Đề tài Quản lý xây dựng Phương pháp EVM

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ, QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN 1.1 Khái niệm chi phí dự án và quản lý chi phí của dự án Ngân sách dự án được xác định bởi tập giá trị các nguồn lực, chi phí v

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để phục vụ cho công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, việc đầu tư cho các dự án đầu tư xây dựng hạ tầng Một lượng chi phí lớn đã được đầu tư vào đây Chính phủ và Bộ xây dựng đã xây dựng nhiều thông tư và nghị định phục vụ cho việc quản lý chi phí của dự án Nhưng chủ yếu để phục vụ tính toán, thanh quyết toán Vẫn còn những vướng mắc, phát sinh trong thực tế quản lý chi phí dự án, việc xây dựng một công cụ để quản lý chi phí dự án trong xuyên suốt quá trình thực hiện dự án, để người quản lý có thể dễ dàng quản lý là điều cần thiết Nghiên cứu ra đời phục vụ cho nhu cầu trên của các nhà quản lý và đáp ứng thực tế vì ở Việt Nam hiện nay hầu như ít đơn vị nào sử dụng EVM quản lý

2 Tổng quan lịch sử nghiên cứu của đề tài

Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ nghệ tại

Hoa Kỳ, như Fredrick W Taylor, Henry L Gantt, và những kỹ sư khác vào những năm cuối thế kỷ 19

Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm 1958 Kỹ

thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh giá xác suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án Cuối cùng PERT/chi phí không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng cho EVM

Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm

1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV) Các công ty Hoa kỳ nghiên cứu hệ thống kiểm soát và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và chi phí (Cost and Schedule Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt được (Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho cấp thực thi Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM

Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào

năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ Tiêu chuẩn EVM được phát hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử (American National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA) vào năm

1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project Management Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005)

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích của chuyên đề là giới thiệu công cụ giúp quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng hiệu quả

- Giới thiệu công cụ quản lý chi phí EVM (Earned Value Method) được sử dụng trên thế giới và ứng dụng vào tình hình thực tế Việt Nam

- Quản lý chi phí dự án bằng tay, tin học hóa quản lý chi phí dự án xuyên suốt quá trình thực hiện dự án bằng phần mềm Ms Project

- Cung cấp tài liệu phục vụ cho việc giảng dạy môn học Tin học xây dựng 2

4 Đối tượng nghiên cứu – Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là phương pháp quản lý chi phí của dự án đầu tư xây dựng công trình tập trung ở giai đoạn thi công Trong nghiên cứu này chỉ xét đến những dự án có

kế hoạch tiến độ cơ sở kết hợp với chi phí phù hợp nhằm so sánh với thực tế

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện trên phương pháp tổng kết kiến thức quản lý chi phí –tin học hóa cho phù hợp với dự án đầu tư xây dựng ở Việt Nam

6 Bố cục của đề tài

Chuyên đề có 3 chương chính giúp người nghiên cứu có được kiến thức liên quan đến quản lý chi phí trong dự án

Chương 1: Cơ sở lý luận về chi phí, quản lý chi phí dự án

Chương 2: Giới thiệu Earned value management (EVM)

Chương 3: Ứng dụng Earned value management trong quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng công trình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ, QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ ÁN

1.1 Khái niệm chi phí dự án và quản lý chi phí của dự án

Ngân sách dự án được xác định bởi tập giá trị các nguồn lực, chi phí và thời gian thực hiện các công việc của dự án

Chi phí dự án là toàn bộ các chi phí tính bằng tiền để hoàn thành tất cả các công việc của dự án cho đến khi đưa dự án vào khai thác sử dụng theo đúng mục tiêu đã đặt

Quản lý chi phí dự án bao gồm các nội dung sau:

1 Phân tích chi phí vòng đời dự án

2 Dự toán ngân sách dự án – xác định các chỉ tiêu chi phí cần thiết để thực hiện

dự án (lên kế hoạch cơ sở)

3 Kiểm soát ngân sách dự án – thường xuyên đánh giá các chi phí thực tế, so sánh với các số liệu kế hoạch trong ngân sách đã lập ra để đề ra các biện pháp ngăn chạn và điều chỉnh những sai lệch không mong muốn (cập nhật thực tế, so sánh với cơ sở)

Tài liệu chính dùng trong quản lý là bản ngân sách Ngân sách là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi theo kế hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định Ngân sách xác định các hạn chế về nguồn lực của dự án, vì thế trong quản lý ngân sách dự án

người ta quan tâm nhiều hơn tới phần chi của nó Phần chi của ngân sách thông thường được gọi là dự toán

Dự toán của một dự án là tài liệu bao gồm các luận chứng và các tính toán giá thành dự án, dựa trên khối lượng các công việc dự án, các nhu cầu nguồn lực và bảng giá

Quản lý ngân sách dự án được thực hiện trong toàn bộ vòng đời của nó Trong các giai đoạn của vòng đời dự án, quản lý giá thành có vai trò khác nhau và được thực hiện khác nhau Điều này được thể hiện rất rõ ràng trong hệ thống lý luận về quản lý chi phí vòng đời dự án

1.2 Phân tích chi phí vòng đời dự án

1.2.1 Khái niệm chi phí vòng đời

Chi phí vòng đời (LCC – life – Cycle Costing) là tổng chi phí của việc sở hữu một sản phẩm, kết cấu hoặc một hệ thống trong suốt tuổi thọ hữu ích của nó

Chi phí vòng đời dự án đầu tư xây dựng là toàn bộ các chi phí cần thiết mà Chủ đầu tư bỏ ra từ khi có ý định đầu tư, cho đến khi tạo nên kết quả cụ thể (TSCĐ) đủ điều kiện đi vào khai thác sử dụng và chi phí trong quá trình khai thác

