QUYẾT ĐỊNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG: VỊ TRÍ CÁC CHỨC NĂNG

là mua từ người khác một sản phẩm hoặc dịch vụ mà trước đây doanh nghiệp đã từng đảm nhận. Như vậy, đó là sự ngược lại của hội nhập theo chiều dọc. Thuê ngoài đang trở thành một phần quan trọng trong việc ra quyết định chiến lược và là một cách quan trọng để tăng hiệu quả và chất lượng thường xuyên. Trong một nghiên cứu của 30 công ty, thuê ngoài trung bình đã làm giảm 9% chi phí và tăng 15% năng lực và chất lượng. Ví dụ, Boeing sử dụng thuê ngoài để giảm chi phí thiết kế và sản xuất máy bay 787 Dreamliner mới. Tới 70% của máy bay đã được thuê ngoài. Trong quá trình thực hành trong quá khứ, các nhà cung cấp sản xuất phần lớn các thân máy bay, bao gồm ống nước, hệ thống điện và máy tính, và đưa chúng đến Seattle để lắp ráp bởi Boeing. Thuê ngoài cho phép Boeing xây dựng 787 trong 4 tháng

8.2 QUYẾT ĐỊNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG: VỊ TRÍ CÁC CHỨC NĂNG Đối với chiến lược chức để có hội thành cơng tốt nhất, phải xây dựng dựa lực đặc biệt nằm khu vực chức Nếu cơng ty khơng có lực đặc biệt khu vực chức cụ thể khu vực chức ứng cử viên cho việc thuê Thuê mua từ người khác sản phẩm dịch vụ mà trước doanh nghiệp đảm nhận Như vậy, ngược lại hội nhập theo chiều dọc Thuê trở thành phần quan trọng việc định chiến lược cách quan trọng để tăng hiệu chất lượng thường xuyên Trong nghiên cứu 30 cơng ty, th ngồi trung bình làm giảm 9% chi phí tăng 15% lực chất lượng Ví dụ, Boeing sử dụng th ngồi để giảm chi phí thiết kế sản xuất máy bay 787 Dreamliner Tới 70% máy bay th ngồi Trong q trình thực hành q khứ, nhà cung cấp sản xuất phần lớn thân máy bay, bao gồm ống nước, hệ thống điện máy tính, đưa chúng đến Seattle để lắp ráp Boeing Thuê cho phép Boeing xây dựng 787 tháng thay 12 tháng Theo khảo sát Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ công ty thành viên, 94% công ty phản hồi th ngồi hoạt động: tồn thể hành (78%), nhân lực (77%), vận chuyển phân phối (66%), hệ thống thông tin (63%), sản xuất (56%), tiếp thị (51%), tài kế tốn (18%) Cuộc khảo sát cho thấy 25% người hỏi thất vọng kết thuê ngoài: 51% doanh nghiệp báo cáo hoạt động thuê nên đưa trở lại ‘nhà’ Tuy nhiên, quan chức không mong đợi số lượng công ty tham gia thuê tăng lên mà họ mong đợi công ty phải thuê thêm số chức khác, đặc biệt dịch vụ khách hàng, kế toán, tài / thư ký, bán hàng / tiếp thị qua điện thoại thư từ Ước tính 50% sản xuất Mỹ th ngồi cơng ty 28 nước phát triển vào năm 2015 Offshoring thuê hoạt động chức cho cơng ty hồn tồn sở hữu nhà cung cấp độc lập quốc gia khác Offshoring tượng toàn cầu hỗ trợ tiến công nghệ thông tin truyền thơng ổn định, an tồn phát triển hệ thống truyền tải liệu tốc độ cao, hậu cần vận chuyển container Theo Bain & Company, 51% công ty lớn Bắc Mỹ, Châu Âu, Châu Á offshoring Mặc dù Ấn Độ có 70% thị trường offshore, nước Brazil, Trung Quốc, Nga, Phillippines, Malaysia, Hungary, Cộng hòa Séc Israel ngày trở nên trội Những quốc gia có chi phí lao động đủ tiêu chuẩn lực lượng lao động có trình độ học vấn Đây cân nhắc quan trọng 93% cơng ty offshoring để giảm chi phí Ví dụ, chi phí cho cơng nhân lắp ráp Mexico trung bình 3,50 la cộng với phúc lợi so với 27 đô la cộng với phúc lợi theo kế hoạch GM(General Motors) Ford Mỹ Hoặc công nhân lành nghề Mexico sản xuất phụ tùng tơ kiếm 1,50 la với lợi ích Đặc biệt, lập trình phần mềm dịch vụ khách hàng thuê Ấn Độ Ví dụ: đơn vị dịch vụ hậu General Electric, GE Capital International Services, công ty thuê lâu đời lớn Ấn Độ Từ năm 1999 có 26 triệu USD, doanh thu hàng năm hãng tăng lên 420 triệu USD vào năm 2004 Theo phần xu hướng này, IBM mua lại Daksh eServices Ltd., nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh từ xa Ấn Độ Thuê ngoài, bao