Bài tập tình huống QTKD

Do có mối quan hệ tốt từ những ngày còn làm việc ở công ty cũ cùng với sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của mình nên từ những ngày đầu thành lập công ty đã có những đơn đặt hàng không nh

PHÂN CÔNG VÀ CÁCH LÀM

- Thày gửi kèm bài tập nhóm cũng đánh số thứ tự từ 1 đến 8 (thừa bài tập 8) Mỗi nhóm làm đúng bài tập trùng với số thứ tự của nhóm mình:

- Nhóm 1 làm bài tập 1

- Nhóm 7 làm bài tập 7

Các bạn trong từng nhóm:

- Thảo luận

- Phân công từng người làm từng việc:

+ Người đọc và chuẩn bị theo câu hỏi (1-3 bạn chuẩn bị 1 câu hỏi),

+ Người tìm tài liệu đọc thêm

- Tiếp tục thảo luận theo câu hỏi mà mỗi bạn được phân công chuẩn bị

Sau khi thống nhất câu trả lời thì viết bản word cuối cùng và chuẩn bị slides Đến tuần từ thứ 8 trở đi có thể sẽ trình bày theo thứ tự bài tập

Trong quá trình làm bài tập nhóm phải chấm điểm từng thành viên và mỗi lần gửi bài cho thày cần gửi kèm bản đánh giá đóng góp hoặc điểm của từng thành viên

+ Trước khi nhóm thuyết trình sẽ gửi thày bản word và slides + đánh giá từng thành viên nhóm để thày chấm điểm lần 1

+ Sau khi nhóm thuyết trình, được thày gợi ý sửa, nhóm sẽ gửi thày bản word và slides + đánh giá từng thành viên nhóm để thày chấm điểm lần 2

Tình huống 1

Anh, Dũng và Phong cùng học với nhau tại một trường về khoa học công nghệ thông tin ở Mỹ Sau một thời gian về nước và làm việc cho hai công ty máy tính hàng đầu của Việt Nam cả 3 người quyết định thành lập công ty riêng kinh doanh máy tính

Công ty thuê thêm 2 nhân viên (là bạn của Dũng và Phong), một người làm kế toán và một người khác bán hàng Vấn đề về tài chính, khai thác nguồn hàng, tìm kiếm khách hàng là do ba anh tự chia nhau làm tuỳ từng điều kiện cụ thể Chiến lược của các anh là kinh doanh mặt hàng giá thấp để cung cấp cho khách hàng mục tiêu là người Việt Nam và các công ty Việt Nam Do có mối quan hệ tốt từ những ngày còn làm việc ở công ty cũ cùng với sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của mình nên từ những ngày đầu thành lập công ty đã có những đơn đặt hàng không nhỏ Nhưng 1 năm sau đó thị trường máy tính Việt nam bước vào thời kỳ sôi động, cạnh tranh rất khốc liệt Duy trì, xây dựng, thiết lập được mối quan hệ với khách hàng quen và tìm đối tác mua hàng cho công ty là vấn đề khó khăn nhất Không thể không cải thiện tình hình, giám đốc công ty - anh Dũng đã họp bàn và các anh đưa ra quyết định mở thêm dịch vụ sau bán hàng Ngoài việc bảo hành công ty còn quyết định lắp đặt và đào tạo sử dụng phần mềm miễn phí cho khách hàng mua từ 5 máy tính trở lên Không dừng lại ở đấy các anh còn mạnh dạn mở rộng thêm dịch vụ dạy kỹ năng sử dụng máy tính ở các trình độ khác nhau Thời gian từ 5-15 ngày

Để tăng cường cho đội ngũ kỹ thuật và mở rộng các dịch vụ công ty tuyển thêm 9 nhân viên mới là những người tốt nghiệp loại giỏi khoa tin trường Bách Khoa và trường ĐH Tổng hợp

Công ty không tổ chức thành các phòng ban và cũng không sử dụng một sơ

đồ tổ chức nào trong thời điểm hiện tại Ba nhà quản trị của Công ty thực hiện nhiệm vụ khác nhau và họ gặp nhau thường xuyên để thảo luận công việc kinh doanh Những nhà quản trị này duy trì phong cách quản trị năng động để có thể

dễ dàng trao đổi và cùng giám sát các mảng công việc trong Công ty Một trong các nhà quản trị đã nhận ra rằng hệ thống kế hoạch và kiểm tra giám sát mà họ