Phân tích chi phí vòng đời có tác dụng giúp các nhà quản lý trong việc nhận diện

và đánh giá hậu quả kinh tế của các quyết định do họ đưa ra Các quyết định được đưa

ra trong giai đoạn đầu có thể có những ảnh hưởng lớn và kéo dài trong vòng đời của

dự án / sản phẩm

Đặc biệt đối với các dự án phát triển sản phẩm mới, khi trong quá trình thiết kế người ta có thể giảm chi phí sản xuất bằng cách lựa chọn các kết cấu, bộ phận rẻ hơn Điều này có thể dẫn đến các sai hỏng và từ đó là chi phí lớn hơn trong thời kỳ vận hành khai thác sản phẩm/ dự án

Một ví dụ khác là người ta có thể tiết kiệm một số chi phí trong giai đoạn luận chứng hoặc lập kế hoạch dự án, điều này có thể dẫn đến những sai sót trong thiết kế hoặc kế hoạch đã xây dựng và kéo theo những chi phí đôi khi không lường hết được Thậm chí có những dự án phải hủy bỏ

1.2.2 Cơ cấu chi phí trong vòng đời dự án

Cơ cấu phân chia chi phí CBS là hình thức tổ chức các khoản mục chi phí theo nhiều cấp bậc từ chung đến riêng, từ khái quát đến chi tiết theo các tiêu chí phân loại khác nhau tạo thành một cơ cấu thống nhất

1.2.2.1 Cơ cấu chi phí theo giai đoạn vòng đời dự án được đánh số như sau:

1 Giai đoạn xây dựng ý tưởng: Các chi phí điều tra khảo sát ban đầu phát hiện cơ hội đầu tư

2 Giai đoạn phát triển: các chi phí khảo sát và thiết kế chi tiết, lập kế hoạch, lập ngân sách

3 Giai đoạn chế tạo: chi phí thiết lập trang thiết bị cho dự án, lắp ráp, thử nghiệm, sửa chữa

4 Giai đoạn vận hành và bảo dưỡng: chi phí nhân sự cho vận hành hệ thống, chi phí nguyên vật liệu, năng lượng cho vận hành và bảo dưỡng, phụ tùng thay thế

5 Giai đoạn kết thúc: chi phí tháo dỡ, thanh lý

Bảng 1.1: Cơ cấu phân chia chi phí CBS cho một dự án xây dựng phòng thí nghiệm

Thứ tự mã

số Tiêu chi phân loại Thành phần phân loại Mã số chỉ định

1 Theo các giai đoạn

Bảng 1.2: Các thành phần chi phí theo giai đoạn dự án

TT Các giai đoạn dự án

% Chi phí trong LCC

A Dự án sản xuất – triển khai

B Dự án thiết kế - phát triển

1 Giai đoạn xây dựng ý

tưởng

1.2.2.2 Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần

Hình 1.1 Cơ cấu phân chia chi phí theo thành phần (trong DT chi phí công tình XD)

1.2.2.3 Cơ cấu phân chia chi phí theo thời gian

Theo tiêu chí phân chia này, các chi phí của dự án được tổng hợp theo từng thời đoạn yêu cầu và gắn lên trục thời gian

Giá trị dự toán sau thuế

Thuế giá trị gia tăng đầu ra

Giá trị dự toán trước

thuế

Giá thành dự toán

Thu nhập chịu thuế tính

trước

1.2.2.4 Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu phân tách công việc WBS

Theo cơ cấu phân tách công việc WBS, chi phí của từng thành phần được ước tính tại cấp thấp nhật của WBS Theo yêu cầu phân tích, các chi phí này được tổng hợp theo cơ cấu tỏ chức của WBS Ngược lại, nếu yêu cần phân tích chi tiết hơn tì các chi phí đã được ước tính theo cấp thấp nhật của WBS lại được tiếp tục phân chia theo các tiêu chí cần thiết

1.2.2.5 Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS

Cơ cấu phân chia chi phí theo cơ cấu tổ chức OBS rất hữu ích trong việc làm cầu nối giữa cơ cấu phân chia chi phí với ngân sách dự án vì ngân sách dự án như ta sẽ xem xét trong mục sau thường được lập theo các tuyến của cơ cấu tổ chức

1.2.3 Các ước tính và đánh giá LCC

Tùy theo các giai đoạn của vòng đời dự á và mục đích mà người ta có các mức

độ cũng như các phương pháp khác nhau để ước tính và đánh giá LCC của dự án Do trong từng gia đoạn dự án, thông tin về dự án có mức độ đầy đủ và chính xác khác nhau nên mức độ chính xác của chúng ngày càng tăng Hình 1.2 mô tả các giai đoạn ước tính và đánh giá cũng như mức độ chính xác của chúng

Hình 1.2 Các giai đoạn ước tính và đánh giá LCC và mức độ chính xác của chúng Bảng 1.3: Mức độ đánh giá LCC của dự án, mục đích cũng như sai số của chúng

Giai đoạn dự án Mức độ đánh giá Mục đích đánh giá Sai số

(%)

Xây dựng ý tưởng

dự án

Đánh giá sơ bộ Đánh giá tính khả thi

Đánh giá khả năng thành công Đánh giá tính khả thi về mặt tài chính

25-40

Lập dự án đầu tư

Đánh giá theo yếu tố Tính toán sơ bộ giá thành

Dự toán thi công

Cơ sở để tính toán và quản lý

Thực hiện dự án Thực tế theo các công

việc đã thực hiện

Xác định giá thành các công việc đã thực hiện

Các mô hình LCC có thể được phân tích để phục vụ các mục đích sau:

1 Phục vụ lập ngân sách chiến lược

Mô hình LCC bao quát toàn bộ vòng đời của dự án hoặc sản phẩn nên nó có thể được sử dụng để phối hợp các khoản chi phí đầu tư trong suốt tuổi thọ hữu ích của dự án/sản phẩm đó Ví dụ, ứng với ngân sách đầu tư ban đầu lớn thì chi phí cho vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng sẽ nhỏ