gồm offshoring, có nhược điểm đáng kể Ví dụ, khiếu nại gắn liền buộc Dell Computer phải ngừng định tuyến khách hàng doanh nghiệp tới trung tâm dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật Bangalore, Ấn Độ Việc GE giới thiệu máy giặt bị trì hỗn tuần có vấn đề sản xuất cơng ty nhà cung cấp mà ký hợp đồng Một số công ty bị mắc kẹt hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp bên ngồi mà khơng cạnh tranh Một số quan có thẩm quyền đề xuất ảnh hưởng tích lũy việc tiếp th ngồi làm giảm khả công ty để học kỹ phát triển lực cốt lõi Một khảo sát 129 công ty thuê cho thấy nửa dự án thuê thực năm thất bại việc cung cấp khoản tiết kiệm dự kiến Điều phù hợp với khảo sát Bain & Company, 51% cơng ty lớn Bắc Mỹ, Châu Âu Châu Á cho biết việc th ngồi (bao gồm việc offshoring) khơng đáp ứng mong đợi họ Một điều tra khác dự án phần mềm MIT (Massachusetts Institute of Technology) cho thấy trung bình dự án Ấn Độ có thêm 10% lỗi phần mềm so với dự án tương đương Hoa Kỳ Trong năm 2007-2008, hàng hố bị nhiễm nhà sản xuất Trung Quốc sản xuất, từ sơn chì cho đồ chơi, ô nhiễm heparin (chống đông máu), sữa nhiễm melamine khiến khách hàng họ phải đánh giá lại cách họ offshoring Chi phí dầu hỏa ngày gia tăng làm cho việc offshoring có tính kinh tế Từ năm 2003, dầu thô tăng giá từ 28 đô la lên 100 đô la thùng năm 2008, khiến chi phí để vận chuyển container tiêu chuẩn 40 tăng gấp ba lần Đến năm 2008, tốn khoảng 100 đô la để vận chuyển lượng sắt từ Brazil sang Trung Quốc, nhiều chi phí khai thác Một nghiên cứu 91 nỗ lực th ngồi cơng ty châu Âu Bắc Mỹ tìm bảy lỗi nên tránh: Các hoạt động th ngồi khơng nên th ngồi: Các cơng ty khơng thể giữ hoạt động cốt lõi nhà Lựa chọn nhà cung cấp sai: Các nhà cung cấp không đáng tin cậy thiếu kỹ thuật 3 Viết hợp đồng nghèo nàn : Các công ty không thành lập cân quyền lực mối quan hệ Giám sát vấn đề cá nhân: Nhân viên lòng tin với cơng ty Mất kiểm sốt hoạt động th ngồi: Các nhà quản lý chất lượng khơng quản lý hoạt động thuê Giám sát chi phí ẩn th ngồi: Chi phí giao dịch áp đảo khoản tiết kiệm khác Không lập kế hoạch chiến lược rút lui: Các công ty không xây dựng điều khoản đảo ngược hợp đồng Chìa khóa để th ngồi mua từ bên ngồi hoạt động khơng phải chìa khóa cho lực đặc biệt cơng ty Nếu khơng, cơng ty từ bỏ khả làm cho thành cơng nơi – đặt đường tới suy yếu Điều hỗ trợ báo cáo nghiên cứu cơng ty có nhiều kinh nghiệm với công nghệ sản xuất đặc biệt có xu hướng tiếp tục sản xuất ‘nhà’ J P Morgan Chase & Company chấm dứt thỏa thuận th ngồi cơng nghệ bảy năm với IBM ban lãnh đạo ngân hàng nhận công nghệ thông tin (IT) quan trọng chiến lược để thuê Trong việc xác định chiến lược chức năng, nhà chiến lược phải: - Xác định lực cốt lõi công ty đơn vị kinh doanh - Đảm bảo lực tiếp tục củng cố - Quản lý lực theo cách cho bảo tồn tốt lợi cạnh tranh mà họ tạo Quyết định thuê phụ thuộc vào phần nhỏ tổng giá trị gia tăng mà hoạt động đại diện xem xét lợi cạnh tranh tiềm hoạt động cơng ty đơn vị kinh doanh Xem ma trận thuê Hình 8-1 Một cơng ty nên xem xét th ngồi hoạt động chức có tiềm thấp cho lợi cạnh tranh Nếu hoạt động chiếm phần nhỏ tổng giá trị sản phẩm dịch vụ cơng ty nên mua thị trường mở (giả định nhà cung cấp chất lượng hoạt động phong phú) Tuy nhiên, hoạt động đóng góp nhiều vào sản phẩm dịch vụ công ty, công ty nên mua thơng qua hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp đáng tin cậy nhà phân phối Một cơng ty nên ln ln sản xuất số hoạt động chức (nghĩa tích hợp theo chiều dọc) hoạt động có tiềm cung cấp cho công ty số lợi cạnh tranh Tuy nhiên, tích hợp theo chiều dọc nên xem xét hoạt động chức bổ sung thêm giá trị đáng kể cho sản phẩm dịch vụ cơng ty ngồi việc cung cấp lợi cạnh tranh 8.