DSpace at VNU: Nghiên cứu phương pháp Balance score card phục vụ quản lý chiến lược ứng dụng cho các ngân hàng Việt Nam

DSpace at VNU: Nghiên cứu phương pháp Balance score card phục vụ quản lý chiến lược ứng dụng cho các ngân hàng Việt Nam...

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI VIỆN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN HOÀNG TIẾN THỦY NGHIÊN CỨU PHƢƠNG PHÁP BALANCE SCORE CARD PHỤC VỤ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC ỨNG DỤNG CHO CÁC NGÂN HÀNG VIỆT NAM Ngành: Công nghệ Thông tin Chuyên ngành: Quản lý Hệ thống Thông tin Mã số: Chuyên ngành đào tạo thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ CÔNG NGHỆ THÔNG TIN NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Văn Đoàn Hà Nội – 2016 Lời cảm ơn Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước tiên, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Nguyễn Văn Đoàn, người định hướng chuyên môn, trực tiếp hướng dẫn tạo điều kiện thuận lợi cho trình thực luận văn Tơi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến thầy cô Viện CNTT – ĐH Quốc Gia Hà Nội góp ý kiến, nhận xét,tạo điều kiện quan tâm bảo, giúp đỡ tận tình q trình tơi thực đề tài Cuối cùng, tơi xin bày tỏ lòng kính trọng biết ơn sâu sắc đến gia đình tạo động lực điều kiện tốt để tơi hồn thành tốt cơng việc trình thực luận văn Trong trình thực nghiên cứu, luận văn tránh khỏi thiếu sót Tơi mong nhận góp ý thầy cô bạn bè để tiếp tục hoàn thiện thêm nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược đặc biệt chuyên sâu phương pháp Balance Score Card Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016 Tác giả luận văn Hoàng Tiến Thủy Lời cam đoan Tôi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu tơi, có hỗ trợ từ Thầy hướng dẫn người cảm ơn Các nội dung nghiên cứu kết đề tài trung thực chưa cơng bố cơng trình Hà Nội, ngày 11 tháng 08 năm 2016 Tác giả luận văn Hồng Tiến Thủy TĨM TẮT Phương pháp Thẻ điểm Cân (BSC) hai giáo sư Trường Đại học Kinh doanh Harvard phát triển vào đầu năm 1990, trở thành phương pháp phổ biến số tổ chức lớn lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu tiêu liên kết chúng với kế hoạch chiến lược KSI BSC hỗ trợ tất khái niệm nêu phần này, cung cấp mẫu đơn giản để truyền đạt mục tiêu chiến lược tồn tổ chức Các Tổng cơng ty lớn quan phủ tồn giới kinh tế phát triển kinh tế sử dụng BSC BSC thành cơng chứng minh cơng cụ hữu ích việc: Tập trung ý vào hoạt động liên kết với mục tiêu chiến lược; Yêu cầu tổ chức suy nghĩ rõ ràng việc làm họ đo lường giám sát hoạt động so với mục tiêu chiến lược họ; Cung cấp định dạng tóm tắt dễ hiểu để truyền đạt ý định chiến lược đến nhà quản lý nhân viên;Đảm bảo nắm bắt mối liên kết hoạt động khác tổ chức (thông qua bốn mục lớn BSC), trì thực kết nối chiến lược Kết chung tổ chức sử dụng BSC có xu hướng đạt hiệu cao việc thực chiến lược Bảng theo dõi (Dashboard): Trước HĐQT Ban TGĐ thường tự đọc hàng trăm trang liệu báo cáo để tìm thông tin họ cần, Bảng theo dõi sử dụng rộng rãi để đơn giản hóa việc trình bày liệu, giúp người dùng dễ dàng truy cập để tập trung vào vấn đề chiến lược quan trọng Bảng theo dõi sử dụng nhiều nhờ có nhiều gói phần mềm giúp cho việc phân tích trình bày thơng tin quản lý định dạng linh hoạt thân thiện với người sử dụng Tuy