Operation management chương 4 công suất

Kế hoạch công suấtKế hoạch công suất là trung tâm của sự thành công đối với tổ chức trong dài hạn Lựa chọn kế hoạch công suất cần xem xét các câu hỏi sau:  Xác định công suất dự phòng

CHƯƠNG 4

Công suất (Capacity)

Nội dung

 Khái niệm công suất

 Kế hoạch công suất

 Đo công suất

 Các chiến lược về công suất

 Qui trình xây dựng công suất

 Các công cụ lập kế hoạch công suất

Kế hoạch công suất

Kế hoạch công suất là trung tâm của sự thành công đối với tổ chức trong dài hạn

Lựa chọn kế hoạch công suất cần xem xét các câu hỏi sau:

 Xác định công suất dự phòng nhằm đáp ứng

sự biến đông của cầu?

 Công suất nên mở rộng trước hay sau khi cầu biến động?

Cần phương pháp có hệ thống để trả lời

những cầu hỏi như vậy

Đo công suất

 Không có tiêu thức nào dùng để đo công suất cho tất cả tình huống

 Nhìn chung, công suất có thể được đo

bằng hai cách sau: đo đầu ra hoặc đầu

Đo công suất

 Ví dụ: Nissan Motor có nhà máy sản xuất 450000 xe/năm ở Tennessee

 Ví dụ: một cửa hàng KFC tại Hà Nội phục vụ được

100 khách hàng mua mang đi và 50 khách hàng ăn tại chỗ trong một giờ

 Ví dụ: Công suất tại một quán photocopy sẽ được

đo bằng số máy photo

 Khi đo sản lượng đầu ra phức tạp (nhiều sản phẩm khác nhau) => sử dụng đo đầu vào sẽ hợp lý hơn

Đo công suất

 Công suất tối đa (peak capacity): là công suất tối đa

mà một quá trình đạt được trong điều kiện lý tưởng

 Công suất này đạt được do: làm thêm giờ, thêm ca, giảm thời gian duy trì, bảo dưỡng, tuyển thêm lao động hoặc ký hợp đồng với bên ngoài

 Công suất này chỉ đạt được trong thời gian ngắn

 Công suất hiệu quả (effective capacity): công suất tối

đa mà một quá trình đạt được trong điều kiện bình

thường trong dài hạn

Đo công suất

Mức độ sử dụng (utilization) là mức độ mà công suất đang được khai thác, cụ thể là mức độ mà máy móc thiết bị, không gian và con người được

Mức sử dụng tối đa (utilization peak)= Công suất trung bình/ công suất tối đa

Mức sử dụng tối đa (utilization effective)= Công suất trung bình/ công suất tối đa

Ví dụ

Một cửa hàng sửa chữa xe máy có thể phục vụ 100 khách hàng trong một ngày Tuy nhiên, nhà quản lý cho rằng

doanh nghiệp chỉ đạt hiệu quả dài hạn nếu duy trì phục vụ

45 khách hàng trong một ngày Hiện tại cửa hàng trung bình một ngày phục vụ 50 khách hàng

Một cửa hàng sửa chữa xe máy có thể phục vụ 100 khách hàng trong một ngày Tuy nhiên, nhà quản lý cho rằng

doanh nghiệp chỉ đạt hiệu quả dài hạn nếu duy trì phục vụ

45 khách hàng trong một ngày Hiện tại cửa hàng trung

bình một ngày phục vụ 50 khách hàng

Mức sử dụng tối đa = công suất trung bình

công suất tối đa

= (50/100) x 100% = 50%

Mức sử dụng tối đa = công suất trung bình

công suất tối đa

= (50/100) x 100% = 50%

Mức sử dụng tối đa = công suất trung bình

công suất hiệu quả

= (45/100) x 100% = 45%

Mức sử dụng tối đa = công suất trung bình

công suất hiệu quả

= (45/100) x 100% = 45%

Nâng cao công suất tối đa

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3

Sản

phẩm/tháng

Các giai đoạn trong quá trình không cân bằng, nút cổ chai ở giai đoạn 3

Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3

Sản

phẩm/tháng

Các giai đoạn sản xuất của quá trình cân bằng

Duy trì hệ thống cân bằng: đầu ra của giai đoạn trước bằng đầu vào

của giai đoạn tiếp theo

Lợi thế về qui mô (economies of scale)

Chi phí trung bình của hàng hóa và dịch vụ giảm khi tăng qui mô sản xuất

Cơ sở để giảm qui mô:

 Giảm chi phí cố định: chi phí quản lý, chi phí năng lượng chung,…

 Giảm chi phí xây dựng

 Giảm giá do mua khối lượng lớn

 Các lợi thế khác: có cơ sở để sử dụng công nghệ tự

động hóa, hiện dại và chuyên môn hóa cao

Qui mô tối đa cho một nhà máy là bao nhiêu??