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CẦN TRÁNH Một số chiến lược, coi doanh nghiệp, kinh doanh, chức nguy hiểm Người quản lý phân tích thiếu sáng tạo bị mắc kẹt việc xem xét số chiến lược sau để tránh: 1/ Theo kẻ dẫn đầu: bắt chước chiến lược đối thủ hàng đầu ý tưởng hay, bỏ qua điểm mạnh điểm yếu cụ thể cơng ty thân có khả kẻ dẫn đầu sai.Ví dụ Fujitsu Ltd., nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai giới, điều khiển từ năm 1960 tham vọng bắt kịp IBM Giống IBM, Fujitsu cạnh tranh chủ yếu với tư cách nhà sản xuất máy tính lớn Tuy nhiên, khơng nhận thấy doanh nghiệp máy tính lớn đạt đến trưởng thành vào năm 1990 khơng phát triển 2/Đánh cú homerun khác: Nếu cơng ty thành cơng tiên phong sản phẩm thành cơng, có xu hướng tìm kiếm sản phẩm siêu khác đảm bảo tăng trưởng thịnh vượng Giống đặt cược vào trò long shot đua ngựa, xác suất tìm kiếm người chiến thắng thứ hai mong manh Polaroid bỏ nhiều tiền để phát triển máy quay phim "tức thời", cơng chúng bỏ qua để ủng hộ máy quay 3/ Cuộc chạy đua vũ trang: Tham gia vào chiến khốc liệt với cơng ty khác để tăng thị phần làm tăng doanh thu, gia tăng doanh thu bù đắp việc tăng chi phí quảng cáo, khuyến mãi, R & D chi phí sản xuất Kể từ bãi bỏ quy định hãng hàng không, chiến giá tỷ giá đặc biệt góp phần làm thấp mức lợi nhuận tỷ lệ phá sản nhiều hãng hàng không lớn Eastern, Pan American, TWA United 4/ Làm thứ: Khi phải đối mặt với số hội thú vị, ban lãnh đạo có xu hướng nhảy vọt vào tất Đầu tiên, cơng ty có đủ nguồn lực để phát triển ý tưởng thành dự án, tiền bạc, thời gian lượng nhanh chóng bị cạn kiệt nhiều dự án đòi hỏi phải truyền nhiều nguồn lực Các chuyên gia Công ty Walt Disney ngành cơng nghiệp giải trí dẫn dắt cơng ty để có ABC network Rồi công ty đưa phim ảnh chương trình truyền Who Wants to Be a Millionaire? bỏ 750 triệu USD để xây dựng cơng viên giải trí mua đường tàu đội khúc côn cầu Đến năm 2000, doanh số bán hàng công ty tiếp tục tăng, thu nhập ròng giảm 5/Losing hand: Một cơng ty đầu tư nhiều vào chiến lược cụ thể mà ban lãnh đạo khơng chấp nhận thất bại Tin tưởng có nhiều vốn đầu tư để bỏ việc, quản lý tiếp tục ném "tiền tốt sau xấu" Ví dụ, Pan American Airlines chọn bán Pan Am Building Intercontinental Hotels, phận có lợi công ty, để giữ cho hãng hàng chuyến bay money-losing Tiếp tục bị thua lỗ, công ty theo đuổi chiến lược lợi nhuận để lý tài sản tiền mặt bán hết thứ phá sản 8.4 Lựa chọn chiến lược: Chọn chiến lược tốt Sau ưu nhược điểm chiến lược tiềm xác định đánh giá, chiến lược phải lựa chọn để thực Lúc này, nhiều giải pháp thay khả thi xuất Vậy chiến lược tốt xác định nào? Có lẽ tiêu chí quan trọng khả chiến lược đề xuất đối phó với yếu tố chiến lược cụ thể phát triển trước đó, phân tích SWOT Nếu chiến lược thay không tận dụng hội môi trường sức mạnh / lực công ty tránh xa mối đe dọa môi trường điểm yếu cơng ty, thất bại Một điểm quan trọng khác việc lựa chọn chiến lược khả phương án để thỏa mãn mục tiêu thỏa thuận với tài nguyên tác động tiêu cực Do đó, điều quan trọng phải xây dựng kế hoạch thực dự kiến nhằm giải khó khăn mà quản lý gặp phải Điều nên thực theo xu hướng xã hội, ngành tình hình cơng ty dựa việc xây dựng viễn cảnh *Xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp: Các viễn cảnh doanh nghiệp bảng cân đối kế toán dự kiến (tương lai ước tính) báo cáo thu nhập dự đốn tác động chiến lược thay chương trình khác ảnh hưởng đến phân chia lợi nhuận từ đầu tư doanh nghiệp Trong khảo sát công ty Fortune 500, 84% báo cáo sử dụng mơ hình mơ máy tính lập kế hoạch chiến lược Hầu hết số đơn giản mơ hình mơ bảng tính đối phó với câu hỏi ‘Nếu-thì’ Các viễn cảnh đề nghị đơn giản mở rộng viễn cảnh ngành thảo luận Chương Nếu viễn cảnh ngành cho thấy khả xuất nhu cầu thị trường mạnh mẽ quốc gia cụ thể cho số sản phẩm, loạt viễn cảnh chiến lược thay