HOÀN THIỆN CÔNG tác đào tạo NGUỒN NHÂN lực tại KHÁCH sạn HƯƠNG GIANG RESORT SPA

Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp như sau:  Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.. Như vậy có thể thấy, đào tạo n

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

THỪA THIÊN HUẾ, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA

Chuyên ngành : QUẢN LÝ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HOÀNG TRỌNG HÙNG

THỪA THIÊN HUẾ, 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong

luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ mộthọc vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ để thựchiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trongluận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc Luận văn không sao chép bất

kỳ một công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Phương Anh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Trường Đại học

Kinh tế Huế; Phòng Đào tạo sau đại học; các Khoa, Phòng ban cùng tất cả các thầy côgiáo của trường Đại học Kinh tế Huế, là những người đã cung cấp cho tôi kiến thứcchuyên ngành phong phú, bổ ích cũng như đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quátrình học tập và thực hiện luận văn này

Đồng thời, tôi cũng xin được cám ơn thầy giáo TS Hoàng Trọng Hùng - người

đã trực tiếp tận tình hướng dẫn, góp ý và đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình thực

hiện luận văn vừa qua

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh, chị công tác ởcác bộ phận khác của Khách sạn Hương Giang Resort & Spa đã tận tình giúp đỡ, chỉbảo để tôi có được những thuận lợi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng song đề tài không thể tránh khỏi những thiếu sót

Do đó, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô để luận vănđược hoàn thiện hơn

Xin chân thành cám ơn

Hu ế, ngày tháng 09 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Thị Phương Anh

Trường Đại học Kinh tế Huế

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN

Họ và tên học viên: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Định hướng đào tạo : Ứng dụng

Niên khoá : 2015-2017

Người hướng dẫn khoa học : TS HOÀNG TRỌNG HÙNG

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA.

Mục đích và Đối tượng nghiên cứu:

- Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong

Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

- Đối tượng nghiên cứu là: Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng:

- Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu

- Phương pháp phân tích

Các kết quả nghiên cứu chính và Kết luận:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

- Phân tích rõ thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn

Hương Giang Resort & Spa

- Xác định nội dung và đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn

nhân lực tại tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

Kết luận: Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồnnhân lực ở Khách sạn Hương Giang Resort & Spa từ đó đề xuất các giải pháp có tínhkhả thi, có cơ sở khoa học nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Kháchsạn Hương Giang Resort & Spa

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG ANH

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AEC ASEAN Economic Community – Cộng đồng kinh tế ASEAN

AMOS Analysis of Moment Structures

AVE Average Variance Extracted - Phương sai trích

BVHTTDL Bộ văn hoá thể thao du lịch

CFA Confirmatory factor analysis - Phân tích nhân tố khẳng định

CR Composite Reliability - Hệ số tin cậy tổng hợp

GDP Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

GTTB Giá trị trung bình

ILO International Labour Organization - Tổ chức lao động quốc tế

lược xuyên Thái Bình Dương

N.S Non-significant - Không có ý nghĩa

PGS.TS Phó giáo sư – Tiến sĩ

SEM Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính

SPSS Statistical package for the social sciences

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ x

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.1.1 Số liệu thứ cấp: 3

4.1.2 Số liệu sơ cấp: 3

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu 4

4.2.1 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 4

4.2.2 Phương pháp phân tích 4

5 Kết cấu luận văn 4

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận 5

1.1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.2 Phân loại đào tạo 7

1.1.3 Phương pháp đào tạo 11

1.1.4 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo 18

1.1.6 Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 23

1.2.1 Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 23

1.2.2 Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới 25

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 29

2.1 Tổng quan về khách sạn Hương Giang Resort & Spa 29

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn Hương Giang Resort & Spa 29

2.1.2 Chức năng và nhiệmvụ của khách sạn Hương Giang Resort & Spa 32

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Hương Giang Resort & Spa 33

2.1.4 Kết quả kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa trong giai đoạn 2014-2016 36

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 37

2.2.1 Bộ phận thực hiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực 37

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực 39

2.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 42

2.2.4 Các hình thức đào tạo nhân viên trong khách sạn 50

2.3 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồnnhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 52

2.3.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 52

2.3.2 Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu 56

2.3.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 58

2.3.4 Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 60

2.4 Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên - trường hợp khách sạn Hương Giang Resort & Spa .64

2.4.1 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 64

2.4.2 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 71

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.4.3 Phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu 71

2.5 Đánh giá chung tình hình công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 74

2.5.1 Những kết quả đạt được 75

2.5.2 Những tồn tại cần khắc phục 76

TÓM LƯỢC CHƯƠNG II 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA .79

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 79

3.1.1 Định hướng phát triển ngành du lịch đến năm 2020 79

3.1.2 Xu thế hội nhập và thách thức 80

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 81

3.1.4 Kết quả phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 82

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 83

3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào tạo 83

3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo 84

3.2.3 Một số giải pháp khác 89

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 92

1 Kết luận 92

2 Kiến nghị 93

2.1 Đối với nhà nước 93

2.2 Đối với khách sạn 94

3 Hạn chế đề tài 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA HAI PHẢN BIỆN

BIÊN BẢN NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ

BẢN GIẢI TRÌNH NỘI DUNG CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN THẠC SĨ