đang áp dụng như động viên khuyến khích nhân viên và điều hành thông qua các cuộc họp là thực sự hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động hiện nay Cả ba nhà quản trị của Công ty đều hoàn toàn tin tưởng vào nhân viên của mình và giao quyền cho họ chủ động ra các quyết định về công việc để đem lại lợi ích cho Công ty

Phong cách quản trị là rất linh hoạt không cần có một chính sách cứng nhắc nào, họ cũng không xác định các mục tiêu và đặt ra nhiều kết quả cần phải đạt được thậm chí cho một thời gian 6 tháng Theo các nhà quản trị thì không cần có một kế hoạch kinh doanh dài hạn để làm cứng nhắc hoá hoạt động của Công ty

Sự sắp xếp công việc và phong cách quản trị này rất dễ dàng được các thành viên trong Công ty chấp nhận

Thỉnh thoảng Công ty có tiến hành đánh giá khả năng làm việc của nhân viên

để bố trí lại công việc một cách hợp lý và có hiệu quả hơn hoặc tiến hành xác định mức thưởng trong các dịp lễ, tết Công ty không có một chính sách nào để ràng buộc nhân viên vì ban giám đốc cho rằng chỉ cần đảm bảo lợi ích về thu nhập, việc làm và bảo hiểm cho nhân viên thì không có lý do gì nhân viên lại muốn rời bỏ Công ty cả Nhưng 2 tháng qua hai nhân viên giỏi nhất của Công ty xin thôi việc để thành lập Công ty máy tính riêng và kéo theo hai nhân viên khác nữa của Công ty cũ sang làm cùng họ Công ty ADP vẫn cho rằng không có gì khó để tìm được nhân viên mới, nhưng đến nay Công ty vẫn chưa tìm được ai thay thế cả Bên cạnh đó số lượng khách hàng và dịch vụ của Công ty ngày càng nhiều vì Công ty vừa có một chiến lược quảng cáo rộng khắp Cả ba người trong ban giám đốc đã lăn lưng làm cùng nhân viên nhưng họ cảm thấy thực sự mệt mỏi Họ rất lo lắng và đang cố gắng cải thiện tình hình này

Câu hỏi thảo luận:

1 Hãy tóm tắt tình huống trên

2 Công ty ADP gặp những thuận lợi/khó khăn gì từ những ngày đầu?

3 ADP là một công ty có qui mô nhỏ nên không cần tổ chức theo mô hình

cụ thể?

4 Hãy đánh giá về cách thức tổ chức, quản trị của ba nhà quản trị Công ty?

5 Hãy bình luận gì về mô hình quản trị của công ty ADP? Nên làm thế nào cho tốt?

Tình huống 2

Công đã làm việc ở một công ty có hệ thống đánh giá 5 năm Trong năm thứ

3, anh đã được ghi nhận là người làm việc xuất sắc nhất với nhiệt huyết, thực tế, định hướng của nhóm và các hoạt động từ thiện của mình Đôn, giám đốc của Công, đã rất tự hào về nhân viên của mình và thường nêu anh như một nhân viên kiểu mẫu đối với các đồng nghiệp và các giám đốc khác Cách đây gần 1 năm, Đôn sang nước ngoài làm ở một văn phòng đại diện của Công ty và vị trí của Đôn được thay bằng Đạm Chỉ sau đó 1 thời gian ngắn, phong độ làm việc của Công bắt đầu giảm sút

Khi Đạm nhận việc, ông đã được Đôn nói trước rằng Công là một người làm việc xuất sắc Đạm đã gặp gỡ Công và nói rằng ông ta rất vui mừng và may mắn

vì có một nhân viên xuất sắc làm việc ở đơn vị mình Ông ta cũng nói rằng ông tin tưởng vào Công sẽ đảm bảo mọi việc tiến hành trôi chảy khi ông mới nhận vị trí ở đây