phát triển Thay cho việc mua lại cơng ty khác có sản phẩm nước so sánh với việc thay phát triển lĩnh vực xanh (ví dụ xây dựng hoạt động nước đó) Sử dụng ba số liệu doanh thu ước tính cho sản phẩm vòng năm năm tới, hai lựa chọn đánh giá ảnh hưởng chúng hiệu hoạt động công ty tương lai phản ánh báo cáo tài xảy tương lai cơng ty Bảng cân đối kế tốn báo cáo thu nhập dự kiến tạo phần mềm bảng tính, chẳng hạn Excel, máy tính cá nhân Các báo cáo đề xuất dự án dựa viễn cảnh tài kinh tế Để xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp, làm theo bước sau: Sử dụng viễn cảnh ngành (như thảo luận Chương 4) để phát triển giả định nhiệm vụ môi trường (tại quốc gia cụ thể xem xét) Ví dụ, 3M yêu cầu tổng giám đốc đơn vị kinh doanh mô tả hàng năm ngành công nghiệp họ vòng 15 năm Liệt kê giả định lạc quan, bi quan có nhiều khả yếu tố kinh tế chủ chốt GDP (Tổng sản phẩm nước), CPI (chỉ số giá tiêu dùng), lãi suất yếu tố chiến lược bên quan trọng khác quy định phủ xu hướng ngành Điều cần thực cho quốc gia / khu vực mà có cơng ty có hoạt động đáng kể bị ảnh hưởng lựa chọn chiến lược Những giả định giống nên liệt kê cho viễn cảnh thay phát triển Phát triển báo cáo tài cỡ chung cho năm trước công ty đơn vị kinh doanh, để làm sở cho dự báo phân tích xu hướng báo cáo tài theo mẫu báo cáo tài dự kiến Sử dụng hộp viễn cảnh Bảng 8-2: a Sử dụng phần trăm tỷ lệ phổ biến khứ để ước lượng mức doanh thu, chi phí mục khác báo cáo tài dự kiến cho năm sau b Phát triển cho chiến lược thay bảng giả định lạc quan (O), bi quan (P) kỳ vọng (ML) tác động biến báo cáo tài tương lai công ty c Dự báo ba doanh số bán hàng chi phí hàng hố bán năm năm tới tương lai d Phân tích liệu lịch sử thực điều chỉnh dựa giả định môi trường liệt kê trước Làm tương tự cho số khác thay đổi đáng kể 3 e Giả định số khác mà họ tiếp tục mối quan hệ lịch sử họ với doanh số bán hàng số yếu tố định quan trọng khác Đưa mức tồn kho dự kiến, khoản phải thu, khoản phải trả, chi phí R & D, chi phí quảng cáo khuyến mại, chi tiêu vốn toán nợ (giả định khoản nợ sử dụng để tài trợ cho chiến lược) f Không quan tâm tới xu hướng q khứ mà chương trình cần thiết để thực chiến lược thay (như xây dựng sở sản xuất mở rộng đội ngũ bán hàng) Xây dựng chi tiết báo cáo tài dự kiến cho lựa chọn chiến lược: a.Liệt kê số thực tế từ báo cáo tài năm cột bên trái bảng tính b Lên danh sách bên phải cột số lạc quan năm từ đến c.Thực lại trình với lựa chọn chiến lược, liệt kê số bi quan năm năm tới d.Làm tương tự với số kỳ vọng e.Xây dựng bảng lạc quan (0), bi quan (P), kỳ vọng (ML) cho chiến lược thay thứ hai Quá trình tạo sáu viễn cảnh phản ánh ba tình khác (0, P, ML) cho hai chiến lược thay f Tính tốn tỷ lệ tài bảng kê thu nhập bình qn chung, tạo bảng cân đối tài dự kiến g So sánh giả định nằm viễn cảnh tài dự kiến tỷ lệ để xác định tính khả thi viễn cảnh Ví dụ, chi phí bán hàng giảm từ 70% xuống 50% tổng doanh thu báo cáo thu nhập dự kiến, suy giảm thay đổi trình sản xuất dịch chuyển sang chi phí nguyên liệu, lao động rẻ hơn,hơn từ không giữ giá vốn hàng bán mối quan hệ tỷ lệ phần trăm thông thường với doanh thu dự kiến Kết việc xây dựng viễn cảnh chi tiết nên dự đoán lợi nhuận ròng, dòng tiền vốn lưu động ròng cho ba phiên hai phương án năm năm tới Một nhà chiến lược tiến xa tương lai chiến lược dự kiến có tác động lớn đến báo cáo tài cơng ty vượt q năm năm Kết công việc cần cung cấp đầy đủ thông tin dự báo khả khả thi khả sinh lợi giải pháp chiến lược xảy Rõ ràng, viễn cảnh nhanh chóng trở nên phức tạp, đặc biệt bảng giá mua chi phí phát triển tính tốn Tuy nhiên, chi tiết phân tích‘Nếu-thì’ lại cần thiết để so sánh thực tế với kết dự kiến chiến lược thay chương trình, ngân sách thủ tục Bất kể ưu khuyết điểm định lượng phương án thay thế, định thực tế bị ảnh hưởng