Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - ACB

Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự c

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hoàng Minh Quang

Lời cam đoan

ACB Ngân hàng thương mại cổ phần Á ChâuCA1 Nhân viên phân tích tín dụng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

PFC Nhân viên tư vấn tài chính cá nhânPDP Kế hoạch phát triển thành tích công việcQTNNL Quản trị nguồn nhân lực

TCNH Tài chính – Ngân hàng

bảng Tên bảng Trang

1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá 16

2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi tại ACB năm 2011 37

2.10 Tiêu chuẩn đánh giá thái độ trong công việc của nhân viên

2.11 Tiêu chuẩn đánh giá thái độ trong công việc của nhân viên

2.12 Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng

2.14 Mục tiêu hoạt động Bộ phận tín dụng cá nhân năm 2011 652.15 Mục tiêu hoạt động của nhân viên phân tích tín dụng cá

2.18 Ý nghĩa thang điểm mục tiêu công việc của nhân viên 702.19 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện mục tiêu công việc 1 702.20 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện mục tiêu công việc 2 712.21 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện mục tiêu công việc 3 712.22 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện mục tiêu công việc 4 722.23 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện công việc theo yêu cầu 722.24 Tiêu chuẩn chấm điểm thực hiện mục tiêu về sáng kiến

3.2 Bảng nhận xét của trưởng đơn vị về nhân viên 89

Số hiệu

2.2 Quy trình lập kế hoạch, mục tiêu công việc và đánh giá

2.3 Mức độ cần thiết của công tác đánh giá thành tích nhân viên 482.4 Mức độ đồng ý về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc 602.5 Mức độ đồng ý về vấn đề hiệu quả làm việc được nâng cao 61

Trước sự biến động mạnh mẽ của nền kinh tế trong và ngoài nước, muốn cho doanh nghiệp tồn tại & phát triển vững vàng trên thị trường thì hạt nhân cơ bản để thực hiện điều này không gì khác chính là nguồn lực con người Con người chính là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp

Trong môi trường kinh doanh và thách đố như hiện nay các doanh nghiệp muốn tồn tại thì không có con đường nào bằng con đường quản trị tài nguyên nguồn nhân lực có hiệu quả, trong đó con người là tài nguyên quý giá nhất nên cần phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề đánh giá thành tích

Từ những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất và ngày càng phát triển, Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB không thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên

Nhận thức được vấn đề đó Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB đã có những cố gắng trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên ngày càng hoàn thiện hơn Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB nói

riêng và các doanh nghiệp nói chung còn tồn tại nhiều vấn đề, mang tính hình thức và chưa thực sự chuyên sâu Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Xuất phát từ yêu cầu trên, để góp phần xây dựng hoàn thiện hơn công tác đánh giá thành tích nhân viên, tác giả nhận thấy sự cần thiết phải thực hiện

đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần

Á Châu - ACB’’ làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong các tổ chức, đơn vị

Phân tích thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB thời gian qua

Đề xuất các giải pháp tăng cường, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thành tích của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nêu trên thì để tài sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc;

- Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh;

- Các phương pháp khác

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phần phụ lục thì đề tài được bố cục thành 3 chương như sau:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận trong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – ACB.

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG CÁC CÔNG TY, DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên

1.1.1 Một số khái niệm

- Nhân lực

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

- Nguồn nhân lực

Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành,

và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế

- Đánh giá thành tích (ĐGTT)

ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra ĐGTT là quá trình có thể bị cho phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá thành tích có thể có những tác động tai hại

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng năm 2006 “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.

Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân năm 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ quá trình chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”

Theo các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ

1.1.2 Yêu cầu khi đánh giá thành tích nhân viên

- Đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được;

- Phương pháp, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể;

- Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách hàng, trung thực

1.1.3 Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nếu chỉ xem xét bề ngoài là một loạt những hành động thuần túy nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích cho bản thân người lao động

Dưới đây là những ý nghĩa cơ bản của việc đánh giá thành tích nhân viên:

- Giúp doanh nghiệp phát hiện sự dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực

- Giúp doanh nghiệp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và

mục tiêu phát triển nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức.

