13. Danh sách kỷ luật nhân viên

Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011DANH SÁCHGiới thiệu Đoàn viên tham gia Lớp Bồi dưỡng tìm hiểu nhận thức ĐảngĐợt 1 năm học 2011 – 2012_______STT HỌ TênNGÀY SINHLỚP KHOA ĐTB TLGHI CHÚNỮ NAM1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.ĐOÀN TNCS HỒ CHÍ MINHBCH TP. HỒ CHÍ MINHBCH ĐOÀN TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒNTM. BCH CHI ĐOÀN …………Bí thư Cơng ty CƠNG TY PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP (FAST) Tầng 11, Tòa nhà Việt Á, Phố Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội www.fast.com.vn DANH SÁCH KỶ LUẬT NHÂN VIÊN Đến ngày: 31/12/2016 Stt Mã nhân viên Họ tên nhân viên Giới tính Bộ phận Vị trí cơng việc Ngày vào cty Loại kỷ luật Ngày kỷ luật Lý kỷ luật Tình trạng LINHNTN Nguyễn Thị Ngọc Linh Nữ Tổ kế tốn Trường nhóm 01/01/2009 Cảnh cáo 01/03/2016 Đang làm việc NGANT Nguyễn Thị Nga Nữ Tổ kế tốn Trường nhóm 01/01/2008 Cảnh cáo 01/03/2016 Đang làm việc Ngày tháng năm TRƯỞNG PHÒNG NHÂN S Ự NGƯỜI LẬP (Ký, họ tên) (Ký, họ tên) T rang 1/1 04/02/2015 15:04:58 Mẫu danh sách cán bộ, nhân viên của Tổ chức thử nghiệm (Ban hành kèm theo Thông tư số: 07/2012/TT-BCT Ngày 04 tháng 4 năm 2012 của Bộ trưởng Bộ Công Thương) TÊN TỔ CHỨC THỬ NGHIỆM : . DANH SÁCH CÁN BỘ, NHÂN VIÊN CỦA TỔ CHỨC THỬ NGHIỆM ĐĂNG KÝ CHỈ ĐỊNH STT Họ và tên Chứng chỉ đào tạo chuyên môn Chứng chỉ đào tạo thử nghiệm Kinh nghiệm công tác Loại hợp đồng lao động đã ký Ghi chú 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ., ngày tháng năm . Đại diện Tổ chức (Họ tên, chữ ký, đóng dấu) Ghi chú: Đăng ký chỉ định lĩnh vực hoạt động nào thì ghi tên lĩnh vực hoạt động đó Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự - Trụ sở: CT4.1001, Đô thị Sông Đà - Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội - Điện thoại: 04. 7855518 - Fax: 04. 7855518 - Website: www.cpoclub.net - Email: contact@cpoclub.net DANH SÁCH CNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO - Căn cứ…………………………………………………………………………… - Theo yêu cầu của Thủ tục đào tạo. - Bộ phận…………tiến hành đào tạo/hướng dẫn như sau: 1. Nội dung đào tạo/hướng dẫn: 2. Thời gian đào tạo/hướng dẫn: 3. Địa điểm đào tạo/hướng dẫn: 4. Những người được đào tạo/hướng dẫn: (theo danh sách dưới đây: Sau khi tiến hành đào tạo/hướng dẫn, người đào tạo/hướng dẫn trả lời các thắc mắc của CNV, sau khi không còn thắc mắc, người được đào tạo ký tên như sau: Stt Họ tên Bộ phận Ký tên TP HCM, Ngày…….tháng… năm 200 Người đào tạo 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THÁI DƯƠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 TÓM TẮTLUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, 2010 2 Công trình ñược hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN Phản biện 1: PGS.TS. Võ Xuân Tiến Phản biện 2: TS. Nguyễn Từ Luận văn ñược bảo vệ tại Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 30 tháng 10 năm 2010 * Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện truờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn ñề tài Hòa nhịp vào sự phát triển của nền kinh tế của ñất nước thì hoạt ñộng ngân hàng cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ, không chỉ về mặt số lượng mà cả về mặt chất lượng. Khiến cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này ngày càng mạnh mẽ. Để có thể tồn tại và phát triển trong sự cạnh tranh quyết liệt này thì nguồn nhân lực luôn luôn là sự lựa chọn hàng ñầu cho một lợi thế cạnh tranh bền vững ñối với hầu hết mọi ngân hàng. Tầm quan trọng của tài sản con người trong cuộc cạnh tranh ñã giải thích lý do tại sao các ngân hàng và các nhà quản lý ñều cần một hệ thống ñánh giá thành tích phù hợp với ñợn vị mình ñể tận dụng nguồn nhân lực của ñơn vị. Đánh giá thành tích ñóng một vai trò quan trọng trong việc ñảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Vì vậy ñể có thể thu hút cũng như giữ chân nguồn nhân lực trong tổ chức, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng (Techombank Đà Nẵng) cần xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện, ñáp