nhiên, yếu tố khác việc sử dụng rộng rãi phương pháp BSC giúp khuyến khích việc tập trung cao độ vào số hoạt động quan trọng Bảng theo dõi đa dạng từ dạng hệ thống phức tạp, tự động trực tuyến bắt mắt đưa báo cáo thời gian thực, hệ thống đơn giản sử dụng nhà dựa Excel Nhưng bảng theo dõi đơn giản có ảnh hưởng tích cực đến khả quản lý để tiếp nhận đánh giá liệu, để người dùng cảm thấy họ thực quản lý xảy doanh nghiệp họ Tóm lại, việc giám sát hoạt động phổ biến giới yêu cầu:  Thông tin quản lý thường xuyên, đáng tin cậy phù hợp phải có sẵn tất cấp độ doanh nghiệp;  Một quy trình chỗ để xem xét phân tích liệu hoạt động(hàng tháng / hàng quý);  Giám sát hoạt động để nắm mục tiêu tác nghiệp tài chính;  Cơ hội để xem xét mục tiêu điều chỉnh cần thiết tham chiếu việc phân tích hoạt động tại; Việc ứng dụng phương pháp thực tiễn gặp phải nhiều khó khăn Việt Nam, việc đo lường tiêu thiếu, chưa tự động hóa chưa quản lý nguồn liệu tập trung Để triển khai đòi hỏi cần phải có phương pháp thực hiện, vừa làm vừa điều chỉnh , nghiệp vụ phải theo sát với kỹ thuật, phải có cơng cụ phần mềm hỗ trợ để đem lại thành cơng áp dụng phương pháp vào hệ thống Đây kết cần đạt đề tài nghiên cứu MỤC LỤC DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH ẢNH CHƯƠNG 1: CAC PHƯƠNG PHAP QUảN LÝ CHIếN LƯợC CủA DOANH NGHIệP 1.1 Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược giới 1.2 So sánh phương pháp quản lý 10 1.3 Quản lý chiến lược ngân hàng BIDV 12 CHƯƠNG 2: GIảI PHAP BALANCE SCORE CARD 15 2.1 Việc áp dụng phương pháp quản lý thẻ điểm cân giới 15 2.2 Đánh giá hiệu làm việc sử dụng BSC giới 19 2.3.Các khó khăn áp dụng phương pháp quản lý Thẻ điểm cân vào Việt Nam 20 2.4 Công cụ IBM Metric Studio IBM 22 CHƯƠNG 3: NộI DUNG NGHIEN CứU, GIảI PHAP BALACE SCORE CARD CHO NGAN HANG BIDV .31 3.1 Thực trạng công tác báo cáo tiêu chiến lược BIDV 31 3.2 Yêu cầu đặt để quản lý việc khai thác, đánh giá BSC BIDV 33 3.3.Nghiên cứu thống kê cách đánh giá hiệu tiêu BIDV 34 3.4.Tổng quát hóa để xây dựng đánh giá chuẩn tiêu hiệu BIDV theo phương pháp thẻ điểm cân 50 3.5 Nghiên cứu ứng dụng tự động hóa hệ thống tiêu 55 CHƯƠNG 4: KếT QUả AP DụNG TRONG THựC Tế 60 4.1 Kết áp dụng giải pháp BSC cho BIDV Hiệu thực tế 60 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .64 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 DANH MỤC THUẬT NGỮ VÀ TỪ VIẾT TẮT BSC Balance Score Card ( phương pháp thẻ điểm cân ) HĐQT Hội Đồng Quản trị TGĐ Tổng Giám Đốc BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư phát triển Việt Nam Chương trình phần mềm theo dõi Dashboard thẻ điểm cân theo phương pháp BSC Ban Kế Hoạch Chiến lược ngân Ban KHCL-BIDV hàng TMCP đầu tư phát triển Việt Nam Excel Chương trình Microsoft Office Excel KPI Chỉ tiêu đo lường CSDL Cơ sở liệu TOPION Công ty tư vấn chiến lược TOPION CTG Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam TCB Ngân hàng TMCP TechcomBank ACB Ngân hàng TMCP Á châu STB Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình - Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện F david Hình - Mơ hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard Hình - Giá trị cốt lõi BIDV 12 Hình – Mơ hình tởng quan Metric nằm khối Bussiness Intelligent 23 Hình – Màn hình giao diện IBM Cognos Configuration 24 Hình – Màn