnh thiết bị…

- Chế độ trả lương theo sản phẩm khoán: Chế độ này áp dụng cho những

công việc xác định được giao khoán hoàn thành trong một thời gian nhấtđịnh Tuỳ nhiên hình thức khoán theo cá nhân hay tập thể mà đơn giáđược áp dụng theo lương sản phẩm cá nhân hoặc tập thể

- Chế độ trả lương theo sản phẩm có thưởng: Chế độ này là sự kết hợp trả

lương theo sản phẩm và tiền thưởng, được áp dụng đối với những côngnhân hoàn thành vượt mức kế hoạch sản lượng Tiền thưởng sẽ được căn

cứ vào mức độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số ượng của chế độ tiền thưởng quy định

l-1.5.1.2 Vai trò của tiền lương

Tiền lương luôn gắn liền với người lao động vì với họ tiền lương là phần cơbản nhất trong thu nhập giúp họ và gia đình trang trải mọi chi tiêu, sinh hoạtthiết yếu

Tiền lương có ảnh hưởng đến địa vị người lao động trong gia đình, trongtương quan với đồng nghiệp, cũng như giá trị tương đối của họ với xã hội.Tiền lương thể hiện mức đóng góp cho tổ chức, khả năng kiếm tiền cao sẽ tạođộng lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập nâng cao giá trị sức lao độngcủa họ với tổ chức

Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là :

- Xây dựng chính sách tiền lương thoả đáng

 Làm cho người lao động cảm nhận được sự công bằng khách quan, đảm

bảo nguyên tắc làm theo năng lực hưởng theo lao động, người lao động sẽ làmviệc một cách hăng say nhiệt tình, một lòng với sự phát triển chung của doanhnghiệp

1.5.2 Tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền thưởng

Trong doanh nghiệp ngoài việc trả lương theo các hình thức phù hợp còn cần

có các chế độ tiền thưởng

1.4.2.1 Khái niệm tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm triệt để hơnnguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời tạo động lực cho người laođộng để họ quan tâm đến việc tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp

1.5.2.2 Vai trò của tiền thưởng

Tiền thưởng có ý nghĩa bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ýnghĩa to lớn trong sự đáp ứng nhu cầu tinh thần vì tiền thưởng đánh vào tâm

lý thích được khen thưởng, được đề cao, được hãnh diện, sự nổi trội trướccộng đồng

Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúclòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hoànthành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo laođộng trong công tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hoà mốiquan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích của cá nhânngười lao động

Tuy nhiên, có một số chú ý khi thiết lập tiền thưởng:

- Tiền thưởng phải công bằng : Con người luôn theo đuổi sự công bằng

trên hai phương diện: Công bằng cá nhân và công bằng xã hội Conngười được động viên theo đuổi công bằng cá nhân và xã hội, họ nétránh sự không công bằng, thậm chí còn tự thiết lập sự công bằng chomình Do đó, tiền thưởng phải tạo cho người ta nhận thức về sự côngbằng để họ nỗ lực hết mình đạt được hiệu quả lao động cao

- Tiền thưởng phải gắn liền việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả màngười lao động hoàn thành

- Tiền thưởng chỉ chiếm từ 20 đến 30% trong tổng thu nhập thì sẽ đảm bảo

sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giớihạn trên thì sẽ làm giảm đi tác dụng kích thích của tiền lương

Trong thực tế không có một hình thức phân phối nào đáp ứng hoàn toàn cácđòi hỏi trên Mỗi cách phân phối đều có những ưu nhược điểm riêng Điềuquan trọng là các nhà quản lý phải nhận thức rõ ưu nhược điểm của từng hình

thức và các điều kiện cụ thể của DN mình để áp dụng một cách hợp lý nhất.Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là :

- Xây dựng chế độ tiền thưởng thoả đáng.

 Khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng cách và công bằng.

1.5.3 Tạo động lực làm việc bằng công cụ chế độ phúc lợi

1.5.3.1 Khái niệm

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống chongười lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêmngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được

hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền Phúc lợi gồm hai loại chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.

b Phúc lợi tự nguyện

Có các loại Phúc lợi tự nguyện như sau:

- Các phúc lợi bảo hiểm: BH sức khỏe, BH nhân thọ, BH mất khả năng lao

động

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí.