- Thông tin từ đánh giá nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển tiềm năng của họ trong tương lai, giúp người lao động giám sát các quyết định trả lương, thưởng, thăng chức, gián chức, đào tạo

- Cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

- Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.4 Đặc điểm của hoạt động tại Ngân hàng ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên

Khác với các lĩnh vực khác, lĩnh vực Ngân hàng có nhiều đặc điểm riêng biệt Với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực Ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, kinh doanh rủi ro nên trong công tác đánh giá thành tích nhân viên phải được đánh giá về mức độ tuân thủ kỷ luật chặt chẽ các nội quy, thỏa ước lao động, các quy trình, nghiệp vụ của ngành Thường xuyên được kiểm tra, giám sát việc nắm bắt các quy trình, nghiệp vụ này để tránh xảy ra những sự

cố đánh tiếc ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng, khách hàng, tránh thiệt hại về tài sản, thiết bị của ngân hàng và khách hàng

Quy phạm, quy định, thông tư hướng dẫn trong hoạt động ngân hàng là những tiêu chuẩn do Ngân hàng Nhà nước ban hành Định hướng chính sách trong hoạt động kinh doanh là những tiêu chuẩn có tính chất định hướng cho

sự hoạt động của toàn hệ thống mà bất kỳ tổ chức tài chính – ngân hàng nào cũng phải ban hành Là cách thức, biện pháp mà nhân viên khi thực hiện nghiệp vụ trên toàn hệ thống để phòng tránh các rủi ro xảy ra khi tiến hành công việc Các quy trình, văn bản hướng dẫn nghiệp vụ do các khối, phòng,

ban nghiệp vụ ban hành mà nhân viên phải tuân thủ thực hiện khi thực hiện công việc trên toàn hệ thống Do đó nhân viên phải có tinh thần học hỏi, năng động sáng tạo nhằm năng cao kỹ năng, cập nhật kiến thức, công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng điện Đây là những tiêu chí cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên của các Ngân hàng.

Tài chính - Ngân hàng là một ngành khá là rộng Ở rất nhiều nước thì ngành Tài chính - Ngân hàng và Kế toán thường đi kèm với nhau Ngành học này liên quan đến tất cả các dịch vụ giao dịch, luân chuyển tiền tệ chính vì vậy nó có rất nhiều các lĩnh vực chuyên ngành hẹp Mặt khác, Ngành Tài chính - Ngân hàng rất quan trọng, nó liên quan đến hai hoạt động điều hành chính sách cơ bản đó là chính sách tiền tệ và chính sách tài khoá Do vậy, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải là những người có trình độ, hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực có liên quan Nhân viên cần phải có sự sáng tạo và tính năng động Vì vậy yêu cầu đầu tiên đối với người làm việc trong ngành này là phải

có sự đam mê và thích làm việc tới các lĩnh vực liên quan đến tiền Niềm đam

mê rất quan trọng, vì nếu có đam mê thì mới có khả năng sáng tạo

Ngành ngân hàng là môi trường làm việc hiện đại và năng động Làm việc trong ngành ngân hàng là bạn được tiếp xúc với những vấn đề sôi động nhất của nền kinh tế: thị trường tài chính và tiền tề - chiếc nhiệt kế đo sự lên xuống của nền kinh tế Bất cứ sự kiện kinh tế nào cũng có thể ảnh hưởng đến thị trường này và ngược lại, mọi sự thay đổi của thị trường tài chính tiền tệ như lãi suất, tỉ giá… đều tác động các đến các họat động kinh tế khác như đầu

tư, ngoại thương Yếu tố trên khiến cho nhân viên ngành có cảm giác luôn luôn được ở chính giữa vòng chuyển động của nền kinh tế Với điều kiện làm việc, trong ngành ngân hàng, nơi làm việc là các ngân hàng, quỹ tín dụng, điểm giao dịch… nên thường được trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại

và sang trọng (tất nhiên là điều này còn tùy ở từng nơi cụ thể) Với điều kiện

làm việc như vậy đòi hỏi nhân viên phải xây dựng được phong cách làm việc thực sự chuyên nghiệp và luôn tự tin trong công việc.