hình giao diện IBM Cognos Framework Manager 25 Hình - Màn hình giao diện IBM Cognos Metric Desinger 26 Hình - Sơ đồ thiết kế Ibm Cognos Metric Studio 27 Hình - Màn hình quản lý chiến lược metric studio 28 Hình 10 - Màn hình quản lý sơ đồ tác động metric studio 29 Hình 11 - Màn hình quản lý Bảng thực chiến lược metric studio 29 Hình 12 - Màn hình quản lý dự án metric studio 30 Hình 13 - Màn hình quản lý BSC excel-lớp 31 Hình 14 - Màn hình quản lý BSC excel -lớp 32 Hình 15 - Màn hình quản lý BSC excel -lớp 32 Hình 16 - Quy trình xây dựng bổ sung liệu cho hệ thống dashboard 55 Hình 17 - Mơ hình Hệ thống Dashboard 55 Hình 18 - Màn hình Dashboard 56 Hình 19 - Màn hình lớp Dashboard 57 Hình 20 - Màn hình lớp chi tiết Dashboard 58 Hình 21 - Màn hình lớp chi tiết tiêu Dashboard 59 Hình 22 - Kết kinh doanh BIDV năm 63 Chương Các phương pháp quản lý chiến lược doanh nghiệp Nghiên cứu phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc giới Các khái niệm quản lý chiến lƣợc Khái niệm quản lý chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân thời xa xưa Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" sử dụng phổ biến đời sống kinh tế phạm vi vĩ mô vi mô Ở phạm vi vi mô tồn nhiều quan niệm chiến lược.Theo cách tiếp cận truyền thống đưa khái niệm chiến lược kinh doanh sau: - Chiến lược kinh doanh việc xác định mục tiêu bản, dài hạn doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực mục tiêu - Cũng hiểu chiến lược kinh doanh phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt trì thành cơng - Cụ thể có quan niệm cho chiến lược kinh doanh tổng thể định, hành động liên quan tới việc lựa chọn phương tiện phân bố nguồn lực nhằm đạt mục tiêu định Như cách tiếp cận truyền thống chiến lược kinh doanh ngầm giả định trình xâ y dựng chiến lược liên quan tới q trình kế hoạch hố hợp lý dựa vào tư logic cụ thể để đưa định chiến lược Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp xây dựng thông qua trình thiết lập mục tiêu, xác định chương trình hành động tối ưu phân bổ nguồn lực tương ứng để thực cách có hiệu mục tiêu đó.- ( trích “Bài Giảng Quản trị chiến lược “- Ths Lê Thị Bích Ngọc ) Tuy nhiên thực tế chiến lược bắt nguồn từ nội tổ chức, chí từ nhân viên cấp thấp tổ chức mà khơng có kế hoạch dự định từ trước Chiến lược doanh nghiệp phản ứng lại yếu tố không lường trước mơi trường kinh doanh, khơng mà doanh nghiệp dự định làm mà mà doanh nghiệp thực tế doanh nghiệp làm Như theo cách tiếp cận chiến lược kết hợp khía cạnh chiến lược có dự định từ trước chiến lược tức thời xuất Trong chiến lược dự định tổ chức bao gồm hoạt động mà tổ chức dự định theo đuổi, thực sách thể quy định, dẫn cho việc thực công việc mà kế hoạch đề Thực tiễn kinh doanh cho thấy rõ chiến lược dự định khác với mà tổ chức thực Sự khác biệt lý sau: + Rất nhiều chiến lược đề khơng thực Điều xảy nhiều nguyên nhân: - Trước hết, chiến lược dù tính tốn cân nhắc kỹ sản phẩm người, khơng tính tốn hết nhân tố ảnh hưởng tới phát triển tổ chức chiến lược dự định tồn thử thách khắc nghiệt môi trường cạnh tranh khốc liệt - Thứ hai, thực tiễn quản trị nhiều tổ chức quan tâm tới hoạch định chiến lược, họ đề chiến lược hay, tốn nhiều công sức, thời gian tiền bạc song lại không quan tâm tới tổ chức thực 10 Do đó, chiến lược hoạch định tài liệu với dự định