số yếu tố chủ quan mô tả phần sau **Thái độ Quản lý rủi ro: Sự hấp dẫn lựa chọn chiến lược cụ thể phần chức số lượng rủi ro đòi hỏi Rủi ro bao gồm khơng khả chiến lược có hiệu hay khơng mà số lượng tài sản mà tập đồn phải phân bổ cho chiến lược khoảng thời gian tài sản khơng có sẵn cho mục đích sử dụng khác Do khác biệt nước hải quan, quy định nguồn lực, công ty hoạt động ngành cơng nghiệp tồn cầu phải đối mặt với nguy lớn công ty hoạt động quốc gia Tài sản lớn tham gia cam kết lâu hơn, nhà quản lý cấp cao u cầu xác suất thành cơng cao Người quản lý khơng có quyền sở hữu vị trí cơng ty khơng có nhiều quan tâm việc đưa cơng việc họ vào tình nguy hiểm với định rủi ro Nghiên cứu nhà quản lý sở hữu số lượng cổ phiếu đáng kể công ty họ có nhiều khả tham gia vào hoạt động lên nhà quản lý khơng có cổ phiếu Trước ,Intel có gặp rủi ro cao hội đồng quản trị Intel lại gặp khó khăn việc bỏ phiếu cho đề xuất đầu năm 1990 để cam kết tỷ USD để sản xuất chip vi xử lý Pentium - gấp lần số tiền cần có cho chip trước Khi nhìn lại họp hội đồng quản trị đó, giám đốc điều hành Andy Grove nhận xét: "Tôi nhớ đơi mắt người xem biểu đồ chúng trở nên to Tơi chí khơng tơi tin vào số vào thời điểm "Đề xuất kêu gọi cơng ty xây dựng nhà máy - điều mà Intel khơng muốn làm Một định sai lầm có nghĩa công ty kết thúc với lượng người tải Dựa vào trình bày Grove, hội đồng quản trị định đánh cược Kết việc mở rộng sản xuất Intel cuối tốn 10 tỷ USD kết Intel đạt 75% doanh nghiệp vi xử lý lợi nhuận khổng lồ Rủi ro lý khiến đổi đáng kể xảy thường xuyên doanh nghiệp nhỏ so với tập đoàn lớn thành lập Một công ty nhỏ quản lý doanh nhân thường chấp nhận rủi ro lớn công ty lớn có quyền sở hữu đa dạng nhà quản lý chuyên nghiệp Đó yếu tố để có hội bạn cổ đơng không quan tâm đến thay đổi định kỳ giá trị cổ phiếu phổ thông công ty.Tuy nhiên khác chứng khốn cơng ty bạn nắm giữ rộng rãi đối thủ cạnh tranh nóng lòng mua lại cơng ty bạn công ty tiếp quản bao quanh công ty bạn cá mập giá cổ phiếu công ty giảm xuống mức đánh giá bên ngồi giá trị cơng ty Có cách tiếp cận để đánh giá lựa chọn thay điều kiện không chắn môi trường sử dụng lý thuyết lựa chọn thực Theo cách tiếp cận lựa chọn thực, tương lai khơng chắn, trả cho loạt lựa chọn mở Điều trái ngược với việc sử dụng giá trị ròng (NPV) để tính giá trị dự án cách dự đốn tính khoản nó, điều chỉnh chúng theo rủi ro, trừ số tiền đầu tư Bằng cách đẩy thứ xuống viễn cảnh, NPV không cung cấp linh hoạt trường hợp thay đổi hoàn cảnh NPV khó áp dụng cho dự án, khoản lợi nhuận tiềm khơng biết đến Tuy nhiên, cách tiếp cận lựa chọn thực tế đề cập đến vấn đề cách phá vỡ đầu tư vào giai đoạn Quản lý phân bổ khoản ngân quỹ nhỏ để bắt đầu nhiều dự án, giám sát phát triển họ, hủy bỏ dự án không thành công tài trợ cho dự án hoạt động tốt Cách tiếp cận giống với cách nhà đầu tư mạo hiểm tài trợ cho liên doanh kinh doanh giai đoạn tài trợ dựa kết hoạt động Một điều tra 4000 giám đốc điều hành cho thấy 27% số họ luôn sử dụng cách tiếp cận lựa chọn để đánh giá định hội tăng trưởng Nghiên cứu việc sử dụng phương pháp tiếp cận thực cải thiện kết hoạt động tổ chức Một số công ty sử dụng phương pháp tiếp cận thực Chevron để đấu giá dự trữ xăng dầu, Airbus tính chi phí hãng hàng khơng thay đổi đơn đặt hàng họ vào phút chót, phủ Thung lũng Tennessee cho việc gia cơng sản xuất máy móc bên ngồi thay xây dựng nhà máy riêng Do tính phức tạp nó, phương pháp tiếp cận thực khơng có giá trị định nhỏ cho dự án đòi hỏi cam kết đầy đủ từ đầu **Áp lực từ stakeholders (đối tượng hữu quan): Sự hấp dẫn lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng tương thích với bên liên quan chủ chốt môi trường làm việc công ty Các chủ nợ muốn toán hạn Các hiệp hội gây áp lực mức lương tương xứng việc làm Chính phủ nhóm đầu tư đòi hỏi trách nhiệm xã hội Cổ đơng muốn cổ tức Tất áp lực phải xem xét việc lựa chọn phương án tốt Các stakeholder phân loại theo (1) quan tâm họ hoạt động công ty (2) quyền lực ảnh hưởng đến hoạt động cơng ty Như thể hình 8-2, nhóm stakeholder biểu dựa mức độ quan tâm (từ thấp đến cao) hoạt động công ty quyền lực (từ thấp đến cao) ảnh hưởng đến hoạt động công ty Các nhà quản lý chiến lược cần hỏi bốn câu hỏi để đánh giá tầm quan trọng mối quan tâm stake holder định cụ thể: 1/Quyết định ảnh hưởng đến stakeholders, đặc biệt người ưu tiên cao trung bình? 2/Bao nhiêu phần mà stakeholder muốn nhận thay này? 3/Stakeholder làm họ khơng có họ muốn? 4/Xác suất họ làm điều bao nhiêu? Các nhà hoạch định chiến lược nên lựa chọn giải pháp chiến lược nhằm giảm thiểu áp lực từ bên ngồi tối đa hố xác suất để đạt hỗ trợ stakeholders Tuy nhiên, nhà quản lý bỏ qua lấy số stakeholder đứng đầu dẫn đến vấn đề nghiêm trọng sau Ví dụ, Tập đồn Tata không xem xét đồng ý nông dân Singur, Ấn Độ để chấp nhận khoản bồi thường phủ Tây Bengal cho việc chiếm hữu đất đai họ để Tata xây dựng nhà máy tự động Nano Nơng dân tổ chức mít tinh chống lại nhà máy, chặn đường chí cơng nhân viên nhà cung cấp Tata Ban lãnh đạo cấp cao đề xuất chiến lược trị để gây ảnh hưởng đến stakeholder chủ chốt Một chiến lược trị kế hoạch để đưa stakeholder đến thỏa thuận với hành động công ty Một số chiến lược trị sử dụng phổ biến xây dựng bầu cử, đóng góp ủy ban hành động trị, vận động quảng cáo xây dựng liên minh Nghiên cứu cho thấy tập đồn lớn,hoạt động ngành cơng nghiệp tập trung, doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào quy định phủ có tính trị cao Hỗ trợ trị quan trọng việc xâm nhập vào thị trường quốc tế mới, đặc biệt kinh tế chuyển đổi, nơi mà cạnh tranh thị trường tự chưa tồn **Áp lực từ văn hóa doanh nghiệp Nếu chiến lược khơng tương thích với văn hố doanh nghiệp cơng ty, khả thành cơng thấp Việc kéo dài chí phá hoại dẫn đến việc nhân viên tranh đấu để chống lại thay đổi triệt để triết lý doanh nghiệp Các tiền lệ từ khứ có xu hướng hạn chế loại mục tiêu chiến lược xem xét kỹ lưỡng "Aura" người sáng lập tập đồn tồn lâu dài suốt đời họ giá trị họ in dấu thành viên công ty Trong đánh giá lựa chọn chiến lược, nhà hoạch định chiến lược phải xem xét áp lực từ văn hoá doanh nghiệp đánh giá phù hợp chiến lược với văn hố Nếu có phù hợp, ban giám đốc phải định xem có nên: Nắm lấy hội bỏ qua văn hoá Quản lý văn hóa thay đổi kế hoạch thực Cố gắng thay đổi văn hoá để phù hợp với chiến lược Thay đổi chiến lược để phù hợp với văn hoá Hơn nữa, định tiến hành chiến lược cụ thể mà khơng có cam kết thay đổi văn hố quản lý văn hố (rất khó khăn tốn thời gian) vô nguy hiểm Tuy nhiên, việc giới hạn chiến lược phải hồn tồn tương thích với văn hố nó, loại bỏ từ việc xem xét giải pháp có lợi (Xem Chương 10 để biết thêm thơng tin quản lý văn hóa doanh nghiệp.) **Nhu cầu mong muốn người quản lý Thậm chí lựa chọn hấp dẫn khơng lựa chọn trái với nhu cầu mong muốn nhà quản lý cấp cao quan trọng Các đặc điểm kinh nghiệm cá nhân ảnh hưởng đến đánh giá người hấp dẫn người thay Ví dụ, nghiên cứu nhận thấy CEO yêu thích thân (tự cao kiêu ngạo) ủng hộ hành động táo bạo thu hút ý, giống vụ mua lại lớn - dẫn đến thắng lợi lớn thua lỗ lớn Cái tơi người gắn liền với đề xuất cụ thể phạm vi tất lựa chọn khác bị tác động mạnh mẽ Trong nghiên cứu McKinsey công ty 2.507 giám đốc điều hành từ khắp nơi giới, 36% trả lời nhà quản lý giấu, giới hạn, khai sai thơng tin "phần nào" thường xun trình đề xuất đầu tư vốn Ngồi ra, nhà điều hành ảnh hưởng đến người khác ban quản lý cấp cao để ủng hộ giải pháp thay cụ thể để phản đối việc bị bác bỏ Trong nghiên cứu McKinsey giám đốc điều hành toàn cầu, 60% nhà quản lý báo cáo đơn vị kinh doanh người đứng đầu phận tạo liên minh với người lứa vận động cao cấp tổ chức "phần nào" thường xuyên định phân bổ nguồn lực thực Ngành cơng nghiệp văn hố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược Ví dụ, nhà quản trị có quan hệ chặt chẽ ngành cơng nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược thường sử dụng ngành Các nhà quản lý đến cơng ty từ ngành khác có mối quan hệ tốt với bên ngồi ngành cơng nghiệp có xu hướng lựa chọn chiến lược khác từ sử dụng ngành họ.Các nước có truyền thống thường bị ảnh hưởng sở thích Nghiên cứu cho thấy nhà quản lý đến từ Hàn Quốc, Mỹ, Nhật Bản, Đức có khuynh hướng đưa lựa chọn chiến lược khác tình tương họ sử dụng tiêu chí trọng lượng định khác Ví dụ, giám đốc điều hành Hàn Quốc nhấn mạnh hấp dẫn, bán hàng, thị phần định họ; giám đốc điều hành Hoa Kỳ nhấn mạnh nhu cầu dự kiến, dòng tiền chiết khấu ROI (Return On Investme,tỷ lệ lợi nhuận thu so với chi phí đầu tư) Khuynh hướng trì ngun trạng, có nghĩa nhà hoạch định sách tiếp tục với mục đích kế hoạch có vượt q điểm mà nhà quan sát khách quan đề nghị thay đổi kỳ Một số giám đốc điều hành cho biết xu hướng tự phục vụ cho vấn đề công ty định họ mà kiện mơi trường khơng thể kiểm sốt được, chẳng hạn sách phủ mơi trường kinh tế nghèo nàn Ví dụ, CEO có nhiều khả loại bỏ đơn vị hoạt động hiệu suất khơng buộc tội Giám đốc điều hành ảnh hưởng đến hiệu suất Thơng tin tiêu cực trình hành động cụ thể mà người cam kết bị bỏ qua mong muốn xuất có thẩm quyền giá trị giữ chặt chẽ liên quan đến tính qn Có thể có khủng hoảng kiện không mong muốn khiến nhà hoạch định chiến lược xem xét cách thay mà họ bỏ qua giảm giá.Ví dụ, CEO ConAgra, công ty sản phẩm thực phẩm đa quốc gia, bị đau tim ConAgra bắt đầu sản xuất dòng sản phẩm Lựa Chọn Lành Mạnh cho thực phẩm đông lạnh có hàm lượng chất béo thấp, cholesterol, thực phẩm đơng lạnh có hàm lượng natri thấp *QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: Có câu chuyện cũ kể với General Motors: Trong họp với giám đốc điều hành quan trọng mình, Giám đốc điều hành Alfred Sloan đề xuất định chiến lược gây tranh cãi Khi hỏi ý kiến, giám đốc điều hành có phản hồi khen ngợi Sau thông báo họ tất đồng ý rõ , Sloan lại tuyên bố họ không tiến hành định Dù giám đốc điều hành anh đủ để trở ngại tiềm ẩn định, họ đồng ý tránh làm phiền ông chủ phá vỡ gắn kết nhóm định bị trì hỗn có tranh luận xảy ưu khuyết điểm Lựa chọn chiến lược đánh giá chiến lược thay lựa chọn phương án tốt Theo Paul Nutt, quan có thẩm quyền định, nửa định nhà quản lý thất bại Sau phân tích 400 định, Nutt nhận thấy thất bại xuất phát từ hành động người định từ điều không may mắn hay hạn chế tình Trong trường hợp này, nhà quản lý thực nhiều sai lầm chính: (1) họ mong muốn hành động nhanh chóng dẫn tới vội vàng phán xét, (2) họ áp dụng thực tiễn đưa định không thành công áp dụng tuyên bố stakeholder có ảnh hưởng; (3) họ sử dụng nguồn tài nguyên nghèo nàn cách điều tra hai lựa chọn Ba sai lầm làm cho giám đốc điều hành hạn chế tìm kiếm lựa chọn khả thi tìm kiếm đồng thuận nhanh chóng Chỉ có 4% số 400 nhà quản lý đặt mục tiêu xem xét số lựa chọn thay Việc tìm kiếm giải pháp đổi thực 24% số định nghiên cứu Một nghiên cứu khác 68 định thu hồi cho thấy xu hướng mạnh mẽ nhà quản lý dựa nhiều vào kinh nghiệm khứ phát triển lựa chọn chiến lược Có chứng cho thấy tổ chức đối mặt với môi trường động, định chiến lược tốt khơng phải thơng qua trí người đồng ý phương án Họ thực vướng vào bất đồng , chí xung đột Nhiều ý kiến đa dạng trình bày, người tham gia tin vào khả lực nhau, xung đột theo định hướng công việc cá nhân Điều chắn trường hợp doanh nghiệp hoạt động ngành cơng nghiệp tồn cầu Vì xung đột khơng quản lý thường mang lại chi phí cảm xúc cao nên nhà chức trách việc định cho nhà quản lý chiến lược sử dụng "xung đột