Đánh giá thành tích nhân viên tại văn phòng khu vực miền Trung Việt Nam Airlines

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục ti

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN ĐÌNH VĂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG

VIETNAM AIRLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN ĐÌNH VĂN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG

VIETNAM AIRLINES

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS TRƯƠNG BÁ THANH

Đà Nẵng - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 7

1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.7 1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên 7

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN13 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích 14

1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 15

1.2.3 Lựa chọn loại hình đánh giá 18

1.2.4 Các phương pháp đánh giá thành tích 21

1.2.5 Thời điểm và hiệu quả đánh giá thành tích 31

1.2.6 Phản hồi thông tin đánh giá thành tích tới nhân viên trong doanh nghiệp 32

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 34

1.3.1 Môi trường bên ngoài 34

1.3.2 Môi trường bên trong 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG – VIETNAM AIRLINES VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 37

2.1 GIỚI THIỆU VỀ VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG – VIETNAM AIRLINES 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Văn phòng 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý 39

2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban 39

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VĂN PHÒNG 42 2.2.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Văn phòng 42

2.2.2 Tình hình sử dụng các nguồn lực của Văn phòng 43

2.2.3 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của Văn phòng qua các năm 2007 - 2011 46

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG VNA 47

2.3.1 Mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 47

2.3.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 48

2.3.3 Loại hình đánh giá 49

2.3.4 Phương pháp đánh giá thành tích 49

2.3.5 Đối tượng đánh giá 50

2.3.6 Thời điểm và hiệu quả đánh giá 51

2.3.7 Phản hồi kết quả sau khi đánh giá 54

2.3.8 Đánh giá chung về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng VNA miền Trung 55

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG KHU VỰC MIỀN TRUNG

VIETNAM AIRLINES 59

3.1 CĂN CỨ TIỀN ĐỀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 59

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam 59

3.1.2 Phân tích công việc 60

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VNA MIỀN TRUNG 60

3.2.1 Mục tiêu và yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng 60

3.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá 62

3.2.3 Lựa chọn hình thức đánh giá 63

3.2.4 Phương pháp đánh giá 67

3.2.5 Đối tượng đánh giá 69

3.2.6 Thời điểm đánh giá 70

3.2.7 Tiến trình chuẩn bị thực hiện công việc đánh giá nhân viên 71

3.2.8 Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 82

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 VNA Tổng Công ty hàng không

2 Văn phòng

Văn phòng khu vực miền Trung

- Tổng Công ty hàng không Việt Nam

14 BOSs Thang quan sát hành vi

Behavioral Observation Scale

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.2 Kết quả so sánh thành tích giữa các nhân viên

2.1 Phân loại các sản phẩm dịch vụ của Đơn vị 43

2.3 Bảng cân đối kế toán qua 5 năm 2007-2011 45

2.4 Tổng số hành khách đi và đến qua 5 năm

2.6 Kết quả đánh giá hiệu quả công việc năm 2011

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

3.1 Sơ đồ tháp nhu cầu của Abraham Maslow 75

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên,

để tổ chức giữ chân được những nhân viên giỏi thì việc quan trọng không chỉ

là việc tạo ra cho họ một môi trường làm việc tốt nhất có thể mà còn cần có một hệ thống đánh giá thành tích và khen thưởng hợp lý với những gì họ cống hiến cho công việc và doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất

mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức Đánh giá thành tích nhân viên còn

là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức

Với những lợi ích trên, Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines (Văn phòng) không thể không thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Văn phòng mặc dù có đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, nhưng công tác này còn rời rạc, mang nặng tính hình thức chưa có một hệ thống khoa học Từ đó ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: khen thưởng, tăng lương, đào tạo, đề bạt…

Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines, tác giả quyết định chọn đề tài

nghiên cứu “Đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nhằm phân tích quá trình đánh giá thành tích tại Văn phòng, nghiên cứu và đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực và thực sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá thành tích tại Văn phòng

Mục tiêu của đề tài:

• Phân tích công tác đánh giá và quy trình đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của Văn phòng

• Xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của Văn phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá thành tích, các phương pháp đánh giá thành tích

3.2 Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu trong phạm vi về quản trị nhân sự, hệ thống và phương pháp đánh giá thành tích của Văn phòng

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp so sánh Ngoài ra còn sử dụng một số phương pháp đơn giản và hữu dụng như phương pháp quan sát, mô tả các thông tin từ hoạt động thực tế của Văn phòng, hay tham khảo những tài liệu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, đánh giá thành tích nhân viên

5 Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2: Tổng quan về Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines và thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Văn phòng khu vực miền Trung Vietnam Airlines

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm

vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị nguồn nhân lực Chính vì vậy, làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với tất cả mọi tổ chức trong nền kinh tế

Qua nghiên cứu tài liệu, tác giả đã tham khảo một số nghiên cứu khoa học, cụ thể như sau:

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực Chủ biên: TS Nguyễn Quốc Tuấn; Đồng tác giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng - xuất bản năm 2006, Nhà xuất bản thống kê Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Giáo trình có tính bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiển quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp

Nội dung giáo trình gồm 8 chương, trong đó chương VI: "Đánh giá thành tích", chương này trình bày về tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích như công cụ điều chỉnh hành vi phù hợp với văn hóa và chiến lược của tổ chức, các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá

- Giáo trình quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung NXB tổng hợp TP.HCM - xuất bản năm 2011 Cuốn sách giới thiệu các kiến thức,

tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh Cuốn sách gồm 12 chương, trong đó chương 8: "Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên" Mục tiêu: + Hiểu rõ mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Những nội dung chính trong đánh giá kết quả thực hiện công việc + Biết cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc + Cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc

+ Biết cách thực hiện đánh giá các Phòng ban, Bộ phận

- Giáo trình Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân, Tiến sĩ Quản trị kinh doanh (USA), NXB Thống kê tháng 3-2004 Qua nhiều năm nghiên cứu

và kinh nghiệm quản trị nhân sự, tác giả đã tổng hợp, chọn lọc kinh nghiệm từ các trường phái quản trị của Thụy sỹ, Mỹ, Nhật, Canada, Pháp, Úc cho phù hợp với văn hóa Việt nam, phối hợp với cái hay, cái tốt của nước ngoài Cuốn sách gồm 12 chương, trong đó chương “ Đánh giá thành tích công tác”, mục tiêu chương này:

+ Định nghĩa Đánh giá thành tích công tác

+ Xác định mục tiêu của việc đánh giá thành tích công tác

+ Mô tả được tiến trình đánh giá thành tích công tác

+ Xác định trách nhiệm cũng như định kỳ đánh giá thành tích công tác + Mô tả các phương pháp đánh giá thành tích công tác

+ Liệt kê các vấn đề cần quan tâm khi đánh giá thành tích công tác

+ Hiểu được các vấn đề cần phải thực hiện khi đánh giá thành tích công tác

- Giáo trình Đánh giá thành tích của TS Lê Quân - Đại học thương mại

Hà nội

- Bài báo “Đánh giá thành tích công việc, một công cụ quản trị doanh

nghiệp”của Ths Cao Hồng Việt thuộc bản quyền của Tạp chí công nghệ thông tin & truyền thông thuộc Bộ thông tin và truyền thông

- Tài liệu Customer Service Manager dịch giả Lê Anh Việt, trong tài liệu này có nội dung Đánh giá thành tích nhân viên như thế nào

- Tài liệu “Quản trị thành tích” của tác giả Ngô Quý Nhâm, MBA, Đại học Ngoại Thương

- Luận văn thạc sĩ kinh tế của Học viên Nguyễn Tuấn Anh với đề tài

“Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Văn phòng khu vực miền Nam - Tổng công ty Hàng không Việt nam”

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Tống Quốc Công với đề tài “ Phát triển nguồn nhân lực tại Cụm cảng hàng không miền trung thời gian tới” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2007

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Nguyễn Thái Dương với đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng”- Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm

2010

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Trương Thị Thanh Thủy với đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần đầu tư thép và kinh doanh thép nhân luật” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2010

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Học viên Huỳnh Văn Đặng với đề tài “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng” - Đại học Kinh tế Đà Nẵng - Năm 2012

- Quyết định số 16/QĐ-TCTHKVN-VPMT ngày 29 tháng 01 năm 2011 của Giám đốc Văn phòng khu vực miền Trung về việc Ban hành qui định đánh giá kết quả thực hiện công việc của Văn phòng khu vực miền Trung - Tổng Công ty hàng không Việt Nam

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1 ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặc tính số lượng và chất lượng về nguồn lực, được mô tả bởi quy mô và cơ cấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghề hay một đặc tính nào khác

Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực Trường Đại học kinh tế Đà Nẵng (2006) thì: Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tào và phát triển, thù lao, sức khỏe, an toàn nhân viên và tương quan lao động… Trong

đó đánh giá thành tích có vai trò khá quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức [14]

1.1.2 Đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm nhân viên và đánh giá thành tích nhân viên

- Khái niệm nhân viên: Là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay

vị trí công tác nào đó trong tổ chức

- Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức cho một giai đoạn thời gian được đánh giá Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết mức độ thành tích của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ.[14]

Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại Qua nhiều năm, một số lượng các nghiên cứu đã được

tiến hành cho một hệ thống đánh giá thành tích Nghiên cứu này xem xét ai nên tiến hành đánh giá, phương pháp nào đánh giá tốt nhất, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục đích nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng

b Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra

Đánh giá thành tích là một hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Trên thực tế, hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng thực hiện việc đánh giá thành tích thông qua và căn cứ trên những cơ sở sau:

- Phân tích công việc, thiết kế bản mô tả công việc, xây dựng bản tiêu chuẩn thành tích công việc

- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích của nhân viên

- Đánh giá thành tích nhằm phục vụ cho việc khen thưởng, tăng lương, đào tạo, phát triển và đề bạt

Qui trình đánh giá thành tích và quản trị thành tích trong một doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để bộ phận quản lý nguồn nhân lực vạch ra được chính sách liên quan đến nguồn nhân lực và tiến hành các quyết sách nguồn nhân lực Đồng thời đây cũng là một cơ chế quan trọng để doanh nghiệp tiến hành đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Cụ thể hơn, lợi ích mà đánh giá thành tích mang lại là:

- Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng Phòng, Ban, cá nhân nhân viên

- Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu suất làm việc của

cá nhân họ

- Công ty nắm bắt thông tin kịp thời để biết liệu công ty có thể đạt những mục tiêu chiến lược đã đặt ra

- Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên

- Tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đã đề ra

c Những yếu tố chính trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

- Xác định các mục tiêu chiến lược từ tầm nhìn của doanh nghiệp

- Xác định các mục tiêu đánh giá của các phòng ban, cá nhân xuất phát

từ việc phân bổ các chỉ tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Sử dụng các tiến trình cốt lõi để xem xét mức độ đóng góp của các nhóm chức năng, các cá nhân vào việc đạt mục tiêu kinh doanh

- Cần tạo được sự kết nối giữa kết quả đánh giá với các chương trình phát triển nhân viên, các chính sách khen thưởng nhằm tạo động lực, tăng cường những hoạt động phù hợp

Quá trình đánh giá thành tích thường được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp Tuy nhiên quá trình trên có thể được thực hiện bởi những người:

- Biết rõ trách nhiệm và mục tiêu của công việc được đánh giá

- Có đủ thời gian quan sát quá trình thực hiện công việc của người được đánh giá

- Có đủ kiến thức để phân biệt những biểu hiện của thái độ làm việc hiệu quả và không hiệu quả

Do đó, người lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng đều có thể cung cấp thông tin cho quá trình đánh giá Trên thực tế, đối với các công việc yêu cầu tính khách quan như dịch vụ khách hàng, chất lượng dịch vụ cần sử dụng những nguồn thông tin đa dạng trong quá trình thu thập dữ liệu đánh giá

c Đối tượng đánh giá

- Tự đánh giá

Đây là phương pháp để nhân viên tự đánh giá họ thông qua một bảng tự đánh giá với nhiều tiêu chuẩn cụ thể đã được soạn thảo cẩn thận trước Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ

có thể tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Nhân viên được yêu cầu xem xét tự đánh giá mình dựa trên các tiêu chuẩn đó bằng cách cho điểm theo thang điểm nhất định (thang 10 hoặc thang 100 ) Người giám sát nhân viên cũng đánh giá nhân viên bằng một bản đánh giá riêng, hai bản đánh giá này sẽ được sử dụng và hoà giải những ý kiến bất đồng Phương pháp này

có lợi là lôi cuốn sự chú ý của các nhà quản trị quan tâm đặc biệt đến việc phát triển nhân viên tham dự trong tiến trình quản trị, gọi là quản trị dự phần

- Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích công tác của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này Có nhiều

lý do tại sao các công ty áp dụng phương pháp này Lý do thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ việc hoàn thành công việc của cấp dưới Lý do thứ hai là cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình Sau cùng là vì đào tạo phát triển

là một yếu tố quan trọng trong chương trình đánh giá là nhiệm vụ của cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền với việc đánh giá với các quyết định tăng lương và thăng thưởng Trong các tổ chức kiểu dự án

hay ma trận, các nhà quản trị chức năng có rất ít cơ hội quan sát việc thực hiện của nhân viên cho nên không đủ cở sở để đưa ra những thông tin có giá trị, chuẩn xác

- Cấp dưới

Exxon sử dụng hệ thống này và nó sử dụng hệ thống trong một số trường đại học Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có

sự đánh giá xác đánh nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên hoặc là nhân viên lo ngại việc trả đũa Để cho cách tiếp cận này thành công, việc dấu tên người đánh giá phải được đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xoà, bình dân hoá và dễ dãi với cấp dưới để làm vừa lòng

- Đồng nghiệp

Những người ủng hộ tin rằng việc này không đưa đến hậu quả tranh thủ lẫn nhau Họ cho rằng đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau có thể tin cậy được nếu nhóm công tác ổn định trong một thời gian dài, và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác đông qua lại của các nhân viên Được cổ vũ bởi khái niệm quản trị chất lượng toàn diện, các nhà quản trị đang gia tăng sử dụng các nhóm làm việc cả cung cách làm việc truyền thống và tự quản Vì vậy có khả năng là tỷ

lệ nhóm làm việc sẽ ngày một gia tăng Đánh giá nhóm làm việc có một vài thuận lợi sau đây

+ Các thành viên trong nhóm hiểu rõ thành tích thực hiện của người khác hơn ai hết

+ Áp lực đồng nghiệp là động cơ thúc đẩy mạnh mẽ Biết được sự đánh

giá của đồng nghiệp có thể gia tăng sự đóng góp và hiệu suất làm việc của các thành viên trong nhóm

Bởi vì kết quả đánh giá liên quan đến nhiều ý kiến của cá nhân do đó phỏng vấn đồng nghiệp tránh được tình trạng phụ thuộc vào đặc tính của từng

cá nhân

Khó khăn của đánh giá đồng nghiệp là nó đòi hỏi phải mất nhiều thời gian và rất khó phân biệt giữa sự đóng góp của cá nhân và của cả nhóm Thêm vào đó một vài thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không thoải mái, hài lòng việc đánh giá những người cùng hợp tác với họ trong thực hiện công việc

- Đánh giá hội đồng

Đánh giá hội đồng là sử dụng một nhóm hay hai ba nhà quản trị quen biết hoặc có quan hệ công việc với nhân viên để đánh giá người đó Ví dụ, một nhân viên làm việc có liên quan đến phòng vật tư và phòng tài vụ thì trưởng hai phòng này sẽ được tham mời gia vào việc đánh giá hoàn thành công việc của người nhân viên đó Ưu điểm của phương pháp này là giảm thiểu được sự đánh giá chủ quan bằng cách dùng “người thứ ba” Nhược điểm

là nó giảm vai trò của người lãnh đạo trực tiếp Ngoài ra, rất khó có thể triệu tập được một nhóm nhà quản trị vì kế hoạch thời gian công việc của họ rất khác nhau