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa

qua 3 năm 2014 – 2016 36

Bảng 2.2 Tình hình lao động của khách sạn qua các năm 2014-2016 39

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa 43

Bảng 2.4 Bảng dự trù chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 46

Bảng 2.5 Bảng so sánh giữa số lượng đào tạo trên thực tế với số lượng đào tạo theo kế hoạch 48

Bảng 2.6 Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch về chi phí đào tạo với thực tế chi phí đào tạo 49

Bảng 2.7 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 53

Bảng 2.8 Các biến quan sát được đề xuất 56

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 59

Bảng 2.10 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Sự sẵn có của chương trình đào tạo 60

Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá của nhân viên về sự hỗ trợ cho công tác đào tạo của giám sát viên (Sếp) 61

Bảng 2.12 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Chất lượng đào tạo 62

Bảng 2.13 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Động lực làm việc 63

Bảng 2.14 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết tình cảm 63

Bảng 2.15 Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cam kết duy trì 64

(Nguồn: Nguyễn Khánh Duy, 2009) 65

Bảng 2.16 Quy tắc đánh giá mức độ phù hợp của mô hình cấu trúc 65

Bảng 2.17 Tổng hợp hệ số tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích được 68

Bảng 2.18 Các hệ số đã chuẩn hóa 69

Bảng 2.19 Đánh giá giá trị phân biệt 70

Bảng 2.20 Phân tích Boostrap 72

Bảng 2.21 Hệ số hồi quy chuẩn hóa 73

Bảng 2.22 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 13

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Hương Giang Resort & Spa 33

Hình 2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn Hương Giang Resort & Spa 42

Hình 2.3 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa 66

Hình 2.4 Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 72

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo giới tính 53

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo độ tuổi 54

Biểu đồ 2.3 Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 55

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu đối tượng khảo sát theo thâm niên làm việc 56

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập mạnh mẽ, môi trường kinh doanh luônbiến động và thay đổi không ngừng như hiện nay, việc cạnh tranh đang diễn ra hết sứckhốc liệt giữa các doanh nghiệp Bên cạnh các nguồn lực mà các tổ chức cần có nhưvốn, khoa học công nghệ thì nguồn lực con người – nguồn nhân lực vẫn và mang tínhchất quyết định nhất bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo trong mọi tổ chức Từnhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng: trong các yếu tố đểphát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp, của nền kinh tế thì nguồn nhân lực làyếu tố cơ bản, quan trọng nhất Tuy nhiên, nguồn nhân lực phát huy được vai tròkhông phải do ưu thế về số lượng mà phụ thuộc ở chất lượng Vì vậy, vấn đề đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề cấp thiết của mỗi quốc gia nóichung và các doanh nghiệp nói riêng Hiện nay đất nước ta đang bước vào một thời

kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu hóa, vớinhững cơ hội và thách thức chưa từng có, đòi hỏi phải có nguồn nhân lực thích ứng

Theo đánh giá của Hiệp hội Doanh nghiệp Châu Âu tại Việt Nam thì nước ta đang ởtrong giai đoạn dân số vàng, thời kỳ mà dân số trong độ tuổi lao động cao nhất, nguồn

nhân lực dồi dào về số lượng, nhưng đáng tiếc lại hạn chế về chất lượng Và trong khốiASEAN, Việt Nam nằm ở nửa cuối của bảng xếp hạng đánh giá về phát triển nguồnnhân lực Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao

động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết Một chiến lược đào tạo,

phát triển hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc,khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động

và hiệu quả kinh doanh

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh chungcủa Khách sạn Hương Giang, tác giả nhận thấy khách sạn rất chú trọng đến công tác

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình và đã trở thành một công tác thườngxuyên được quan tâm đúng mức Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học

công nghệ, môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng nên công tác đào tạo và

Trường Đại học Kinh tế Huế

phát triển nguồn nhân lực trong khách sạn còn bộc lộ một số tồn tại, hạn chế Do vậylàm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực trong Khách sạn nhằm nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao

động lực và sự cam kết gắn bó của người lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh

của khách sạn, đáp ứng kịp thời với những sự thay đổi Đây chính là lý do tác giả

quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thi ện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách

s ạn Hương Giang Resort & Spa” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại tại Khách sạn

Hương Giang Resort & Spa

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực củaKhách sạn Hương Giang Resort & Spa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn HươngGiang Resort & Spa

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tạiKhách sạn Hương Giang Resort & Spa, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoànthiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Hương GiangResort & Spa

- Phạm vi không gian: Khách sạn Hương Giang Resort & Spa

- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2014-2016 và đềxuất giải pháp đến năm 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp:

Được thu thập từ bộ phận nhân sự khách sạn Hương Giang Resort & Spa, các

nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thựctrạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được đăng tải, công bố, lưu trữtrên Internet và sách báo, tạp chí chuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã

được công bố

4.1.2 Số liệu sơ cấp:

Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn người lao động đang làm

việc tại Khách sạn để tìm hiểu sự đánh giá của người lao động đối với hoạt động đàotạo tại Khách sạn

4.1.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Phương pháp xác định cỡ mẫu

Bước 1: Xác định kích cỡ của tổng thể

Đề tài tập trung vào nghiên cứu về nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương

Giang Theo số liệu nhân sự tại khách sạn vào thời điểm hiện tại có 190 người (không

tính Ban giám đốc của khách sạn) Vậy tổng thể mẫu nghiên cứu: 190 người

Bước 2: Xác định kích thước mẫu

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích dữ liệu nghiên cứu vớiSPSS, NXB Thống kê 2005) thì số quan sát (kích thước mẫu) cho phân tích nhân tốEFA ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố

Theo đề tài nghiên cứu thì có tất cả 34 biến quan sát Như vậy, số mẫu tối thiểu được

4.1.2.2 Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã được chuẩn bị trước nhằm thu thập ýkiến đánh giá của người lao động trong khách sạn về công tác đào tạo nguồn nhân lựccủa khách sạn ( người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra)

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm

thống kê SPSS và AMOS để thực hiện các mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, luận văn được kết cấu thành 3 chương

cụ thể như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang

Resort & Spa

Chương 3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Hương Giang

Resort & Spa

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai tròkhác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực

khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các

năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm

hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câuhỏi đối với những hoạt động của cán bộ quản lý, hành vi củ̉ a họ có thể thay đổi phụ

thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động môi trường xung quanh Do đó, quản trịnguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá

trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2009)

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độđào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác của người lao động

Như vậy để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lượng

và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy mô của lực lượng

này và cơ cấu theo các đặc điểm khác nhau như giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, ngành nghề, theo các đặc điểm về kinh nghiệm, kỹ năng và ngoài ra còn có những

mô tả về sự tận tâm, tiềm năng của người lao động trong tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực

hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm

cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động

hiệu quả hơn (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp

1.1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược

của tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất củacác doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn

đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh

nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Trong “Quản trị Nhân lực” (2008),

ThS Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh

nghiệp như sau:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tựgiám sát

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

 Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết để

doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay.Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất

lượng lao động thì phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn và dài

hạn Một tổ chức, doanh nghiệp hay bất kỳ một cái gì muốn tồn tại được đều phải thíchnghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh Trong cảhiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đã trở thành một nhu cầu cần thiết

và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp

1.1.1.3.2 Đối với người lao động

Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còngiúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy tính sáng tạo

của người lao động Theo ThS Bùi Văn Chiêm, nhờ có đào tạo mà người lao động tránh

Trường Đại học Kinh tế Huế

được sự đào thải trong quá trình phát triể̉n của tổ chức, xã hội Và nó còn góp phầ̀nlàm

thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.1.2 Phân lo ại đào tạo

Trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS TS Trần Kim Dung thì đàotạo được phân loại theo hai tiêu chí đó là theo nội dung đào tạo và cách thức đào tạo

1.1.2.1.Phân loại theo các nội dung đào tạo

1.1.2.1.1 Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trongnhững doanh nghiệp khác nhau

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách

thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển sangdoanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa

1.1.2.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp

các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc vàdoanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thứclàm việc trong doanh nghiệp mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và

các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công

việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số côngviệc nguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ

điện,v.v hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây

Trường Đại học Kinh tế Huế

dựng, khai thác quặng, luyện kim,v.v đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu

bắt buộc và nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và kýtên vào sổ an toàn lao động trước khi làm việc

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định kỳ

nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến thức,

kỹ năng mới

Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các quản trị gia được

tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành vàcác kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp

Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng

phân tích và ra quyết định

1.1.2.1.3 Theo đối tượng học viên

Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành

nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc nhưng

chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.1.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

1.1.2.2.1 Phân loại theo cách thức đào tạo Đào tạo chính quy

Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại

doanh nghiệp Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn sovới các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóa

đào tạo như thế rất hạn chế

Đào tạo tại chức

Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia

các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớpbuổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một sốbuổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần, tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa

phương hay doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.

 Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên

sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng

để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với người

mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viêncách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

 Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm

Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũgiảng dạy…

- Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp

Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo

 Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không

Trường Đại học Kinh tế Huế

bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.

- Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

- Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với

công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

1.1.2.2.2 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông

qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người laođộng lành nghề hơn

 Ưu điểm:

- Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

- Học viên được làm việc và có thu thập trong khi học

- Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi

hỏi ít chi phí để thực hiện

 Nhược điểm:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến củangười dạy

- Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những

yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc vàkhả năng truyền thụ

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được

tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

 Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và

sang tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Nhược điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào

làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc

1.1.3 Phương pháp đào tạo

 Khái niệm

Theo giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS TS Trần Kim Dung thìphương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằm đạtđược mục tiêu đào tạo Nội dung đào tạo trả lời cho câu hỏi đào tạo cái gì, còn phươngpháp đào tạo trả lời cho câu hỏi “Đào tạo như thế nào?”

 Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc

không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người

có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiệncông việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sử dụngphổ biến trong các tổ chức

Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi

dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả Có thể tìm được người

cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặckhông chính thức Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:

 Huấn luyện

 Đỡ đầu cho sự thăng tiến

 Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức

 Bảo vệ nhân viên khỏi những thành phần tiêu cực

 Khuyến khích cách nhìn nhận tích cực về phía nhân viên

 Hỗ trợ về cá nhân

 Là người bạn của nhân viên

 Thể hiện sự chấp nhận

 Tư vấn

 Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo

Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp

cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc Trong nhiều trường hợp, cấp trên

Trường Đại học Kinh tế Huế

giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện có tiềm

năng phát triển có quan hệ tốt với cấp trên

Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập

làm việc tại doanh nghiệp để thoàn tất đề tài tốt nghiệp Đây là cách rất tốt để sinh viên

có thể gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhân viênchính thức của công ty

Luân phiên thay đổi công việc: Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người

được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những

kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả

năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việc

còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận

khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luân

chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phươngpháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và cán bộchuyên môn Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên

môn Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương

pháp luân chuyển công việc có ba cách:

• Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách này chủ yếu

làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăngthêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức

• Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên

môn của họ

• Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một

nghề chuyên môn

Ưu điểm:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ

dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp

- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và

có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

- Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý

- Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc

- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên

không hiểu đầy đủ về công việc

Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cách thức

thực hiện, ưu nhược điểm riêng Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý có ảnhhưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên Do đó, mỗi tổ chức

cần phải cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện công việc, đặc

điểm về lao động và nguồn tài chính của mình

1.1.4 Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TSNguyễn Ngọc Quân (2004), đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước: Xác định nhu cầu

đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính chi phíđào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả của

toàn bộ quá trình đào tạo Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác địnhxem khi nào? Bộ phận, phòng ban nào? Cần phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào, choloại lao động nào, lao động quản lý hay nhân viên và số lượng là bao nhiêu?

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở:

Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần phải

xác định được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương lai của

doanh nghiệp để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình Ngoài ra, năngsuất lao động, chất lượng thực hiện công việc… cũng là căn cứ để phân tích và đưa raquyết định có thực hiện đào tạo hay không Bên cạnh đó, ý kiến, yêu cầu của lãnh đạocác bộ phận hay quy hoạch về phát triển cán bộ đều là những cơ sở hết sức quan trọng

để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích công việc và con người: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức, kĩ

năng và các tiêu chuẩn mà người lao động cần có rồi so sánh với người lao động để phát

hiện ra những điểm còn thiếu, còn yếu… rồi xác định nhu cầu đào tạo thêm cho ngườilao động

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sẽ cho thấy được ngườilao động đang ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức, kĩ năng nào? Ở

mức độ nào…

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

- Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp các hành động thực tế củangười lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức cụ thể, nhất định

- Phương pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về kế hoạchhoá nguồn nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng các bảng hỏi để khảo sát trực tiếp

từ phía người lao động

Để đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo thì phải đảm bảo có sự kết hợp hài

hoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân người lao động Việc lấythông tin phản hồi từ các thành viên trong tổ chức, ý kiến của cán bộ công nhân viên,

đánh giá của người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng… là thực sự cần thiết

cho việc xác định nhu cầu đào tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định xem kết quả sau đào tạo phát triển đạt được là gì? Bao gồm:

Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo

Số lượng cơ cấu học viên

Thời gian đào tạo

Mục tiêu của đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu đào tạo và phù hợp vớikhả năng của người lao động

1.1.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Dựa trên các cơ sở:

 Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo

 Trình độ và khả năng học tập của người lao động

 Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc

 Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp

1.1.4.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy Xâydựng một chương trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho khoá đào

tạo Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ năng nào với số

lượng môn học là bao nhiêu, lượng thời gian cho môn học đó, thời gian cho từng bài

học và thứ tự các môn ra sao… Việc thiết kế chương trình đào tạo phải phụ thuộc vàonhu cầu và mục tiêu đào tạo đã xác định trước Trên cơ sở chương trình đào tạo đã

được xây dựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất

1.1.4.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Vì người dạy có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa chọngiáo viên cần phải cẩn thận và xem xét kỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ vàkhả năng truyền đạt kiến thức cho học viên Có thể căn cứ vào chương trình và phương

pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều nguồn khác nhau cho phù hợp Các nguồn

để lựa chọn giáo viên có thể là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các chuyên

gia hoặc người quản lý trực tiếp Nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, người dạy

và người học đã hiểu nhau, chương trình dạy cũng sát với thực tế hơn Hạn chế là khảnăng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của người dạy

Nguồn ngoài tổ chức: Gồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào tạo, các

trường đại học, cao đẳng… Ưu điểm của nguồn này là tính chuyên môn cao, khả năng

truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để lựa chọn Nhược điểm là chi phí cao, ngườidạy và người học nhiều khi không thực sự hiểu nhau trong các vấn đề, kiến thức ngườidạy đôi khi không sát thực tế