Lúc đầu, mọi việc tiến hành suôn sẻ Đạm nhận thấy hoàn toàn tin tưởng vào Công với những công việc ở đơn vị khi Đạm phải đi họp hoặc phải đảm nhiệm những việc khác Rồi Đạm cũng đã bắt đầu nhận thấy sự giảm sút trong sự thực hiện công việc của Công Đầu tiên là sự né tránh trách nhiệm của Công khi Đạm vắng mặt và đáp lại các nhân viên khác rằng hãy đợi Đạm về giải quyết Sau đó Công bắt đầu hay gọi điện thoại đến cáo ốm và hay đi làm muộn Đạm không biết được điều gì xảy ra với Công và cho rằng Công có những vấn đề cá nhân

Vì vậy, Đạm đã không nhắc nhở Công về sự giảm sút trong việc thực hiện công việc, mà còn cho Công chút ít nghỉ ngơi với ý nghĩ rằng để Công có thể giải quyết được những vấn đề cá nhân của anh ta Khi vấn đề về thực hiện công việc của Công vẫn tiếp tục tồi tệ đến hơn 1 tháng, Đạm cảm thấy cần phải trao đổi

với Công Đoạn hội thoại sau đã xảy ra ở nơi làm việc của Công khi anh ta lại đi làm muộn:

Đạm: Tôi đã đợi anh từ 8 giờ sáng và bây giờ đã chậm 12 phút Dù anh có là

người thực hiện công việc xuất sắc nhất hay không, cũng không được phép đến muộn như vậy

Công: Chào anh, Đạm Anh có khoẻ không?

Đạm: Đừng tỏ ra lãnh đạm như vậy Đã đến lúc anh cần thay đổi

Công: Này, có vấn đề gì vậy! Những người khác cũng đến muộn sao không thấy

anh phàn nàn?

Đạm: Tôi biết khả năng của anh, Công ạ Anh hãy thực hiện hết khả năng của

anh Tôi sẽ giám sát anh chặt chẽ từ hôm nay và một lần nữa anh đến muộn hay vắng mặt sẽ bị khiển trách trước toàn đơn vị

Nói rồi Đạm bước đi Ông không muốn đe doạ và cuộc tranh luận vừa rồi đã diễn ra tồi tệ hơn ông tưởng Nhưng ông ta tự nhủ rằng mình không thể để mọi thứ cứ tiếp tục như vậy được Ông hy vọng rằng sự thực hiện công việc của Công sẽ lại tiến triển tốt như khi ông ta vừa mới đến

Hai tuần sau, Đạm đã xem bảng chấm công và nhận thấy Công chỉ đến muộn

có 1 ngày Ông nghĩ: “Đã có sự tiến bộ Cuối cùng thì cuộc nói chuyện đó đã có ích” Những cảm giác ban đầu đó nhanh chóng biến mất khi ông nhận thấy năng suất của Công chỉ ở mức trung bình trong khi trước đây thường xuyên đứng đầu Đạm biết rằng đã có một chút ít thay đổi về thủ tục làm việc nhưng ông không cho rằng đó là nguyên nhân gây ra vấn đề trong việc suy giảm kết quả làm việc của Công Ông đã tiến hành một buổi nói chuyện khác với Công Đạm: Công này, kết quả thực hiện công việc của anh trong mấy tuần qua đã

không đạt mức trung bình Tôi biết rằng anh có thể làm việc tốt hơn nếu anh cố gắng

Công: Anh có ý gì khi nói rằng tôi đã không đạt mức trung bình?

Đạm: Dường như anh đã giải quyết được vấn đề đi làm muộn, nhưng năng suất

của anh lại giảm xuống

Công: Thì sao, trung bình thì có gì tồi đâu.

Đạm: Anh biết câu trả lời Khả năng của anh có thể làm được tốt hơn Hãy nghe

tôi đi

Công: Để xem tôi có thể làm được gì

Kết quả thực hiện công việc của Công vẫn tiếp tục thấp và những băn khoăn của Đạm về việc đó vẫn chưa giải đáp được Cuối năm, Đạm đã phải xếp Công vào loại kém và đã phải thông báo với Công rằng sự thực hiện công việc của Công đã đến mức không thể chấp nhận được

Câu hỏi thảo luận:

1 Hãy tóm tắt tình huống trên

2 Có điều gì sai trong cách tiếp cận của Đạm trong việc quản trị thực hiện công việc?

3 Theo nhóm, vì sao sự thực hiện công việc của Công lại giảm sút? Đạm cần làm gì để biết được nguyên nhân sự giảm sút này? Nếu Đạm tìm ra được nguyên nhân, ông ta cần làm gì để cải thiện kết quả thực hiện công việc của Công?

