Mối quan hệ giữa các đặc tính làm việc với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lí khai thác cảng hàng không việt nam

Tôi xin cam kết ñề tài luận văn "Mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam" là công trình nghiên cứu d

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG TIẾN DŨNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ðẶC TÍNH LÀM VIỆC

VỚI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG LĨNH VỰC QUẢN LÍ KHAI THÁC CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG TIẾN DŨNG

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC ðẶC TÍNH LÀM VIỆC

VỚI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM TRONG LĨNH VỰC QUẢN LÍ KHAI THÁC CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014

Kính thưa quý Thầy/Cô, tôi tên là Dương Tiến Dũng, học viên cao học khóa 21, ngành quản trị kinh doanh, Trường ðại học Kinh tế Tp HCM Tôi xin cam kết ñề tài

luận văn "Mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc với hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam" là công trình nghiên

cứu do tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu ñược trình bày tại phần tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu ñược trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện ñảm bảo tính trung thực, khách quan không sao chép bất cứ công trình nghiên cứu nào trước ñây

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày _ tháng _ năm 2014

Học viên

Dương Tiến Dũng

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ðOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 01

1.1 Giới thiệu thực trạng 01

1.1.1 Giới thiệu Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam 01

1.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao ñộng 02

1.2 Lý do lựa chọn ñề tài 03

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 04

1.4 ðối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu 04

1.5 Phương pháp nghiên cứu 05

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 05

1.7 Kết cấu của nghiên cứu 05

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 06

2.1 Lý thuyết về nhóm và hiệu quả làm việc nhóm 06

2.1.1 Khái niệm về nhóm, phân biệt nhóm và ñội 06

2.1.2 Lý thuyết có liên quan ñến ñặc tính làm việc nhóm 09

2.1.2.1 Thiết kế công việc 10

2.1.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau 12

2.1.2.3 Thành phần cấu tạo nhóm 14

2.1.2.4 Thành phần bối cảnh 16

2.1.2.5 Quá trình nhóm 18

2.1.3.2 đánh giá hiệu quả làm việc nhóm thông qua mô hình chuẩn ựoán

cấp ựộ nhóm của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2013) 21

2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu hiệu quả làm việc nhóm của Salas và ctg (1992) 21

2.1.3.4 Nghiên cứu của Campion và ctg (1993) 21

2.1.4 Lý thuyết các mô hình nghiên cứu làm việc nhóm có hiệu quả 23

2.1.4.1 Tiếp cận dưới góc ựộ các yếu tố cấu thành nhóm làm việc từ tổng quan ựến cụ thể theo nghiên cứu của Rasker và ctg (2001) 23

2.1.4.2 Tiếp cận theo góc ựộ quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Robbins và Judge (2008) 25

2.1.4.3 Tiếp cận theo góc ựộ các thành phần/ựặc tắnh làm việc nhóm nhằm thiết kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion và ctg (1993) 26

2.1.4.4 Dữ liệu thứ cấp về các ựặc tắnh làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN 27

2.1.4.5 Lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng 29

2.2 Sự ảnh hưởng văn hóa ựến vấn ựề làm việc nhóm tại Việt Nam 32

2.3 Mô hình nghiên cứu ựề xuất 34

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 35

3.2 Thiết kế nghiên cứu 35

3.2.1 Giai ựoạn nghiên cứu ựịnh tắnh 35

3.2.1.1 Bước 1: Chuẩn bị nghiên cứu ựịnh tắnh 35

3.2.1.2 Bước 2: Thực hiện nghiên cứu ựịnh tắnh 39

3.2.1.3 Bước 3: Phân tắch dữ liệu và tổng hợp kết quả 41

3.2.2 Giai ựoạn nghiên cứu ựịnh lượng 44

3.2.2.1 Bước 1: Tiến hành khảo sát nháp 44

3.2.2.2 Bước 2 : Triển khai nghiên cứu chắnh thức 44

4.1.1 Thông tin tổng hợp quá trình nghiên cứu ựịnh tắnh 50

4.1.2 Kết quả phỏng vấn tay ựôi 52

4.1.2.1 Kết quả nghiên cứu về các ựặc tắnh làm việc nhóm 52

4.1.2.2 Kết quả nghiên cứu về biến phụ thuộc hiệu quả làm việc nhóm 55

4.1.2.3 Kết quả lấy ý kiến lần 2 về các ựặc tắnh chưa ựạt ựược sự ựồng thuận 57

4.1.3 Mô hình nghiên cứu ựiều chỉnh lần 1 57

4.1.4 Các giả thuyết nghiên cứu 58

4.2 Kết quả nghiên cứu ựịnh lượng 60

4.2.1 Kết quả khảo sát nháp 60

4.2.2 Thống kê mô tả 60

4.2.2.1 Kết quả mẫu thu nhận và ựánh giá sơ bộ 60

4.2.2.2 Phân tắch thống kê mô tả 60

4.2.3 đánh giá ựộ tin cậy thang ựo thông qua hệ số Cronbach Alpha 61

4.2.4 đánh giá giá trị thang ựo thông qua phân tắch nhân tố khám phá EFA 64

4.2.4.1 Phân tắch nhân tố khám phá EFA các biến phụ thuộc 64

4.2.4.2 Phân tắch nhân tố khám phá EFA các biến ựộc lập 65

4.2.5 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 68

4.2.5.1 Giải thắch các thành phần khái niệm 68

4.2.5.2 Mô hình nghiên cứu ựiều chỉnh lần 2 và các giả thuyết ựiều chỉnh 69

4.2.6 Phân tắch hồi quy tuyến tắnh 70

4.2.6.1 Phân tắch tương quan với ma trận hệ số tương quan giữa các biến 71

4.2.6.2 Kiểm ựịnh sự phù hợp của 2 mô hình MLR 71

4.2.6.3 Kiểm ựịnh mối quan hệ các ựặc tắnh làm việc nhóm với NS 72

4.2.6.4 Kiểm ựịnh mối quan hệ giữa các ựặc tắnh làm việc nhóm với TM 73

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN, KẾT LUẬN, KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP, HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU MỞ RỘNG 77

5.1.2 Phát hiện trong nghiên cứu ựịnh lượng 78

5.2 So sánh với nghiên cứu Campion (1993) 80

5.3 Kết luận 81

5.4 Kiến nghị các giải pháp giúp gia tăng hiệu quả làm việc nhóm 81

5.5 đánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu 84

5.6 Các ựóng góp của nghiên cứu 85

5.7 điểm mạnh, hạn chế và ựề xuất hướng nghiên cứu mở rộng 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ACV Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam

AMOS Analysis of MOment Structures

ANAT An ninh An toàn

CA Cronbach alpha - dùng ñánh giá ñộ tin cậy của thang ño

CFA Confirmatory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khẳng ñịnh

CHK Cảng hàng không

CHKVN Cảng hàng không Việt Nam

COV Covrianve - Hiệp phương sai

DNNN Doanh nghiệp nhà nước

EFA Exploratory Factor Analysis - phân tích nhân tố khám phá

KMO Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy

MLR Multiple Linear Regression - Mô hình hồi quy bội

MVR Multi Variate Regression - Mô hình hồi quy ña biến

PCCC Phòng cháy chữa cháy

SEM Structural Equation Modeling - Mô hình cấu trúc tuyến tính

SXKD Sản xuất kinh doanh

TNO Mô hình quá trình làm việc nhóm theo nghiên cứu của Rasker, Van Vliet,

Van Den Broek, và Essens (2001) TQBT Tương quan biến tổng

TVE Tổng phương sai trích

VIF Variance inflation factor - Hệ số phóng ñại phương sai

Bảng 2.1 Tương ñồng và khác biệt giữa các nhóm làm việc và các ñội Nguồn:

thông qua từ Keiser 2002, tr.46 (dựa trên Katzenbach và Smith 1993);

Beisheim và Frech 1999, tr.288 8

Bảng 2.2 Thành phần/ñặc tính làm việc nhóm có liên quan hiệu quả làm việc nhóm 29

Bảng 2.3 Các yếu tố quan sát hiệu quả làm việc nhóm 31

Bảng 2.4 ðiểm cho 5 chiều văn hóa của một số quốc gia tiêu biểu 33

Bảng 3.1 Bảng phân bổ mẫu khảo sát theo nhóm chuyên môn nghiệp vụ 48

Bảng 4.1 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận và số lượng các ñặc tính làm việc nhóm 52

Bảng 4.2 Bảng tổng hợp tỷ lệ ñồng thuận các quan sát hiệu quả làm việc nhóm 56

Bảng 4.3 Bảng kết quả CA và các ñề xuất loại bỏ 62

Bảng 4.4 Tổng hợp kết quả EFA biến ñộc lập 67

Bảng 4.5 Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 1 với biến phụ thuộc là năng suất nhóm 73

Bảng 4.6 Bảng Coefficients - mô hình hồi quy 2 với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn nhân viên 74

Bảng 4.7 Bảng tóm tắt kết quả kiểm ñịnh các giả thuyết 74

Bảng 5.1 Tóm tắt các phát hiện trong NCðT 77

Bảng 5.2 Bảng thống kê so sánh kết quả hồi quy hai mô hình 78

Bảng 5.3 Bảng ñánh giá việc giải quyết các mục tiêu nghiên cứu 84

Hình 2.1: Các giai ñoạn phát triển nhóm theo Tuckman (1965) 7

Hình 2.2: Mô hình quá trình làm việc theo nhóm của Rasker và ctg (2001) 24

Hình 2.3: Mô hình quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Robbins và Judge (2008) 26

Hình 2.4: Mô hình các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion (1993) 27

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu ñề xuất 34

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 35

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu ñịnh tính 36

Hình 4.1: Quá trình xử lý theo nhóm 53

Hình 4.2: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 1 58

Hình 4.3: Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh lần 2 70

Nghiên cứu này nhằm xác ñịnh các ñặc tính làm việc tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác Cảng hàng không Việt Nam (CHKVN) Dựa trên việc hệ thống các lý thuyết liên quan ñến ñối tượng nghiên cứu và ñiều chỉnh cho phù hợp bằng kỹ thuật phỏng vấn tay ñôi với 8 chuyên gia có nhiều kinh nghiệm, kết quả ñã có 15 sự khác biệt về các ñặc tính làm việc nhóm so với mô hình gốc Các

ñặc tính làm việc nhóm ñược xác ñịnh 7 thành phần khái niệm trong ñó có 2 thành

phần ñược phát hiện mới là sự gắn kết các thành viên và tổ chức học tập Hiệu quả làm việc nhóm ñược xác ñịnh dựa trên 2 khái niệm là năng suất nhóm và sự thỏa mãn của nhân viên Nghiên cứu ñịnh lượng ñã tiến hành thu thập 434 mẫu bằng phương pháp phân tầng theo tỷ lệ Giá trị Cronbach's Alpha (CA), hệ số tương quan biến tổng (TVE), phân tích nhân tố khám phá (EFA), ma trận tương quan và phân tích hai mô hình hồi quy bội ñược sử dụng Kết quả nghiên cứu ñã chỉ ra 14 ñặc tính cần chú trọng