Do vậy sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, tập huấn, hướng dẫn cho

họ hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ thực hiệnnhiệm vụ tốt hơn

1.1.4.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định lựa chọn các phương án đào tạo Chi phí đào tạo baogồm toàn bộ chi phí cho việc học và chi phí cho việc giảng dạy

Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lương cho người học (trong quá trình học họkhông làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt… cho người được

đào tạo

Chi phí cho việc dạy bao gồm: Tiền trả cho người dạy, thuê địa điểm, mua sắmtrang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ khác…Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình hình

thực tế của doanh nghiệp Một dự án đào tạo phải có khả thi về mặt tài chính, tức là

doanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quảthu được Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo Khi dự tínhkinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanh nghiệp

rồi sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đồng thời quản lý và điều chỉnh quỹmột cách chính xác

để doanh nghiệp không bị vượt quá khả năng chi trả

Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào tạo cho ngườilao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Khi tổ chức đào tạo xong, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hiệu quả của

chương trình và kết quả đào tạo Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạtđược để tìm ra nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sauxây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hơn

 Các tiêu thức đánh giá chương trình đào tạo:

– Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?

– Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả

kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình

Từ đó so sánh kết quả và lợi ích của chương trình

 Kết quả của chương trình bao gồm:

– Kết quả nhận thức

– Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo

– Khả năng vận dụng những kiến thức và kĩ năng lĩnh hội của người học

–Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo

1.1.5.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.1.5.1.1 Khả năng của người lao động

Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đào tạo

Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà không manglại hiệu quả gì

“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểu

biết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau Vìvậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạocủa mình phải phù hợp với khả năng của học viên Bởi vì chương trình đào tạo quá khóhay quá dễ đều có thể kém hiệu quả” (George T Milkowich & John W BoudreauBản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)

Nếu như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lạikhông có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn

1.5.1.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo

Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khả

năng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn sàng

cho việc đi đào tạo hay không “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần làmong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc” (George T.Milkowich & John W Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)

Ví dụ: một người đang có bầu thì học có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ

muốn dành thời gian cho gia đình, con cái… chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để cóhiệu quả đào tạo tốt nhất

1.1.5.2 Nhân tố thuộc môi trường lao động

1.1.5.2.1 Nhân tố kỹ thuật công nghệ

Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết

bị, máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ,thiết bị mới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội Dotiến trình CNH – HĐH nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hóa hơn ápdụng các thành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao Chính vì vậy, nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

tố kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần phải đào tạocho nhân viên biết sử dụng nó Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động khôngnhỏ có chất lượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết

bị với độ khó khác nhau Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độtrung học khó lòng mà tiếp thu, như vậy công tác đào tạo cũng không thành công

1.1.5.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty

Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không cónguồn nhân lực thì cũng không thực hiện được công tác đào tạo Do vậy nếu chúng ta cónguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai, thì đây sẽ là một trong những thuận lợi

trong việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên Nếu ta có những đối thủ cạnh tranh khônngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên của mình thì dù chúng ta cóchuẩn bị lên chương trình đào tạo nhân viên rồi mà nhân viên đó nghỉ việc thì cũng thấtbại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả Nên phải có những kế hoạchphòng trừ những trường hợp như vậy Công ty phải có những chương trình thu hút người

lao động, những chính sách đãi ngộ để có được nguồn lao động dồi dào và ổn định

1.1.5.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Chúng

ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hayliên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Các giảng viêncần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hình của doanhnghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức Tùy theo từng đối

tượng mà lựa chọn giảng viên

1.1.5.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy

Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phần ảnh hưởng đến hiệu quả

của công tác đào tạo Khi chúng ta tổ chức 1 lớp học cho công nhân về các máy mócthiết bị, các bản vẽ kỹ thuật… mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiết

bị minh họa thiếu… thì cũng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tậpkhông cao Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các họcviên Vì vậy, yếu tố này không thể xem nhẹ được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nênthành thạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo

Đối với mỗi chương trình đào tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đểlựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lại hiệu

quả cho công tác đào tạo

1.1.6 Ảnh hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và sự cam kết gắn bó của nhân viên

1.1.6.1 Mô hình nghiên cứu

Nhận thức của nhân viên về sự sẵn có của chương trình đào tạo là mức độ mà cácnhân viên cảm thấy họ có thể tiếp cận các cơ hội đào tạo Nghiên cứu trước đó cho thấyrằng nhân viên có nhận thức tích cực về sự sẵn có của chương trình đào tạo sẽ gắn bó

hơn với các tổ chức (Bartlett 2001) Nhận thức về sự sẵn có của các chương trình đào

tạo có liên quan tích cực với cam kết tiếp tục cũng như cam kết về tình cảm của nhânviên (Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui 2011) Nghiên cứu trước

đây đã xác nhận rằng nhân viên quyết định ở lại với tổ chức của họ vì những cơ hội đào

tạo mà tổ chức dành cho họ (Anonymous 2006) Vì vậy, tác giả đặt ra câu hỏi về mốiliên hệ giữa sự sẵn có của chương trình đào tạo với cam kết gắn bó và động lực làm việccủa nhân viên