Mô hình LCC cũng có thể được sử dụng để điều chỉnh yêu cầu về vốn cho một

dự án hoặc sản phẩm nếu dự án/sản phẩm đó liên quan đến dự án/sản phẩm hiện hành khác Vấn đề này thể hiện rõ nếu trong tổ chức đang thực hiện nhiều dự án thì việc kết

hợp các mô hình LCC của các dự án đó cho phép dự báo luồng tiền ròng từ tất cả các

dự án mà tổ chức có thể thu được trong tương lai Phân tích này cho phép ra quyết định về việc chấp nhận hay không một dự án mới, về việc điều chỉnh các kế hoạch tiến

độ

2 Phục vụ ra quyết định kỹ thuật chiến lược

Mô hình LCC có thể được sử dụng để giám sát những thay đổi trong các ước tính chi phí khi dự án tiến triển Như ta đã thấy trong phần trước, các ước tính và đánh giá LCC được cải thiệu theo thời gian và giai đoạn của dự án Vì thế, khi các ước tính được điều chỉnh về chi phí chế tạo hoặc sản xuất, bảo dưỡng mà cao hơn đang kể so với số liệu cơ sở thì đó có thể là cơ sở để soát xét lại thiết kế, có thể dẫn đến những thay đổi lớn về mặt kỹ thuật thậm chí có thể dừng dự án

3 Phục vụ phân tích và xử lý, dữ liệu Các mô hình LCC thường xuyên phục vụ như một khuôn khổ cho việc thu thập, lưu trữ và truy cập các dữ liệu chi phí Trong cơ cấu LCC phù hợp, các chi phí cho các công việc đã thực hiện, đang thực hiện và sẽ thực hiện có thể được phân tích đồng thời

để cho ta các ước tính tốt hơn trong tương lai

Mô hình LCC còn có thể phục vụ rất tốt cho mục đích phân tích độ nhạy và đánh giá rủi ro vì các yếu tố này làm thay đổi chi phí vòng đời của dự án

Để thực hiện được điều này, người ta thường chia các chi phí theo 3 nhóm sau:

 Nhóm A gồm một số ít cách khoản mục chi phí chiếm tỷ lệ lớn trong LCC (tổng cộng các chi phí nhóm này chiến khoảng 60% LCC)

 Nhóm C gồm các chi phí chiếm tỷ lệ nhỏ trong LCC (tổng cộng các chi phí nhóm này chiếm khoảng 10% LCC), nhưng số lượng các khoản mục chi phí lại nhiều

 Nhóm B gồm các khoản mục chi phí còn lại

Rõ ràng các chi phí nhóm A là cần phải kiểm soát chặt chẽ, nhóm B và C mức độ kiểm soát có thể thấp hơn

1.3 Ngân sách dự án

1.3.1.Khái niệm ngân sách dự án

Ngân sách của một tổ chức được trình bày trong các kế hoạch dài hạn, trung hạn

và ngắn hạn của nó Ngân sách phản ánh các chương trình đầu tư trong tương lai, các mục tiêu quản lý và các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

Ngân sách của dự án là một bộ phận của ngân sách chung của tổ chức (nếu dự án nằm trong tổ chức đó) Nếu tổ chức đồng thời thực hiện nhiều dự án thì ngân sách của

tổ chức là tổng ngân sách của các dự án Ngân sách xác định các hạn chế về nguồn lực của dự án, vì thế tỏng quản lý giá thành dự án người ta quan tâm nhiều hơn tới phần chi của nó Phần chi của ngân sách thông thường được gọi là dự toán

Ngân sách dự án là một tài liệu có tính chất chỉ thị phản ánh các khoản thu, chi theo kế hoạch, có sự phân bổ theo khoản mục trong một khoảng thời gian xác định trong thời kỳ tồn tại của dự án

1.3.2 Ý nghĩa của ngân sách

Ngân sách là một kênh thông tin hiệu quả, là một công cụ quản lý hữu hiệu Một bản ngân sách chi tiết xác định các khoản chi và các nguồn lực phân phối cho các bộ phận và do đó hình thành một khuôn về các ràng buộc đối với các hoạt động của các

bộ phận đó Những ràng buộc này thể hiện các chính sách và các mục tiêu của tổ chức Ngân sách là một thước đo chuẩn để đo lường các kết quả hoạt động của các bộ phận và các quản lý trong tổ chức Chính các nhà quản lý tham gia vào việc lập ngân sách và đó là cam kết thực hiện ngân sách Một nhà quản lý thành công là nhà quản lý

thực hiện thành công công, đạt được các mục tiêu đặt ra trong khuôn khổ ngân sách đã hoạch định Đó cũng chính là đã thực hiện tốt các chính sách và mục tiêu của tổ chức Ngân sách cũng là một công cụ hữu ích cho việc xác định những sai khác so với

kế hoạch, mức độ của sai khác và nguồn gốc của chúng Do đó, ngân sách là bộ phận của kế hoạch, là cơ sở cho các hệ thóng kiểm soát chi phí và tiến độ

1.3.3 Phân loại ngân sách

Thông thường ngân sách được chia ra theo tiêu chí thời gian thành dài hạn, ngắn hạn và trung hạn

1 Ngân sách dài hạn xác định mức độ tổng hợp các hoạt động của tổ chức trong khoảng thời gian từ vài tháng đến vài năm Bằng việc lập ngân sách dài hạn nhà quản

lý thiết lập mục tiêu dài hạn cho tổ chức, lập kế hoạch và các nguồn lực để đạt được mục tiêu này Đồng thời đây cũng là cơ sở để giám sát kết quả thực hiện mục tiêu của

tổ chức Trong trường hợp cần thiết, nhà quản lý có thể điều chỉnh ngân sách để kiểm soát chính việc thiết lập mục tiêu và vấn đề phân bổ nguồn lực

2 Ngân sách trung hạn trình bày chi tiết bản ngân sách dài hạn trong khoảng thời gian từ 12 đến 24 tháng Các hạng mục trong bản ngân sách dựa trên cơ sở của các hạng mục công việc cần thực hiện Ngân sách trung hạn chi tiết các khoản thu chi kỳ vọng hàng thánh đối với từng thành phần chi phí của từng hạng mục công việc

3 Ngân sách ngắn hạn liệt kê các hoạt động cụ thể và chi phí của chúng Bản ngân sách này có thời hạn đến 12 tháng Ngân sách ngắn hạn liên kết các chi phí của

dự án với các hoạt động của dự án thông qua sơ đồng mạng chi tiết các công việc thực hiện

1.3.4 Các giai đoạn lập ngân sách

Ngân sách dự án được lập theo các giai đoạn của dự án và theo các gia đoạn đó ngân sách dự án có chức năng khác nhau, mức độ chính xác cũng khác nhau Bảng 7.5 trình bày các giai đoạn của ngân sách dự án, chức năng và sai sót của chúng

Tùy theo giai đoạn của dự án mà ngân sách có thể là sơ bộ (ước tính), đã phê duyệt (chính thức), ngân sách hiện hành (có thể điều chỉnh) và ngân sách thực tế

Sau khi tiến hành luận chúng kinh tế - kĩ thuật, người ta lập ngân sách sơ bộ Ngân sách sơ bộ chủ yếu mang tính chất ước tính và nó cần được thống nhất với tất cả các thành viên dự án và cuối cùng cần được phê duyệt bỏi người có thẩm quyền quyết định đầu tư Sau khi đã được phê duyệt, tức là trở thành chính thức thì ngân sách trở thành có tính chất chỉ thị Đó là cơ sở để so sánh các kết quả thực hiện công việc thực

tế Trong quá trình thực hiện dự án có thể xảy ra những sai lệch so với các số liệu kế hoạch và điều này cần được thể hiện trong ngân sách hiện hành Và cuối cùng khi kết thúc toàn bộ các công việc của dự án, để tổng kết, người ta lập nên ngân sách thực tế thể hiện các số liệu thực tế đã phát sinh

Bảng 1.4: Các giai đoạn ngân sách và chức năng của chúng

Giai đoạn dự án Ngân sách Chức năng Sai số (%)

Xây dựng ý tưởng

dự án

Ngân sách kỳ vọng

Lập kế hoạch sơ bộ về các khoản chi và các nhu cầu tài chính

25 - 40

Lập dự án đầu tư Ngân sách sơ bộ

Luận chứng các khoản mục chi phí

Luận chứng lập kế hoạch gọi và sử dụng vốn

15 - 20

Đấu thầu, đàm phán

và kí kết hợp đồng

Ngân sách đã điều chỉnh

Lập kế hoạch thanh toán với các nhà thầu và nhà

Lập hồ sơ tổ chức

thi công

Ngân sách cuối cùng

Các hạn chế có tính chất chỉ thị về sử dụng các

Chương 2 GIỚI THIỆU EARNED VALUE METHOD (EVM)

Kiểm soát chi phí dự án cần thiết do luôn luôn tồn tại tác nhân tạo nên các sai lệch so với ngân sách đã hoạch định Kiểm soát giá thành là để quản lý những thay đổi chi phí thực hiện dự án với mục đích làm giảm các yếu tốt tiêu cực và tăng các yếu tố tích cực trong sự thay đổi đó

Việc kiểm soát và quản lý chi phí dự án hiện nay có 2 phương pháp phổ biến: Phương pháp theo truyền thống và phương pháp giá trị đạt được/thu được (EVM) Trong đó phương pháp đạt được/thu được cho kết quả tốt hơn đặc biệt với sự kết hợp của các phần mềm quản lý dự án hiện nay Do đó trong nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu về phương pháp giá trị đạt được/thu được (Earned value Method – EVM)

2.1 Lịch sử phát triển Earned Value Management (Quản lý giá trị đạt được) – EVM (Bower, 2007)

Bắt đầu từ ngành kỹ nghệ: EVM được hình thành đầu tiên bởi các kỹ sư kỹ

nghệ tại Hoa Kỳ, như Fredrick W Taylor, Henry L Gantt, và những kỹ sư khác vào những năm cuối thế kỷ 19 Họ so sánh “tiêu chuẩn kế hoạch” với “tiêu chuẩn kiếm được” và “chi tiêu thực tế” trong khái niệm ban đầu của họ, và xác định “sai lệch chi phí” như là sự khác nhau giữa chi phí thực tế cho công việc thực hiện và giá trị của công việc thực hiện theo chi phí kế hoạch

Kỹ thuật xem xét và đánh giá chương trình (Program Evaluation and Review Technique – PERT): PERT được giới thiệu bởi hải quân Hoa Kỳ vào năm

1958 Kỹ thuật này mô hình phát triển hoạch định với với biểu đồ logic, và có thể đánh giá xác suất thống kê cho sự đạt được mục tiêu kế hoạch dự án Thật không may, máy tính không được áp dụng rộng rãi để thực hiện phép tính phức tạp của PERT Cách tiếp cận của PERT không thành công bằng CPM (Critical Path Method) mà nó được

sử dụng trong cùng thời điểm đó Năm 1962, PERT/chi phí bao gồm chi phí thực tế, và

so sánh nó với giá trị của công việc đạt được (bây giờ là EV) để chỉ ra tình trạng chi

phí dự án Nó cũng so sánh giá trị của công việc đạt được với giá trị ngân sách công việc kế hoạch (bây giờ là PV) để chỉ ra tình trạng tiến độ dự án Cuối cùng PERT/chi phí không được chấp nhận rộng rãi, nhưng khái niệm cơ bản của nó trở thành nền tảng cho EVM

Tiêu chuẩn hệ thống kiểm soát chi phí/tiến độ (Cost/Schedule Control Systems Criteria – C/SCSC): bắt đầu từ Lực lượng không quân Hoa Kỳ vào năm

1965, C/SCSC bao gồm phương pháp luận Earned Value (EV) Sau đó nó được phát triển bởi Bộ quốc phòng Hoa Kỳ vào năm 1967 và được áp dụng vào phát triển hệ thống vũ khí mới C/SCSC thiết lập một bộ tiêu chuẩn gồm 35 tiêu chí cho nhà thầu phải tuân theo Cùng thời điểm đó, các công ty Hoa kỳ nghiên cứu hệ thống kiểm soát

và hoạch định như Kiểm soát và hoạch định tiến độ và chi phí (Cost and Schedule Planning and Control – CSPC) và Quy trình chi phí/sự đạt được (Accomplishment/Cost Procedure (ACP) cho việc báo cáo chi phí và tiến độ cho cấp thực thi Cả hai kỹ thuật này đánh dấu sự giống nhau với kỹ thuật EVM

Tiêu chuẩn EVM: EVM được phát triển bởi Hiệp hội công nghiệp Hoa Kỳ vào

năm 1996, với Hiệp hội công nghiệp quốc phòng Hoa Kỳ Trong quá trình phát triển này, nhóm viết lại và đơn giản hóa 35 tiêu chí của C/SCSC thành 32 tiêu chí, nhưng vẫn giữ các thành phần quan trọng Vài các thuật ngữ then chốt được đặt tên lại (như BCWS thành PV) để gia tăng sự chấp thuận trong nền công nghiệp Cùng thời điểm, nhiều nhà ứng và học giả chứng minh chi phí và lợi ích của EVM Tiêu chuẩn EVM được phát hành bởi Viện tiêu chuẩn quốc gia Hoa Kỳ/Hiệp hội công nghiệp điện tử (American National Standard Institute / Electronic Industry Association – ANSI / EIA) vào năm 1998, và tiếp theo đó được chấp thuận bởi Viện quản lý dự án (Project Management Institute) như là một Tiêu chuẩn thực hành (PMI, 2005)

Tiến trình phát triển EVM trên 115 năm được minh họa trong hình 1.1 dưới đây:

cách xác định chi phí kế hoạch của công việc đạt được (được biết như Earened Value

– EV) và so sánh nó với chi phí thực tế của công việc đạt được (được biết như Actual Coat – AC) Tiến trình dự án được đo lường bằng cách so sánh EV với chi phí kế hoạch của công việc kế hoạch (được biết như Planned Value – PV)”

Hiệp hội quản lý dự án (APM, 2006) định nghĩa EVM như “ một quy trình kiểm

soát dự án dựa vào cách tiếp cận được cơ cấu để hoạch định, thu thập chi phí, và đo lường thực hiện dự án Nó tạo thuận lợi cho việc hợp nhất các mục tiêu về quy mô,

thời gian, và chi phí Và thiết lập một kế hoạch cơ sở cho đo lường thực hiện dự án” 2.3 Vai trò của EVM (PMI, 2005)

- EVM đã tự chứng minh là một trong những phương pháp đo lường kết quả thực hiện dự án hiệu quả nhất và là công cụ truy hồi cho quản lý dự án Nó giúp nhà quản lý theo sát chu trình quản lý hoạch định - thực hiện - kiểm tra - sửa sai (plan – do – check

- act management cycle)

- EVM đã được gọi “quản lý với ánh đèn chiếu sáng” bởi vì nó có thể giúp chiếu sáng khách quan và rõ ràng dự án đang ở đâu và nó sẽ đi đến đâu – bằng cách so sánh

Nhà máy sản xuất … vào khoảng năm 1890

Pert/Costs vào khoảng năm 1962

C/SCSC… vào khoảng năm 1967 đến 1996

Tiêu chuẩn EVM ANSI-EIA vào năm 1998

EVM đơn giản… vào thế kỷ 20

nó được giả định ở đâu và nơi nó được giả định đến đâu EVM sử dụng nguyên tắc cơ bản mà xu hướng trong quá khứ sẽ được dự báo trong tương lai

- EVM cung cấp cho tổ chức với phương pháp luận hợp nhất quản lý quy mô, tiến độ, và chi phí EVM đóng một vai trò quan trọng trong việc trả lời các câu hỏi quản lý quyết định đến sự thành công mỗi quản lý dự án, như:

 Chúng ta đang chậm hay vượt tiến độ?

 Chúng ta sử dụng thời gian hiệu quả như thế nào?

 Khi nào dự án có thể hoàn thành?

 Chúng ta đang vượt hay không vượt ngân sách?

 Chúng ta sử dụng tài nguyên hiệu quả như thế nào?

 Chi phí cho công việc còn lại là bao nhiêu?

 Chi phí có thể cho toàn bộ dự án là bao nhiêu?

 Lúc kết thúc dự án, chúng ta vượt hay thấp hơn ngân sách là bao nhiêu?

Nếu áp dụng EVM vào dự án làm bộc lộ dự án chậm tiến độ hay vượt ngân sách, dự án

có thể sử dụng phương pháp luận EVM để giúp nhận dạng:

 Vấn đề đang xảy ra ở đâu?

 Các vấn đề mang tính quyết định hay không?

 Sẽ làm gì để mang dự án theo đúng như kế hoạch đề ra

2.4 Các thành phần cơ bản của EVM (PMI, 2005)

2.4.1 Mô tả các thành phần cơ bản của EVM

Đối với việc thực hiện EVM, một quy mô dự án rõ ràng được yêu cầu cùng với một tiến độ dự án và một ngân sách dự án Ngân sách dự án phải phản ánh tấc cả chi phí kế hoạch của các công tác của dự án Ngân sách sau đó được phân phối vào tấc cả công tác trong tiến độ dự án Bằng cách tích lũy các ngân sách này theo thời gian thì sẽ tính được giá trị kế hoạch (Planned Valued – PV) theo thời gian

Giá trị kế hoạch (PV) mô tả công việc dự án được cho thực hiện bao nhiêu tại một thời điểm đã cho trong tiến độ dự án Nó là một sự phản ánh số học của công việc được lên ngân sách mà nó được lên kế hoạch thực hiện, và nó là cơ sở (được như cơ sở

đo lường kết quả thực hiện (Performance Measurement Baseline – PMB) để so sánh với tiến trình dự án thực tế được đo lường Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách cho công việc được lên tiến độ (Budgeted Cost of Work Schedule – BCWS), PV thường được vẽ biểu đồ để ngân sách tích lũy theo tiến độ dự án

Hình 2.2 Đường cong ngân sách PV

Trong suốt quá trình thi công, hai thước đo thêm nữa cần được xác định để so sánh giữa thực tế và kế hoạch Giá trị đạt được (Earned Value – EV) là giá trị của các công tác hoàn thành tại một thời điểm nào đó EV là một sự mô tả ngắn gọn về tiến trình công việc tại một thời điểm của dự án Nó cũng được biết như là chi phí ngân sách cho công đã được thực hiện (Budgeted Cost of Work Performed – BCWP), nó phản ánh khối lượng công việc đã được hoàn thành thực tế tại một thời điểm nào đó của dự án, và được diễn tả như là giá trị kế hoạch cho công việc đó

Hình 2.3 Đường cong tích lũy PV và EV

Một thước đo khác là chi phí thực tế (Actual Cost – AC) Được biết như là chi phí thực tế cho công việc đã được thực hiện (Actual Cost of Work Performed – ACWP), nó là một chỉ số về mức độ tài nguyên được sử dụng để đạt được công việc thực tế hoàn thành đến thời điểm nào đó của dự án

Hình 2.4 Đường cong tích lũy PV, EV và AC

2.4.2 Nguồn gốc các thành phần cơ bản của EVM Giá trị kế hoạch (Planned Value): Hoạch định công việc được thể hiện trong

hình 2.5 là nền tảng cho PV hay PMB của dự án Hoạch định công việc này thiết lập ngân sách nhiều giai đoạn cho mỗi công tác của dự án Khi công việc kế hoạch hoàn

thành, chi phí ngân sách của nó trở thành giá trị đạt được (EV)

Hình 2.5 Công việc kế hoạch

Giá trị đạt được (EV): được xác định dựa theo các kỹ thuật đo lường giá trị đạt được

(EV measurement techniques) EV là một phép đo lường công việc đã được thực hiện Các kỹ thuật cho đo lường công việc đã được thực hiện, được lựa chọn trong suốt quá trình hoạch định và thi công dự án Kỹ thuật EV nên được chọn dựa vào thuộc tính chính của công việc: khoảng thời gian thực hiện và sự rõ ràng của sản phẩm

Bảng 2.1 phác họa vài phương pháp trong nhiều phương pháp thông dụng nhất của kỹ thuật EV: Công thức cố định: một ví dụ điển hình của công thức cố định là kỹ thuật 50/50 Với phương pháp này, 50 phần trăm công việc được xem hoàn thành khi công viêc bắt đầu mà không xem xét đến công việc đạt được thực tế là bao nhiêu 50 phần trăm còn lại được ghi nhận khi công việc hoàn thành Các biến đổi của công thức cố định bao gồm 25/75 và 0/100

Bảng 2.1 Các phép đo lường kết quả thực hiện

Sản phẩm công việc Thời gian thực hiện công việc

1-2 giai đoạn đo lường >2 giai đoạn đo lường

mà nó có kết quả rõ ràng và trung gian

- Phần trăm hoàn thành là kỹ thuật đơn giản nhất và dễ dàng nhất, nhưng nó có thể là chủ quan nhất trong các kỹ thuật đo lường EV nếu không có các chỉ số khách quan hỗ trợ Đây là trường hợp mà tại mỗi giai đoạn đo lường người quản lý ước lượng phần trăm hoàn thành công việc

- Nỗ lực từng phần (Apportioned effort): nếu một công tác có một mối quan hệ

hỗ trợ và trực tiếp với một công tác khác mà có EV riêng, giá trị cho công tác hỗ trợ có

thể được xác định dựa vào (hay được chia từng phần) EV của công tác cơ bản tham khảo

- Mức độ nỗ lực (Level of effort): vài công tác dự án không tạo ra sản phẩm rõ ràng mà có thể được đo lường khách quan Các ví dụ bao gồm quản lý dự án và hoạt động một thư viện kỹ thuật dự án Các công tác này tiêu thụ tài nguyên dự án và nên được bao gồm trong đo lường và hoạch định EVM Trong trường hợp này, kỹ thuật mức độ nỗ lực (LOE) được sử dụng cho việc xác định EV Một PV được gán cho mỗi công tác LOE cho mỗi giai đoạn đo lường PV này được ghi nhận tự động như là EV tại cuối giai đoạn đo lường

Trong khi giá trị được lên kế hoạch và được đo lường bằng cách sử dụng kỹ thuật

EV được phát họa ở trên, giá trị “kiếm được” bằng đạt được công việc kế hoạch EV được ghi nhận khi tiến trình được chứng minh tuân theo kỹ thuật EV được chọn cho công việc kế hoạch

Chi phí thực tế: để xác định chi phí thực tế, một tổ chức cần có một hệ thống

theo dõi chi phí theo thời gian và bởi thành phần của dự án Sự tinh xảo và phức tạp của hệ thống này sẽ thay đổi bởi tổ chức và dự án, nhưng, tối thiểu, loại hệ thống theo dõi chi phí phải có để thắt chặt chi phí theo kế hoạch và theo cách mà EV ghi nhận

2.5 Đánh giá kết quả thực hiện và dự báo

Sau khi PV, EV, AC được xác định, người quản lý sử dụng chúng để phân tích tình trạng hiện tại của dự án và dự báo tương lai có thể của nó

Hình 2.6 Các phép đo lường kết quả thực hiện

Trong đó:

 PV: Giá trị kế hoạch (BCWS)

 EV: Giá trị đạt được (BCWP)

 AC: Chi phí thực tế (ACWP)

 BAC: Tổng giá trị kế hoạch lúc hoàn thành

 CV: Sai khác về chi phí

 SV: Sai khác về tiến độ

 VAC: Sai khác lúc hoàn thành

 CPI: Chỉ số thực hiện về chi phí

 SPI: Chỉ số thực hiện về tiến độ

 TCPI: Chỉ số thực hiện lúc hoàn thành

 EAC: Ước lượng lúc hoàn thành

Bảng 2.2 Diễn giải các phép đo lường kết quả thực hiện

Phép đo lường kết quả

Đúng tiến độ Dưới ngân sách

Chậm tiến độ Dưới ngân sách CV=0

CPI=1

Vượt tiến độ Bằng ngân sách

Đúng tiến độ Bằng ngân sách

Chậm tiến độ Bằng ngân sách CV<0

CPI<1

Vượt tiến độ Vượt ngân sách

Đúng tiến độ Vượt ngân sách

Chậm tiến độ Vượt ngân sách

2.6 Các nghiên cứu liên quan đến EVM

Pedro và ccs (2011) trình bày về phương pháp EVA, cách thức áp dụng EVA, và

cách thức cải thiện EVA Tác giả cũng áp dụng EVA vào một dự án thực tế để theo dõi và đánh giá và phân tích tiến trình thực hiện dự án

Khan và ccs (2010) nghiên cứu quy trình áp dụng EVM để đưa ra một khung

công việc (framework) cho việc theo dõi và kiểm soát các dự án xây dựng PFI tại Malaysia Khung công việc đề xuất được hình thành từ năm yếu tố cơ bản: chính sách

tổ chức (organizational policy); hoạch định (planning); thực hiện (implementation); đo lường, phân tích và báo cáo (measurement, analysis, and reporting); xem xét kết quả thực hiện quản lý (management performance review) Các yếu tố này tương tác với nhau để hình thành một hệ thống đo lường kết quả thực hiện EVM hợp nhất (a integrated EVM performance measurement system)

Pieter Buyse (2010) trình bày khá kỹ về EVM và cũng như việc áp dụng nó vào

trong ngành xây dựng Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống bằng cách khảo sát 5 dự án xây dựng thực tế có áp dụng EVM để tìm hiểu cách thức áp dụng các nhà thầu thi công tại Bỉ Đề tài này giúp cho các độc giả chưa quen thuộc với EVM có thể tìm thấy tấc cả các điều cơ bản cần thiết, tóm tắt vài phát hiện thú vị liên quan đến phương pháp này Nó cũng nhấn mạnh vào sự hiệu quả và sự thực hiện EVM trong ngành xây dựng

Song và ccs (2009) khảo sát và tìm hiểu việc áp dụng EVM hiện nay và xu

hướng phát triển của nó, các tiêu chuẩn áp dụng, và các dịch vụ chuyên nghiệp liên quan trong các ngành công nghiệp và các vùng địa lý khác nhau Mục tiêu bài báo đạt được thông qua tổng quan nghiên nghiên cứu sâu rộng, khảo sát, và phân tích dữ liệu khảo sát dựa vào thông kê mô tả

Ghasabeh và ccs (2008) trình bày các phương pháp tính hay công thức tính các

giá trị cơ bản của EVM, và đưa ra trường hợp nghiên cứu một dự án cụ thể Mashad Pipeline Project” tại Iran

“Ardak-Kwon và ccs (2008) cố gắng tìm kiếm một mô hình EV - sự hợp nhất chi phí mà

nó liên quan đến giá hợp đồng (bill of quantity) với tiến độ theo cách phù hợp với nền công nghiệp xây dựng Hàn Quốc Và áp dụng mô hình EV đề xuất tại hai dự án khác nhau

Daneshman và ccs (2007) khảo sát việc áp dụng các khái niệm EV ( dựa vào AS

4817-2006 – quy trình thực hiện EVM) vào dự án “North-West T-way project” tại

ngoại ô Sydney – Úc, các thuận lợi và thách thức, và đưa ra sự hướng dẫn EVM thiết thực cho việc theo dõi và báo cáo kết thực hiện cho các dự án tương tự

Shechet (2007), nhận dạng các khó khăn và thách thức tiềm ẩn khi áp dụng

EVM:

- Thách thức về văn hóa (Cultural / perceptual challenges)

- Thách thức về hợp đồng và ngân sách (Budget and contracting challenges)

- Thách thức về thực hiện chương trình (Program execution challenges)

Và đưa ra các đề xuất làm giảm các rủi ro tiềm ẩn ở cấp bậc chiến lược (at the strategic level) và ở cấp bậc dự án và tổ chức (at the organizational and project levels)

Valle và ccs (2006) trình bày và thảo luận các yếu tố chính liên quan đến việc sử

dụng EVM trong việc quản lý các dự án xây dựng Các yếu tố này bao gồm các thuận lợi và bất lợi, các khó khăn và tiện ích, các vấn đề và các biện pháp khắc phục và tiêu chí và các kết quả dựa vào kinh nghiệm nghiên cứu một dự án thực tế tại Brazil Từ sự phân tích nghiên cứu dự án thực tế này, tác giả đề xuất mười bước cho việc thực hiện thành công EVM

Radujkovic và ccs (2006) mô tả ngắn gọn về kỹ thuật EV được sử dụng để đánh

giá khách quan chi phí và tiến độ của các dự án xây dựng Để thực hiện EVM hiệu quả, tác giả đề xuất một khung công việc (framework) mà nó được chia thành ba phần:

- Đầu vào: cái gì cần thiết để thực hiện EVM (WBS, OBS, RAM, lập tiến độ, …)

- Các phương pháp EV: các công thức, các phép đo lường kết quả thực hiện dự án

- Đầu ra: các yêu cầu về báo cáo

Fleming và ccs (2006) đề xuất một hình thức đơn giản của EVM có thể thực

hiện được chỉ 10 bước mà tác giả rút ra được từ 32 tiêu chí để thực hiện EVM của Viện Tiêu Chuẩn Quốc Gia Hoa Kỳ / Hiệp Hội Công Nghiệp Điện Tử (AmericanNational Standards Institute/Electronic Industries Alliance) (ANSI/EIA)-748-1998

Fleming và ccs (2004), đáp lại câu hỏi của HBR Editor : nếu EVM quá hay… tại

sao nó không được sử dụng cho tấc cả các dự án‖, tác giả đã đưa ra ba lý do chính để

giải thích là EVM không được chấp nhận một cách phổ biển trong hầu hết các dự án

Ba lý do đó là:

- Bởi vì EVM sử dụng từ ngữ nước ngoài (because EVM advocates often speak in a foreign tongue)

- Bởi vì ban đầu Bộ quốc phòng Hoa Kỳ (DoD) xác định EVM được sử dụng cho “các

hệ thống lớn” (because initially the DOD defined EVM to acquire "major systems")

- Bởi vì thỉnh thoảng cấp quản lý … thật sự không muốn biết toàn bộ chi phí! (because sometimes management doesn't really want to know the full cost!)

Anbari (2003) trình bày các khía cạnh chính của phương pháp Earned Value,

đưa ra các công cụ biểu đồ để làm gia tăng tính hiệu quả của nó, và cung cấp sự đơn giản hóa hữu ích và phần mở rộng logic của phương pháp quản lý dự án quan trọng này

Vargas (2003) trình bày và thảo luận các trở ngại và lợi ích chính trong việc sử

dụng EVA trong quản lý dự án, bao gồm các nhân tố cần được cải thiện và thực hiện trong suốt quá trình hoạch định và thực hiện dự án Thông qua một trường hợp nghiên cứu thực tế trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, nghiên cứu nhận dạng các khía cạnh của việc áp dụng EVA: các đặc điểm khác nhau của mỗi tổ chức và sự đóng góp của

nó cho sự thành công hay thất bại trong việc áp dụng EVA; các đặc điểm giống nhau được nhận thấy trong tấc cả các tổ chức ủng hộ hay không việc áp dụng EVA

Kim và ccs (2003), sau khi nghiên cứu, các khám phá bao gồm: (1) EVM ngày

càng được chấp nhận hơn do những quan điểm thuận lợi liên quan đến cả việc loại bỏ các vấn đề của EVM và cải thiện các tiện ích; (2) một cách tiếp cận rộng hơn, mà nó xem xét bốn nhóm yếu tố (người sử dụng, phương pháp luận EVM, môi trường dự án,

và quy trình thực hiện) với nhau, có thể cải thiện đáng kể sự chấp nhận và thực hiện EVM trong nhiều loại tổ chức và dự án

Wilkens và ccs (1999) khám phá ra ba câu hỏi chính về EVM:

- EVM là gì?

- Tại sao sử dụng EVM?

- Chúng ta sử dụng EVM như thế nào?

Mục đích là giảm bớt sự sợ hãi mà độc giả mắc phải khi áp dụng công cụ quản lý dự

án hữu ích này và chỉ ra cách để thực hiện nó Tác giả mong đợi là độc giả sẽ thu được

sự hiểu biết toàn diện về khái niệm cũng như phương pháp cho việc thực hiện EVM vào dự án

Brandon (1998) nhận dạng các lý do cho việc thiếu sự chấp nhận EVM: nhận

thức lợi ích kinh tế còn nhỏ, các khóa khóa đào tạo hay các hôi thảo về EVM còn rất hạn chế; thu nhập dữ liệu thì tốn kém chi phí và mất nhiều thời gian; báo cáo EV không được thực hiện theo cách dễ dàng; có sự chống đối của một số nhà thầu khi cố gắng áp dụng EVM vào thực tế) và trình bày vài kỹ thuật cụ thể và phương pháp luận khắc phục các vấn đề này, và đề xuất các bước thực hiện EVM tương đối dễ dàng và hiệu quả

Ngô Tri Tư Nghị (2011) nghiên cứu về tình hình hiểu biết và sử dụng EVM

trong các công ty tại Việt Nam trong quản lý xây dựng Qua đó nhận định những nguyên nhân gây ra chậm trễ trong việc áp dụng EVM ở Việt Nam

Lưu Trường Văn, Lê Hoài Long (2007), Trần Trung Kiên (2012) nghiên cứu

sử dụng phần mềm Ms Project trong việc áp dụng tính năng sẵn có EVM (Earned value Method) trong phần mềm để quản lý dự án xây dựng ở Việt Nam Qua đó trình bày cách hiểu ý nghĩa các thông số và vận dụng kết quả EVM sẵn có từ phần mềm Ms Project

Chương 3 ỨNG DỤNG EARNED VALUE METHOD TRONG QUẢN LÝ CHI PHÍ DỰ

ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

Một khái niệm nữa thường được thực hiện song hành với quản lý bằng Earned Value Management (quản lý giá trị đạt được) là Earned Value Method (phương pháp giá trị đạt được) Hay nói cách khác muốn quản lý giá trị đạt được thì ta sử dụng phương pháp giá trị đạt được để tính toán và phân tích

3.1 Giới thiệu phương pháp giá trị đạt được trong quản lý chi phí

Kiểm soát chi phí bao gồm tìm hiểu “tại sao” lại có sự thay đổi cả tích cực và tiêu cực

Nó phải được kết hợp thống nhất với các quá trình kiểm soát khác như: quy mô dự

án, tiến độ dự án, chất lượng dự án và các yếu tố cần kiểm soát khác trong dự án Kiểm soát chi phí là những công việc bao gồm:

1 Xác định đường chi phí cơ bản của dự án (kế hoạch cơ sở)

2 Giám sát theo dõi chi phí thực tế (cập nhật thực tế)

3 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đế việc thay đổi chi phí thực tế so với đường chi phí cơ bản

4 Thông báo cho các đối tượng liên quan những thay đổi được phép Chi phí của dự án bao gồm chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, dự phòng phí, thuế giá trị gia tăng đầu ra và lợi nhuận

Trong phương pháp Earned Value Method (phương pháp giá trị đạt được) chỉ giới hạn trình bày kiểm soát chi phí trực tiếp liên quan với từng công việc trên công trường trong cơ cấu phân chia công việc để theo dõi phần việc đã làm (dựa theo kế hoạch cơ sở để phân tích)

Còn chi phí gián tiếp (chi phí lao động gián tiếp, sử dụng trang thiết bị, chi phí quản lý, ) không đưa vào hệ thống kiểm soát vì quản lý những khoản này là chức năng của bộ phận kế toán và được tính theo tỷ lệ phần trăm

Earned Value (EV) là giá trị của công việc đã hoàn thành