tốt đẹp đầy tham vọng nằm chết dí tủ hồ sơ để tạo đáng cho nhà quản trị mà không thực - Thứ ba, khơng có kế hoạch thực cách có hiệu nên nhiều chiến lược dự định tốt đẹp không triển khai thực tiễn, gặp thất bại trình thực việc thực biến ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể việc làm khó khăn Thực tiễn quản trị rõ ràng không thiếu chiến lược hoạch định tồi điều tương tự việc khơng thiếu chiến lược tốt không thực thực tồi + Một số chiến lược dự định xây đựng cách kỹ lưỡng có sở vững tổ chức thực tốt trở thành chiến lược thực Nhưng trường hợp đòi hỏi phải có điều chỉnh cách linh hoạt chiến lược dự định q trình thực Khó mà có chiến lược thực giống chiến lược dự định điều kiện môi trường thay đổi nhanh + Trong trình hoạt động tổ chức phát hội môi trường mang lại phát minh, sáng kiến người lao động mà hình thành chiến lược gọi chiến lược lên Những chiến lược lên thực trở thành chiến lược thực Cách tiếp cận chiến lược làm bật tầm quan trọng việc thường xuyên liên tục thu thập xử lý thông tin yếu tố môi trường kinh doanh để cung cấp sở xác đáng cho việc định chiến lược Tóm lại dù tiếp cận theo cách chất chiến lược kinh doanh phác thảo hình ảnh tương lai doanh nghiệp lĩnh 11 vực hoạt động Chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu dài hạn, sách giải pháp cần thiết để thực mục tiêu xác định Phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc toàn diện F.David Quá trình quản trị chiến lược thường nghiên cứu sử dụng thông qua mô hình Mỗi mơ hình biểu diễn loạt q trình khác biệt Mơ hình quản trị chiến lược F.David chấp nhận rộng rãi trình bày Mơ hình khơng đảm bảo cho thành cơng cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Mối quan hệ bước cơng việc q trình quản trị chiến lược biểu diễn mơ hình: (Hình 1- Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện F david) 12 Vạch nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược Doanh nghiệp bước khởi đầu logic cần thiết quản trị chiến lược, lẽ vị trí tình trạng Doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp áp dụng số chiến lược, mà chí ngăn cản loạt cơng việc Mỗi tổ chức có nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược nó, cho dù chúng xây dựng, viết thơng tin cách vơ tình Câu trả lời cho vị trí tương lai Doanh nghiệp xác định chủ yếu nhờ vị trí nó.Q trình chiến lược trình phức tạp liên tục Chỉ cần thay đổi nhỏ số bước cơng việc mơ hình cần tới thay đổi vài tất bước công việc khác Chẳng hạn chuyển biến kinh tế làm xuất hội đòi hỏi phải có thay đổi mục tiêu dài hạn chiến lược; giả sử thất bại việc đạt tới mục tiêu thường niên đòi hỏi thay đổi sách; hay việc đối thủ cơng bố thay đổi chiến lược đòi hỏi thay đổi cáo bạch nhiệm vụ cần thực doanh nghiệp Vì lý đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải thực cách liên tục, thường xuyên, không thời điểm cuối năm Quá trình quản trị chiến lược dường khơng có điểm dừng Q trình quản trị chiến lược thực tế phân tách cách rõ ràng thực cách chặt chẽ mơ hình đề Các nhà chiến lược không thực yêu cầu cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn theo thứ tự ưu tiên thực Rất nhiều doanh nghiệp tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn nhiệm vụ, hội sách, mức độ 13 thực hiện; thực thay đổi cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế Những gặp gỡ giúp cho việc trao đổi thông tin thành viên tham gia, khuyến khích động thành thật số người tham gia Phƣơng Pháp quản lý theo phƣơng pháp thẻ điểm cân BSC Thẻ Điểm Cân Bằng hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu để Khái niệm đưa tiến sĩ Robert Kaplan trường kinh doanh Harvard David Norton vào đầu thập niên 1990 Kaplan Norton phát vấn đề nghiêm trọng nhiều cơng ty có khuynh hướng quản lý doanh nghiệp dựa đơn vào số tài Điều phù hợp khứ, giới kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa số đo tốt hoàn thiện Chỉ số đo tài cần thiết, số cho biết điều xảy khứ, nơi mà hoạt động kinh doanh xảy Chỉ số tài khơng cho biết vấn đề xảy phía trước tương lai hoạt động doanh nghiệp Balanced Scorecard mơ hình đo lường hiệu hoạt động có tích hợp thêm số khơng thuộc tài bên cạnh số tài truyền thống, việc cho phép nhà quản lý có nhìn “cân bằng” hoạt động doanh nghiệp Cụm từ Balanced Scorecard sử dụng từ năm 1990, trở thành phương pháp phổ biến số tổ 14 chức lớn lĩnh vực tư nhân, lĩnh vực nhà nước, lĩnh vực từ thiện để thiết lập mục tiêu tiêu liên kết chúng với kế hoạch chiến lược KSI BSC hỗ trợ tất khái niệm nêu phần này, cung cấp mẫu đơn giản để truyền đạt mục tiêu chiến lược toàn tổ chức Thẻ điểm cân sử dụng “Thẻ “ dễ nhận biết để tương tác với người dùng với mức đo khác : Ví dụ dùng màu sắc : Xanh , Đỏ , Vàng để thể cho tình hình tiêu đó, Xanh: Đang hoạt động vượt kế hoạch, Vàng: Đang hoạt động kế hoạch, Đỏ : Đang có vấn đề có khả khơng hồn thành so với kế hoạch Balanced Scorecard trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, xuất phát từ mơ hình đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp đơn giản Hệ thống giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược giấy thành “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động ngày Balanced Scorecard giúp tạo mơ hình khơng đo lường hiệu hoạt động mà giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực đánh giá Nó cho phép nhà quản trị thực triển khai chiến lược Phương pháp quản trị chiến lược mô tả chi tiết lần loạt series viết sách tiến sĩ Kaplan Norton Nhận yếu điểm thiếu minh bạch phương pháp quản trị trước đó, phương pháp quản trị sử dụng Balanced Scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố để „cân bằng‟ khía cạnh tài Balanced Scorecard hệ thống quản trị (không phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn chiến lược biến chúng thành hành động cụ thể Nó khuyến khích 15 phản hồi quy trình kinh doanh nội lẫn kết kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện tăng hiệu hoạt động Nếu đuợc sử dụng triệt để, Balanced Scorecard giúp chuyển kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối hoạt động doanh nghiệp Kaplan Norton miêu tả tính đột phá Balanced Scorecard sau: “Balanced Scorecard giữ lại số tài truyền thống Những số phản ánh tình hình hoạt động doanh nghiêp khứ, vốn phù hợp với doanh nghiệp hoạt động kinh tế cơng nghiệp, đầu tư vào lực dài hạn mối quan hệ khách hàng nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên kinh tế thông tin, doanh nghiệp định hướng tạo giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, cơng nghệ cải tiến, việc sử dụng số tài chưa đủ.” (Hình 2- Mơ hình sơ đồ quản trị chiến lược theo phương pháp Balance Scorecard) 16 Từ tầm