- Đánh giá 3600

Ngày càng nhiều công ty đang tiến hành đánh giá 3600, nơi mà đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát chính nhân viên phương pháp 3600 cung cấp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc, một phương pháp mà xem xét mọi người từ một góc độ khía cạnh

Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 3600 sẽ tốt nhất khi kết quả được chon lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360o, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với

hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2 NỘI DUNG, TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức, hệ thống đánh giá thành tích phải cung cấp những thông tin xác thực và đáng tin cậy Sáu bước của một tiến trình đánh giá thành tích:

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích [14, tr.172.]

Thảo luận kế hoạch

hành động

Xem xét thành tích của người được đánh giá

Tiến hành đánh giá thành tích

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích là khâu đầu tiên trong hệ thống đánh giá thành tích Mục tiêu chung của doanh nghiệp phải có mối quan hệ qua lại với mỗi nhân viên của tất cả các phòng, ban, phải làm cho mục tiêu cố gắng của cá nhân và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trở nên thống nhất

và cuối cùng là đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy cần phải xác định mục tiêu như thế nào cho hợp lý?

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi cho toàn công

ty, cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau

- Hoạch định tài nguyên nhân sự: thăng tiến, nhất là quản trị, kế vị

- Tuyển mộ và tuyển chọn: mức thang điểm có thể dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên, biết các cuộc trắc nghiệm có hiệu quả không

- Phát triển tài nguyên nhân sự: Xác định nhu cầu đào tạo phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế, cho biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, phát triển, xác định được khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên để đào tạo

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu, tiềm năng của nhân viên, giúp họ thực hiện kế hoạch

- Lương bổng đãi ngộ: So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc có chế độ tăng lương, thưởng thích đáng

- Quan hệ nhân sự nội bộ: thăng chức, giáng chức, hết chức năng hợp đồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: thông qua việc hoàn thành công việc của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tương lai nhằm xác định các

cá nhân có khả năng đề đạt vào vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không

Sai lầm phổ biến là kỹ năng chuyên môn quá giỏi nhưng thăng chức làm trưởng

bộ phận thì thật là tai hại, cần xác định trung tâm đánh giá để khách quan hơn 1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao được xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành Tiêu chuẩn thành tích tập trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào Ví dụ, tiêu chuẩn thành tích cho nhân viên bán hàng đạt doanh số 20 triệu đồng từ các khách hàng mới vào cuối quý Tiêu chuẩn này thông báo cho nhân viên bán biết điều gì (khách hàng mới), bao nhiêu (20 triệu), và lúc nào (cuối quý)

Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau Trước tiên, tiêu chuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữa hành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận Trong ví dụ trên, bất kỳ quý nào, nhân viên bán hàng không ký được hợp đồng 20 triệu với khách hàng mới là hành vi không được chấp nhận Thứ hai, tiêu chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tác động ngược thay vì động viên nhân viên làm việc

Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài Trong quá trình đánh giá

thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác

Tiêu chuẩn đánh giá được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sữ miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng [14, tr.165]

a Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không lien quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này chính là thành tích công việc Mối quan

hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt

và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc Sự đánh giá sẽ được xem là không bị nhiễu nếu nó loại bỏ được những nhân tố bên ngoài của thành tích

Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá

b Độ tin cậy

Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán Cho dầu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy

là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá Tuy nhiên thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới Vì vậy có thể tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở công việc khác,

vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao

c Loại bỏ các lỗi

Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố: những luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên và mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên

- Vấn đề pháp luật về công bằng: có nghĩa là công bằng với tất cả nhân viên, không có bất kỳ sự phân biệt nào