Các bằng chứng cho thấy rằng sự hỗ trợ ở nơi làm việc có ý nghĩa quan trọng đốivới hiệu quả của tổ chức Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hỗ trợ xã hội làm tăng động

lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe,

Sucharski và Rhoades 2002; Maertz, Griffeth, Campbell và Allen 2007) Trong nhiềuthập kỷ, các nhà nghiên cứu đã liên tục chứng minh rằng sự hỗ trợ xã hội là một nguồn

lực quan trọng ở chỗ nó tạo điều kiện tâm lý, thể chất và hạnh phúc nói chung của các

cá nhân (La Rocco và Jones, 1978; La Rocco và ctg, 1980) Sự hỗ trợ từ người quản lý

trực tiếp đã được chứng minh là gây ảnh hưởng đến sự tham gia đào tạo (Noe và Wilk

1993) Bartlett (2001) cho thấy một mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của người quản lý trựctiếp trong đào tạo với cam kết tình cảm và cam kết duy trì của nhân viên Redding(1990) cho thấy rằng các nhân viên trung thành với một con người hơn là một hệthống Các nghiên cứu chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên có nhiều khả năng là

dựa trên tình nghĩa cá nhân đối với người quản lý trực tiếp của họ chứ không phải đối

Trường Đại học Kinh tế Huế

với tổ chức mà họ đang làm việc (Chen et al 2002) Trong nghiên cứu này, tác giả kiểmtra mức độ mà khách sạn có thể tăng cường cam kết của nhân viên bằng cách khuyếnkhích các giám sát viên hỗ trợ nhiều hơn cho cấp dưới của họ, đặc biệt là khuyến khíchtham gia vào các hoạt động đào tạo và áp dụng các kỹ năng đã học vào công việc của

họ Do đó, biến thứ hai được đưa ra sẽ tác động đến động lực làm việc và cam kết gắn

bó của nhân viên là hỗ trợ đào tạo của người quản lý

Trong đánh giá công tác quả đào tạo, chất lượng đào tạo luôn là nhân tố quyếtđịnh Chất lượng đào tạo là những điều tạo nên niềm tin của nhân viên về hiệu quả đào

tạo chẳng hạn như: đúng dự kiến, sự hỗ trợ đầy đủ, kịp thời, sự giải đáp chính xác…(Emin KaHya, 2007) Các bằng chứng cho thấy rằng chất lượng đào tạo ảnh hưởng giántiếp đến cam kết gắn bó, chất lượng đào tạo tác động đến sự hài lòng đối với đào tạo, sựhài lòng đối với đào tạo ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc, và sự hài lòng đốivới công việc là yếu tố quyết định quan trọng đến cam kết gắn bó của nhân viên (Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah D Canter PhD, RD, LD, 2005) Ngoài ra,Baker và Crompton (2000) cho rằng chất lượng đào tạo có vai trò quan trọng trong việcquản lý sự cam kết gắn bó của nhân viên

Từ những điều trên, tham khảo ý kiến của giảng viên hướng dẫn và các chuyênviên nhân sự tại khách sạn, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết (Sơ đồ2.3) Các thang đo được sử dụng từ các nghiên cứu của Alexander Newman, RaniThanacoody & Wendy Hui (2011), Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah

D Canter PhD, RD, LD (2005), Emin KaHya (2007)

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.1.6.2 Các giả thuyết nghiên cứu

H1a: Có tương quan thuận giữa nhận thức về sự sẵn có của các chương trìnhđào tạo của khách sạn và động lực làm việc của nhân viên

H1b: Có tương quan thuận giữa nhận thức về sự sẵn có của các chương trìnhđào tạo của khách sạn và cam kết tình cảm của nhân viên

H1c: Có tương quan thuận giữa nhận thức về sự sẵn có của các chương trìnhđào tạo của khách sạn và cam kết duy trì của nhân viên

H2a: Có tương quan thuận giữa hỗ trợ đào tạo từ giám sát viên và động lực làm

việc của nhân viên

H2b: Có tương quan thuận giữa hỗ trợ đào tạo từ giám sát viên và cam kết tình

cảm của nhân viên

H2c: Có tương quan thuận giữa hỗ trợ đào tạo từ giám sát viên và cam kết duy

trì của nhân viên

H3a: Có tương quan thuận giữa chất lượng đào tạo và động lực làm việc của nhân viên.H3b: Có tương quan thuận giữa chất lượng đào tạo và cam kết tình cảm của nhân viên.H3c: Có tương quan thuận giữa chất lượng đào tạo và cam kết duy trì của nhân viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.6.3 Phương pháp phân tích