Làm việc trong ngành Ngân hàng là cơ hội để phát triển óc suy đoán và

sự nhạy bén Nếu có năng lực đặc biệt về tài chính và yêu thích lĩnh vực này,

ngân hàng sẽ là môi trường hoạt động lý tưởng Ngày nay, ngân hàng không chỉ đơn thuần là đi vay rồi cho vay lại nữa Sự tham gia của ngân hàng vào các lĩnh vực kinh tế, tài chính ngày càng đa dạng, phong phú Người làm trong ngành ngân hàng cần đặc biệt nhạy cảm với những biến đổi của thị trường, tiền

tệ Những dự đoán về tình hình tài chính, chứng khoán một cách chính xác có thể mang lại những siêu lợi nhuận cho nhân viên và ngân hàng Rộng hơn là trực tiếp tạo ra rất nhiều lợi nhuận cho cả nền kinh tế của đất nước

Sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng vừa là điều kiện thuận lợi để có cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vươn lên của đội ngũ nhân viên và ngân hàng Đội ngũ nhân viên phải luôn luôn học hỏi, cập nhật thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh bị lạc hậu hay đào thải Điều này cũng đi kèm với khả năng thăng tiến của họ Tuy nhiên, một sự nghiệp lâu bền chỉ đến với những người có đam mê nghề nghiệp thực sự và

có lòng chân thành, nhẫn nại Điều này rõ hơn hết trong nghề nghiệp có nhiều thử thách và cám dỗ như nghề ngân hàng Đôi khi, chỉ vì một phút tắc lưỡi trước ma lực đồng tiền ngày nào cũng bày ra trước mắt có thể làm tiêu tan sự phấn đấu và cả thanh danh trong suốt nhiều năm trời

1.2 Nội dung của đánh giá thành tích nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp

1.2.1 Xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích nhân viên

Xác định mục tiêu đánh giá là xác định mục đích cần phục vụ của việc việc đánh giá thành tích, tức là trả lời câu hỏi đánh giá để làm gì Đánh giá thành tích có thể phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau của tổ chức, cụ thể:

- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi: Một trong

những cách tốt nhất để cải thiện hiệu quả làm việc là rút kinh nghiệm từ quá khứ Đánh giá thành tích trong quá khứ cho phép nhà quản lý thảo luận với từng nhân viên và đưa ra các thông tin phản hồi Nó cũng tạo điều kiện để nhà quản lý và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và lập kế hoạch cho tương lai

- Hoạch định tài nguyên nhân sự: Đánh giá thành tích giúp nhà quản

trị nhận ra khả năng của nhân viên, từ đó sắp xếp nhân sự phù hợp, đáp ứng nhu cầu nhân lực trong tứng lai

- Phát triển tài nguyên nhân sự: Đánh giá hiệu quả làm việc là trọng

tâm của công tác đào tạo và phát triển, vì nó xác định nhu cầu bồi dưỡng kiến thức của người được đánh giá và từ đó có thể xác định được khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên để đào tạo và xây dựng một chương trình đào tạo

có hiệu quả

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Đánh giá được điểm mạnh,

điểm yếu tiềm năng của từng nhân viên, từ đó giúp họ thực hiện kế hoạch

- Lương bổng đãi ngộ: Quyết định được tăng lương, tăng thưởng.

- Quan hệ nhân sự nội bộ: Thăng chức, giáng chức, hết chức năng hợp

đồng, tạm cho nghỉ việc, thuyên chuyển

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Thông qua việc hoàn thành công

việc của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tương lai Đánh giá thành tích có thể giúp phát hiện khả năng tiềm tàng của nhân viên từ đó có biện pháp tích cực để phát triển năng lực

Phải xây dựng mục tiêu đánh giá vì việc đánh giá với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau

Để đánh giá thành tích, trước tiên doanh nghiệp phải xây dựng cho

được mục tiêu Nếu không xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp, phương pháp đánh giá không hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực, gây lãng phí cho doanh nghiệp.

- Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng các tiêu chí:

+ Chỉ đạo tập trung: Trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí (dự trên mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện

+ Thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động và cấp lãnh đạo cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chí Cách này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xậy dựng các tiêu chí đánh giá

- Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá:

+ Cụ thể: Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần cho thấy

những nhiệm vụ mà người lao động cần làm và cần làm tốt đến đâu một cách

rõ ràng, tránh mập mờ

+ Có thể đo lường được: Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì,

bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách

cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

+ Có thể đạt được: Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân

viên Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình

có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.