theo chương trình" để đưa ý kiến khác nhau, cảm xúc cá nhân người có liên quan Có kỹ thuật giúp nhà quản lý chiến lược tránh bẫy đồng thuận mà Alfred Sloan phát ra: Người bênh vực ác quỷ: Ý tưởng người biện hộ ma quỷ bắt nguồn từ Nhà thờ Công giáo La Mã thời trung cổ cách để đảm bảo kẻ mạo danh không phong thánh Một người đáng tin cậy chọn để tìm trình bày tất lý người không nên phong thánh Khi trình áp dụng cho trình định chiến lược, người biện hộ quỷ (người cá nhân nhóm) định để xác định sai lầm tiềm ẩn vấn đề với chiến lược thay đề xuất thuyết trình thức Nghiên cứu biện chứng: Triết học biện chứng, truy nguồn từ Plato Aristotle gần cho Hegel, liên quan đến việc kết hợp hai quan điểm mâu thuẫn - luận văn phản đề vào tổng hợp Khi áp dụng vào trình định chiến lược, yêu cầu biện chứng đòi hỏi phải tạo hai đề xuất sử dụng giả định khác cho chiến lược thay xem xét Sau nhà vận động vị trí có mặt thảo luận giá trị lập luận họ trước nhà hoạch định chính, lựa chọn thay cách tiếp cận thỏa hiệp chọn làm chiến lược thực Nghiên cứu kết luận phương pháp người bênh vực ác quỷ biện chứng cho đồng thuận cao việc định, đặc biệt môi trường công ty động Bản thân tranh luận, thay định dạng cụ thể nó, dường cải thiện chất lượng định cách thức hố,hợp thức hóa mâu thuẫn cách khuyến khích đánh giá phê bình Cả hai dẫn đến giả định khuyến nghị tốt với mức độ tư phê phán cao số người có liên quan Bất kể quy trình sử dụng để tạo lựa chọn chiến lược, giải pháp thay phải đánh giá nghiêm ngặt khả đáp ứng bốn tiêu chí: Tính độc quyền lẫn nhau: Thực thay loại trừ việc làm điều khác Thành cơng: Cần phải có tính khả thi có khả thành cơng tốt Tính tồn vẹn: Nó phải tính đến tất vấn đề chiến lược quan trọng Sự thống nội bộ: Nó phải định chiến lược cho tồn cơng ty khơng mâu thuẫn với mục tiêu, sách chiến lược chủ chốt công ty đơn vị thực 8.5 Chính sách phát triển Việc lựa chọn phương án chiến lược tốt kết thúc việc xây dựng chiến lược Sau tổ chức phải tham gia vào sách phát triển Các sách xác định hướng dẫn rộng để thực Xuất phát từ chiến lược lựa chọn, sách cung cấp hướng dẫn cho việc đưa định hành động xuyên suốt tổ chức Đó nguyên tắc mà theo cơng ty hoạt động sở hàng ngày Ví dụ General Electric, Chủ tịch Jack Welch khởi xướng sách đơn vị kinh doanh GE phải Số Số hai thị trường mà cạnh tranh Chính sách đưa hướng dẫn rõ ràng cho nhà quản lý toàn tổ chức Một ví dụ khác sách sách Cửa hàng tạp hóa Casey dòng dịch vụ dòng sản phẩm thêm vào cửa hàng sản phẩm dịch vụ chứng minh tăng lượng lưu trữ Khi làm đúng, sách hiệu hồn thành ba điều: Nó tạo cân nhu cầu nguồn lực cạnh tranh Nó kiểm tra tính lành mạnh chiến lược hành động cụ thể Nó đặt ranh giới rõ ràng nhân viên phải hoạt động cho phép họ tự trải nghiệm ràng buộc Chính sách có xu hướng sống lâu chí tồn lâu chiến lược cụ thể tạo chúng Những sách chung này, chẳng hạn "Khách hàng luôn đúng" (Nordstrom) "Giá thấp, ngày" (Wal-Mart) - trở thành phần văn hóa cơng ty Các sách làm cho việc triển khai chiến lược cụ thể trở nên dễ dàng Họ hạn chế lựa chọn chiến lược quản lý hàng đầu tương lai Do thay đổi chiến lược nên thực nhanh chóng thay đổi sách Quản lý sách cách để quản lý văn hoá doanh nghiệp ... ngồi cơng ty châu Âu Bắc Mỹ tìm bảy lỗi nên tránh: Các hoạt động th ngồi khơng nên th ngồi: Các cơng ty giữ hoạt động cốt lõi nhà Lựa chọn nhà cung cấp sai: Các nhà cung cấp không đáng tin cậy... để thuê Trong việc xác định chiến lược chức năng, nhà chiến lược phải: - Xác định lực cốt lõi công ty đơn vị kinh doanh - Đảm bảo lực tiếp tục củng cố - Quản lý lực theo cách cho bảo tồn tốt lợi... Sau tổ chức phải tham gia vào sách phát triển Các sách xác định hướng dẫn rộng để thực Xuất phát từ chiến lược lựa chọn, sách cung cấp hướng dẫn cho việc đưa định hành động xuyên suốt tổ chức Đó