nhìn( Vision) chiến lược( Strategy) doanh nghiệp chia thành phương diện chính:  Tài ( FINANCIAL)  Khách Hàng (CUSTOMER)  Quy Trình ( INTERNAL BUSSINESS PROCESS)  Học hỏi phát triển ( LEARNING AND GROWTH) Với Phương diện có tiêu đo để đánh giá cân phương diện này, tránh việc chi tập trung vào phương diện tài So sánh phƣơng pháp quản lý Phƣơng Pháp quản lý theo Phƣơng pháp quản trị phƣơng pháp thẻ điểm cân chiến lƣợc toàn diện BSC F.David Ƣu Điểm: - Dễ dàng hình Ƣu Điểm : - Cung cấp dung áp dụng cho tất cách rõ ràng doanh nghiệp mơ phương pháp tiếp cận hình việc thiết lập, thực thi - Chỉ rõ mục tiêu cụ thể đánh giá chiến lược Tổng Quan ảnh hưởng đến -Dễ dàng tùy biến cho đảm bảo thành doanh nghiệp nhỏ gọn công chiến lược - Dễ dàng xây dựng Nhƣợc Điểm: tiêu cách xây dựng kế hoạch phải đo lường phải ngắn hạn ghép lại Map số Nhƣợc Điểm: - Không rõ Các tiêu phải Map cần đạt mục tiêu cụ thể nào, 17 phương diện , Mơ hình không đảm bảo trường hợp Map sai gây cho thành công chiến nhầm lẫn lược - Thiếu tính chặt chẽ mục tiêu Ƣu Điểm: Dễ dàng điều Ƣu Điểm : Tập trung hoàn chỉnh mục tiêu nhỏ để thành mục tiêu tài đáp ứng mục tiêu chiến lược chủ yếu - Chỉ rõ việc điều chỉnh Nhƣợc Điểm: Chỉ cần tiêu ảnh hưởng đến thay đổi nhỏ số Điều chỉnh tiêu cần phải bước cơng việc điều chỉnh theo mơ hình cần tới Nhƣợc Điểm: Do có nhiều thay đổi vài Phương diện tiêu nên tất bước công việc quản lý điều chỉnh việc khác version làm thủ cơng tốn nhiều nhân lực, dễ sai sót Ƣu Điểm: Bằng cách sử Ƣu Điểm: Do tất các dụng đồ chiến lược, giúp công việc đặt có độ Trọng tâm cơng việc cho doanh nghiệp tập quan trọng dó trung vào mục tiêu quan khơng bị bỏ sót cơng việc trọng trọng tậm Nhƣợc Điểm:trong trường Nhƣợc Điểm:- Không hợp đánh giá công việc sai trọng tâm cơng việc 18 trọng tâm ảnh hưởng mà tập trung xử lý lớn đến kế hoạch chiến lược kế hoạch ngắn hạn - Tốn nhiều nguồn lực tất phải hoàn thành Ƣu Điểm: Điều chỉnh Ƣu Điểm: Chỉ cần xử lý có đánh giá kết kế hoạch ngắn hạn tiết kiệm định kỳ phù hợp với nhân lực khâu quản lý chiến lược dài hạn kế hoạch Nhƣợc Điểm:phải tổng hợp Nhƣợc Điểm: Do xử lý điều Xử lý kết rà soát nhiều lần.việc thống chỉnh kế hoạch chiến lược Quả kê thu thập liệu nhiều sau hoàn thành kế thời gian công sức hoạch ngắn hạn nên đưa điều chỉnh khơng kịp thời, hội làm thất bại kế hoạch chiến lược lâu dài tổ chức Từ phân tích việc ứng dụng phương pháp Balance Score Card cho tổ chức tài Việt Nam Phù hợp Quản lý chiến lƣợc ngân hàng BIDV Tại BIDV từ Năm 2012 Đơn vị thực dự án tư vấn quản trị chiến GBRW tư vấn sử dụng phương pháp quản lý chiến lược theo phương pháp quản lý thẻ điểm cân sau:  Sứ mệnh : BIDV đồng hành, chia sẻ cung cấp dịch vụ tài – ngân hàng đại, tốt cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị 19 tốt cho cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, hội phát triển nghề nghiệp lợi ích xứng đáng cho nhân viên; ngân hàng tiên phong hoạt động phát triển cộng đồng  Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng có chất lượng, hiệu quả, uy tín hàng đầu Việt Nam  Giá trị cốt lõi: Hướng tới khách hàng – Đổi phát triển –Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng đáng tin cậy (Hình 3- Giá trị cốt lõi BIDV) Hƣớng đến BIDV tin tưởng hiệu quả, thịnh vượng 20 khách hàng khách hàng đem đến phát