+ Hợp lý: Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra

đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận Tiêu chí cũng không nên đồng nhất bởi vì có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên và ảnh hưởng đến thành tích của họ

+ Có hạn định thời gian: Tiêu chí phải trả lời được câu hỏi khi nào

ngoài câi hỏi cái gì và bao nhiêu

- Các loại tiêu chí đánh giá:

+ Các tố chất, đặc điểm

Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa

Sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử với công việc vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra, đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Một số tố chất có thể liên quan đến hiệu quả công việc Nếu như mối quan hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp

+ Các hành vi

Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một

nhân viên Chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một

số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng Sử dụng các tiêu chí hành vi là thích hợp khi tiến trình

sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách thức hoàn thành công việc

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều mà họ thực hiện tại công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm khác biệt

+ Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ đạt mục tiêu được sử dụng khi mà mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của các nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Mặc dù kết quả là thấp hơn

mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc.

+ Năng lực

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gâu ảnh hưởng và lôi cuốn

Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc

Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết

để đáp ứng công việc thương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên Loại tiêu chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất

cả những hành vi liên quan đến công việc

Kết quả thực

hiện công

việc

Giảm bớt xu hướng chủ quan

Được lãnh đạo và nhân viên chấp nhận Liên kết giữa thực hiện công việc của nhân viên với hoạt động của tổ chức

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng Không khuyến khích sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

công việc

mạnh điểm yếu của nhân viên nên hữu ích để đào tạo và phát triển nhân viên

nhất là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

1.2.3 Các phương pháp đánh giá thành tích

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển nhân viên Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số Có năm loại chính: Đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán trong một giai đoạn, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh

- Đánh giá số lượng sản xuất: Đây là hình thức đánh giá đơn giản liên

quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệu định lượng khác Đánh giá sản lượng thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất có thể đo lường được Tuy nhiên như với bất kỳ đánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng

có thể không phù hợp cho nhiều công việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên Do đó, yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng là phải đáp ứng ba điều kiện sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, số sản phẩm sản xuất nên được tính toán và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra

- Doanh số bán trong một giai đoạn: Thành tích về sản lượng bán

thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một gian đoạn thời gian Một cách điển hình, mức doanh số có thể chấp nhận được xác định

và thành tích vượt qua ngưỡng này sẽ được thưởng Đánh giá doanh số bán là đánh giá dựa trên đặc điểm và có nhiều thiếu sót như đánh giá sản lượng Tiêu

chuẩn số này bị “nhiễu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũng biết đến như xu hướng cơ hội Vì thế sử dụng doanh số bán như là chỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượng của họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài”

- Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng

để đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm số lần vắng mặt hay đi trễ, số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được

Các vấn đề này nảu sinh khi sử dụng dữ liệu nhân viên Đó là sự nhiễm các yếu tố bên ngoài Dữ liệu nhân viên cần cân nhắc đến tính liên quan Nếu một nhân viên thường hay đi trễ nhưng tạo ra nhiều sản phẩm và có chất lượng cao hơn đồng nghiệp, liệu nhân viên đó có phải là người thực hiện công việc kém không? Đánh giá nhân viên có thể là ít tin cậy vì một vài giám sát viên ghi lại sự vắng mặt và đi trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác Dữ liệu cá nhân được sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích có sự liên hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn và hiệu quả công việc thực tế

- Trắc nghiệm thành tích: Là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô

phỏng công việc trong điều kiện chí hóa Trắc nghiệm thành tích là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệu thành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước hết, nó không đầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng Thứ hai, nếu nhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nổ lực hết mình để đạt thành tích cao Vấn

đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tích thường rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi

- Đánh giá trên kết quả của đơn vị: Đo lường bằng cách đánh giá trên

thành tích của đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị Thường bị nhiễu do yếu

tố ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị

b Đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm

cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc

- Phương pháp thang điểm đánh giá (Graphic rating scale method)

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức độ nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm

số Bảng 1.2 dưới đây là một minh họa cụ thể

Bảng 1.2 Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá

STT CÁC TIÊU CHUẨN

ĐÁNH GIÁ

Xuất sắc Tốt

Trung bình

1.1 Khối lượng công việc

1.2 Chất lượng công viêc

2.3 Tính thích nghi

- Phương pháp xếp hạng (Ranking method)

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

o Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

o Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mõi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident Technique)