- Loại bỏ các lỗi đánh giá: Lỗi bao dung; Lỗi nghiêm khắc; Lỗi xu hướng trung tâm; Lỗi vầng hào quang;

- Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra: lỗi đánh giá xảy ra do cả tiến trình cố ý

và không cố ý

d Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh

giá thành tích đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng

Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém

Vì chi phí bằng tiền cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích người đánh giá có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích Vì vậy, mặc dù đánh giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng

1.2.3 Lựa chọn loại hình đánh giá

Hiện nay có 03 loại hình đánh giá thành tích như sau:

a Đánh giá dựa trên đặc điểm

Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào những lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Đánh giá đặc điểm dựa trên những đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo

Ví dụ: đánh giá dựa trên đặc điểm

1. Trung thành với công ty

2 Khả năng giao tiếp

3 Sự hợp tác

Cao Rất thấp Thấp Trung bình Rất cao

Cao Rất cao

Rất thấp Thấp Trung bình Cao Rất cao Rất thấp Thấp Trung bình

b Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Đánh giá hành vi có thể rất là hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều

nhân viên nên làm khác biệt

Ví dụ: đánh giá dựa trên hành vi

Sử dụng thang dưới đây, đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân viên biểu hiện các hành vi sau:

1= không bao giờ 2= thỉnh thoảng 5= hầu như luôn luôn

_Chào khách hành theo cách thức vui vẻ và thân thiện

_Không thể giải thích các khía cạnh kỹ thuật của một số sản phẩm cho khách hàng

_Điền vào các phiếu thanh toán một cách chính xác, yêu cầu sự chấp nhận

từ người giám sát cho các phiếu thanh toán lớn hơn một số tiền xác định, chẳng hạn 1 triệu đồng

c Đánh giá dựa trên kết quả

Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kết quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp

Ví dụ: đánh giá dựa trên kết quả:

Từ dữ liệu về sản xuất và nhân viên, vui lòng cung cấp các thông tin sau cho mỗi nhân viên:

1. Số lượng sản phẩm sản xuất trong tháng:

2. Số lượng các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra do kiểm soát chất lượng:

3. Số các sản phẩm sản xuất bị loại hoặc thải ra để sửa chữa từ kiểm soát chất lượng

4. Số ngày vắng mặt trong tháng mà không có giấy chứng nhận y tế:

* Những ưu và nhược điểm của các loại đánh giá

Bảng 1.1 Ưu và điểm của các loại đánh giá

- Dễ sử dụng

- Tiềm ẩn cao lỗi bình chọn

- Không hữu ích trong việc

tư vấn cho nhân viên

- Không hữu ích trong việc xác định khen thưởng

- Tốn nhiều thời gian phát triển khi sử dụng

- Vài tiềm ẩn về lỗi bình chọn

- Có thể sử dụng những

Loại đánh giá Ưu điểm Nhược điểm

động của tổ chức

- Khuyến khích việc cả người quản lý và nhân viên cũng đặt ra mục tiêu

- Tốt cho việc khen thưởng và quyết định đề bạt

tiêu chuẩn khiếm khuyết, không bao quát

1.2.4 Các phương pháp đánh giá thành tích

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức

a Phương pháp phân loại

Phương pháp này chia ra các mức độ hòan thành công việc cụ thể: Tốt, Khá, Trung bình, Yếu, Kém Mức độ hòan thành công việc của người lao động được so sánh với mức độ chuẩn

Cải tiến phương pháp phân loại ta có phương pháp phân bổ nguồn lực Ở phương pháp này một tỷ lệ phần trăm cố định sẽ được xác định đối với mỗi mức

độ Ví dụ: 5% Tốt, 15% Khá, 60% Trung bình, 15% Yếu, 5% Kém Có những lý

lẽ mạnh mẽ ủng hộ sử dụng phương pháp này bởi nó đã khắc phục được nhược điểm của nhà quản lý khi đánh giá quá cao, quá thấp hoặc trung bình kết quả thực hiện công việc nhân viên Hơn nữa, phương pháp này sẽ buộc nhà quản lý phải cân nhắc kỹ kết quả của mỗi nhân viên trong quá trình đánh giá