ñể có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc nhóm Nghiên cứu này ñã bổ sung ñược một

bằng chứng quan trọng về các ñặc tính làm việc có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN

Từ khóa: Làm việc nhóm, ñặc tính làm việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1.1 Giới thiệu Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam:

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Airports Corporation of Vietnam) là Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước

sở hữu 100% vốn ựiều lệ, hoạt ựộng theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con ACV là doanh nghiệp có quy mô khai thác vận chuyển, quản lý ựầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng hàng không lớn nhất cả nước, hoạt ựộng ựa ngành nghề, ựa lĩnh vực Hiện nay, ACV trực tiếp khai thác 22 cảng hàng không, bao gồm 07 cảng hàng không quốc tế: Tân Sơn Nhất, Nội Bài, đà Nẵng, Phú Bài, Cam Ranh, Phú Quốc, Cần Thơ và 15 Cảng hàng không ựịa phương: Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Rạch Giá, Cà Mau, Côn đảo, Phù Cát, Pleiku, Tuy Hòa, đồng Hới, Vinh, Cát Bi, Nà Sản, điện Biên, Thọ Xuân, Chu Lai

Hiện nay, Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam ựang trong quá trình thực hiện lộ trình tái cấu trúc mà trọng tâm là cổ phần hóa, thay ựổi mình một cách toàn diện, tự làm mới mình cho phù hợp với tình hình hiện tại nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh, tắnh cạnh tranh ựể tồn tại và phát triển bền vững Trong quá trình chuyển

ựổi, ACV ựã gặp phải một số khó khăn nhất ựịnh trong công tác quản lý và ựiều hành

Với quy mô hoạt ựộng và tầm quản lý quá lớn lần ựầu tiên ựược giao trách nhiệm quản

lý hệ thống các CHK sân bay của Việt Nam điều này, ựòi hỏi các nhà quản lý cần ựạt

ựến một trình ựộ nhất ựịnh trong công tác quản lý và ựiều hành và phải cao hơn hẳn so

với trước khi hợp nhất Các nhóm làm việc ựòi hỏi phải hoạt ựộng một cách có hiệu quả điều này hết sức cần thiết trong bối cảnh ựổi mới

Từ các mô tả thực trạng, ựể có thể hoạt ựộng tốt ựòi hỏi ACV phải tổ chức một

bộ máy hoạt ựộng cực kỳ hiệu quả thông qua cơ cấu tổ chức, quy ựịnh chức năng nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận trong bộ máy tổ chức Và hơn hết ựể phát huy sức mạnh tập thể, không thể nào không nhắc ựến vai trò làm việc ựội - nhóm Việc thiết lập một nhóm làm việc có thể ựược gọi bằng nhiều tên gọi khác nhau trên các văn bản chắnh thức như : bộ phận, kắp, ca, tổ, ựội, nhóm, phòng, ban nhìn chung gọi tên là gì

ựi nữa thì ựó vẫn là các nhóm làm việc Các nhóm làm việc này là tập hợp các cá nhân

vì một mục tiêu chung của tổ chức và có các ựặc tắnh ựể phân biệt

1.1.2 Cơ cấu tổ chức và quy mô lao ñộng:

Xem Phụ lục số 01 - Sơ ñồ tổ chức Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam

- Quy mô lao ñộng: Tổng số lao ñộng hiện nay là 11.822 người Trong ñó:

+ Lao ñộng tại các CHK và công ty trực thuộc ACV là : 8.456 người;

+ Lao ñộng tại các công ty con, công ty liên kết: 3.366 người;

+ Lao ñộng trực tiếp : 8.840 người;

+ Lao ñộng gián tiếp: 2.982 người;

(Số liệu thứ cấp ñược trích từ phần mềm quản lý nhân sự, ñến hết ngày 31/01/2014)

- Phân tích nhóm làm việc tại Tổng công ty:

+ Tổng số nhóm chính thức làm việc : 713 nhóm;

+ Số nhóm làm công việc hành chính : 124 nhóm;

+ Số nhóm làm công việc sản xuất, kinh doanh, dịch vụ : 554 nhóm;

+ Số nhóm làm công tác quản lý : 35 nhóm;

+ Trung bình số người / 1 nhóm làm việc : 11,86 người / 1 nhóm;

Xem Phụ lục 02-1: Thống kê và tình hình lao ñộng và số lượng nhóm chính thức ACV Xem phụ lục 02-2: Biểu ñồ thể hiện lao ñộng tại các CHK sân bay trực thuộc ACV Xem phụ lục 02-3: Biểu ñồ thể hiện số nhóm làm việc tại các CHK trực thuộc ACV 1.1.3 Nhận thức của ACV về lợi ích và ý nghĩa của làm việc nhóm mang lại :

Qua các tài liệu huấn luyện nội bộ về chuyên ñề làm việc nhóm ñược triển khai cho tất

cả các nhóm nhân viên làm việc tại hệ thống các cảng hàng không sân bay trực thuộc

ACV, chúng tôi cũng ñã có một số phát hiện như sau:

Xét về lợi ích mang lại trong quá trình làm việc nhóm: Làm việc nhóm có thể

tạo ra kết quả công việc tốt hơn so với làm việc ñộc lập Nâng cao hiểu biết từ khả năng và kinh nghiệm hiện có của các thành viên trong nhóm làm việc Kích thích sự sáng tạo, phát triển tiềm năng của nhân viên Nâng cao ý thức của mọi nhân viên trong việc ñóng góp cho sự cải tiến và phát triển của tổ chức

Xét về ý nghĩa của làm việc nhóm : Làm việc nhóm là nền tảng cho chất lượng

phục vụ của hệ thống khai thác cảng hàng không Sử dụng sức mạnh to lớn của mối quan hệ thân thiện ñể tăng cường hoạt ñộng của nhóm nhằm gia tăng mức ñộ cộng

hưởng ñể làm việc tốt hơn, cho ra kết quả làm việc nhóm lớn hơn tổng kết quả làm việc của từng cá nhân

Trong bối cảnh ñổi mới, Việt Nam ñã ñạt ñược nhiều tiến bộ hơn trong việc xây dựng nền kinh tế thị trường có ñịnh hướng Ngành HK nói chung và lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN nói riêng ñã có nhiều chính sách ñổi mới hoạt ñộng theo cơ chế thị

trường nhằm xóa bỏ tình trạng ñộc quyền và các chính sách tạo ra bất bình ñẳng trong kinh doanh Các doanh nghiệp nhà nước ñã kiên quyết thực hiện tái cơ cấu, trọng tâm

là cổ phần hóa nhằm phát huy sức mạnh nội lực, nâng cao trình ñộ quản lý, chú trọng các phương thức làm việc hiệu quả nhằm gia tăng sức mạnh, giá trị của doanh nghiệp

Khi thị trường không có cạnh tranh, ñể tồn tại các doanh nghiệp chỉ cần sản xuất với năng suất cao, chất lượng ổn ñịnh nên hệ thống phương pháp quản trị theo quá trình (MBP) ñược sử dụng là hoàn toàn phù hợp Với phương pháp MBP nhà quản trị cần ban hành hệ thống các chính sách, luật lệ, nội quy rõ ràng và mỗi người tham gia vào hệ thống ñó phải tuân thủ ñúng các quy tắc làm việc, nhà quản trị cấp cao sẽ

ñiều hành ñược toàn bộ hệ thống Các thành viên có thể làm việc ñộc lập không nhất

thiết phải phối hợp với nhau thành các nhóm làm việc mà hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn ñạt ñược yêu cầu

Khi tham gia vào nền kinh tế thị trường mang tính cạnh tranh cao, ñể tồn tại các doanh nghiệp phải sản xuất ra các sản phẩm dịch vụ mà thị trường cần chứ không phải các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp có thể ñáp ứng Nếu vẫn tiếp tục vận hành theo phương pháp MBP, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong phát triển Vì thế, các nhà quản trị phải tạo ra môi trường làm việc nuôi dưỡng tư duy năng ñộng, sáng tạo ñể tạo

ra sự khác biệt nhằm thúc ñẩy doanh nghiệp không ngừng ñổi mới và phát triển ðể

ñạt ñược yêu cầu này, doanh nghiệp phải chuyển từ quản trị bằng MBP sang phương

pháp “quản trị theo mục tiêu” (MBO) Với phương pháp MBO sẽ ñòi hỏi tính kết nối

và cộng tác cao giữa các thành viên, nên làm việc nhóm trở thành yếu tố quyết ñịnh

Vì thế, nghiên cứu các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng như thế nào ñến hiệu quả làm việc nhóm là cần thiết Có nhiều nghiên cứu trước ñây ñã chỉ ra mối quan hệ này, tuy nhiên các nghiên cứu này ñược thực hiện ở các nước phát triển Những nghiên cứu như thế này cũng rất ít ñược thực hiện tại Việt Nam, ñặc biệt trong lĩnh vực quản lý

khai thác CHKVN Trên cơ sở dữ liệu tạp chắ Kinh tế phát triển - UEH, trong những năm gần ựây hầu như không có các nghiên cứu viết về làm việc nhóm Các tài liệu thường trình bày rất hạn chế và xem ựây là một nội dung trong môn học Hành vi tổ chức Do ựó, cần thực hiện một nghiên cứu lập lại ựể khám phá, bổ sung hoàn thiện

mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa các ựặc tắnh làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN

Nghiên cứu này nhằm chỉ ra mối quan hệ giữa các ựặc tắnh làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm; xây dựng, bổ sung và phát triển thang ựo qua nghiên cứu thực tế trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN để thực hiện ựược mục ựắch trên, nghiên cứu cần phải ựạt các mục tiêu sau :

- Mục tiêu 1: Xác ựịnh các ựặc tắnh làm việc nhóm và các yếu tố ựánh giá

hiệu quả làm việc nhóm nhằm ựề xuất một mô hình phù hợp với phạm vi nghiên cứu;

- Mục tiêu 2: Khám phá, bổ sung và phát triển thang ựo các ựặc tắnh làm việc

nhóm có tác ựộng ựến hiệu quả làm việc nhóm

- Mục tiêu 3: đánh giá các ựặc tắnh làm việc nhóm có ảnh hưởng ựến hiệu

quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN

- Mục tiêu 4: đề xuất các giải pháp có thể làm gia tăng hiệu quả làm việc

nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN

để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Câu hỏi nghiên cứu 1: Nhóm làm việc hiểu như thế nào cho ựúng? Các ựặc

tắnh làm việc nhóm nào có thể tác ựộng ựến hiệu quả làm việc nhóm ?

- Câu hỏi nghiên cứu 2: Các ựặc tắnh làm việc nhóm nào cần ựược khám phá

và bổ sung vào mô hình nghiên cứu phù hợp với văn hóa Việt Nam cũng như trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN?

- Câu hỏi nghiên cứu 3: Các ựặc tắnh làm việc nhóm với hiệu quả làm việc

nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN có mối quan hệ và tác ựộng như thế nào ? Các nhóm giải pháp nào cần tập trung ựể nâng cao hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực khai thác CHKVN?