- Tiền trả cho những thời gian không làm việc.

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.

- Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ bán giảm giá, hiệp hội tín

dụng, mua cổ phần của cty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, trợ cấp về giáodục đào tạo, dịch vụ nghề nghiệp (cố vấn kế toán, tư vấn, chăm sóc y tế

tại chỗ, thư viện, ); dịch vụ và giải trí (chương trình văn hóa thể thao, dãngoại); chăm sóc người già và trẻ em; dịch vụ nhà ở, giao thông, đi lại.

1.5.3.2 Vai trò của phúc lợi

Cung cấp các loại phúc lợi có vai trò sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho

người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trê n thị trường, làm cho

người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ một lựclượng lao động có trình độ cao

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động,

thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp

- Mặt khác, chăm lo đời sống người lao động là nhiệm vụ đặc trưng của tổ

chức Công Đoàn do vậy phúc lợi, dịch vụ sẽ góp phần nâng cao vai tròcủa tổ chức Công đoàn

- Một vai trò không kém phần quan trọng là phúc lợi, dịch vụ góp phần

điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

Thực tế cho thấy phúc lợi, dịch vụ có ảnh hưởng tới tâm tư, nguyện vọng củacán bộ công nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Phúc lợi, dịch vụ có liên quan mật thiết với văn hoádoanh nghiệp Thực hiện tốt chế độ phúc lợi, dịch vụ sẽ tạo nên bầu khôngkhí gần gũi, thân mật, đoàn kết, tương thân tương ái lẫn trong cuộc sống cũngnhư trong công việc Vì vậy, dù trong cơ chế kinh tế nào thì phúc lợi, dịch vụluôn gắn liền với lợi ích người lao động và là nhân tố kích thích lao độngmạnh mẽ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là :

- Xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp

 Thực hiện chế độ phúc lợi tốt, tạo nên bầu không khí gần gũi, thân mật,

đoàn kết, tương thân tương ái lẫn trong cuộc sống cũng như trong công việc

1.5.3.3 Xây dựng và quản lí chương trình phúc lợi cho người lao động

a Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi

- Có lợi cho người lao động và có lợi cho doanh nghiệp.

- Thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chi phí của ctr phải nằm trong khả năng thanh toán của doanh nghiệp.

- Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, công bằng.

- Phải được người lao động tham gia ủng hộ.

b Các bước xây dựng chương trình phúc lợi

- Bước 1: thu thập dữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và

dịch vụ liên quan

- Bước 2: đánh giá tài chính.

- Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu

tố như pháp luật, nhu cầu của nhân viên và tổ chức

- Bước 4: Đưa ra quyết định.

c Quản lí chương trình phúc lợi

Chú ý các khía cạnh sau:

- Nghiên cứu các chương trình phúc lợi của các tổ chức khác.

- Nghiên cứu sở thích và lựa chọn của nhân viên.

- Xây dựng quy chế rõ rang.

- Tiến hành theo dõi và hạch toán chi phí thường xuyên.

- Quản lí thông tin thông suốt.

1.5.4 Tạo động lực làm việc bằng công cụ hệ thống đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả

Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn có sự công bằng Mỗi người lao động

thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi họ được hưởng so với

sự đóng góp và quyền lợi của người khác

Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích côngbằng và hiệu quả như sau:

- Xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng để đánh giá các đóng góp của người lao động theo từng loại công việc, từng loại đối tượng.

- Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả công việc hoàn thành.

- Công khai, minh bạch các kết quả đánh giá kết quả công việc hoàn thành.