4 Nhóm có đồng ý với cách giải quyết của Đạm là cho Công loại kém và gửi thông báo đó cho Công không? Vì sao? Nhóm có cách nào giải quyết khác Đạm trong tình huống này không?

Tình huống 3

Ông Hùng là quản đốc một phân xưởng sản xuất của Nhà máy chế tạo công

cụ chính xác Phân xưởng gồm 14 công nhân và tất cả đều trẻ hơn ông Trong số

đó chỉ có 4 công nhân nam, còn lại là nữ Lan là một nữ công nhân thuộc phân xưởng sản xuất này và chị đang có thai 5 tháng Chị đã có những thành tích rất tốt trong công việc của mình

Hùng đã nói với các nhân viên dưới quyền rằng họ chịu toàn bộ trách nhiệm

về việc điều khiển và xử lý các sự cố đối với máy móc khi họ đang làm việc Công việc đòi hỏi tính kỹ thuật cao và sự tập trung cao độ để máy móc có thể vận hành tối đa công suất

Công việc của các công nhân không đòi hỏi vận động mạnh, phần lớn thời gian chỉ bấm các nút điều khiển Tuy nhiên, đôi khi cũng phải nhấc 1 số hộp đồ Các đồng nghiệp đã giúp Lan làm công việc nhấc các hộp đồ trong suốt thời gian cô có thai Nhưng có một hôm mọi người đều hết sức bận rộn và không ai

có thời gian để giúp cô công việc đó nữa Vì vậy, công việc đã bị ùn tắc lại Lan

đã bị khiển trách về việc này

Ngày hôm sau, Lan đến gặp Hùng và nói rằng việc nhấc một vật nặng có thể gây ra sảy thai, do đó cô đề nghị ông chỉ định các công nhân khác thực hiện tất

cả việc khuân vác thay cho cô Cô cũng đề nghị ông ngăn cấm các công nhân khác hút thuốc vì điều đó có hại đến thai nhi Hùng không biết trả lời như thế nào vì nhà máy chưa có chính sách về những việc như vậy Ông không biết các đồng nghiệp của Lan sẽ phản ứng như thế nào nếu ông giao việc khuân vác cho

họ và cấm họ hút thuốc Thêm vào đó, ông cũng nghĩ liệu có giải pháp nào hay hơn không, chẳng hạn như cho Lan nghỉ việc không lương hay chuyển cô sang một công việc khác Tuy nhiên, bất kỳ một sự thay đổi nào cũng làm giảm lương của Lan xuống

Câu hỏi thảo luận:

1 Hãy tóm tắt tình huống trên

2 Nếu là quản đốc, bạn sẽ trả lời yêu cầu của Lan như thế nào ? Hùng có nên yêu cầu các đồng nghiệp thực hiện việc khuân vác cho Lan không?

3 Quản đốc có sai lầm khi cho người có bầu tiếp tục làm công việc như vậy không? Lan có đáng bị khiển trách về việc làm cho sản xuất bị tắc nghẽn lại hay không?

4 Liệu có thể thuyết phục Lan nghỉ việc bằng cách nào?

5 Nên như thế nào thì không xảy ra trường hợp ở tình huống này?

Tình huống 4

Hãng hàng không Anh (BA) đã để lại những ấn tượng không tốt đối với khách hàng trong suốt những năm 1970 và trước đó Tháng 10 năm 1981, giám

đốc điều hành Roy Watt đã đề cập đến vấn đề tài chính với nhân viên của hãng như sau: “BA đang đối mặt với một sự khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử, chúng ta đang thua lỗ ít nhất 100 triệu USD năm nay và dự đoán đến tháng tư năm sau con số này sẽ lên tới 250 triệu USD Không một doanh nghiệp nào có thể tồn tại với một sự thua lỗ lớn như vậy Nếu chúng ta không có được những hành động kịp thời và kiên quyết, chúng ta sẽ bị phá sản Chúng ta cần giảm chi phí nhanh, ”