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale-BOS)

Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm

và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình Các chuyên gia nhóm các sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Yêu cầu đặt ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công

và nhân viên kém Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên

mà nhân viên thể hiện

c Phương pháp mức thang điểm

Đây là phương pháp lâu đời nhất và thường được sử dụng nhiều nhất Theo phương pháp này, kết quả đánh giá việc thực hiện công việc được ghi lại trên một bảng có thang chia điểm Thang điểm này chia ra thành các mức điểm số, thường có 5 đến 7 mức, được xác định bằng các tính từ chỉ mức độ như: xuất sắc, giỏi, khá, trung bình, hoặc kém Các yếu tố được lựa chọn để đánh giá gồm hai loại:

- Các yếu tố liên quan đến công việc gồm có khối lượng và chất lượng công việc

- Các yếu tố liên quan đến cá nhân gồm có đặc tính như sự đáng tin cậy, sáng kiến, tính thích nghi và sự phối hợp

Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố Dựa vào kết quả đánh giá, nhà quản trị sẽ đưa ra các nhận xét về mức độ hoàn thành các công việc của nhân viên

d Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc

Là phương pháp đối chiếu so sánh hoàn thành công việc của mỗi nhân viên với một hệ thống các định mức đã được xây dựng trước Định mức là một hệ thống các tiêu chuẩn phản ánh mức sản lượng bình thường mà một công nhân trung bình đạt được ở tốc độ bình thường Phương pháp này có thể

áp dụng với mọi loại công việc, nhưng thường được sử dụng đối với các công việc sản xuất

e Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Quản trị bằng mục tiêu MBO là một triết lý quản trị do Peter Drucker

đề xuất từ năm 1954 Phương pháp này ngày nay khá phổ biến đói với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên Qua một vài nghiên cứu cho thấy, hơn nửa các tổ chức sử dụng kỹ thuật này để đánh giá thành tích của nhà quản trị

Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt được mục tiêu đó Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt so với mục tiêu đã đề ra Trong đó, các mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính

cá nhân

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:

- Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc (MTCV) với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đó

- Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới

- Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó

- Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó

- Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không

Ưu điểm:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Lãnh đạo và các nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

- Quản trị theo mục tiêu thường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

f Phương pháp phân tích định lượng

Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên đó cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu không nên quá nhiều cũng không nên ít quá

Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc Mỗi

yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức độ kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chẩm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể

- Phương pháp 1: Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau

đối với hiệu quả thực hiện công việc, điều này được thể hiện qua điểm trọng

số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

o Sắp xếp thứ tự và cho điểm

o So sánh cặp và cho điểm

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên Một

nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặc khác Đánh

giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu

đó theo công thức:

i 1,n

Ki GiGtb

n: Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i Được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo nguyên tắc sau:

Nếu nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gtb nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

cuối cùng được tổng hợp trên cơ sở tích số điểm của nhóm yêu cầu về năng lực và nhóm yêu cầu về phẩm chất, tác phong.

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích

Trong hầu hết các công ty, bộ phân tài nguyên nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào công ty

- Tự đánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ tự mình đánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi đối tượng chính là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá Phương pháp này hữu ích với chương trình quản trị mục tiêu (MBO)

Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên tự đánh giá nhưng han chế được lỗi Halo (lỗi thái quá) Tự đánh giá phổ biến trong các chương trình quản trị theo mục tiêu, khi nhân viên và giám sát viên cùng nhâu đánh giá mức độ đạt mục tiêu.Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó sử dụng như công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính Tự đánh giá rất hữu ích cho người quan sát, thông tin trong bản tự đánh giá cung cấp cho những thông tin quan trọng mà người quan sát viên có thể không biết

- Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cấp trên trực tiếp ĐGTT của cấp dưới là phương pháp phổ biến nhất Trên thực tế, trong một cuộc nghiên cứu tại Mỹ, kết quả cho thấy 96% các công ty tiến hành theo phương pháp này và đay cũng chính là phương pháp thường được sử dụng tại Việt Nam Có nhiều lý do giải thích tại sao có nhiều công ty sử dụng phương pháp này Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp

có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương tình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác Ngoài ra, các nhà quản trị này thường gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lương và tăng thưởng Trong các tổ chức kiểu dự án hay

ma trận, các nhà quản trị có rất ít cơ hội để quan sát việc thực hiện công việc của nhân viên cho nên không đủ thông tin để đưa ra những đánh giá có cơ sở