ðối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các ñặc tính làm việc nhóm với hiệu quả làm việc nhóm Phạm vi nghiên cứu và giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu này chỉ

tập trung làm rõ các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý và khai thác CHKVN Nghiên cứu này ñược thực hiện tại ACV

Từ các cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu tham khảo, chúng tôi xây dựng một nghiên cứu hỗn hợp, trãi qua hai giai ñoạn ñể giải quyết các mục tiêu nghiên cứu trên:

- Giai ñoạn 1: Áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh tính nhằm thu thập,

khám phá, bổ sung và phát triển mô hình nghiên cứu từ các cơ sở lý thuyết Phương pháp phỏng vấn tay ñôi với chuyên gia với dàn bài thảo luận và bảng câu hỏi bán cấu trúc ñược sử dụng trong giai ñoạn này Sau ñó, tìm sự ñồng thuận của các chuyên gia

về các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu tố ñánh giá hiệu quả làm việc nhóm

- Giai ñoạn 2: Áp dụng phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng, khảo sát thực tế

thu thập dữ liệu qua bảng câu hỏi khảo sát Mục ñích của nghiên cứu này là xác ñịnh các thành phần khái niệm cũng như giá trị và ñộ tin cậy của thang ño và kiểm ñịnh mô hình nghiên cứu Các dữ liệu thu thập ñược sẽ tiến hành kiểm tra, phân tích và ñánh giá trên phần mềm SPSS

việc nhóm và hiệu quả làm việc nhóm, chúng tôi ñã có sự vận dụng một cách phù hợp các cơ sở lý thuyết vào thực tiễn Kết quả nghiên cứu ñã cho chúng tôi có ñược các bằng chứng về các ñặc tính làm việc nhóm có ảnh hưởng ñến hiệu quả làm việc nhóm

trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết

- Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

- Chương 5: Thảo luận kết quả, kết luận, kiến nghị giải pháp và hướng

nghiên cứu mở rộng

CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 ñã giới thiệu tổng quát về ñề tài nghiên cứu Chương 2 sẽ giới thiệu các lý thuyết có liên quan làm cơ sở cho thiết kế nghiên cứu Chương này bao gồm: tóm tắt các lý thuyết về nhóm, hiệu quả làm việc nhóm, sự ảnh hưởng văn hóa ñến vấn

ñề làm việc nhóm tại Việt Nam và cuối cùng là ñề xuất mô hình nghiên cứu

2.1.1 Khái niệm về nhóm, phân biệt nhóm và ñội:

ðịnh nghĩa : Nhóm là hai hay nhiều cá nhân - có tác ñộng qua lại và phụ thuộc

lẫn nhau - những người ñến với nhau ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể (Robbins và Judge, 2008) ðây có thể là ñịnh nghĩa thường gặp nhiều nhất trên các tài liệu nghiên cứu về nhóm

Phân loại : Nhóm có thể phân thành nhóm chính thức và nhóm không chính thức

(Nguyễn Hữu Lam, 2007) Nhóm chính thức : là nhóm ñược ñịnh nghĩa bởi cơ cấu tổ

chức quản lý của ñơn vị Việc hình thành các nhóm chính thức là do người lãnh ñạo của tổ chức song ñiều ñó không có nghĩa là muốn hình thành như thế nào cũng ñược Nhóm chính thức ñược quy ñịnh bởi chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức, công nghệ và kỹ thuật sử dụng Nhóm chính thức có thể chia thành nhóm mệnh lệnh và

nhóm nhiệm vụ Nhóm mệnh lệnh : là nhóm ñược xác ñịnh bởi sơ ñồ tổ chức nó bao

gồm những người lao ñộng cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp lên một người

quản lý Nhóm nhiệm vụ : bao gồm những người lao ñộng cùng làm việc với nhau ñể

hoàn thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu Phạm vi của nhóm là không bị giới hạn bởi người lãnh ñạo của các bộ phận, nó có thể vượt qua những quan hệ mệnh lệnh - thừa

hành trong bộ phận Nhóm không chính thức : là những liên minh không ñược xác

ñịnh một cách có tổ chức hoặc bởi một cấu trúc chính thức Những nhóm này là sự

hình thành tự nhiên từ môi trường công việc trên cơ sở những quan hệ thể hiện sự thụ cảm giữa các cá nhân Nhóm không chính thức ñược hình thành ñể thỏa mãn nhu cầu

xã hội, nhu cầu quan hệ của con người Nhóm không chính thức có thể phân thành

nhóm lợi ích và nhóm bạn bè (Robbins và Judge, 2008) Nhóm lợi ích : một nhóm

người, có mối liên kết hoạt ñộng, có mục tiêu cụ thể và có ý thức liên kết ñể ñạt ñược

mục tiêu và bảo vệ mục tiêu ấy (Bùi ðại Dũng, 2009) Nhóm bạn bè : bao gồm những

thành viên có những ñặc ñiểm tương ñồng

Các giai ñoạn phát triển của nhóm : Lý thuyết ban ñầu có 4 giai ñoạn Forming

(hình thành); Storming (bão tố, hỗn loạn); Norming (ổn ñịnh hình thành các chuẩn mực); Performing (thực thi và phát triển)

Hình 2.1 : Các giai ñoạn phát triển nhóm theo Tuckman (1965)

Tuy nhiên, Tuckman ñã cùng Mary Ann Jensen (1977) ñã thêm một giai ñoạn nữa ñược gọi là giai ñoạn Adjourning (tan rã) Do ñó, có 5 giai ñoạn phát triển của một nhóm theo lý thuyết của Tuckman (Schuman, 2001)

Phân biệt nhóm và ñội:

Trong quá trình tổng hợp lý thuyết chúng tôi ñã tìm ra nhiều khái niệm về nhóm (group) và ñội (team) ðể tiếp cận và ñưa ra các ñặc tính làm việc nhóm tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm, chúng tôi xin trình bày một số khái niệm về nhóm - ñội có liên quan trước khi áp dụng nghiên cứu Xét về ñịnh nghĩa, có rất nhiều ñịnh nghĩa nói

về nhóm - ñội

Sự khác biệt giữa một nhóm và một ñội là gì? Một nhóm là tập hợp các cá nhân

mà họ phối hợp với nhau thông qua những nỗ lực cá nhân của họ Ngược lại, ñội là một nhóm người có một mục ñích chung và một số mục tiêu ñầy thách thức Thành viên của ñội thường ñược cam kết lẫn nhau hướng ñến mục tiêu chung Những cam kết lẫn nhau này không những tạo ra trách nhiệm chung mà còn tạo ra một liên kết và

ñộng lực mạnh mẽ ñể thực hiện (Sisson, 2013)

Một khái niệm khác về nhóm, nhóm là tập thể có ít nhất hai cá thể, hoạt ñộng tương tác và phụ thuộc lẫn nhau ñể cùng ñạt ñến những mục tiêu xác ñịnh Một nhóm làm việc sẽ chủ yếu tương tác ñể chia sẻ thông tin và ra quyết ñịnh, từ ñó mỗi thành viên sẽ làm việc theo những trách nhiệm mà họ ñã ñề ra Làm việc nhóm sẽ không có nhu cầu hay cơ hội ñược tham gia vào những công việc tập thể ñòi hỏi nỗ lực chung Bởi kết quả của họ chỉ ñơn thuần là sự tổng hợp các hoạt ñộng của từng cá nhân cụ thể Ngược lại, một ñội làm việc sẽ sinh ra hợp lực tích cực thông qua việc cùng nỗ lực Mỗi nỗ lực cá nhân sẽ dẫn ñến mức ñộ hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố

ñầu vào của các cá nhân (Robbins và Judge, 2012) Các thành viên của ñội có những

cam kết và mục tiêu chung, vai trò và trách nhiệm ñược xác ñịnh một cách rõ ràng, mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên, kỹ năng bổ sung cho nhau và chịu trách nhiệm chung Thêm vào ñó, một ñội có khả năng thực hiện cùng nhau cho kết quả tốt hơn khi làm việc cá nhân Do ñó có thể khái quát những ñiểm tương ñồng

và khác biệt giữa nhóm và ñội theo nghiên cứu của (Katzenbach & Smith, 1993), cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Tương ñồng và khác biệt giữa các nhóm làm việc và các ñội

Tập trung mạnh, rõ ràng vào lãnh ñạo Vai trò lãnh ñạo ñược chia sẻ

những cuộc họp giải quyết vấn ñề một cách tích cực

ðo lường hiệu quả một cách gián tiếp

thông qua các ảnh hưởng của nó với

người khác

ðo lường hiệu suất một cách trực

tiếp bằng cách ñánh giá kết quả thực hiện tập thể

Thảo luận, quyết ñịnh và ủy quyền Thảo luận, quyết ñịnh và làm việc

thực tế chung với nhau

Ảnh hưởng trực tiếp trong thời gian dài

Có những quy tắc tiêu chuẩn và giá trị cụ thể

Có những vai trò cụ thể

Nguồn: thông qua từ Keiser 2002, tr.46 (dựa trên Katzenbach và Smith 1993); Beisheim và Frech 1999, tr.288

Theo quan ñiểm Katzenbach và Smith (1993) về ðội và Nhóm ñược trình bày tại

Bảng 1 (Bài "Kỷ luật ðội" ñược ñăng tại tạp chí Harvard Business Publishing tháng

07/2005) cùng với việc phân tích các khái niệm, dữ liệu thứ cấp và bối cảnh nghiên cứu tại Tổng công ty Cảng Hàng không Việt Nam, chúng tôi cho rằng hướng tiếp cận các ñặc tính làm việc nhóm ñược xem là phù hợp với các tổ chức doanh nghiệp nhà nước trong giai ñoạn hiện nay Tuy nhiên, với xu hướng hội nhập và áp lực cạnh tranh ngày càng cao của của ngành hàng không Việt Nam ñòi hỏi các hoạt ñộng của Nhóm phải mang các tính chất ñặc trưng của ðội Vì thế nghiên cứu của chúng tôi ñã dựa trên các ñặc tính làm việc của ðội ñể phát triển mô hình nghiên cứu

2.1.2 Lý thuyết có liên quan ñến ñặc tính làm việc nhóm:

phân biệt (thuộc tính) một sự vật, con người, hiện tượng, Thường ñược chia thành

ba loại: (1) vật lý, (2) chức năng, và (3) hoạt ñộng Từ khái niệm ñặc tính, có thể hiểu các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHK là các ñiểm nổi bật dùng ñể so sánh, phân biệt với các nhóm làm việc trong các lĩnh vực khác Các nhóm làm việc ñược hình thành từ các ñiều kiện và bối cảnh khác nhau, trong quá trình hoạt

ñộng chịu sự tác ñộng của nhiều yếu tố Theo thời gian, những nhóm làm việc hình

thành các ñặc ñiểm riêng biệt, không thể bị nhầm lẫn bởi những nhóm làm việc khác Lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không là lĩnh vực cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ hiện ñại với hoạt ñộng không chỉ trong nước mà còn mang tính quốc tế gắn liền với tính chất tuyệt ñối an toàn và an ninh, mức ñộ phục vụ mang tính cạnh tranh cao nên rất cần thiết chú trọng ñến các ñặc tính làm việc nhóm ñể nâng cao hiệu quả phục vụ hành khách

Trước hết là lý thuyết của Campion (1993), các đặc tính làm việc nhĩm bao gồm

5 thành phần khái niệm chính được được xây dựng từ các đặc tính làm việc nhĩm cĩ tác động đến hiệu quả làm việc nhĩm Bên cạnh đĩ, nghiên cứu của Rasker (2001), nghiên cứu của Robbins và Judge (2008) cũng cĩ các yếu tố về đặc tính làm việc nhĩm cũng cần được xem xét trong nghiên cứu này Do đĩ phần này, chúng tơi trình bày khái niệm các đặc tính làm việc nhĩm cĩ liên quan

2.1.2.1 Thiết kế cơng việc:

Thành phần thiết kế cơng việc đã được hiểu là việc ghi rõ nội dung, phương pháp, và các mối quan hệ của cơng việc nhằm đáp ứng thỏa mãn yêu cầu cơng nghệ và

tổ chức cũng như các yêu cầu xã hội và cá nhân của người chủ doanh nghiệp (Buchanan, 1979) Thiết kế cơng việc là sự sắp xếp cơng việc (hoặc sắp xếp lại) nhằm làm giảm hoặc khắc phục sự khơng hài lịng cơng việc của nhân viên và sự chán nản

phát sinh từ cơng việc lặp đi lặp lại và máy mĩc (businessdictionary.com) Thiết kế

cơng việc tốt làm gia tăng vị trí giá trị của tổ chức, cam kết của nhân viên và làm giảm rủi ro cá nhân và tổ chức Thiết kế cơng việc dẫn đến tổ chức hiệu quả hơn và đạt kết quả tốt hơn từ các nhân viên (NSW Public Sector AU, 2011) Thiết kế cơng việc bao

gồm các biến quan sát: Sự tự do và tự chủ; Các cơ hội sử dụng những kỹ năng và trí

tuệ; Tính đồng nhất trong nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ (Robbins và

Judge, 2008) Thiết kế cơng việc là rất hữu ích trong việc dự đốn tính hiệu quả cơng

việc Chúng liên quan đến tất cả ba tiêu chí của tính hiệu quả trong cơng việc là: năng

suất, sự thỏa mãn của nhân viên và sự đánh giá của quản lý Ngoại trừ yếu tố tính

đồng nhất của nhiệm vụ, tất cả các tính chất khác: Mức độ tự quản lý, mức độ tham gia

của nhân viên, tính đa dạng nhiệm vụ và tầm quan trọng của nhiệm vụ cho thấy mối quan hệ tích cực với hầu hết các tiêu chí Mức độ tự quản lý và sự tham gia của nhân viên được dự báo nhiều nhất, cĩ lẽ một phần vì chúng là những tính chất dễ dàng quan sát hơn của các nhĩm làm việc hiệu quả (Campion, 1993)

Mức độ tự quản lý : Nhĩm tự quản lý cĩ thể gia tăng năng suất làm việc (Garosi

và Pierce, 2006) Một nhĩm làm việc tự quản cĩ nghĩa là tất cả mọi người cùng phối hợp làm việc như một đơn vị tổng thể (hơn là việc kết hợp các cá nhân lại với nhau) và

tự quản lý trong phạm vi tự do cho phép dựa trên vị trí của nhĩm trong kết cấu của tồn cơng ty Các cơng ty lớn thường được hình thành từ một số nhĩm làm việc tự

quản (www.365ngay.com.vn) Các thành viên của nhóm có trách nhiệm xác ñịnh các

phương pháp, thủ tục và lịch trình các công việc ñược thực hiện Việc ra quyết ñịnh ai làm nhiệm vụ gì trong nhóm là do các thành viên chứ không phải cấp quản lý Hầu hết các quyết ñịnh liên quan ñến công việc ñược thực hiện bởi các thành viên của nhóm chứ không phải cấp quản lý (Campion, 1993)

Sự tham gia của các thành viên nhóm : Những lý do phổ biến nhất cho việc gia

nhập nhóm là liên quan ñến những nhu cầu cá nhân về sự an toàn, ñịa vị, quyền lực và việc ñạt tới những mục tiêu (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Sự tham gia của các thành viên trong nhóm là một tính chất quan trọng trong làm việc nhóm Không có sự tham gia các thành viên, không thể hình thành ñược một nhóm; ñó chỉ là một nhóm các cá thể chứ không phải nhóm làm việc Sự tham gia công bằng là cách thức mỗi thành viên của nhóm tham gia vào việc thảo luận khi sự ñóng góp của họ là thích ñáng với sự chỉ

ñạo trong nhóm, nghĩa là tất cả các quan ñiểm của mọi người trong nhóm, ñược hiểu

và nhìn nhận bởi các thành viên khác trong nhóm Việc ra quyết ñịnh hiệu quả xảy ra khi nhóm nhận thức ñược và sử dụng nhiều phương pháp ñể ñi ñến các quyết ñịnh Sự

ñồng thuận thông thường là một cách tốt nhất ñể thực hiện việc ra quyết ñịnh (Biech,

2008) Theo ñó, là thành viên của một nhóm, các thành viên phải có tiếng nói thật sự trong cách thực hiện công việc của nhóm Hầu hết các thành viên trong nhóm có cơ hội ñể tham gia vào quá trình ra quyết ñịnh và nhóm cho phép tất cả mọi người tham gia vào việc ra quyết ñịnh (Campion, 1993)

Tính ña dạng các nhiệm vụ ñược giao : sẽ giúp cho việc tái thiết kế công việc

ñạt năng suất và khích lệ cao hơn (Hackman, 1976) ða số các thành viên trong nhóm

có cơ hội ñể hiểu biết các nhiệm vụ khác nhau mà nhóm thực hiện, ñược làm những nhiệm vụ thú vị hơn Phân công nhiệm vụ thay ñổi thường xuyên từ ngày này sang ngày khác ñể ñáp ứng nhu cầu khối lượng công việc của nhóm (Campion, 1993) Tính hiệu quả trong công việc còn chịu sự tác ñộng của thành phần nhiệm vụ trong ñó có

các yếu tố về mức ñộ phức tạp, tính ña dạng, cơ cấu, phụ thuộc lẫn nhau là những

yếu tố mà các nhóm phải làm ñể ñạt ñược mục tiêu (Rasker, 2001)

Tầm quan trọng của các nhiệm vụ : là khi các thành viên trong nhóm tin rằng

công việc của nhóm có những kết quả quan trọng, kể cả bên trong tổ chức, lẫn khách hàng của mình (Hackman, 1987) Nhân viên hiểu rằng công việc của họ có ảnh hưởng

ñến cuộc sống và công việc của người khác (Hackman, 1976) Mỗi thành viên trong

nhóm phải hiểu và cảm nhận ñược giá trị của nhiệm vụ mà họ thực thi có tác ñộng ñến các thành viên khác trong nhóm và mục tiêu chung của nhóm Những tính chất ñặc

trưng của nhiệm vụ như là quyền tự chủ, ña dạng kỹ năng, cấu trúc công việc, tính ñồng nhất nhiệm vụ, yêu cầu vấn ñề về thời gian, khó khăn nhiệm vụ, lịch làm việc, ñảm bảo chất lượng, ñánh giá hiệu suất và tầm quan trọng của nhiệm vụ có tác ñộng

ñến tính hiệu quả công việc (Srivastava, 2011)

Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ : là liên quan ñến việc làm toàn bộ các phần

công việc Nhân viên có thể làm một công việc hoặc dự án từ ñầu ñến cuối Nếu nhân viên có thể làm việc trên một dự án từ ñầu ñến cuối thì việc ñó có ý nghĩa hơn trong công việc Hay nói cách khác, tính ñồng nhất trong nhiệm vụ là mức ñộ mà công việc

ñòi hỏi hoàn thành "toàn bộ", làm một công việc từ ñầu ñến cuối với một kết quả có

thể nhìn thấy (Hackman, 1976) Tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính ñồng nhất trong nhiệm vụ, kỹ năng ña dạng, tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi có tác ñộng

ñến sự thỏa mãn trong công việc trong mô hình nghiên cứu về ñặc tính công việc với

sự thỏa mãn trong công việc (Morris, 2010)

Cấu trúc nhiệm vụ : ñề cập ñến mức ñộ nhiệm vụ ñược thiết lập một cách rõ

ràng ñể nhân viên phải thực hiện Cấu trúc nhiệm vụ bao gồm phạm vi mà nhiệm vụ

ñược xác ñịnh, chi tiết mô tả và các thủ tục thực hiện Các nhân viên nên biết với một

mức ñộ chắc chắn cao, những bước cụ thể phải ñược thực hiện ñể hoàn thành nhiệm

vụ của mình Một khái niệm khác cũng ñã ñược Billing T.K (2013) ñề cập cho rằng :

“cấu trúc công việc là việc quan tâm ñến phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm thực hiện công việc có liên quan, ñược xác ñịnh một cách rõ ràng Trong phạm vi các yêu cầu của một công việc nhất ñịnh vẫn còn những vấn ñề mơ hồ và thiếu rõ ràng trong mối quan hệ giữa công việc phải hoàn thành và mục tiêu thì công việc ñó không có cấu trúc Bên cạnh ñó, công việc không có cấu trúc là các công việc khi các mục tiêu của công việc phần lớn vẫn còn không rõ ràng, không xác ñịnh rõ hoặc không chắc chắn

… ” ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

2.1.2.2 Sự phụ thuộc lẫn nhau:

Sự phụ thuộc lẫn nhau có thể làm gia tăng tính chất ñộng viên trong công việc hoặc hiệu quả mà công việc ñó ñã ñược thực hiện, và do ñó có thể liên quan ñến tính

hiệu quả trong công việc Theo ñó, sự phụ thuộc lẫn nhau mô tả các mối quan hệ trong

ñó các thành viên của nhóm có mối quan hệ qua lại phụ thuộc lẫn nhau Campion

(1993) ñã ñề cập sự phụ thuộc lẫn nhau bao gồm 3 ñặc tính: sự phụ thuộc lẫn nhau ñối

với nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu, các thông tin phản hồi và các phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau Cùng quan ñiểm trên, một mô hình kết hợp về

sự phức tạp nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ, phụ thuộc lẫn nhau ñối với mục tiêu và phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng và xác ñịnh mối quan hệ phù hợp tối ưu giữa các cấu trúc (Van der Vegt, 2002) Sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên trong các ñội ñược hình thành một cách ña dạng (diversely composed) và

ña chức năng (cross-functional) Sự phụ thuộc lẫn nhau buộc các thành viên kết hợp và

giao tiếp, do những nhiệm vụ của họ ñược tổ chức theo cách: một thành viên cần sự

ñóng góp của các thành viên khác nhằm ñạt ñược các mục tiêu cá nhân và tập thể Sự

phụ thuộc lẫn nhau trong các nhóm ñược chỉ ra là có mối liên hệ với hiệu quả làm việc nhóm và quản lý xung ñột hiệu quả (Rosendaal, 2009)

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ: Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ

xảy ra khi hai hay nhiều thành viên của nhóm phụ thuộc lẫn nhau ñể hoàn thành nhiệm

vụ cá nhân (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ ñược cho là biến cấu trúc với ảnh hưởng lớn nhất trên hiệu suất của nhóm (Shea và Guzzo, 1987) Bên cạnh ñó, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ thấp thì năng suất nhóm giảm khi mức ñộ kiểm soát nhóm tăng Ngược lại, khi sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ cao thì năng suất nhóm gia tăng khi mức ñộ kiểm soát nhóm tăng (Liden, 1997) Xét thành phần khái niệm nhiệm vụ theo mô hình TNO (Rasker, 2001) bao

gồm: sự phức tạp của nhiệm vụ, sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ, cấu trúc

nhiệm vụ và trách nhiệm nặng nề có ảnh hưởng ñến làm việc nhóm và kết quả thực

hiện công việc nhóm (Hình 2.2 - Mục 2.1.4.1, trang 24)

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với mục tiêu: Việc biết ñược mục tiêu rõ ràng giúp

cho các thành viên biết ñược nhóm của họ ñang thực thi tác vụ ñến ñâu Các mục tiêu này giúp nhóm xác ñịnh thời ñiểm thành công bằng việc xác ñịnh chính xác những gì

mà nhóm ñang làm và những gì mà nhóm muốn hoàn thành ðiều này làm cho các thành viên dễ dàng hơn khi làm việc cùng nhau - và có nhiều khả năng thành công hơn (Biech, 2008) Thiết lập mục tiêu là một bằng chứng cho thấy kỹ thuật cải thiện hiệu

suất cấp ñộ cá nhân (Locke và Latham, 1990) Không chỉ mục tiêu nhóm nên tồn tại,

mà mục tiêu cá nhân của các thành viên nhóm phải ñược liên kết ñể ñạt hiệu quả tối ña (Campion, 1993)

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với thông tin phản hồi : là mối quan hệ cho thấy kết

quả làm việc của các thành viên nhóm có liên quan ñến kết quả thực hiện công việc của nhóm và ngược lại Hay nói cách khác, kết quả làm việc cá nhân ñược ñánh giá tốt thì thông tin kết quả làm việc nhóm cũng ñược ñánh giá tốt Mức ñộ hoàn thành nhiệm

vụ cá nhân thì bị ảnh hưởng việc kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhóm (Campion,

1993) ðề cập ñến sự phụ thuộc phức tạp bao gồm: Sự phụ thuộc vào nhiệm vụ, mục

tiêu và thông tin phản hồi Kết quả nghiên cứu cũng ñã chỉ ra rằng mục tiêu và thông

tin phản hồi có sự ảnh hưởng mạnh nhất ñến hiệu suất nhóm (Saavedra, 1993)

Phụ thuộc lẫn nhau ñối với phần thưởng : Là mối liên hệ giữa mức ñộ ñóng

góp của các thành viên với các phần thưởng mà họ ñón nhận một cách công bằng Campion (1993) cho rằng các phần thưởng (thu nhập, sự thăng tiến, ) của các thành viên phụ thuộc bởi những ñóng góp của từng cá nhân cho nhóm Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ thuộc lẫn nhau (gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với kết quả) là quan trọng ñối với tính hiệu quả làm việc theo nhóm (Guzzo và Shea, 1992) Một bằng

chứng ñã chỉ ra rằng sự phụ thuộc lẫn nhau, mục tiêu và phần thưởng có tác ñộng ñến

việc quản lý mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm (Vijfeijken, 2004)

2.1.2.3 Thành phần cấu tạo nhóm:

Thành phần cấu tạo nhóm bao gồm các yếu tố liên quan ñến việc nhóm ñược bố

trí nhân sự như thế nào - năng lực và cá tính của các thành viên nhóm, sự phân bổ vai trò, nhiệm vụ và tính ña dạng, quy mô của nhóm và thiên hướng của các thành viên nhóm ñối với các hoạt ñộng tập thể (Robbins và Judge, 2012) Thành phần ñể cấu tạo

nên nhóm là các kỹ năng thích hợp, tính không ñồng nhất, nhiệm kỳ của tổ chức và

nhiệm kỳ công việc (Gladstein, 1984) Thành phần cấu tạo nhóm ñề cập ñến sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm, mức ñộ linh hoạt của các thành viên, quy mô nhóm và mức ñộ yêu thích làm việc nhóm (Campion, 1993) Thành phần cấu tạo nhóm

ñược xem là yếu tố quyết ñịnh cho hiệu quả làm việc nhóm (Guzzo và Shea, 1992)

Mức ñộ không ñồng nhất nhóm: Sự khác biệt giữa các thành viên về các ñặc

ñiểm nhân khẩu học như : ñộ tuổi, giới tính, chủng tộc, vùng miền, trình ñộ văn hóa …

cĩ ảnh hưởng đến làm việc nhĩm (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Trong nhĩm, sự đa dạng khơng chỉ giới hạn trong giới tính, chủng tộc Nĩ cịn bao gồm cách mà người ta suy nghĩ, những kinh nghiệm mà họ mang lại là gì và những phong cách của họ Những suy nghĩ, ý tưởng, phương pháp, kinh nghiệm và quan điểm đa dạng của các cá nhân giúp nhĩm tạo nên một hiệu quả rất cao (Biech, 2008) Tuy nhiên, cũng cần nhìn rõ vấn đề là sự khác biệt các thành viên của nhĩm sẽ cĩ nguy cơ dẫn đến xung đột Yếu

tố sự khác biệt giữa các thành viên được dự đốn là cĩ tác động đến tính hiệu quả của làm việc nhĩm, do đĩ cần phải thận trọng với tính chất này

Mức độ linh hoạt của các thành viên: Các thành viên trong nhĩm cĩ thể linh

hoạt hồn thành nhiệm vụ của nhau Tính linh hoạt của các thành viên cải thiện khả năng thích ứng một cách đáng kể và giảm sự phụ thuộc vào bất kỳ các thành viên nào

Vì thế việc lựa chọn các thành viên cĩ tính linh hoạt cao, huấn luyện họ và cĩ thể ghép

họ làm việc với nhau sẽ nâng cao năng suất nhĩm theo thời gian (Robbins và Judge, 2012) Các thành viên cần cĩ sự linh hoạt về phân cơng cơng việc (Goodman, 1979; Poza & Markus, 1980; Sundstrom, 1990; Walton, 1972) Nếu các thành viên cĩ thể thực hiện cơng việc của nhau, hiệu quả cĩ thể được nâng cao

Quy mơ nhĩm tương đối: Nhĩm cần phải đủ lớn để thực hiện cơng việc được

giao, nhưng khi quá lớn nhĩm cĩ thể rối loạn chức năng do nhu cầu phối hợp cao (Gladstein, 1984) hoặc giảm sự tham gia (McGrath, 1984) Như vậy, nhĩm nên cĩ số lượng thành viên nhỏ nhất cần thiết để thực hiện cơng việc (Goodman, 1986; Hackman, 1987; Hackman và Walton, 1986) Nhĩm làm việc hiệu quả nhất là khi cĩ

từ 5 đến 9 thành viên và cĩ thể sử dụng số lượng ít nhất mà cĩ thể hồn thành nhiệm

vụ (Robbins và Judge, 2012) Những nhĩm này cĩ thể đủ lớn để cĩ những kiến thức,

kỹ năng và kinh nghiệm khác nhau Hơn nữa, với số lượng này cĩ thể tránh được hiện tượng "sự lười biếng xã hội", sự thống trị và chi phối của các thành viên trong một nhĩm quá lớn (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Mức độ yêu thích làm việc nhĩm: Nhân viên thích làm việc nhĩm cĩ thể hài

lịng hơn và hiệu quả hơn trong các nhĩm làm việc (Cummings, 1981; Hackman và Oldham, 1980) Khơng phải nhân viên nào cũng là người làm việc nhĩm hiệu quả Cĩ rất nhiều nhân viên làm việc độc lập cực tốt Khi những người cĩ sở thích

ñộc lập bị yêu cầu tham gia làm việc nhóm sẽ có một sự ảnh hưởng trực tiếp ñến tinh

thần chung của cả nhóm và ñến mức ñộ hài lòng cá nhân của từng thành viên nhóm

Năng lực của các thành viên : Hầu hết các hoạt ñộng của nhóm ñòi hỏi nhiều

kiến thức, kỹ năng và những kinh nghiệm khác nhau Với những ñòi hỏi này, có thể kết luận rằng những nhóm ñược tạo thành bởi các thành viên có thông tin và năng lực khác nhau sẽ dường như là nhóm làm việc có hiệu quả hơn Khi các thành viên trong nhóm có sự khác biệt về tính cách, ý kiến, quan ñiểm, năng lực, kỹ năng sẽ có khả năng tăng lên là nhóm sẽ có những ñặc tính cần thiết ñể thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Kết quả công việc của nhóm phụ thuộc một phần vào kiến thức, kỹ năng và các năng lực cá nhân của các thành viên (Hirschfeld, 2006) Hiệu quả của một nhóm không chỉ ñơn thuần là tổng hợp năng lực cá nhân của các thành viên Những năng lực này có khả năng giới hạn mức ñộ hiệu quả và những

gì mà các thành viên này có thể làm cho nhóm ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

Tính cách các thành viên : Tính cách là tổng thể các cách thức trong ñó một cá

nhân phản ứng và tương tác với môi trường Tính cách có ảnh hưởng lớn ñến cách cư

xử cá nhân của các thành viên Các cá nhân tận tâm, hòa ñồng sẽ có giá trị ñối với nhóm vì họ có thể hỗ trợ tốt cho các thành viên còn lại và họ cũng rất nhạy bén hiểu

ñược khi nào sự trợ giúp của mình là cần thiết Các thành viên sẳn sàng trải nghiệm ñể

có thể giao tiếp tốt hơn với nhau và ñưa ra nhiều sáng kiến, từ ñó khiến cho nhóm sáng tạo và ñổi mới hơn (Barrick, 1998) ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

2.1.2.4 Thành phần bối cảnh:

Bối cảnh ñược hiểu là phạm vi và nguồn lực Bốn yếu tố quan trọng của thành phần bối cảnh quyết ñịnh sự thành công của nhóm làm việc có liên hệ mật thiết tới tính

hiệu quả của nhóm là: nguồn lực thích hợp, lãnh ñạo hiệu quả, môi trường tin cậy và

hệ thống ñánh giá hiệu quả - phần thưởng phản ánh ñúng với sự ñóng góp của nhóm

(Robbins và Judge, 2012) Bối cảnh tổ chức và các nguồn lực ñược xem xét trong tất

cả các mô hình nghiên cứu về tính hiệu quả làm việc nhóm Theo lý thuyết Campion

(1993), chúng tôi nhận thấy thành phần bối cảnh dựa trên các ñặc tính như: Mức ñộ

huấn luyện, mức ñộ tham gia ủng hộ của quản lý và truyền thông hợp tác của các

nhóm Với hai lý thuyết trên, chúng tôi nhận thấy quan ñiểm của Robbins (2012) có

những ñặc tính khá trùng khớp với mô hình nghiên cứu của Campion (1993) do ñó cần

xem xét thành phần bối cảnh, bao gồm: Mức ñộ huấn luyện, mức ñộ tham gia ủng hộ

của quản lý và truyền thông hợp tác của các nhóm

Mức ñộ huấn luyện nhóm: Một nguồn lực mà nhóm cần ñó là sự huấn luyện

thích hợp (Dyer, 1984; Salas, 1992) Nội dung ñào tạo thường bao gồm triết lý nhóm,

ra quyết ñịnh nhóm, và kỹ năng giao tiếp, cũng như kiến thức kỹ thuật Gần ñây các

nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thành viên của nhóm làm quen với công việc và môi trường (ñược huấn luyện) có liên quan ñến năng suất (Goodman và Leyden, 1991) Huấn luyện nhóm có thể ảnh hưởng ñến hiệu suất bằng cách tăng cường các kỹ năng hoặc quá trình nhóm, hay tăng cường các ñặc tính nhóm (kỹ năng giao tiếp, môi trường nhóm) Kỹ năng ñào tạo ñội ngũ (thông tin liên lạc, phối hợp) giúp cải thiện hiệu suất của nhóm (Tannenbaum, 1992)

Tinh thần học tập các thành viên trong nhóm: Một khi nói ñến việc huấn

luyện thì phải nói ñến việc học tập Học tập theo nhóm là tiến trình ñồng nhất và phát triển năng lực của nhóm trong việc tạo ra kết quả của các thành viên thật sự mong

muốn Học tập nhóm dựa trên cở sở ñối thoại, thảo luận, trao ñổi kiến thức giữa các

thành viên trong nhóm và phải ñi từ trao ñổi ñến thực hành (Senge, 1994) Học tập cá

nhân ở một mức ñộ nào ñó không có sự liên quan ñến học tập nhóm Nhưng với các

ñội - nhóm học tập, cá nhân trở thành những phần thu nhỏ của nhóm học tập Những

hiểu biết có ñược sẽ trở thành hành ñộng Những kỹ năng ñã ñược họ hình thành có thể truyền bá cho những cá nhân khác và những nhóm khác Thành tích của một nhóm

có thể tác ñộng và thiết lập một tiêu chuẩn cùng nhau học tập vì tổ chức

Hỗ trợ quản lý: Hiện nay rất có ít các công trình nghiên cứu cho thấy hỗ trợ

quản lý có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993) Tuy nhiên cũng có thể thấy rằng, ñó là sự chia sẻ trách nhiệm, mang tính chất hỗ trợ, công bằng, tạo nên một bầu không khí tin cậy và cởi mở ñồng thời nhà quản lý phải như là một nhà huấn luyện, một giáo viên (Biech, 2008)

Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm: Truyền thông ñề cập ñến việc trao

ñổi thông tin kịp thời và các trường hợp có liên quan ñến việc ra quyết ñịnh ở mọi cấp

ñộ của hệ thống Trong khi ñó hợp tác ñược ñịnh nghĩa là làm việc với các nhóm khác

và cung cấp sự hỗ trợ cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu chung của tổ chức Hợp tác tốt giữa các nhóm có thể ñảm bảo rằng: nhận ñược thông tin cần thiết và dữ liệu một cách kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể góp phần hướng tới mục tiêu chung Tuy nhiên vẫn chưa có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa truyền thông và hợp tác giữa các nhóm với hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993)

Năng lực lãnh ñạo : Xét về tổng thể của tổ chức, khả năng lãnh ñạo ñóng vai trò

quan trọng trong một tổ chức ña nhóm, trong ñó các nhóm phối hợp nhau ñể tạo ra kết quả mong muốn Nhà lãnh ñạo phải như là một ñiều phối viên, trao quyền, giao trách nhiệm ñể ñảm bảo rằng các nhóm làm việc với nhau chứ không phải là nhóm này cạnh tranh nhóm khác (Robbins và Judge, 2012) Xét trên phương diện chi tiết, năng lực lãnh ñạo nhóm cũng có các ảnh hưởng nhất ñịnh Năng lực lãnh ñạo tốt sẽ trợ giúp cho các thành viên khi họ gặp khó khăn với nhiệm vụ Năng lực lãnh ñạo thấp sẽ không phát huy tác dụng của một nhóm có năng lực cao (Moon, 2004) ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

Bầu không khí tin cậy : Các thành viên của một nhóm làm việc hiệu quả thường

tin cậy lẫn nhau Họ cũng thể hiện sự tin tưởng ñối với lãnh ñạo của mình (Williams, 2001) Sự tin cậy giữa các thành viên trong nhóm giúp thúc ñẩy sự hợp tác, giảm thiểu nhu cầu giám sát hành vi người khác và liên kết các thành viên với nhau bằng một niềm tin rằng những người khác trong nhóm không lợi dụng họ ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

2.1.2.5 Quá trình nhóm:

Tannenbaum (1992) phát biểu rằng quá trình nhóm bao gồm sự: phối hợp, truyền

thông, tương tác của các thành viên, giải quyết xung ñột, ra quyết ñịnh, giải quyết vấn

ñề và hành ñộng phối hợp Hầu hết các nghiên cứu trước ñây của Cohen và Bailay

(1997), Hackman (1987), Guzzo và Shea (1992) ñều ñề cập quá trình nhóm Quá trình

nhóm bao gồm: sức mạnh tinh thần, mức ñộ ủng hộ của xã hội, lượng công việc ñược

chia sẻ và sự giao tiếp hợp tác giữa các thành viên trong nhóm (Campion, 1993)

Sức mạnh tinh thần: Những nhóm hoạt ñộng hiệu quả sẽ có niềm tin vào chính

họ; các thành viên tin tưởng rằng là họ có thể thành công Các nhóm thành công tin rằng mình sẽ tiếp tục thành công trong tương lai và ñiều này ñã thúc ñẩy họ làm việc hăng say hơn ðiều ñó gọi là sức mạnh tinh thần của nhóm (Robbins và Judge, 2012)

Hackman (1987) còn lập luận cho rằng sức mạnh tinh thần của nhóm là tinh thần ñồng

ñội (team spirit) ñược cam kết và sẵn lòng làm những công việc khó khăn

Mức ñộ ủng hộ của xã hội: Hiệu quả làm việc nhóm ñược tăng cường khi các

thành viên trợ giúp lẫn nhau và có sự quan tâm, tương tác bên ngoài xã hội tích cực (Campion, 1993) Gladstein (1984) mô tả sự ủng hộ như một hành vi duy trì nhóm

Lượng công việc chia sẻ: là khi công việc ñược chia sẻ một cách công bằng và

hầu hết các thành viên có ñóng góp bình ñẳng với nhau trong công việc Không có hiện tượng các thành viên trong nhóm ñùn ñẩy công việc cho nhau ñể hoàn thành nhiệm vụ Chia sẻ khối lượng công việc là cách làm gia tăng tính hiệu quả làm việc

nhóm ngăn chặn hiện tượng "sự lười biếng của xã hội" ðể tăng cường sự chia sẻ công

việc, các thành viên nhóm nên tin rằng năng suất cá nhân có thể phân biệt với năng suất của các thành viên khác của nhóm và có mối quan hệ giữa hiệu suất và kết quả làm việc (Campion, 1993) Sẽ có một sự suy giảm hiệu quả làm việc theo nhóm khi các cá nhân nghĩ rằng phần ñóng góp của họ là không thể ño lường hoặc tính toán

(Nguyễn Hữu Lam, 2007) Các cá nhân có thể bị hiện tượng " sự lười biếng xã hội" tác

ñộng bởi vì những ñóng góp riêng biệt của họ không ñược xác nhận Vì vậy, mỗi cá

nhân phải tự biết chịu trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm chung với với những việc mình làm (Price, 2006)

Truyền thông và hợp tác các thành viên trong nhóm: Trong một nhóm việc

giao tiếp nhằm ñạt bốn chức năng chính: là kiểm soát, tạo ñộng lực, thể hiện cảm xúc

và truyền ñạt thông tin giữa các thành viên khác trong nhóm (Robbins và Judge, 2012) Sự giao tiếp và hợp tác có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm khi các thành viên nhóm có thể ñảm bảo rằng: việc nhận ñược thông tin cần thiết và dữ liệu một cách kịp thời, hỗ trợ ñầy ñủ ñể ñạt ñược mục tiêu cụ thể

Mục ñích chung : Nhóm làm việc hiệu quả thường có một mục ñích chung ñầy

ý nghĩa cung cấp sự chỉ dẫn, ñịnh hướng và các cam kết với các thành viên nhóm (Blanchard, 1996) Mục ñích chung là tầm nhìn của nhóm, nó mang ý nghĩa rộng hơn các mục tiêu cụ thể Các thành viên của một nhóm thành công thường dành một thời gian lớn và các nỗ lực ñể thảo luận, ñịnh hình và nhất trí một mục ñích chung ðây là

ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

Mục tiêu cụ thể : Các nhóm thành công thường chuyển các mục ñích chung

thành các mục tiêu cụ thể, ñánh giá ñược, khả thi và thực tế Những mục tiêu cụ thể

ñược truyền ñạt một cách dễ dàng, giúp cho các nhóm duy trì sự tập trung vào việc ñạt ñược kết quả Mục tiêu nhóm cũng phải mang tính thách thức mới tăng hiệu quả làm

việc nhóm (Robbins và Judge, 2012) ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

Mức ñộ xung ñột : Xung ñột trong một nhóm không phải lúc nào cũng tệ hại,

Nếu một nhóm không có một chút xung ñột có thể trở nên lãnh ñạm và trì trệ Vì vậy, xung ñột (không phải tất cả) có thể mang lại hiệu quả nhóm (Jehn, 1997) Các xung

ñột trong mối quan hệ, những xung ñột có nguồn gốc từ sự căng thẳng, các thành viên

không hợp nhau và sự hận thù lẫn nhau là nguyên căn của các hành vi loạn chức năng Tuy nhiên, ñối với một nhóm thực hiện các hoạt ñộng ñặc biệt, những bất ñồng về nhiệm vụ giữa các thành viên (gọi là xung ñột nhiệm vụ hay xung ñột chức năng) lại khuyến khích các thảo luận, phát triển các ñánh giá mang tính phê bình về các vấn ñề

và các phương án, có thể dẫn tới một quyết ñịnh nhóm tốt hơn ðây là ñặc tính ñược phát hiện, bổ sung từ kết quả nghiên cứu ñịnh tính

2.1.3 Lý thuyết có liên quan hiệu quả làm việc nhóm :

2.1.3.1 Khái niệm hiệu quả làm việc nhóm :

Trước tiên, hiểu như thế nào là khái niệm "hiệu quả làm việc nhóm" Sundstrom

(1999a) ñã ñề cập một ñịnh nghĩa về hiệu quả làm việc nhóm: "là mức ñộ mà một nhóm làm việc ñáp ứng sự mong ñợi hoàn thành công việc của các ñối tác, các nhà quản lý, khách hàng và những người khác, và khi ñó tiếp tục ñáp ứng các kỳ vọng của những thành viên làm việc trong nhóm"

Một quan ñiểm khác của Talent Institute, Hãng hàng không Richards Bay - South Africa (Dubai - United Arab Emirates) cũng ñã chỉ ra hiệu quả làm việc nhóm dựa trên

ba vấn ñề Thứ nhất: Một nhóm có thể ñược coi là có hiệu quả nếu kết quả ñầu ra của

họ ñược ñánh giá là ñáp ứng hoặc vượt qua sự mong ñợi của những người nhận ñược

kết quả Thứ hai : ñó là các nhóm vẫn còn ñủ khả năng thực hiện các chức năng một

cách có hiệu quả sau khi nhóm ñã hoàn thành các nhiệm vụ chung Không nên bị chia

rẽ bởi bất ñồng Cuối cùng, hiệu quả làm việc nhóm ñược ñánh giá bằng việc cả nhóm

cảm thấy hài lòng với nỗ lực Nếu các thành viên hài lòng với những nỗ lực của họ,

nếu có ựược một kinh nghiệm tốt và nếu thời gian bỏ ra cho những công việc bình thường xứng ựáng với các nỗ lực thì nhóm ựã làm việc có hiệu quả

Qua các khái niệm trên, chúng tôi nhận thấy có 3 ựặc ựiểm chung ựược ựề cập

trong hiệu quả làm việc nhóm có thể tóm tắt như sau: 1 Kết quả làm việc nhóm so với

mong ựợi; 2 tắnh bền vững của nhóm; 3 Sự thỏa mãn của các thành viên

2.1.3.2 đánh giá hiệu quả làm việc nhóm thông qua mô hình chuẩn ựoán

cấp ựộ nhóm của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2013):

Thông qua tài liệu môn phát triển và thay ựổi trong tổ chức, tác giả Nguyễn Hữu Lam (2013) ựã ựề cập các yếu tố ựánh giá hiệu quả làm việc nhóm trong mô hình

chuẩn ựoán cấp ựộ nhóm dựa theo kết quả ựầu ra bao gồm : chất lượng sản phẩm và

dịch vụ; năng suất; tắnh bền vững của nhóm; sự thỏa mãn nhân viên với công việc

Quan ựiểm này cho rằng, ựể ựánh giá hiệu quả hoạt ựộng của nhóm cần chú ý : mức ựộ

hoàn thành nhiệm vụ trong ựó có chất lượng, số lượng, thời hạn và tắnh sáng tạo; phát triển tốt các mối quan hệ và sự thỏa mãn nhu cầu của các thành viên

2.1.3.3 Mô hình nghiên cứu hiệu quả làm việc nhóm của Salas (1992):

Ông ựã chỉ ra 3 yếu tố ựể ựánh giá hiệu quả làm việc nhóm bao gồm : Thứ

nhất: Kết quả nhiệm vụ có thể chấp nhận, là việc ựánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ

so với mục tiêu ban ựầu ựặt ra ựược các cá nhân hoặc tổ chức chấp nhập Thứ hai :

Tắnh vững chắc của nhóm Cũng ựã có các nghiên cứu chỉ ra rằng nhóm vững chắc thì

tỏ ra hiệu quả hơn các nhóm kém vững chắc Tắnh vững chắc là nguyên nhân cũng là

kết quả của năng suất nhóm (Berkowitz, 1954) Thứ ba: Nhu cầu của các thành viên

ựược hài lòng hơn là thất vọng;

2.1.3.4 Nghiên cứu của Campion và ctg (1993): ựã ựo lường hiệu quả làm

việc nhóm dựa trên 3 yếu tố: năng suất nhóm, sự thỏa mãn nhân viên và sự ựánh giá

của quản lý

Năng suất nhóm: Có khá nhiều ựịnh nghĩa về năng suất trên những góc ựộ và

quan ựiểm khác nhau Khái niệm năng suất thay ựổi, mở rộng theo thời gian và theo sự phát triển của khoa học quản lý và sản xuất Tangen (2003) ựã tổng kết ựịnh nghĩa năng suất của nhiều nhà nghiên cứu và kết luận: năng suất là một thuật ngữ có nghĩa

rộng, ý nghĩa của nó có thể thay ựổi tùy thuộc vào phạm vi sử dụng

Dưới góc ñộ quản lý, năng suất là việc sử dụng tối ưu các nguồn lực ñể tạo ra sản phẩm ñáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng (Tangen, 2005) ðịnh nghĩa này

nêu ra hai ñặc tính quan trọng: thứ nhất, năng suất liên quan mật thiết với việc sử dụng

tối ưu các nguồn lực (hiệu suất); thứ hai, năng suất có mối liên hệ chặt chẽ với việc tạo ra giá trị (hiệu quả) Do ñó ñể ñánh giá năng suất nhóm, chúng tôi ñề nghị xem xét

dựa trên 2 góc ñộ:

- Hiệu suất: là nhóm có thực hiện ñúng phương pháp, quy trình nghiệp vụ (doing things right) ñể phát huy tối ña nguồn lực của nhóm Nhóm làm việc sẽ sinh ra hợp lực tích cực thông qua việc cùng nỗ lực Mỗi nỗ lực cá nhân sẽ dẫn ñến mức ñộ hiệu quả lớn hơn so với tổng các yếu tố ñầu vào của các cá nhân (Robbins, 2012)

- Hiệu quả : là nhóm có làm ñúng các việc cần làm hay không, ñúng thời

ñiểm và chất lượng công việc có tốt không (doing the right things) Tính hiệu quả

thường ñánh giá thông qua các mục tiêu của nhóm ñược làm ñúng ở mức ñộ nào và giá trị tạo ra của nhóm ñạt ñược sự mong ñợi của tổ chức là như thế nào

Với cách hiểu trên, hiệu quả làm việc nhóm sẽ ñạt mức ñộ cao nếu các nhân viên trong nhóm biết họ phải làm gì, làm như thế nào - và thực hiện chúng

Sự thỏa mãn nhân viên: Campion (1993) ñã ño lường biến phụ thuộc này dựa

trên tổng hợp các các yếu tố sau: sự giám sát, công việc, chất lượng dịch vụ, quản lý

cấp trên, phát triển nghề nghiệp, phần thưởng, sự cam kết của nhà quản lý về chất lượng, quan hệ lao ñộng, thông tin liên lạc, ñồng nghiệp, sự công nhận, và khối lượng công việc ðây là một phương pháp tổng hợp các khía cạnh công việc Vấn ñề này ñòi

hỏi một nghiên cứu khác hỗ trợ nghiên cứu này Do ñó ñây cũng là hạn chế của ñề tài khi tiếp cập chưa tổng quát các khía cạnh ño lường mà tác giả Campion (1993) ñánh giá sự thỏa mãn của nhân viên ñối với công việc Khi ñánh giá sự thỏa mãn ñối với công việc của nhân viên ñối với biến phụ thuộc, tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007) ñã

giới thiệu 4 yếu tố nhằm xác ñịnh: Công việc thách thức sự thông minh, phần thưởng

công bằng, ñiều kiện làm việc thuận lợi và sự ủng hộ ñồng nghiệp Trên cơ sở 2 lý

thuyết trình bày, chúng tôi lựa chọn cách tiếp cận của tác giả Nguyễn Hữu Lam (2007)

ñể ño lường biến phụ thuộc

Sự ñánh giá cấp quản lý: Theo Campion (1993), ñề xuất cấp quản lý cần thực

hiện việc ñánh giá mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm dựa trên : chất lượng công

việc, dịch vụ khách hàng, sự thỏa mãn của các thành viên và năng suất nhóm Các nhà

quản lý cần phải kiểm tra, ñánh giá mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và các kết quả hoàn thành nhiệm vụ cá nhân Cả hai hướng ñánh giá cho kết quả rất quan trọng cho khả năng tồn tại lâu dài cũng như sự thành công ngắn hạn của một nhóm

Xem Phụ lục 03 - Bảng tổng hợp lý thuyết các ñặc tính làm việc nhóm và các yếu

tố ño lường hiệu quả làm việc nhóm

2.1.4 Lý thuyết các mô hình nghiên cứu làm việc nhóm có hiệu quả: Có rất

nhiều các lý thuyết ñã ñưa ra các ñặc tính làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm trên nhiều góc ñộ tiếp cận khác nhau Trong nghiên cứu của Driskell, Salas

và Hogan (1987) ñã giới thiệu một mô hình làm việc nhóm hiệu quả dựa trên ba thành phần: ðầu vào (input), quá trình (process) và kết quả ñầu ra (output) Salas, Dickinson, Converse và Tannenbaum (1992) cũng ñã giới thiệu một mô hình nghiên cứu về nhóm làm việc dựa trên nghiên cứu của Hackman (1983) Tannenbaum, Beard và Salas (1992) có ñề xuất một mô hình nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm thông qua cấu trúc các yếu tố ñầu vào, xử lý và ñầu ra tạo ra một vòng lặp các thông tin phản hồi Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas và Volpe (1995) cũng ñã ñề xuất một mô hình chỉ ra các một số yếu tố ảnh hưởng ñến kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhóm Qua quá trình tổng hợp các lý thuyết, chúng tôi nhận thấy có ba mô hình nghiên cứu có thể phù hợp với bối cảnh nghiên cứu này Các mô hình này có các thành phần, ñặc tính

làm việc nhóm có tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm

2.1.4.1 Tiếp cận dưới góc ñộ các yếu tố cấu thành nhóm làm việc từ tổng quan

ñến cụ thể theo nghiên cứu của Rasker, và ctg (2001): cung cấp một ñánh giá toàn

diện và ñề xuất một khuôn khổ lý thuyết, từ ñó ñược gọi là mô hình TNO Theo quan

ñiểm này, có năm thành phần trong mô hình là: (1) tình huống, (2) tổ chức, (3) nhóm,

(4) cá nhân và (5) nhiệm vụ tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm Tất cả các nhân tố

này tác ñộng ñến hiệu quả làm việc nhóm thông qua biến trung gian là làm việc nhóm

Mô hình Rasker (2001) nói về hiệu quả làm việc nhóm bao gồm những gì quan sát ñược, các mục tiêu ñược xác ñịnh trước như ñộ chính xác, kịp thời và mức ñộ hài lòng về các mục tiêu Thông thường, mục tiêu có thể xung ñột do mục tiêu ñược dựa trên các tiêu chí chủ quan hoặc các tiêu chí của các yếu tố bên ngoài nhóm Trong

nghiên cứu này, việc ñạt các mục tiêu xác ñịnh trước của một nhóm làm việc hiệu quả

là một quá trình diễn ra trong một thời gian dài thông qua các nhân tố tác ñộng

Hình 2.2: Mô hình quá trình làm việc theo nhóm của Rasker và ctg (2001);

Mô hình này ñược xác ñịnh bởi năm thành phần, có một tập hợp các ñặc tính cụ thể ñể xác ñịnh các thành phần khái niệm Ví dụ: nhân tố tình huống là những yếu tố xuất phát từ bên ngoài xã hội (bao gồm: sự không chắc chắn của công việc,

ñộng cơ thiết lập các hoạt ñộng và áp lực thời gian) Các thành phần khái niệm tổ chức

cũng là các biến bên ngoài của nhóm (bao gồm: sứ mạng, mục tiêu, mục ñích, hệ thống khen thưởng, hỗ trợ, ) Thành phần khái niệm nhiệm vụ (bao gồm: sự phức tạp, cấu trúc, phụ thuộc lẫn nhau, ) là những yếu tố bao gồm những gì các ñội - nhóm phải làm ñể ñạt ñược mục tiêu Hai yếu tố cuối cùng liên quan ñến con người ở

Tính kết dính Phong cách lãnh ñạo Thành phần cấu tạo

Thành phần cá

nhân

Kiến thức

Kỹ năng Thái ñộ

Thành phần

nhiệm vụ

Sự phức tạp Cấu trúc

Sự phục thuộc lẫn nhau Trách nhiệm nặng nề

Làm việc nhóm

Hiệu quả Làm việc nhóm

cấp độ nhĩm (bao gồm: kích thước, cấu trúc, sự gắn kết, lãnh đạo, thành phần cấu tạo)

và cấp độ cá nhân (bao gồm: kiến thức, kỹ năng và thái độ)

Trong nghiên cứu này, Rasker và ctg (2001) cũng đã chỉ ra một bằng chứng kinh nghiệm cho thấy vai trị của các nhân tố tác động đến các khía cạnh hiệu quả làm việc nhĩm Tuy nhiên, các thành phần quan trọng của mơ hình phải thơng qua một nhân tố trung gian là làm việc nhĩm Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu, làm

việc nhĩm bao gồm hai loại hành vi hoạt động : các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ

và các hoạt động liên quan đến nhĩm Các hoạt động liên quan đến nhiệm vụ bao gồm

tất cả các hành vi cá nhân liên quan trực tiếp đến cơng việc Mặt khác, các hoạt động liên quan đến nhĩm bao gồm tất cả những hành vi (ví dụ: giao tiếp, phối hợp .) để tăng cường chất lượng và sự hợp tác về chức năng của các thành viên trong nhĩm

2.1.4.2 Tiếp cận theo gĩc độ quá trình thành lập một nhĩm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Robbins và Judge (2008): đã xây dựng một mơ hình quá trình

thành lập một nhĩm làm việc hiệu quả dựa trên 4 khái niệm chính: Bối cảnh, thành

phần, thiết kế cơng việc và quá trình xử lý ðây cĩ thể xem là một mơ hình nghiên cứu

tương đối súc tích, tổng kết được những yếu tố tạo nên một nhĩm làm việc hiệu quả

Cần chú ý hai đặc điểm cốt lõi trong việc thành lập một nhĩm làm việc hiệu quả

Thứ nhất: Các nhĩm khác nhau về hình thức và cấu trúc Mơ hình này Robbins và

Judge đã nỗ lực khái quát hĩa các đặc tính làm việc nhĩm, do đĩ khơng nên cứng nhắc

áp dụng để dự đốn cho tất cả các nhĩm làm việc Mơ hình này chỉ sử dụng theo một

cách cĩ định hướng và khơng nên rập khuơn một cách cứng nhắc Thứ hai, để đo

lường tính hiệu quả làm việc nhĩm phải thực hiện một cách khách quan đối với các

nhân tố: năng suất làm việc của nhĩm, đánh giá hiệu quả làm việc nhĩm người quản

lý và đo lường tổng hợp mức độ thỏa mãn của thành viên nhĩm Các thành phần của

mơ hình này được xem là những vấn đề cần thiết để thành lập nhĩm làm việc hiệu quả Các nghiên cứu gần đây đã thực hiện việc tổng hợp các danh sách các đặc tính làm việc nhĩm và tổ chức thành một mơ hình tương đối tập trung phản ánh các vấn đề hiệu quả nhĩm làm việc ðây là mơ hình được xây dựng trên nền tảng nghiên cứu của Campion (1993) Tuy nhiên khi tiếp cận mơ hình gốc của Campion (1993) thì nghiên cứu này đã loại bỏ thành phần sự phụ thuộc lẫn nhau

Hình 2.3: Mô hình quá trình thành lập một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu

của Robbins và Judge (2008)

2.1.4.3 Tiếp cận theo góc ñộ các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết

kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion và ctg (1993): Các khái

niệm ñược sử dụng trong mô hình của Campion (1993), ñược dựa trên một hệ thống cở

sở lý thuyết mà các chủ ñề xoay quanh nhóm làm việc Nền tảng của mô hình nhóm làm việc hiệu quả này là các lý thuyết của: Gladstein (1984); Hackman (1987); Guzzo

và Shea (1992); Tannenbaum, Beard and Salas (1992)

Hình 2.4: Mô hình các thành phần/ñặc tính làm việc nhóm nhằm thiết kế một nhóm làm việc hiệu quả theo nghiên cứu của Campion (1993)

2.1.4.4 Dữ liệu thứ cấp về các ñặc tính làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN:

Các ñặc tính làm việc nhóm trong ngành hàng không : Theo nghiên cứu của

Cơ quan an ninh hàng không Úc ñã chỉ ra trong tài liệu mang tên Teamwork của họ,

THÀNH PHẦN /ðẶC TÍNH LÀM VIỆC NHÓM

Quá trình nhóm:

- Hiệu năng của nhóm

- Mức ñộ ủng hộ của xã hội

- Lượng công việc chia sẻ

- Truyền thông hợp tác trong nhóm

Thiết kế công việc:

- Mức ñộ tự quản lý

- Mức ñộ tham gia

- Tính ña dạng nhiệm vụ ñược giao

- Tầm quan trọng của nhiệm vụ

- Tính ñồng nhất trong nhiệm vụ

Sự phụ thuộc lẫn nhau:

- Sư phụ thuộc lẫn nhau ñối với nhiệm vụ

- Sự phụ thuộc lẫn nhau ñối với các mục tiêu

- Thông tin phản hồi và phần thưởng phụ

- Truyền thông và hợp tác giữa các nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm

Năng suất

Sự thỏa mãn nhân viên

Sự ñánh giá của quản lý

chúng tơi đã nhận thấy cĩ những điểm tương thích với hoạt động quản lý khai thác cảng hàng khơng tại Việt Nam:

xu hướng can thiệp quá sâu vào các hoạt động cá nhân của nhĩm Các thành viên nhĩm làm việc phải được bài tỏ ý kiến, quan điểm cá nhân về các hoạt động của nhĩm

3 Mục tiêu nhĩm phải rõ ràng, cụ thể và những gì cần thiết để đạt mục tiêu đĩ

4 Khi khối lượng cơng việc của nhĩm quá nhiều, khả năng lỗi của các thành viên tăng lên ðiều này địi hỏi cĩ các thành viên phải cĩ sự phối hợp làm việc cùng nhau đạt hiệu quả cao nhằm giảm thiểu tối đa các sai sĩt cĩ thể mắc phải

5 Nhĩm làm việc trong ngành hàng khơng phải cĩ sự truyền thơng hiệu quả và nhận thức tình huống tốt

6 Tiêu chuẩn hĩa các quy trình và các thành viên nhĩm bắt buộc phải được đào tạo huấn luyện cho đến khi xử lý các vấn đề theo đúng quy trình nghiệp vụ

7 Tất cả những chuyến bay hạ cất cánh an tồn tại các cảng hàng khơng sân bay là kết quả của một chuỗi giá trị kết quả làm việc của các nhĩm

Qua các tài liệu thứ cấp, chúng tơi đã tổng hợp được một số các yếu tố được đề

cập cĩ liên quan đến làm việc nhĩm trong tài liệu huấn luyện nội bộ, cụ thể như sau:

- Một là, tổ chức phải xây dựng bầu khơng khí làm việc vui vẻ, cởi mở Tạo

ra một mơi trường làm việc năng động sáng tạo

- Hai là, năng lực lãnh đạo tốt, hiệu quả và cĩ kỷ luật

- Ba là, phân bổ cơng việc một cách cơng bằng Sự đĩng gĩp của mỗi thành viên phải được ghi nhận và trân trọng;

- Bốn là, các thành viên trong nhĩm đồn kết, cĩ tinh thần hỗ trợ lẫn nhau hồn thành tốt các nhiệm vụ

- Năm là, tích cực đĩng gĩp ý kiến, tìm ra phương pháp làm việc tốt nhất cho

cả nhĩm Khuyến khích tự do trao đổi một cách tích cực; nhất là các đĩng gĩp ý kiến cải tiến Từ đĩ cấp quản lý mới cĩ thể ra quyết định thực hiện một cách phù hợp

- Sáu là, các thành viên nắm vững các kỹ thuật và kỹ năng cần thiết trong quá trong quá trình làm việc thơng qua học tập, đào tạo và huấn luyện

- Bảy là, tất cả cùng thực hiện vì mục tiêu chung của tổ chức Xác ựịnh chắnh xác mục tiêu cần hướng tới, ựảm bảo rằng mình ựang hướng tới mục tiêu chung Xác

ựịnh ựúng mục tiêu, hoạt ựộng theo mục tiêu ựã thống nhất và hành ựộng kịp thời

- Tám là, nhóm hoạt ựộng hiệu quả nhờ vào sự năng ựộng của mỗi thành viên Sự linh hoạt là yếu tố không thể thiếu trong quá trình phát triển

- Chắn là, một ựặc ựiểm nổi bật của các nhóm làm việc trong lĩnh vực quản lý khai thác cảng hàng không là niềm tin vào sự thành công theo ựịnh hướng phát triển Niềm tin này ựược lớn mạnh là do ý chắ và cam kết của người lãnh ựạo

(Xem tóm tắt tại cột 4, Bảng 2.2)

2.1.4.5 Lựa chọn mô hình nghiên cứu áp dụng :

đã có rất nhiều nghiên cứu cố gắng xác ựịnh các ựặc tắnh làm việc nhóm có ảnh

hưởng ựến hiệu quả làm việc nhóm (Campion, 1993) Tuy nhiên cũng không ắt các nghiên cứu ựã sắp xếp danh sách rất dài các ựặc tắnh nhóm làm việc hiệu quả (Hyatt và Ruddy, 1997) Do ựó trong nghiên cứu này, chúng tôi mong muốn sử dụng một mô hình mang tắnh tổng quát, có ựiều chỉnh ựể phù hợp trong ựiều kiện và phạm vi nghiên cứu của mình Sau khi tham khảo 3 mô hình, chúng tôi ựã thực hiện một thống kê so sánh các ựặc tắnh từ ba mô hình nghiên cứu làm cơ sở cho việc ựề xuất các khuôn khổ

lý thuyết áp dụng trong nghiên cứu này Dữ liệu thứ cấp các ựặc tắnh làm việc nhóm trong lĩnh vực quản lý khai thác CHKVN cũng ựược liệt kê tại cột 4, Bảng 2.2

Bảng 2.2: Thành phần/ựặc tắnh làm việc có liên quan hiệu quả làm việc nhóm

Sự tham gia của các thành