triển bền vững cho NH thông qua slogan: - Hiệu khách hàng mục tiêu hoạt động BIDV - Chia sẻ hội hợp tác thành cơng BIDV chia sẻ khó khăn với DN điều kiện kinh tế khó khăn với chương trình hỗ trợ lãi suất cho DN - BIDV với quan điểm đổi để phát triển khẳng định qua đề án, chương trình cải cách lịch sử hình thành phát triển: +Chuyển đổi từ cấp phát sang NH thương mại +Triển khai HĐH NH dự án TA2 đổi thành NH Đổi – đại Phát triển +Tái cấu hoạt động mơ hình tổ chức +Chuyển đổi sang NH cổ phần đồng thời với đổi toàn diện từ nhận thức hành động toàn tổ chức hoạt động ngân hàng + Chuyển đổi mạnh mẽ hoạt động NH bán lẻ + Chuyển đổi sang mơ hình Tập đồn tài Chun nghiệp – Sáng tạo BIDV theo đuổi, xây dựng tổ chức chuyên nghiệp sáng tạo khẳng định qua: - Thành lập Phòng R&D, tổ nghiên cứu - Khuyến khích hoạt động nghiên cứu đăng ký đề 21 tài khoa học - Chú trọng đào tạo chuyên nghiệp - Xây dựng quy trình quy chế chuẩn, ISO.v.v… Với sứ mệnh trở thành ngân hàng chất lượng hiệu uy tín hàng đầu Việt Nam, BIDV nhiều năm qua tin tưởng phấn đầu khách hàng, tổ chức uy tín nước quốc tế ghi nhận Chất lƣợng Các giải thưởng đạt giải thưởng Sao vàng - Tin cậy Đất Việt, giải thưởng cung cấp sản phẩm FX tốt AsiaMoney bình chọn nhiều năm, Top 20 doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, Bảng vàng Thăng Long, ngân hàng nội địa cung cấp sản phẩm tài trợ thương mại tốt Euromoney bình chọn.v.v… Chia sẻ với cộng đồng truyền thống xây dựng Trách nhiều năm qua BIDV trở thành nét đẹp nhiệm - xã văn hóa BIDV hội Các chương trình ASXH xác định mục tiêu kế hoạch dài hạn TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG ANH Aaron A Estis of KPMG Peat Marwick LLP (1998) The Balanced Scorecard – Applying a Private Sector Technique to the Public Sector Publications, New York 22 IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011) Getting Started Installation Guide Version 10.1.1, Publications, USA IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011) Architecture and Deployment Guide Version 10.1.1, Publications, USA IBM Cognos Business Intelligence of IBM Corporation (2011) Installation and Configuration Guide 10.1.1, Publications, USA http://cognos-tutorials.blogspot.com/2014/02/cognos-metric- studio.html truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016 Danh sách công ty sử dụng BSC truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016 https://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced- Scorecard/Balanced-Scorecard-Adopters TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT [1] Báo cáo tài Ngân hàng BIDV ( 2010-2015) truy cập ngày 08 tháng 06 năm 2016 [2] Ths Lê Thị Bích Ngọc (2013) , “Bài Giảng Quản trị chiến lược “, Học viện Bưu Viễn thơng, Hà Nội 23 ... 63 Chương Các phương pháp quản lý chiến lược doanh nghiệp Nghiên cứu phƣơng pháp quản lý chiến lƣợc giới Các khái niệm quản lý chiến lƣợc Khái niệm quản lý chiến lƣợc: Thuật ngữ chiến lược có nguồn... CHƯƠNG 1: CAC PHƯƠNG PHAP QUảN LÝ CHIếN LƯợC CủA DOANH NGHIệP 1.1 Nghiên cứu phương pháp quản lý chiến lược giới 1.2 So sánh phương pháp quản lý ... hội làm thất bại kế hoạch chiến lược lâu dài tổ chức Từ phân tích việc ứng dụng phương pháp Balance Score Card cho tổ chức tài Việt Nam Phù hợp Quản lý chiến lƣợc ngân hàng BIDV Tại BIDV từ Năm