Bất Lợi về qui mô (economies of scale)

100-unit plant

200-unit plant 300-unit

plant

400-unit plant

Lợi thê qui mô và đường cong kinh nghiêm

Bất lợi về qui mô

Chi phí trung bình giảm khi sản lượng tăng: tổ chức sản xuất phức tạp, thiếu tập trung, thiếu sát sao với người lao động và khách hàng, thiếu sự linh hoạt với nhu cầu…

Chi phí trung bình giảm khi sản lượng tăng: tổ chức sản xuất phức tạp, thiếu tập trung, thiếu sát sao với người lao động và khách hàng, thiếu sự linh hoạt với nhu cầu…

Chiến lược công suất

Ba khía cạnh chiến lược công suất cần được xem xét trước khi ra quyết định công suất:

1 Qui mô công suất dự phòng

2 Thời điểm và qui mô công suất cần mở rộng

3 Kết nối công suất với các quyết định tác nghiệp khác

công suất dự phòng

 Công suất doanh nghiệp sử dụng cho sự tăng đột biến của cầu hoặc một số bộ phận sản xuất bị ngừng trệ

 Công suất dự phòng được tính theo công thức

 Công suất dự phòng biến động theo:

 Tỷ lệ vốn đầu tư: tỷ lệ vốn-lao động lớn => công suất dự phòng thấp, từ 5-30%

 Nhu cầu biến động, ví dụ: thực phẩm biến động lớn theo từng ngày trong tuần => công suất dự phòng cao

 Nhu cầu không chắc chắn

 Nguồn cung không chắc chắn

Xác định công suất dự phòng tối ưu?

Công suất dự phòng (capacity cushion) = 100% - hiệu quả sử dụng

Thời gian và qui mô mở rộng công suất

Chiến lược mở rộng (expansionist strategy) luôn chủ động mở rộng qui mô để đón đầu sư nhu cầu tăng lên, nhằm giảm thiểu mất cơ hội kinh doanh

do không đủ công suất đáp ứng nhu cầu thị trường

Chiến lược thụ động (wait-and-see strategy) luôn thay đổi theo biến động của cầu thông qua một số biện pháp ngắn hạn như làm việc quá thời gian,

thuê thêm lao động tạm thời, ký thêm hợp đồng

bên ngoài, chiến lược trì hoãn nhu cầu,…

Nên sử dụng chiến lược nào để mở rộng công suất: chủ động

mở rộng dần trước hay thụ động theo sự thay đổi của nhu cầu

trên thị trường?

Nên sử dụng chiến lược nào để mở rộng công suất: chủ động

mở rộng dần trước hay thụ động theo sự thay đổi của nhu cầu

trên thị trường?

Quan hệ công suất và các quyết định khác

Ưu tiên cạnh tranh

Mối quan hệ giữa công suất và các ưu tiên cạnh tranh? Công

suất và các quyết định tác nghiệp khác?

Mối quan hệ giữa công suất và các ưu tiên cạnh tranh? Công

suất và các quyết định tác nghiệp khác?

Qui trình xác định công suất

Bước 1: Xác định nhu cầu

 Dựa vào dự báo nhu cầu, năng suất, mức độ cạnh tranh

và thay đổi công nghệ

Bước 2: Xác định mức độ chênh lệch giữa công

suất hiện tại và nhu cầu dự báo

Bước 3: Phát triển các phương án thực hiện

Bước 4: Đánh giá các phương án

 Định tính: sự không chắc chắn về cầu, phản ứng cạnh tranh, thay đổi công nghệ và ước tính chi phí

 Định lượng: phân tích dòng tiền gồm doanh thu, chi phí,

và những thay đổi của tại sản và nguồn vốn

Công cụ xây dựng phương án công suất

 Mô hình ‘xếp hàng chờ’ (waiting-line models)

 Mô phỏng (Simulation)

 Cây quyết định (decision trees)

Ví dụ: cây quyết định

Doanh nghiệp xây dựng 3 phương án công suất: A, B và C và ước tính lợi nhuận thu được của 3 phương án trong 3 tình huống thị trường khác nhau (nhu cầu thấp, trung bình và cao) Xác suất của từng tình huống thị trường là 0.1; 0.5 và 0.4

Doanh nghiệp xây dựng 3 phương án công suất: A, B và C và ước tính lợi nhuận thu được của 3 phương án trong 3 tình huống thị trường khác nhau (nhu cầu thấp, trung bình và cao) Xác suất của từng tình huống thị trường là 0.1; 0.5 và 0.4

$25k -$120k

Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1)

$60k

$40k

$20k

Ví dụ (tiếp)

Nhu cầu cao (0.4)

Nhu cầu cao (0.4)

Nhu cầu trung bình (0.5)

Nhu cầu trung bình (0.5)

Ví dụ (tiếp)

Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1)

Nhu cầu cao(0.4) Nhu cầu trung bình(0.5) Nhu cầu thấp(0.1)

The end