ứng ñược nhu cầu và mong muốn của người lao ñộng: cụ thể là việc ñánh giá thành tích phải ñược thực hiện ñúng cách sẽ giúp cho ngân hàng duy trì và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả Với những lý do trên, tác giả chọn ñề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng” 2. Mục ñích nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích - Nghiên c ứu tình hình ñánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng 4 - Đánh giá thực trạng thực hiện ñánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, ñề xuất các giải pháp tăng cường , nâng cao hiệu quả công tác ñánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn ñề liên quan ñến quản trị nguồn nhân lực và ñánh giá thành tích của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng. - Nguồn số liệu phục vụ cho việc phân tích ñược thu thập tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Đánh giá kỹ năng nhân viên Trong tất cả các kỹ năng quản lý thì đánh giá nhân viên là một trong những kỹ năng khó nhất, nghệ thuật dùng người từ ngàn xưa đã là một trong những phương châm của những nhà chiến lược tài ba, và ngày nay nó càng trở nên quan trọng nhất là đối với công tác quản trị nhân sự. Dân gian ta có câu: “một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” – Người lãnh đạo dù giỏi đến đâu nhưng nếu không có những cộng sự tài năng và đắc lực thì không bao giờ thực hiện được những chiến lược nhằm đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là một trong những phương pháp “đưa đúng người vào đúng vị trí” và đây cũng là một trong những cách thức “giữ chân người tài” vì họ thấy rằng tài năng của họ thật sự được trọng dụng. Đánh giá nhân viên cần phải có một số tiêu chí rõ ràng Các tiêu chí này là những thông số cụ thể có thể đo lường được, tránh tình trạng nêu ra các tiêu chí chung chung không rõ ràng cụ thể dẫn đến những hiểu lầm không đáng có. Các tiêu chí phải gắn liền với các nhiệm vụ và mục tiêu mà tổ chức cần đạt được, nhà quản lý cần đưa ra các tiêu chí ngay từ khi bắt đầu một mục tiêu mới vì các ứng viên cần biết rõ là họ phải làm những gì để đạt được những yêu cầu mà nhà quản lý đề ra. Khi các tiêu chí đã đề ra thì không nên thay đổi những yêu cầu đối với nhân viên trong quá trình đánh giá, điều này sẽ khiến cho nhân viên không thể điều chỉnh kịp cho phù hợp với các tiêu chí mới và dễ dàng dẫn đến xung đột. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý muốn điều chỉnh tiêu chí đánh giá đối với nhân viên thì nhà quản lý cần thông báo ngay từ đầu cho nhân viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới Một trong những tình huống thường gặp khi đánh giá năng lực nhân viên là sự đánh giá của cấp trên và những nhận xét về chính bản thân của cấp dưới có những khoảng chênh lệch. Nếu khoảng cách này không được xóa bỏ sẽ trở thành một rào cản lớn trong công tác đánh giá nhân viên. Một số trường hợp nghiêm trọng sẽ dẫn tới xung đột và “sự ra đi” của nhân viên là điều không thể tránh khỏi. Một trong những cách để khắc phục tình trạng trên là nhà quản lý cần phải thực hiện tối thiểu các bước sau: 1. Dành thời gian theo dõi quá trình hoạt động và công tác của nhân viên 2. Ghi chép lại những việc làm hiệu quả cũng như những công việc mà nhân viên chưa thực hiện tốt. 3. Lập bảng điểm theo mức độ ưu tiên của từng loại công việc và phổ biến cho nhân viên biết các quy định này Thực hiện được những yêu cầu trên sẽ giúp nhà quản lý có những bước đánh giá đúng mức năng lực của nhân viên và khiến cho nhân viên phải “tâm phục khẩu phục”. Trong quá trình đánh giá nhân viên, nhà quản lý cũng cần lưu ý những điểm sau: Đối với những sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên kịp thời sửa đổi và tránh xảy ra tình trạng sai sót ở lần sau. Đừng bao giờ để mọi chuyện xong xuôi rồi mới đưa ra những “chỉ trích” về các sai sót trong giai đoạn cuối của chu trình đánh giá là điều không nên, không những bạn làm cho nhân viên khó chịu mà phần thiệt hại chính vẫn là ở công ty. Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả