Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long (LV thạc sĩ)

-

CAO THÙY

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ VĨNH LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Vĩnh Long, tháng 11 năm 2016

-

CAO THÙY

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI

CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN

THÀNH PHỐ VĨNH LONG

CHUYÊN NGÀNH: Quản trị kinh doanh

MÃ NGÀNH: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS.HUỲNH TRƯỜNG HUY

Vĩnh Long, tháng 11 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các số liệu, kết quả trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào trước đây

Vĩnh Long, ngày … tháng 11 năm 2016

Người thực hiện

Cao Thùy

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Cửu Long, cùng các Quý Thầy Cô đã tận tình giảng dạy, truyền đạt và trang bị cho tôi những kiến thức quý báo trong suốt thời gian qua để tôi có thể vận dụng những kiến thức đã học vào trong đề tài của mình

Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến TS Huỳnh Trường Huy, Thầy đã dành nhiều thời gian của mình tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn những người bạn, những đồng nghiệp đã tận tình

hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người

Cao Thùy

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT ix

Chương 1: 1

GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát: 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: 3

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Đối tượng khảo sát 3

1.4.3 Phạm vi 3

1.6 TÔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.7 CẤU TRÚC LUẬN VĂN 9

CHƯƠNG 2 10

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM 10

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 10

2.1.2 Khái niệm cán bộ, công chức 11

2.1.2.1 Cán bộ 11

2.1.2.2 Công chức 11

2.1.3 Ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ, công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước 12

2.1.4 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức 14

2.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN NHU CẦU CỦA CON NGƯỜI 15

2.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow 15

2.2.2 Thuyết ba nhu cầu của McClelland 16

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam) 18

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 19

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của V Vroom 20

2.2.6 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960) 21

2.2.7 Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến sĩ W.Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó) 22

Chương 3: 23

THUYẾT KẾ NGHIÊN CỨU 23

3.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 23

3.1.1 Mô hình nghiên cứu 23

3.1.2 Xây thang đo cho mô hình 24

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 27

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 27

CHƯƠNG 4: 32

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨCTẠI CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN 32

THÀNH PHỐ VĨNH LONG 32

4.1 GIỚI THIỆU VỀ ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ VĨNH LONG 32

4.2 THÔNG TIN VỀ MẪU KHẢO SÁT 38

4.2.1 Giới tính 39

4.2.2 Độ tuổi 39

4.2.3 Học vấn 40

4.2.4 Số năm làm việc 41

4.2.5 Hôn nhân 41

4.2.6 Thu nhập 42

4.2.7 Thu nhập chính 42

4.3.1 Cơ hội thăng tiến 43

4.3.2 Quan hệ trong công việc 44

4.3.3 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

4.3.4 Trách nhiệm 46

4.3.5 Sự hứng thú trong công việc 46

4.3.6 Lương và chế độ phúc lợi 47

4.3.7 Sự công nhận 48

4.3.8 Môi trường làm việc 49

4.3.9 Động lực làm việc 50

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 50

4.4.1 Phân tích cho biến độc lập 50

4.4.2 Phân tích cho biến phụ thuộc 64

Kiểm định KMO 64

Giá trị Sig Của kiểm định Bartlett 64

Tổng phần trăm phương sai trích (Cột Cumulative %) 64

Giá trị Eigen 64

4.5 MỨC ĐỘ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA CÁC CƠ QUAN THUỘC UBND THÀNH PHỐ VĨNH LONG 65

4.5.1 Mức độ 65

4.5.2 Nhân viên gắn bó với cơ quan 66

4.6 PHÂN HỒI QUI TUYẾN TÍNH BỘI 67

CHƯƠNG 5: 70

ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ, KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN 70

THÀNH PHỐ VĨNH LONG 70

5.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ 70

CÔNG CHỨC TẠI CÁC CƠ QUAN BAN NGÀNH THUỘC UBND THÀNH

PHỐ VĨNH LONG 71

5.2.1 Lương và chế độ phúc lợi 72

5.2.2 Môi trường làm việc 72

5.2.3 Sự hứng thú trong công việc 73

5.2.4 Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ công chức 73

5.2.5 Quan hệ trong công việc 74

5.2.6 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 74

5.2.8 Sự công nhận những đóng góp của cấp dưới 75

5.3 KIẾN NGHỊ 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TA 86

CQBN : cơ quan ban ngành

Bảng 3.1: Thang đo cho các nhân tố trong mô hình 24

Bảng 4.1 Thống kê về tần suất của giới tính 39

Bảng 4.2 Thống kê tần suất về nhóm tuổi 39

Bảng 4.3 Thống kê tần suất về học vấn 40

Bảng 4.4 Thống kê tần suất về số năm làm việc 41

Bảng 4.5 Thống kê tần suất về hôn nhân 41

Bảng 4.6 Thống kê tần suất về thu nhập 42

Bảng 4.7: Thống kê tần suất về thu nhập chính 42

Bảng 4.8: Tổng hợp thu nhập theo từng nhóm tuổi 43

Bảng 4.9 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Cơ hội thăng tiến 44

Bảng 4.10 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Quan hệ trong công việc 45

Bảng 4.11 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

Bảng 4.12 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Trách nhiệm 46

Bảng 4.13 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Sự hứng thú trong công việc 47

Bảng 4.14 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Lương và chế độ phúc lợi 48

Bảng 4.15 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Sự công nhận 48

Bảng 4.16 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Môi trường làm việc 49

Bảng 4.17 Phân tích Cronbach’s Alpha nhân tố Động lực làm việc 50

Bảng 4.18 Các kiểm định liên quan 50

Bảng 4.19 Ma trận xoay nhân tố 52

Bảng 4.20 Ma trận trọng số 53

Bảng 4.21: Nhân tố Lương và chế độ phúc lợi 54

Bảng 4.22: Nhân tố Môi trường làm việc 55

Bảng 4.23: Nhân tố Sự hứng thú trong công việc 57

Bảng 4.24: Nhân tố Cơ hội thăng tiến 58

Bảng 4.25: Nhân tố Quan hệ trong công việc 59

Bảng 4.26: Nhân tố Đánh giá kết quả thực hiện công việc 61

Bảng 4.27: Nhân tố Trách nhiệm 62

Bảng 4.30: Mức độ tạo động lực 66

Bảng 4.31: Gắn bó với cơ quan 66

Bảng 4.32: Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính bội 67

Bảng 5.1 Cơ sở hình thành giải pháp 71

Hình 2.1: Tháp nhu cầu MASLOW 16 Hình 2.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 20 Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 23

TÓM TẮT

Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long” nhằm giải quyết hai mục tiêu chính : Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan bàn ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long, đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại các cơ quan bàn ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long Nghiên cứu dựa trên số liệu được thu thập từ 200 cán bộ công chức đang làm việc tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

Mô hình nghiên cứu bao gồm 8 nhân tố với 35 biến quan sát : Cơ hội thăng tiến, Quan hệ trong công việc, Đánh giá kết quả thực hiện công việc, Trách nhiệm,

Sự hứng thú trong công việc, Lương và chế độ phúc lợi, Sự công nhận, Môi trường làm việc Kết quả phân tích từ cuộc khảo sát cho thấy cả 8 nhân tố đều ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của cán bộ công chức Trong đó, lương và phúc lợi (LPL) là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc và nhân tố sự công nhận (CN) có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan bàn ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

Chương 1:

GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong mỗi tổ chức cán bộ công chức luôn đóng vai trò quan trọng và là yếu

tố quyết định cho hoạt động của tổ chức Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những cán bộ công chức làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương thức mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực thúc đẩy làm việc cho cán bộ, công chức Tuy nhiên, công tác quản lý cán bộ công chức muốn đạt được hiệu quả, đòi hỏi người quản lý phải có sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trung tâm cho sự phát triển

Từ đó, giúp cán bộ, công chức phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức, điều quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sự sáng tạo cao

Ngày nay nhân lực giỏi thường tìm cơ hội làm việc tại những DN, tổ chức qui mô lớn với mức thu nhập cao và chế độ đãi ngộ rất linh hoạt Trong khi tại các

cơ quan hành chính thường thiếu linh hoạt, bị gò bó bởi những qui định theo khuôn khổ của pháp luật, mức thu nhập cứng nhắc theo thang bậc, thâm niên, chu kỳ; chế

độ đãi ngộ chưa thu hút được nhân viên Từ đó, các cơ quan hành chính thường thiếu hụt nguồn nhân lực giỏi hoặc không đủ chất lượng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho cán bộ công chức, nhưng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức trong tình hình hiện nay là vấn đề vô cùng quan trọng, cần thiết

Thành phố Vĩnh Long có vị trí, vai trò là một trung tâm kinh tế được phát triển tích cực hơn Thành phố Vĩnh Long đứng trước những thuận lợi, cơ hội và cả những khó khăn, thách thức gay gắt hơn với nhiệm vụ xây dựng thành phố Vĩnh Long thành một thành phố xã hội chủ nghĩa văn minh, hiện đại Do đó, yêu cầu của tổ chức bộ máy và cán bộ, công chức nói chung là phải kiện toàn và sắp xếp lại bộ

máy quản lý nhà nước theo hướng chuẩn hóa các chức danh cán bộ quản lý hành chính nhà nước phù hợp với xã hội đô thị từ cấp thành phố đến cơ sở

Bên cạnh đó, động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Thành phố Vĩnh Long đặt nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu là nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ công chức theo qui hoạch đào tạo giai đoạn 2010-

2015 và 2015-2020 của Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long được thể hiện lần lược qua các năm: Năm 2013 thành phố đã đào đạo được 5 đồng chí học Cao học, Năm 2014 đào tạo được 2 đồng chí học Cao học, năm 2015 đào tạo 5 đồng chí học Cao học, ngoài ra hàng năm thành phố còn tạo cơ hội cho cán bộ công chức tham gia các lớp tập huấn chuyên môn nghiệp vụ Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những

vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi người khác nhau nên nhà quản lý cần

có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

Từ các vấn đề cấp thiết nêu trên, để tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan bàn ngành của thành phố Vĩnh Long, tìm ra những chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy cán bộ, công chức làm việc tích cực, hiệu quả hơn Chính vì

thế, tôi chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

1.2 MỤC TIÊU, NỘI DUNG

1.2.1 Mục tiêu tổng quát:

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long Qua

đó, đề xuất một số hàm ý quản trị nâng cao động lực làm việc cán bộ, công chức tại

các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

- Đề xuất các hàm ý quản trị, kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban thành phố Vĩnh Long

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Câu 1: Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long?

Câu 2: Những nhân tố này có mức độ tác động như thế nào đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long?

Câu 3: Những hàm ý, kiến nghị nào cần thiết để tăng động lực làm việc cho cán bộ, công chức, từ đó giúp nâng cao hiệu quả làm việc tại Ủy ban nân dân thành phố Vĩnh Long?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ, công chức tại các

cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

1.4.2 Đối tượng khảo sát

Cán bộ, công chức, đang làm việc các quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

1.4.3 Phạm vi

- Phạm vi không gian: các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

- Phạm vi thời gian :

+ Số liệu thứ cấp: Từ 2013 đến 2015 + Số liệu sơ cấp: tháng 9 năm 2016

1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI

Sau khi đề tài được thực hiện thành công sẽ mang lại những đóng góp như sau:

Thứ nhất, Giúp cho người đọc có cái nhìn tổng quan về động lực làm việc có ảnh hưởng đến hành vi thực hiện công việc của cán bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

Thứ hai, Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Lãnh đạo Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long có cái nhìn tổng quan về tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức, những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua tác động của các yếu tố ở các khía cạnh khác nhau của các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long, từ đó có những chính sách phù hợp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức thực hiện công việc chuyên môn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công

Thứ ba, việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long, là một vấn đề mà lãnh đạo tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long cần quan tâm vì đó là thước đo hiệu quả thực hiện công việc của cán bộ, công chức giúp cơ quan hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

1.6 TÔNG QUAN TÀI LIỆU

Theo Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) cho rằng các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA) có 07 nhân tố là: Văn hóa doanh nghiệp, công việc,

cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan

hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Để có được các nhân tố như trên tác giả đã sử dụng các phương pháp xử lý số liệu như Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích hồi qui đa biến

Riêng về khu vực hành chánh công thì Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn

Quốc Nghi, 2014 đã xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công

tại Việt Nam, Bài viết này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục

vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện

có giá trị từ các nghiên cứu trước của cộng đồng khoa học trong và ngoài nước Khung lý thuyết do tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm

1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh

tế - xã hội ở nước ta hiện nay Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất bao gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu

xã hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu được tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện Năm bậc nhu cầu có thể được xem như 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lượng và được đo lường thông qua tất cả 26 biến thành phần Mô hình lý thuyết này

có giá trị áp dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của cán bộ công chức, viên chức Trường hợp nghiên cứu: quận Ninh Kiều, Tp Cần Thơ” Nghiên cứu được thực hiện nhằm xây dựng mô hình các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công chức viên chức, từ đó đề xuất những chính sách hợp lý để gia tăng động lực làm việc cho cán bộ công chức Tác giả sử dụng Phương pháp phân tích nhân tố (EFA) và hồi quy tuyến tính đa biến, phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp tham vấn ý kiến chuyên gia sử dụng để trả lời câu hỏi Kết quả phân tích nhân tố cho thấy động lực làm việc chịu tác động của 5 nhóm nhân tố:

(X1): Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp

(X2): Quan hệ xã hội

(X3): Bản chất công việc

(X4): Yếu tố vật chất

(X5): Cơ hội học tập và thăng tiến

Sau khi tiến hành phân tích hồi qui, biến X4 không có ý nghĩa thống kê ở mức 10% và bị loại ra khỏi mô hình Các biến độc lập X1, X2, X3, X5 đều có tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc “động lực làm việc”, trong đó sự tác động mạnh nhất thuộc về biến X3

Trịnh Văn Bảy (2015), “Nghiên cứu nhân tố động lực làm việc đến hành vi

thực hiện công việc của công chức, viên chức tại Sở Tư pháp tỉnh Vĩnh Long” Tác

giả đã sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác xuất, phương pháp thuận tiện Tác giả

đã tiến hành phân tích dữ liệu thu thập được bằng sử dụng phần mềm SPSS thông qua các phương pháp hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Kết quả có 3 nhân tố được xác định có ảnh hưởng đến động lực làm việc gồm : (F1) Nhu cầu được thể hiện bản thân, (F3) Quan tâm của Lãnh đạo, (F4) tiền lương Nghiên cứu cũng khẳng định tồn tại mối liên hệ giữa động lực làm việc đến hành vi thực hiện công việc của công chức viên chức ở Sở Tư pháp tỉnh Vĩnh Long

Trần Thị Xuân Mai (2015), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

cán bộ công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cán bộ công chức, viên chức và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó Từ đó,

đề xuất những chính sách hợp lý để làm gia tăng động lực làm việc của CBCCVC tại khu vực công Đề tài được thực hiện bằng cách khảo sát 220 CBCCVC tại 14 đơn vị quản lý nhà nước và 8 đơn vị sự nghiệp trực thuộc UBND huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long Mô hình nghiên cứu dựa trên mô hình của Kovach (1987) nhưng đã

có những điều chỉnh phù hợp với đối tượng nghiên cứu là CBCCVC và đặc trưng văn hóa Việt Nam Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 8 yếu tố: (1) Công việc ổn định, (2) Thu nhập, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Điều kiện làm việc, (5) Lãnh đạo trực tiếp, (6) Công việc thú vị, (7) Sự tự chủ trong công việc, (8) Hỗ trợ từ đồng

nghiệp Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và kết hợp với định lượng thông qua việc xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc CBCCVC tại UBND huyện Trà Ôn, tỉnh Vĩnh Long được sắp xếp theo mức độ giảm dần lần lượt là : Công việc ổn định, Văn hóa tổ chức, Lãnh đạo trực tiếp, Đào tạo phát triển, Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Thu nhập Từ đó, tác giả đã

đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc của CBCCVC

Gần đây, Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty Phần mềm FPT Đà Nẵng tác giả xây dựng được mô hình nghiên cứu đo lường động lực

làm việc gắn liền với các nhân tố và các biến quan sát, tác giả đã tiến hành phân tích

dữ liệu thu thập được bằng sử dụng phần mềm SPSS thông qua các phương pháp hệ

số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến

Liên quan đến động lực làm việc, Trần Thị Hồng Vân (2012) đã thực hiện

nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên tại Trường

Cao Đẳng Phương Đông Đà Nẵng” tác giả đã sử dụng phương pháp duy vật biện

chứng, phương pháp duy vật lịch sử và phương pháp so sánh thống kê để đi sâu công tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của trường Sự thành công hay thất bại của trường là ở chỗ sử dụng tốt các công cụ kích thích giảng viên để phát huy hết khả năng của họ, nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy hoạt động đào tạo đem lại hiệu quả cao cho nhà trường Chính vì vậy, tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên là một đòi hỏi cấp thiết đối với Ban lãnh đạo nhà trường

Jurgita Raudeliūnienė, Ieva Meidutė-Kavaliauskienė (2014), Analysis of

factors motivating human resources in public sector, Procedia - Social and

Behavioral Sciences 110 ( 2014 ) 719 – 726, Việc cải thiện các chức năng quản lý

và thủ tục của nguồn nhân lực trong lĩnh vực công cộng là một liên tục và liên tục quá trình tiến hóa Cơ quan nhà nước luôn muốn công chức làm việc hiệu quả trong việc cung cấp dịch vụ công cho dân số Hiệu quả của các cơ quan nhà nước không chỉ phụ thuộc vào giáo dục, năng lực và khả năng của các công chức Các hiệu quả của hệ thống động lực nguồn nhân lực có tác động đáng kể đến hiệu quả của các cơ quan nhà nước và thành phố Để có kết quả làm việc có mục đích của cơ quan quản

lý nguồn nhân lực, điều quan trọng là phải phân tích không chỉ hiện tại chức năng

và thủ tục, nhưng cũng để điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nguồn nhân lực trong việc thực hiện hàm và thủ tục có hiệu quả Mục đích của bài viết này

là để thực hiện việc phân tích các yếu tố động lực của nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả của các hàm và thủ tục hành chính hiện nay Đối với việc thực hiện các mục đích, ba phương pháp được áp dụng: phân tích các tài liệu khoa học, phân tích so sánh và có hệ thống, tổng hợp và phương pháp nghiên cứu định tính, phân tích các tài liệu

Nattee Kachornkittiya,Charlee Trichan, Sanguan Lerkiatbundit, (2012),

Factors Affecting Public Service Motivation: Empirical study of municipal employees in the three Southern border Provinces of Thailand, International Journal

of Business and Social Science, Mục đích của nghiên cứu này là để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực dịch vụ công cộng các kích thước trong đó là hấp dẫn để hoạch định chính sách công cộng, cam kết lợi ích công cộng Nghiên cứu đưa ra bốn nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các công chức khu vực công đó là: Đường lối của lãnh đạo, lợi ích, nhận thức về mục tiêu và lòng tự nguyện của nhân viên Với các số liệu được lựa chọn thông qua nhiều giai đoạn phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên từ thành phố nhân viên ở ba tỉnh biên giới phía nam của Thái Lan 750 bảng hỏi đã được gửi ra ngoài và sau đó dữ liệu từ 640 nhân viên thành phố đã được sử dụng Phân tích hồi quy được sử dụng để thử nghiệm các nghiên cứu giả thuyết Kết quả cho thấy rằng nhận thức mục tiêu và hiểu biết văn hóa có ảnh hưởng tích cực đến động lực của nhân viên khu vực công

Từ các nghiên cứu trên tác giả đã kết được một phương pháp nghiên cứu cho nghiên cứu của mình bao gồm: Mô hình nghiên cứu, phương pháp xử lý số liệu ngoài ra kế thừa được các cơ sở lý thuyết để áp dụng vào nghiên cứu của mình

1.7 CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1 : Giới thiệu chung về động lực làm việc của cán bộ công chức thành phố Vĩnh Long, nêu rõ mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm đưa ra một số giải pháp thúc đẩy cán bộ công chức làm việc tích cực hơn Bên cạnh đó còn nêu rõ câu hỏi, phạm vi, đối tượng nghiên cứu và tổng quan tài liệu nghiên cứu, cấu trúc của luận văn

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết: bao gồm các nghiên cứu có liên quan đến đề tài, trên cơ sở phân tích các kết quả nghiên cứu làm cơ sở để đề xuất một số vấn đề nghiên cứu mới

Chương 3 : Thuyết kế nghiên cứu: trình bày các lý thuyết và cơ sở thực tiển giúp cho việc tiến hành nghiên cứu đề tài Nội dung của chương cung cấp phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra và mô hình nghiên cứu của đề tài

Chương 4 : Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán

bộ công chức tại các ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long Chương này đã trình bày kết quả nghiên cứu của đề tài, cho thấy được môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương thưởng phúc lợi và bản chất của công việc

Chương 5 : Từ những kết quả trên, chương này đề xuất các hàm ý quản trị, kiến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban thành phố Vĩnh Long cụ thể dựa vào tình hình thực tế kết quả kiểm định và đánh giá của cán bộ, công chức

Kết luận Căn cứ vào kết quả nghiên cứu đưa ra các kết luận về động lực làm việc và hiệu quả công việc của cán bộ công chức các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Thực tế có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” hay “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó” Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi

tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ của họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ, …

Luận văn được thực hiện nghiên cứu trên cơ sở nền tảng nhận thức và cơ sở

lý luận theo quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to

work” cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao

động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Đồng thời, tác giả tán thành nhận định của Trương Minh Đức (2011) “Các lý thuyết

tạo động lực đều xoay quanh vấn đề xem xét nhu cầu của con người Muốn tạo động lực cho nhân viên, trước hết nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đến nhu cầu của

họ, xem họ có nhu cầu gì và tạo điều kiện cho họ phấn đấu để thỏa mãn nhu cầu”

Theo Mitchell (1982) Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới

và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Robbins (1993) Động lực là sự sẵn sang để phát huy nổ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân

Theo Millins (2007) Động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kính thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi

Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu động lực làm việc là tác nhân ảnh hưởng trực tiếp hành vi thực hiện công việc, nhằm thúc đẩy nổ lực làm việc, tạo sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm cao để đạt được những mong muốn và mục tiêu của chính mình

2.1.2 Khái niệm cán bộ, công chức

2.1.2.1 Cán bộ

Tại Khoản 1 Điều 4 của Luật Cán bộ, công chức quy định: cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, Tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách Nhà nước

Như vậy, tiêu chí xác định cán bộ gắn với cơ chế bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ

2.1.2.2 Công chức

Tại Khoản 2 Điều 4 của Luật Cán bộ, công chức quy định: công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Như vậy, tiêu chí để xác định công chức gắn với cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, bậc, chức danh

2.1.3 Ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ, công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức

Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết

và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác,

cá nhân cần “biết làm” công việc đó

Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của

mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công

việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau (3):

P = A x R x M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức:

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức:

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó

họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi

Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Từ những ảnh hưởng trên ta có thể nhận định động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của cá nhân nhằm đem lại sự sáng tạo và giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực trong hoạt động của tổ chức

2.1.4 Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc Đối với bất kỳ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước

Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, vì nếu cán bộ công chức không có động lực làm việc hoặc động

cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Công cuộc cải cách hành chinh hiện nay sẽ không thể thành công nếu không

có đội ngũ cán bộ công chức có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Trình

độ, năng lực cán bộ công chức có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ công chức có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên

nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính và thực hiện thành công cuộc cải cách hành chính, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho CBCC

Từ tầm quan trọng của tạo động lực làm việc trên ta có thể nhận định được trình độ, năng lực của cán bộ công chức có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản

2.2.1 Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow

Lý thuyết của Maslow về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943 Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ mong muốn thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Nhu cầu của con người được chia thành 5 bậc từ thấp

(cấp thiết nhất) đến cao (ít cấp thiết), bao gồm : Nhu cầu sinh học - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội - Nhu cầu được tôn trọng – Nhu cầu tự thể hiện bản thân Tháp nhu cầu của Maslow được xây dựng dựa trên các giả định sau: (1) Nhu

cầu chính là cơ sở hình thành nên động cơ thôi thúc con người hành động Con nười

cố gắng thỏa mãn trước hết là những nhu cầu quan trọng nhất Tuy nhiên, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ hiện thời nữa và người ta lại

cố gắng tìm cách thỏa mãn nhu cầu quan trọng nhất tiếp theo (2) Nhu cầu bậc cao chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn Chẳng hạn, khi một người sắp chết vì đói thì họ mong muốn tìm cách thỏa mãn thu cầu sinh lý, giải quyết trước hết vấn đề đói Trong thời điểm này họ hoàn toàn không quan tâm xem

sự việc gì đang xảy ra trong lĩnh vực nghệ thuật

Hình 2.1: Tháp nhu cầu MASLOW

Theo thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow tác giả nhận thấy tiền lương, phúc lợi, chính sách trong tổ chức, cơ hội thăng tiến, học tập bồi dưỡng, xây dựng môi trường làm việc đoàn kết nhằm nâng cao mức sẵn lòng làm việc của cán bộ công chức Từ đó, tác giả đã áp dụng 5 nhu cầu (nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu xã hội– nhu cầu được tôn trọng - nhu cầu tự thể hiện) vào nghiên cứu của mình, nhằm thỏa mãn các nhu cầu của cán bộ công chức và tìm được những nhân tố tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của cán bộ công chức tại UBND thành phố Vĩnh Long

2.2.2 Thuyết ba nhu cầu của McClelland

David McClelland và cộng sự đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của con người tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích: nhu cầu này nhằm mang lại động cơ trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công Với nhu câu này cho thấy con người muốn tự khẳng định mình đang là người có ích trong tổ chức, là người mà trong sự thành công hay thất bại của tổ chức điều có phần công sức của mình Ông cũng cho rằng người có nhu cầu về thành tích cao là những người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nghiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng

xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình Cho thấy được khả năng ảnh hưởng của mình trong tổ chức, với nhu cầu này giúp con người luôn phấn đấu và phát triển mình hơn để tiến đến những vị trí cao hơn trong tổ chức

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi giữa người với người Người lao động có nhu cầu hội nhập mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan

hệ sự hợp tác Những người có nhu cầu hội nhập mạnh rất thích những công việc

mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Rất nhiều nghiên cứu có quy mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong lĩnh vực này:

Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình

huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và một mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm này trở nên phổ biến, những người lập thành tích cao

sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý doanh nghiệp như điều hành một doanh nghiệp riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn

Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản

lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn Những người bán hàng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

Ba là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự

thành công trong quản lý Các nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập

Cuối cùng, các nhân viên đã được đào tạo thành công để thúc đẩy nhu cầu

thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao,

ban quản lý có thể chọn một người có điểm số nhu cầu về thành tích cao hoặc phát

triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

Theo học thuyết này tác giả cho rằng cần quan tâm nhiều đến việc tạo động lực cho cán bộ cấp quản lý và những người có nhu cầu thăng tiến, có thành tích cao trong công việc, giúp cán bộ công chức luôn phấn đấu và phát triển mình hơn để tiến đến vị trí cao hơn trong tổ chức Bên cạnh đó cần phải có mối quan hệ thân thiện và gần gũi với mọi người thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống

2.2.3 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Theo thuyết này tác giả cho rằng nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ sẽ được đối

xử công bằng

2.2.4 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố

đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng "tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách và chế

độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan hệ con người; Các điều kiện làm việc

Theo F Herzberg trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động

Hình 2.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Theo thuyết này tác giả nhận thấy thúc đẩy động lực làm việc dựa trên các yếu tố thỏa mãn và không thỏa mãn, các yếu tố liên quan trực tiếp từ công việc như

sự thách thức, trách nhiệm của cá nhân và sự công nhận của mọi người, sự thành đạt được xem như sự thúc đẩy và thỏa mãn trong công việc Bên cạnh đó các yếu tố điều kiện làm việc, chính sách, chất lượng quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, lương bổng, địa vị xã hội cũng là nguồn gốc của sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của V Vroom

Thuyết kỳ vọng của V Vromm được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực (Phần thưởng) = sức hấp dẫn cho mục tiêu nào đó

+ Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà quản trị có thể áp dụng cho tổ chức mình để hoàn thành mục tiêu Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ

sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó

có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và

có thể khuyến khích, động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn Từ việc làm đó

sẽ làm tăng mức độ gắn bó công việc của nhân viên

Theo thuyết này tác giả không chỉ quan tâm đến việc xác định nhu cầu mà còn quan tâm đến những kỳ vọng của bản thân cán bộ công chức về kết quả làm việc và phần thưởng nhận được

2.2.6 Thuyết X và thuyết Y (Douglas McGregor, 1960)

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người Cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt

Thuyết Y là lý thuyết linh động và thiên hướng tích cực về con người và hành vi của con người Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, tự khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng

tự chủ, tự trị Con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác Các nhà quản

lý theo thuyết Y tin rằng nếu tạo cơ hội và điều kiện làm việc tốt, người lao động sẽ hứng thú với công việc họ yêu thích và sẽ có những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ

Lý thuyết X là quan điểm quản lý truyền thống đã được áp dụng đối với lực lượng lao động xưa cũ Ngày nay, hầu hết các tổ chức đều đang vận hành theo quan điểm sáng suốt của lý thuyết Y (cho dù họ có thể chưa áp dụng một cách tốt nhất) Một ông chủ có thể đang áp dụng lý thuyết X, nhưng một nhà lãnh đạo thực sự lại vận dụng linh hoạt lý thuyết Y vào tổ chức của mình

Theo thuyết này tác giả nhận thấy bản chất X với đặc tính là không thích làm việc, lười biếng, thụ động, không muốn nhận trách nhiệm, sẵn sàng chấp nhận sự chỉ huy, kiểm soát của người khác và bản chất của Y với đặc tính ham thích làm việc, thích năng động sáng tạo, sẵn sàng nhận trách nhiệm, biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu Bằng cách xác nhận bản chất của con người tác giả đã động viên cán bộ công chức : Đối với X thì kích thích bằng các chính sách đãi ngộ, kết

hợp với sự đôn đốc và kiểm tra thường xuyên Trong khi đó đối với Y thì tôn trọng

ý kiến, khuyến khích tính chủ động và sáng tạo trong công việc và tạo cơ hội thăng tiến

2.2.7 Thuyết Z (dựa trên nền tảng lý luận và thực tiễn đã được Tiến

sĩ W.Edwards Choid Deming đúc kết và phát kiến trước đó)

Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật” Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo

ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc Nội dung chính của Thuyết Z: chế độ làm việc suốt đời, trách nhiệm tập thể, đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động, ra quyết định tập thể, đánh giá và đề bạt một cách thận trọng, quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ

Theo thuyết này tác giả thấy rằng chính sách đãi ngộ, chăm lo đời sống cho cán bộ công chức là rất quan trọng Bên cạnh đó, ta cần phải thận trọng khi đánh giá

và để bạc người quản lý, vì đó là người đứng đầu trong một tổ chức và là người lắng nghe ý kiến, tâm tư nguyện vọng của cán bộ công chức

Tóm tắt chương 2: Chương này tác giả đã trình bày lý thuyết về động lực làm việc, ảnh hưởng của động lực làm việc cho cán bộ công chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức Bên cạnh đó, tác giả còn nghiên cứu những mô hình để đưa

ra mô hình nghiên cứu của mình trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu đã trình bày và kết hợp thêm lý thuyết

Chương 3:

THUYẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.1.1 Mô hình nghiên cứu

Từ các học thuyết về nhu cầu của con người và các nghiên cứu có liên quan được trình bài trên phần tổng quan tài liệu Tác giả xuất phát từ nghiên cứu gốc là nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CƠ HỘI THĂNG TIẾN

QUAN HỆ TRONG CÔNG

SỰ CÔNG NHẬN

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

3.1.2 Xây thang đo cho mô hình

Tác giả kết hợp thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3 Trung Hòa; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý) và một số phát biểu như sau:

Bảng 3.1: Thang đo cho các nhân tố trong mô hình

1 CH1 Anh/Chị có nhiều cơ hội thăng tiến

2 CH2 Công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ

cho cán bộ công chức được cơ quan trú trọng

3 CH3 Anh/Chị có nhiều cơ hội nâng cao trình độ

QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC

6 QH1 Anh/Chị luôn có cảm giác được đối xử công bằng

7 QH2 Cơ quan luôn tạo điều kiện cho những người mới

phát triển

8 QH3 Lãnh đạo quan tâm đến đời sống vật chất của

nhân viên

9 QH4 Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến

của mình lên ban lãnh đạo

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

10 KQ1 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có tiêu

chí rõ ràng, thực hiện công bằng

11 KQ2 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp

Anh/Chị phấn đấu làm việc tốt hơn

12 KQ3 Công việc hiện tại của Anh/Chị tương xứng với

mức thu nhập hiện hưởng

13 KQ4 Những người tham gia đánh giá kết quả thực hiện

công việc có đủ năng lực đê đánh giá chính xác

TRÁCH NHIỆM

14 TN1 Anh (chị) nhận định được tầm quan trọng của

mình trong cơ quan

15 TN2

Anh (chị) cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển của cơ quan

16 TN3 Anh (chị) sẵn sàng cùng cơ quan vượt qua mọi

khó khăn

SỰ HỨNG THÚ TRONG CÔNG VIỆC

17 HT1 Công việc được phân công hiện tại có phù hợp

với chuyên môn của Anh (chị)

18 HT2 Công việc có nhiều động lực phấn đấu

19 HT3 Anh (chị) có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân

và công việc tại cơ quan

20 HT4 Anh (chị) yêu thích công việc của mình

21 HT5 Mức độ căng thẳng trong công việc của anh (chị)

24 LPL3 Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và

công khai, minh bạch

25 LPL4 Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối

tượng được hưởng

26 LPL5 Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ,

tết

27 LPL6 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn

và thỏa đáng

SỰ CÔNG NHẬN

28 CN1 Anh (chị) luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt

công việc của mình

29 CN2 Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những

đóng góp của anh (chị) cho cơ quan

30 CN3 Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được

thành tích tốt

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

31 MTLV1 Môi trường làm việc an toàn

32 MTLV2 Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị

đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất

33 MTLV3 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

34 MTLV4 Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát

35 MTLV5 Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1 DLLV1 Anh/Chị có động lực làm việc cao với công việc

2 DLLV2 Anh/Chị thỏa mãn với công việc hiện tại

3 DLLV3 Anh/Chị gắn bó lâu dài với công việc hiện tại

(Nguồn: Tổng hợp tác giả)

3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Để thực hiện đề tài, tác giả thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin về tình hình sử dụng lao động Các tài liệu thu thập từ các nguồn : sách, báo, tạp chí và internet

3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi đã được chuẩn bị sẵn từ các cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan ban ngành thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Vĩnh Long

- Xác định số lượng mẫu: Tác giả sử dụng phương pháp xác định cỡ mẫu đơn giản, số lượng mẫu tối thiếu bằng 5 lần số biến quan sát Trong nghiên cứu tác giả

dự kiến có 35 biến quan sát nên số lượng mẫu tối thiểu là 5x 35 = 175 mẫu Tác giả

dự kiến sẽ thu thập khoảng 200 mẫu để phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu

- Phương pháp chọn mẫu: Đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Tác giả sẽ phỏng vấn các cán bộ công chức đang công tác tại các cơ quan ban ngành thuộc UBND thành phố Vĩnh Long vào lúc các cơ quan tổ chức họp

3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu

* Phương pháp thống kế Mô tả: Được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ

bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau Thống kê mô tả và thống kê suy luận cùng cung cấp những tóm tắt đơn giản

về mẫu và các thước đo Cùng với phân tích đồ họa đơn giản, chúng tạo ra nền tảng của mọi phân tích định lượng về số liệu Để hiểu được các hiện tượng và ra quyết định đúng đắn, cần nắm được các phương pháp cơ bản của mô tả dữ liệu Một số đại lượng cần tính của phương pháp này trong nghiên cứu bao gồm:

+ Giá trị trung bình: Bằng tổng tất cả các giá trị biến quan sát chia cho số quan sát

+ Độ lệch chuẩn: là căn bậc hai của phương sai

* Phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là một phép

kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan

sát Điều này liên quan đến hai khía cạnh là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những thang đo không phù hợp và hạn chế các biến quan sát rác trong quá trình nghiên cứu, vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến

Hệ số alpha của Cronbach’s: là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng hệ số Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1997; Slater,

1995 dẫn theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation): là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến trong cùng một thang đo Do đó, hệ

số này càng cao, sự tương quan của biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Những biến có hệ số tương quan biến – tổng biến nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo (Nunnally & Burnstein, 1994)

* Phân tích nhân tố (EFA): Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

(Exploratory factor analysis) được sử dụng để đánh giá độ giá trị của thang đo (Nguyễn Đình Thọ, 2001) Đây là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998) Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát)

Fi=Wi1X1 +Wi2X2 +…… +WikXk

Trong đó:

Fi: ước lượng trị số của nhân tố thứ i

W: quyền số hay trọng số nhân tố (weight or factor score coefficient)

k: số biến

Điều kiện để áp dụng phân tích nhân tố là các biến có tương quan với nhau

Để xác định các biến có tương quan như thế nào, ta sử dụng kiểm định Barlett’s để kiểm định giả thuyết:

H0: các biến không có liên quan lẫn nhau

H1: có sự tương quan giữa các biến

Chúng ta mong đợi bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là chấp nhận H1 các biến có liên hệ với nhau Điều này có được giá trị P sau khi kiểm định phải nhỏ hơn mức ý nghĩa xử lý α Đồng thời, phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi giá trị hệ KMO (Kaiser – Mayser - Olkin) trong khoảng từ 0.5 đến 1, khi đó các tương quan

đủ lớn để có thể áp dụng phân tích nhân tố

Đại lượng Eigenvalue dùng để xác định số lượng nhân tố Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình phân tích (Anderson & Gerbing, 1988) Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc, vì sau khi chuẩn hóa mỗi biến gốc có phương sai