- Cấp dưới đánh giá

Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó được sử dụng trong các trường đại học Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ Họ cho rằng nhân viên cấp dưới sẽ là người

có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lănh đạo, ủy quyền và giao tiếp Với cách tiếp cận này người ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nu cầu của cấp dưới và làm tốt các công việc quản lý thuộc phần hành của mình Tuy nhiên, nhiều người lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng, hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa Đẻ cho cách tiếp

cận này thành công, việc giấu tên người đánh giá phải được đản bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ

Nhược điểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi đối cấp dưới để làm vừa lòng họ

- Đồng nghiệp đánh giá

So sánh cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng, đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng ngiệp thì thực hiện được

Thỉnh thoảng đồng nghiệp chống lại việc đánh giá người khác Một cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn người khác, tạo cảm giác không được dẽ chịu Hơn nữa cá nhân cũng không muốn hủy hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ Mặt khác, khi các nhân viên là bạn bè thì họ

có xu hướng đánh giá thành tích cao hơn người khác Cuối cùng, nếu nguồn lực có hạn, ví dụ như lương cho nhân viên thì đồng nghiệp có thể đẫn đến tình huống thắng – thua

- Khách hàng đánh giá

Một nguồn thông tin khác xuất phát từ khách hàng Những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc là người giám sát Khách hàng có thể nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức Khách hàng thiết lập cho các chuyên gia nguồn nhân lực bao gồn cả nhân viên của tổ chức Khách hàng bên ngoài sẽ khó khăn cho nhà quản trị và khó kiểm soát được rằng nhân viên mình có theo đúng mục tiêu hay không

- Đánh giá 360 độ

Là đánh giá thành tích được thu thập đồng thời từ cấp dưới, đồng nghiệp, người giám sát và chính nhân viên Phương pháp 360 độ cung cáp một bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc- một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh…

Mục đích của phương pháp này là kết quả thường được sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện các công việc Thông tin có thể thu thập thông qua các hình thức đánh giá, các gợi ý đóng- mở, hoặc kết hợp cả hai Cách tiếp cận 360 độ sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và

tự đánh giá Mặc dù có nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360 độ, việc đánh giá ngày sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi

mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp

1.2.5 Thời gian đánh giá

Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đó là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào thì đánh giá hoàn tất? Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính thức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa kể, để lâu, chúng ta dễ

bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thành tích nhân viên

1.3.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Luật lao dộng của nhà nước, Bộ luật Lao động năm 1994 có hiệu lực từ 1/1/1995 có những quy định bảo vệ quyền lợi người lao động, đặc biệt là lao động nữ Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo công bằng

và không vi phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản ), nhân phẩm người lao động như quy định tại Bộ luật lao động Một số nội quy, quy chế về lao động phải được đăng ký với các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Lao động Thương binh-Xã hội địa phương Các cấp quản trị cần lưu ý các điểm này khi đánh giá thành tích nhân viên

Văn hóa-Xã hội ảnh hưởng đến đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế Việc thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi, xu hướng đánh giá thành tích nhằm mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt, là những vấn đề mà nhà quản trị cần xem xét khi đánh giá thành tích nhân viên

1.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong

Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty, doanh nghiệp Môi trường bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của công ty, chính sách

và chiến lược của công ty và văn hóa của công ty ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong đó, các yếu tố cụ thể của môi trường bên trong mà theo ý kiến của các chuyên gia là có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đánh giá thành tích nhân viên bao gồm:

- Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được các chuyên gia đánh giá là yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực Do vây, đánh giá thành tích nhân viên bị chi phối bởi những đặc điểm về giá trị chung của doanh nghiệp như thái độ đối với công việc thiên về trách nhiệm cá nhân

hay trách nhiệm tập thể, việc ra quyết định, căn cứ trả lương và tưởng thưởng dựa vào thâm niên nghề nghiệp hay dựa vào đóng góp của cá nhân, mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên là sự gắn bó hay quan hệ hợp đồng

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đánh giá thành tích nhân viên, là kim chỉ nam cho việc xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá thành tích: chính sách về duy trì các khuyến khích cho thành tích nổi trội, cơ hội cho nhân viên tham gia vào đánh giá thành tích, việc khuyến khích nhân viên gắn bó với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá thành tích nhân viên Văn hóa ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với đánh giá sự hoàn thành công việc của nhân viên