Tuy nhiên phương pháp này cũng gặp phản sự phản đối đáng kể do việc phân chia theo mức độ với những tỷ lệ nhất định sẽ tạo những rào cản hạn chế những nỗ lực cố gắng của những người thuộc cùng một mức vì dù có cố gắng

họ cũng khó có thể vượt lên mức cao hơn

b Phương pháp so sánh cặp

Từng cặp nhân viên lần lượt đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẵn sẽ được cho điểm 4, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho điểm 0 ; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm ; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất Theo kết quả so sánh trong bảng, các nhân viên sẽ được đánh giá theo thứ tự tăng dần từ C đến

B đến D đến A Nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất

Bảng 1.2 Kết quả so sánh thành tích giữa các nhân viên A, B, C, D

c Phương pháp đánh giá theo phân phối trọng số

Là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất cứ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các

cá nhân trong nhóm xem xét Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn

d Thang điểm đánh giá

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Các điểm trên thang phản ánh mức khác biệt về thành

tích có thể được ấn định hoặc quy đổi sang điểm số, và tổng số điểm của mỗi nhân viên có được bằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu thức đánh giá

e Liệt kê kiểm tra

Là phương pháp cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ

ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên

f Kỹ thuật sự kiện điển hình

Người đánh giá ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu quả Các

sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

g Phương pháp t hang đo b ình chọn căn cứ vào h ành vi Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt

từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo và được gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định ràng phương pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn Một thuận lợi chính của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng Nguồn Nhân lực để phát triển phương

pháp này Việc tham gia của nhân viên của các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận

dễ dàng hơn Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển Ngoài ra, do các thang đo đặc trưng cho những công việc đặc trưng, một thang đo chỉ được thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác

h Thang quan sát hành vi (BOSs)

Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong muốn thể hiện việc hòan thành tốt công việc được giao Người lao động sẽ được nhà quản lý trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến (5) là thường xuyên Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện :

Đối tượng đánh giá: Nhân viên văn phòng

1 Luôn hướng dẫn khách hàng một cách rõ ràng

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

2 Luôn có những giải thích cụ thể về chi phí và quyền lợI

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

3 Quan tâm sâu sắc đến khách hàng

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

4 Cử xử nhẹ nhàng, lịch sự với mọi người

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

5 Luôn cẩn thận, chu đáo trong công việc

(không bao giờ) 1 2 3 4 5 (thường xuyên)

Bước 1: Xác định mục tiêu của tổ chức

Bước 2: Xác định mục tiêu của bộ phận (Phòng Ban )

Bước 3: Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Bước 4: Phát triển kế hoạch hành động

Bước 5: Thực hiện

Bước 6: Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Bước 7: Đánh giá kết quả

Đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những

mục tiêu đặt ra (bước 4) Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản

mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu Trong những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5) Mục tiêu có thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ

sung vừa nhận Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì anh ấy hoặc cô ấy đã thực hiện và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu

sự kiện thực tế “Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết

quả tự đánh giá của nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại

sự kết nối giữa việc thực hiện công việc của cá nhân và tổ chức

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả)

- Ưu điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

+ Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

+ Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân + Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

- Nhược điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu:

+ Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đóan, tốn nhiều thời gian

+ Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

+ Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

j Phương pháp phân phối trọng số

Một trong những khó khăn của đánh giá thành tích là lượng hóa những

đánh giá tương đối, theo tiêu chuẩn sang định lượng, nhất là đối với nhân viên làm việc các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng và các nhân viên khác hưởng lương theo thời gian Do đó phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng định lượng sẽ giúp việc đánh giá chính xác rõ ràng hơn

* Phương pháp 1: Trình tự thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là

họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ

cụ thể cho nhân viên

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

1

∑Ki xGi

n

Gt/b = Ki

Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong Bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc

Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên được đánh giá như sau :

Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên được đánh giá xuất sắc Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: nhân viên được đánh giá khá Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: nhân viên được đánh giá là trung bình Nếu Gt/b ≤ 5,49 : nhân viên bị đánh giá là yếu

Một đặc trưng của phương pháp đánh giá thành tích tĩnh là chú trọng đến quá trình thực hiện trong quá khứ trong khi phương pháp đánh giá thành tích động lại chú trọng đến việc xác định cho người lao động thấy mục tiêu phát triển trong tương lai

Hệ thống đánh giá thành tích động đặc trưng bởi 3 tính chất:

- Xác định mục tiêu

- Phản hồi quá trình thực hiện

- Cải tiến quá trình thực hiện

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ cải tiến quá trình thực hiện

Muốn có phản hồi tốt phải có thước đo tốt Việc phản hồi là cần thiết vì

nó sẽ giúp người lao động thấy được kết quả thực hiện công việc trong hiện tại từ đó có cơ sở xác định các mục tiêu trong tương lai Việc xác định mục tiêu sẽ là không cần thiết nếu như không có phương pháp đo lường kết quả đạt được Nếu biết cách thiết lập, mục tiêu rõ ràng sẽ trở thành một công cụ mạnh mẽ thúc đẩy mọi người thực hiện tốt công việc của mình

Ví dụ:

Nhân viên kinh doanh

1 Đặt hàng (a) % sai sót (a) ít hơn 1%

(b) phàn nàn của khách hàng (b) không phàn nàn (c) phàn nàn của đại lý (c) không phàn nàn (d) nhận xét của lãnh đạo

trực tiếp

(d) hài lòng

2.Dịch vụ khách hàng (a) trả lời mọi thắc mắc (a) trong vòng 7 ngày

(b) khả năng giao tiếp (b) tạo ấn tượng tốt (c) khả năng sáng tạo (c) 1 lần/tháng

3 Tài chính (a) than phiền về nghiệp vụ (a) không có

(b) ý kiến của khách hàng (b) hài lòng

4 Kiến thức (a) Kỹ năng bán hàng (a) Đủ kỹ năng cần thiết,

tham gia các khóa đào tạo của công ty

(b) Kiến thức về các sản phẩm khác

(b) Đạt kết quả cao trong các kỳ kiểm tra kiến thức sản phẩm của công ty

Mục tiêu

Đánh giá Thảo luận

Khen thưởng

1.2.5 Thời điểm và hiệu quả đánh giá thành tích

a Thời điểm đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên khi nào việc đánh giá hoàn tất? Đối với các tổ chức đánh giá hàng năm, có 2 lựa chọn về thời gian tiền hành đánh giá: một số thì dựa vào thời gian xác định như ngày tiến hành thuê mướn lao động, một cách khác có thể tiến hành đánh giá theo lịch hàng năm Mặc dù đánh giá hàng ngày là chính xác và được các nhà quản trị dùng nhưng nó không phải là ý kiến hay vì nó rất tốn kém

- Đánh giá định kỳ: thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp Chọn thời điểm đánh giá phải đảm bảo cho nhân viên hoàn tất công việc Nếu thời điểm đánh giá quá gần nhau thì nhân viên chưa hoàn tất công việc Ngược lại, nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đánh giá định kỳ làm cơ sở xét thưởng và tăng lương

- Đánh giá không định kỳ: theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên không định kỳ trong trường hợp cần thiết

b Hiệu quả đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích hàng năm giúp cho việc quản lý và giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn, qui định; tạo sự đồng thuận đối với mục tiêu và những kỳ vọng đặt ra cho công ty và việc ủy quyền thực hiện các trách nhiệm

và nhiệm vụ Đánh giá thành tích cũng thiết lập nhu cầu đào tạo cá nhân, giúp cho việc phân tích và hoạch định nhu cầu đào tạo của Công ty, đánh giá hệ thống trả lương hàng năm của Công ty và rà soát lại việc định mức lương, thông thường cũng trùng với việc hoạch định kinh doanh cho năm tiếp theo