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, đề tài tiến hành phân tích nhân tố khẳngđịnh CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Trong kiểm định thang đo, phương pháp CFA trong phân tích mô hình cấu trúctuyến tính có nhiều ưu điểm hơn so với phương pháp truyền thống như phương pháp

hệ số tương quan, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phương pháp đa

phương pháp-đa khái niệm (Bagozzi & Foxall 1996) Lý do là CFA cho phép chúng

ta kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo lường như mối quan hệ giữa mộtkhái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị chệch do sai số đo lường(Steenkamp & van trijp 1991) Ngoài ra, vì các thang đo lường đã được phát triển từcác nghiên cứu trước nên nghiên cứu của tác giả không cần sử dụng phân tích nhân tốkhám phá EFA

 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Trong kiểm định giả thiết và mô hình nghiên cứu, mô hình cấu trúc tuyến tínhSEM có nhiều ưu điểm hơn các phương pháp phân tích đa biến truyền thống như hồiquy bội, hồi quy đa biến vì nó có thể tính được sai số đo lường Hơn nữa, phươngpháp này cho phép chúng ta kết hợp được các khái niệm tiềm ẩn với đo lường của ta

và có thể xem xét các đo lường độc lập từng phần hay kết hợp chung với mô hình lýthuyết cùng một lúc

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập quốc tế Cùng với sự tăng nhanh về số lượng vàquy mô của các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế Đào tạo nguồn nhân lựccho doanh nghiệp và xây dựng đội ngũ doanh nhân lớn mạnh, có năng lực, trình độ,phẩm chất, uy tín cao, sẽ góp phần tích cực nâng cao chất lượng, hiệu quả, sức cạnhtranh, phát triển nhanh, bền vững và góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá,hiện đại hoá và hội nhập quốc tế Hiện nay, các doanh nghiệp rất chú trọng đến công

tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đem lại lợi

ích lớn nhất cho mình

- Các doanh nghiệp đều có những kế hoạch cụ thể để thực hiện công tác đào tạonguồn nhân lực Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đối với từng lao động, rồi lựa chọnhình thức đào tạo thích hợp và doanh nghiệp có chính sách sử dụng hiệu quả đối tượngsau khi đào tạo và bồi dưỡng kiến thức

- Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc đào tạo trong nước

mà các doanh nghiệp còn chủ động gửi cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, cán bộ nghiêncứu đi đào tạo, thực tế ở nước ngoài Vào những năm 80, các học viên chủ yếu các học

viên được cử đi Liên Xô cũ và các nước Châu Âu để học tập và nghiên cứu Nhưng

ngày nay, mối quan hệ hợp tác của Việt Nam đã mở rộng với nhiều nước trên thế giớinên cán bộ của ta có cơ hội đi học tập, nghiên cứu ở nhiều quốc gia có nền kinh tế pháttriển như Anh, Mỹ, Nhật…

- Song song với việc nâng cao kỹ năng chuyên môn của người lao động, cácdoanh nghiệp luôn có chính sách phát triển đội ngũ lao động để chuẩn bị cho công việc

mở rộng sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực và ngành nghề mới

Tuy nhiên, vẫn còn một số các doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng nhữnghiệu quả do đào tạo mang lại, do đó vẫn chưa thực sự xem đào tạo là một giải pháp

nâng cao năng lực nhân viên nhằm phát triển doanh nghiệp

- Doanh nghiệp chưa quan tâm đến hiệu quả của đào tạo, việc lên kế hoạch vàtriển khai các chương trình đào tạo như là một giải pháp đối phó, chạy theo chỉ tiêu số

lượt đào tạo, cũng như phải sử dụng cho hết kinh phí đào tạo đã được duyệt

- Doanh nghiệp đánh giá, chọn lựa đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo chưa phùhợp do chưa xác định được nhu cầu đào tạo là cần được cung các kiến thức mang tính

lý thuyết, học thuật hay muốn có được các kiến thức, kỹ năng mang tính ứng dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Thiếu sự quan tâm từ doanh nghiệp, giúp học viên ứng dụng các kiến thức kỹ

năng mới có được từ các khoá học, gây lãng phí trong đào tạo

- Chưa thực hiện chương trình đánh giá hiệu quả sau đào tạo, giữa các doanhnghiệp và các trường, trung tâm đào tạo, từ đó doanh nghiệp không xác định được cáchiệu quả mang lại sau đào tạo, cũng như không có được kế hoạch đào tạo bổ sung tiếptheo, nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân viên

- Các trường, trung tâm chiêu sinh thiếu chọn lọc, không đúng đối tượng khoáhọc Trình độ nhân viên tư vấn đào tạo của các trường, trung tâm cũng như của cán bộphụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp còn yếu, chưa có được kỹ năng, phương

pháp đánh giá nhu cầu đào tạo, cũng như thiếu trình độ, kỹ năng tư vấn đào tạo

1.2.2 Kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới

Nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở các nước pháttriển như Nhật, Anh, Mỹ, Thụy Điển đến các nước đang phát triển như Hàn Quốc, Đài

Loan và các nước ASEAN chỉ ra rằng đào tạo trong công việc luôn chiếm ưu thế Hình

thức này có ưu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, người lao động vừa học vừa làm nênvẫn đảm bảo thời gian làm việc Những hình thức đào tạo trong công việc sau khá phổbiến ở các doanh nghiệp trên thế giới:

- Đào tạo nghề tại nơi làm việc: Đặc biệt phát triển ở Nhật Bản, Hàn Quốc và ở

Đài Loan Phương thức này khá phổ biến và đã thu được thành công lớn nhờ đào tạođược lực lượng lao động có kỹ năng đáp ứng cho công nghiệp hoá

- Luân chuyển chỗ làm việc: Tại Nhật Bản rất phổ biến người lao động đổi chổlàm ngay trong phạm vi một công ty Điều này có được là nhờ cách bố trí công việctheo kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạt được hai mục tiêu: Tạo ra một phạm virộng các kỹ năng cho người lao động, đồng thời cho phép các công ty chủ động và linhhoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao

động; giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có thể thực hiệnđược nhiều công đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất Vì vậy, công nhân thường ít

khi phải rời khỏi xí nghiệp để đi tìm việc ở một nơi khác, mà chỉ thay đổi công việcngay trong phạm vi một xí nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của doanh nghiệp:những công ty càng lớn thực hiện đào tạo ngoài công việc càng nhiều Theo kết quảkhảo sát tại Nhật thì 90,8% công ty có từ 300 nhân viên thường xuyên có các hoạt

động đào tạo này

1.2.1.1 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Hàn Quốc

Hàn Quốc đặc biệt chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhất là những

người tài, khuyến khích và tạo điều kiện để nguồn nhân lực tài năng phát triển Hàn

Quốc dành hơn 20% ngân sách cho giáo dục, đào tạo Có chính sách, chương trình đàotạo bắt buộc đối với công chức mới được tuyển dụng và công chức sắp được thăngchức, quy định trung bình 5 năm, công chức phải qua 3 lần học tại hệ thống các trường

đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức mới được xem xét nâng bậc

Ngoài các trung tâm, viện nghiên cứu của nhà nước, hầu như các doanh nghiệp

đều có các trường đại học riêng, viện, trung tâm nghiên cứu về khoa học công nghệ

theo chuyên môn sâu của ngành, trong đó tập hợp được một số lớn các chuyên gia,tiến sĩ đầu ngành ví dụ như các tập đoàn công nghiệp lớn như Sam Sung, Hyundai,…

1.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Nhật

Những nội dung đào tạo mà các doanh nghiệp Nhật rất chú trọng:

- Giáo dục phong cách và kỹ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất chu

đáo, tỷ mỉ ở mọi công ty của Nhật Mục tiêu là đào tạo những người lao động cần mẫn,

nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực

- Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho người lao

động quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó đang thực hiện Nhờ vậy,

có thể có những sáng kiến, hoặc đề xuất hợp lý, nhằm cải tiến hoạt động của công ty

- Giáo dục tinh thần tập thể trong công ty: Ngoài kiến thức chuyên môn, người

lao động trong công ty của Nhật còn được đánh giá dựa trên chuẩn mực về tinh thần

và khả năng hợp tác với những người khác Giáo dục tinh thần tập thể chính là đểnâng cao các kỹ năng hoạt động theo nhóm phát huy sức mạnh tập thể trong lao động

1.2.2.3 Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Trung Quốc

Hiện nay, Chính phủ và các doanh nghiệp tại Trung Quốc đang hết sức quan tâm

đến việc đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có trong nước, nhằm

Trường Đại học Kinh tế Huế

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực này khi chuyển dần sang nền kinh tế tri thức.

Năm 2003, Trung Quốc đã đề ra chiến lược tăng cường hơn nữa công tác bồidưỡng, đào tạo nhân tài nhằm thực hiện mục tiêu xây dựng toàn diện xã hội khá giảđược đề ra trong Đại hội XVI của Đảng Cộng Sản Trung Quốc Nội dung của chiếnlược này là: Lấy nhân tài chấn hưng đất nước, xây dựng đông đảo đội ngũ nhân tài có

chất lượng cao; kiên quyết quán triệt phương châm tôn trọng lao động, tri thức, tôntrọng nhân tài và sự sáng tạo, lấy thúc đẩy phát triển làm xuất phát điểm cơ bản của

công tác nhân tài, điều chỉnh nhân tài một cách hợp lý, lấy xây dựng năng lực làm điều

côt lõi, ra sức đẩy mạnh công tác bồi dưỡng nhân tài, kiên trì đổi mới sáng tạo, nỗ lựchình thành cơ chế đánh giá và sử dụng nhân tài một cách khoa học…

=> Từ các kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới về công tác đào tạonguồn nhân lực, một số bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam, như:

- Đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, vì đó

là phương pháp hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tăng năng lực,

hiệu quả kinh doanh

- Cần có tiêu chí phù hợp để lựa chọn đúng phương pháp đào tạo cho từng đối

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lựctrên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với sự phát

triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác đào tạo nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng

nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhucầu ngày càng cao cho nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn

và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữvai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đó

đào tạo nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt nhạy bén Cũng

chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý luận của đào tạo nguồn

nhân lực vào khách sạn Hương Giang Resort & Spa sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang

lại hiệu quả như mong đợi

Trường Đại học Kinh tế Huế