- Công đoàn và các đoàn thể

Là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh giá này Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công việc Nhất là các doanh nghiệp nhà nước đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là thành viên của các đoàn thể có thêm những quy định khác của các tổ chức này

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một công ty cũng ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích Trong một công ty lớn có nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khó sâu sắc và dễ bị nhiễu

Cơ cấu tổ chức hỗn hợp cũng làm cho công tác đánh giá thành tích khó khăn hơn so với cơ cấu đơn giản Điều quan trọng ở đây là việc phân quyền cho cấp quản trị trực tuyến quyết định vấn đề đánh giá thành tích nhân viên, xây dựng chính sách đánh giá thành tích thống nhất cho mọi bộ phận trong doanh nghiệp, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp để thiết lập hệ thống đánh giá thành tích

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trên đây là toàn bộ nội dung trình bày một số vấn đề lý luận trong công tác đánh giá thành tích nhân viên trong các công ty, doanh nghiệp Nội dung chương đã hệ thống hoá một cách cơ bản cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến nội dung đánh giá thành tích Đồng thời qua đó cho chúng ta cái nhìn rõ nét về mục tiêu, ý nghĩa, tầm quan trọng của vấn đề Đây cũng chính là cơ

sở, nền tảng để chúng ta tiến hành nghiên cứu thực trạng và đưa ra những giải pháp mà mục tiêu đề tài cần nhắm tới

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU - ACB

2.1 Tình hình cơ bản của Ngân hàng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thành tích nhân viên

2.1.1 Đặc điểm công tác tổ chức

a Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cấp ngày 24/4/1993, và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân Tp.HCM cấp ngày 13/5/1993 Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động, là một trong những NHTMCP đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường

 Quy mô hoạt động

Vốn điều lệ: Kể từ ngày 31/12/2010 vốn điều lệ của ACB là 9.376.965.060.000 đồng (Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng)

Mạng lưới phân phối: Tính đến đầu năm 2012, toàn hệ thống ACB

có 327 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc

Nhân sự: Tính đến ngày 31/12/2011 tổng số nhân viên của Ngân hàng

Á Châu là 8.613 người Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 90%, thường xuyên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại trung tâm đào tạo riêng của ACB tại thành phố Hồ Chí Minh

 Quá trình phát triển và một số sự kiện đáng chú ý

Năm 1996, ACB là NH TMCP đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard.

Năm 1997, ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa

Năm 1999, ACB thực hiện hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin họa hóa hoạt động giao dịch

Cuối 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phong giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung

Năm 2000, ACB thực hiện tái cấu trúc trong chiến lược phát triển của ngân hàng Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ

Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Năm 2005, ACB và Ngân hàng Standard Chartered (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ toàn diện Và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB

Năm 2006, đưa sản phẩm quyền chọn vàng, quyền chọn mua bán ngoại

tệ, ACB trở thành một trong các ngân hàng đầu tiên của Việt Nam được cung cấp các sản phẩm phát sinh cho khách hàng

Năm 2009, ACB là ngân hàng thương mại đầu tiên của Việt Nam đạt 6 giải thưởng quốc tế Đồng thời, ACB được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương lao động hạng Nhì và Cờ thi đua của Ngân hàng nhà nước

Năm 2010, ACB nhận các giải thưởng lớn như: "Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam 2010"; Ông Lý Xuân Hải - Tổng Giám đốc ACB nhận giải thưởng "Lãnh đạo Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam 2010" do Tạp chí The Asian Banker bình chọn

Năm 2011, ACB nhận 03 giải thưởng lớn như: "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2011" do Tạp chí EuroMoney bình chọn; "Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2011" do Tạp chí Global Finance bình chọn; "Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2011" do Tạp chí AsiaMoney bình chọn

b Chức năng và nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Á Châu

Ngân hàng TMCP Á Châu - ACB thực hiện đầy đủ chức năng của một NHTM, hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực tiền tệ, tín dụng, thanh toán và dịch vụ ngân hàng Cụ thể:

- Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chức trong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác;

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;

- Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

- Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được NHNN cho phép;