 Sự đóng góp thể hiện ở số lượng, chất lượng công việc mà người lao độnghoàn thành, sự nỗ lực bản thân, trách nhiệm, những sáng kiến Như vậy, cầnthực hiện công bằng trong đánh giá thành tích công tác, mức độ trách nhiệm,mức độ phức tạp công việc Việc thoả mãn những nhu cầu công bằng thể hiện

sự tôn trọng đối với người lao động Sự công bằng dân chủ sẽ làm cho ngườilao động tin yêu và gắn bó khăng khít với doanh nghiệp, tăng động lực làmviệc

1.5.5 Tạo động lực làm việc bằng công cụ các yếu tố thuộc về công việc

Các yếu tố chủ yếu thuộc về bản thân công việc bao gồm: công việc ổn định, công việc có cơ hội thăng tiến , công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo

1.5.5.1 Công việc ổn định

Tạo động lực làm việc bằng yếu tố công việc ổn định như sau:

- Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động.

 Có việc làm đầy đủ, ổn định sẽ tạo được niềm vui, sự phấn khởi và yêntâm cho cá nhân và tập thể lao động

1.4.5.2 Công việc có cơ hội thăng tiến

Từ trước đến nay, con người luôn có nhu cầu vươn tới đỉnh cao trong mọi lĩnhvực hoạt động, luôn khát khao tự khẳng định mình Vì vậy, khi nhận đượcmột công việc mới thì điều họ quan tâm là cơ hội thăng tiến của mình

Tạo động lực làm việc bằng yếu tố công việc có cơ hội thăng tiến như sau:

- Định chuẩn các cơ hội thăng tiến trong tương lai rõ ràng: các tiêu chuẩn,

các bằng cấp, các thành tích cần đạt được để thăng tiến

 Là những yếu tố mà người lao động rất quan tâm, tác động trực tiếp lênđộng lực của người lao động, là các mục tiêu rõ ràng để người lao động phấnđấu đạt được

1.5.5.3 Công việc có cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo

Chính nhu cầu thăng tiến đã làm tăng nhu cầu về học tập, đào tạo Học tậpgiúp chuyên môn vững vàng để có cơ hội thăng tiến lên những vị trí cao hơn,tăng thu nhập cho bản thân và gia đình

Hoạt động huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự là hoạt động nhằm nângcao và cập nhật kiến thức mới cho người lao động để họ có được chuyên mônvững vàng, tự tin vào tay nghề của mình khi đảm nhận công việc cũng nhưkhi được thuyên chuyển công việc mới Khi tạo cơ hội được học tập chongười lao động, là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài bền vững của cánhân, sẽ tạo cho người lao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình vớidoanh nghiệp và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệpđối với họ

Tạo động lực làm việc bằng yếu tố công việc có cơ hội tiếp tục học tập, đàotạo như sau:

- Xây dựng các kế hoạch học tập, đào tạo, phát triển rõ ràng, có các chiến lược ngắn hạn và dài hạn về đào tạo:

o Phân tích các nhu cầu của tổ chức

o Phân tích các nhu cầu của công việc

o Phân tích các nhu cầu của nhân viên

o Thiết kế các tiêu chuẩn tham dự các khóa học, các mục tiêu cầnđạt được của khóa học

 Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽ là yếu

tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho ngườilao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũngcho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ Từ đó tạo

ra sự gắn bó chặt chẽ và thái độ lao động tích cực của người lao động

1.5.6 Tạo động lực làm việc bằng công cụ môi trường làm việc vật chất

Môi trường làm việc vật chất: là tổng thể các yếu tố trang thiết bị, máy móc,

nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho công việc, các dây chuyền sản xuất, cácđặc điểm về không khí, nhiệt độ, độ ẩm, tiếng ồn, ánh sáng, độ rung mà cóảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người lao động

Tạo động lực làm việc bằng yếu tố môi trường làm việc vật chất như sau:

- Đảm bảo môi trường làm việc vệ sinh, sạch sẽ.

- Đảm bảo môi trường làm việc an toàn lao động.

- Đảm bảo đầy đủ các thiết bị cần thiết cho công việc được đáp ứng đầy đủ.

 Đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động yên tâm và có khả năngtiếp tục làm việc tại doanh nghiệp

1.5.7 Tạo động lực làm việc bằng công cụ văn hóa doanh nghiệp

Khái niệm: Có nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp nhưng khái niệmsau tương đối dễ hiểu nhất: Theo ILO (Tổ chức lao động quốc tế), "Văn hóadoanh nghiệp là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen

và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duynhất đối với một tổ chức đã biết"