- Hoạt động bao thanh toán

 Quyền hạn và trách nhiệm

- Ban hành các văn bản và hướng dẫn thực hiện các chế độ phạm vi hoạt động của ngân hàng Á Châu, ban hành các quy chế quy định về thực hiện các nghiệp vụ kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh, ấn định tỷ giá kinh doanh ngoại tệ, lãi suất cho vay và lãi xuất các loại tiền gởi tiết kiệm của hệ thống ngân hàng Á Châu trong giới hạn ngân hàng Nhà nước quy định

- Đàm phán kí kết các văn bản tiền tệ, tín dụng, thanh toán với các ngân hàng, tổ chức tiền tệ nước ngoài thuộc trách nhiệm ngân hàng Á Châu

- Xác định các tỷ lệ hoa hồng, tỷ lệ tiền thưởng, tiền phạt trong giới hạn của ngân hàng Nhà nước

- Xác định hạn mức tín dụng cao nhất cho mọi khách hàng.

- Khởi kiện các tranh chấp có liên quan đến ngân hàng

- Quyết định những vấn đề về tổ chức bộ máy và cán bộ thuộc thẩm quyền

- Bảo đảm khả năng thanh toán và giữ bí mật các hoạt động nghiệp vụ giữa khách hàng và ngân hàng

- Yêu cầu khách hàng xuất trình tài liệu, bổ sung, cung cấp thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh và xem xét quyết định cho vay đồng thời kiểm tra khách hàng về sử dụng vốn vay

c Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

Đại hội đồng

cổ đông

Ban kiểm soát

Ban kiểm toán nội bộ

Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc

Văn phòng HĐQT Các Hội đồng

Các Sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, Trung tâm thẻ, Trung tâm ATM

Khối Ngân quỹ

Khối Phát triển kinh doanh

Khối Giám sát Điều hành

Khối Quản trị nguồn lực

Khối CNTT

Phòng

thẩm định

giá tài sản

Phòng Đầu tư

Ban đảm bảo chất lượng

Ban chiến lược

Phòng Quan hệ Quốc tế

Ban Chính sách & quản

lý RRTD

Sơ đồ 2.1 thể hiện Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng bao gồm: Bộ máy quản trị & điều hành, 7 khối, 4 ban và 3 phòng cụ thể như sau:

 Bộ máy quản trị & điều hành gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của

Ngân hàng

- Hội đồng quản trị: Do Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) bầu ra, là cơ

quan quản trị Ngân hàng, có toàn quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Ngân hàng, trừ những vấn

đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT giữ vai trò định hướng chiến lược,

kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ngân hàng

thông qua Ban điều hành và các Hội đồng

- Ban kiểm soát: Do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động

tài chính của Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngân hàng

- Các Hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong

việc quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo

sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Hiện nay, Ngân

hàng có bốn Hội đồng, bao gồm:

o Hội đồng nhân sự: Có chức năng tư vấn cho Ngân hàng các vấn đề

về chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực để phát huy cao nhất sức mạnh của nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của Ngân hàng

o Hội đồng ALCO: Có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài

sản của Ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng

o Hội đồng đầu tư: Có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề

xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư

o Hội đồng tín dụng: Quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi

ro tín dụng trên toàn hệ thống Ngân hàng, xét cấp tín dụng của Ngân hàng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi theo Quy chế xét miễn giảm lãi

- Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp

luật về hoạt động hàng ngày của Ngân hàng Giúp việc cho Tổng giám đốc là các Phó Tổng giám đốc, các Giám đốc khối, Giám đốc tài chính, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ

 Bảy khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ,

Phát triển kinh doanh, Vận hành, Quản trị nguồn lực, Công nghệ thông tin

 Bốn ban: Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Chiến lược, Đảm bảo chất

lượng, Chính sách và quản lý rủi ro tín dụng

 Ba phòng: Quan hệ Quốc tế, Thẩm định tài sản, Đầu tư.

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của Ngân hàng ảnh hưởng đến công tác đánh giá nhân viên

a Nguồn nhân lực

Để đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu, kế hoạch cũng như sự phát triển bền vững của Ngân hàng thì số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng đóng vai trò quyết định Nó ảnh hưởng đến cung cách phục vụ, chất lượng dịch vụ mang đến cho khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh của Ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng và toàn xã hội

Ngân hàng TMCP Á Châu rất quan tâm đến nhân tố con người Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của