BA rơi vào tình trạng kém hiệu quả năm 1979 chủ yếu là do lịch sử và văn hoá của hãng Tháng 8 năm 1971, hãng Hàng không nước Anh hình thành do sự sáp nhập của hai hãng hàng không quân sự là British European Airways (BEA)

và British Overseas Airways Corporation (BOAC) Về thủ tục hành chính, ban quản trị của BA sẽ kiểm soát chính sách của toàn hãng; nhưng thực tế BEA và BOAC lại duy trì hội đồng quản trị, chủ tịch và giám đốc điều hành riêng Do

đó, sự tách biệt rõ ràng bên trong bộ máy quản trị của BA kéo dài suốt những năm 1970 và đến giữa những năm 1980

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, BEA đã tiên phong vào lĩnh vực hàng không dân sự châu Âu Với vị trí người tiên phong, BEA quan tâm nhiều đến xây dựng

cơ sở hạ tầng hơn là quan tâm đến lợi nhuận Một giám đốc kỳ cựu của BEA đã nói: “Văn hoá của BEA định hướng chủ yếu bởi xây dựng những cái chưa có

Họ đã xây dựng suốt 15 năm, đến tận năm 1960 Họ gần như đơn thương độc

mã mở ra vận tải hành khách ở châu Âu sau chiến tranh Họ muốn tự tạo nên hệ thống và mở ra các sân bay”

BOAC cũng là một trong những người tiên phong khi hãng đưa chiếc máy bay phản lực đầu tiên vào hoạt động năm 1952, chính thức khởi sự dịch vụ khách hàng bằng máy bay phản lực Tuy nhiên, sự đổi mới đó không phải là không tốn chi phí, và BOAC đã sa vào tình trạng khó khăn về tài chính trong suốt hai thập kỷ sau chiến tranh

Việc BEA và BOAC tiên phong vào lĩnh vực vận tải hành khách không đem lại thu nhập ròng tăng lên mà làm cho hãng tụt hậu đi Cả hai hãng hàng không

đã từng tham gia vào lĩnh vực quân sự và xem xét lợi nhuận dưới góc độ của một cơ quan chính phủ Cựu giám đốc nhân sự của BA đã nói về lịch sử phục vụ hàng không dân dụng và quân sự của hãng: “Việc kết hợp cả hai lĩnh vực này lại với nhau tạo nên một tổ chức mà nó chỉ quan tâm duy nhất một việc là đưa máy bay lên và để nó hạ cánh đúng giờ”

Tối thiểu hoá chi phí cho quốc gia trở thành tiêu chuẩn để BA đánh giá hoạt động của hãng Một giám đốc của hãng đã phát biểu: “Năng suất không phải là vấn đề lớn Mọi người đều làm việc với kết quả tốt, nhưng không hiệu quả” Việc không đạt được tính kinh tế của quy mô và không giữ được những khách hàng truyền thống trong quá trình sáp nhập càng làm giảm hiệu quả của BEA và BOAC Mặc dù đã sáp nhập, tổ chức vẫn bao gồm những hãng Hàng không tách biệt nhưng lại chịu chi phí kết hợp Một giám đốc của BA đã nói: “Vì quá chú trọng vào việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật và giải quyết các mâu thuẫn của tổ chức, các nhà quản trị đã không dành nhiều thời gian cho việc quản trị môi trường thay đổi Làm thế nào để hoà nhập những văn hoá rất khác biệt này với nhau?”

Năng suất của hãng trong những năm 70 rất thấp Với cạnh tranh ngày càng tăng và chi phí lao động cũng ngày càng tăng ở Anh vào cuối những năm 70, việc kém hiệu quả và dịch vụ yếu kém trở thành mối lo ngày càng lớn Mùa hè năm 1979, lượng nhân viên của hãng đã lên tới 58 000 Vấn đề càng trở nên nguy cấp khi sự suy thoái của nước Anh khiến lượng hành khách giảm đi và chi phí nhiên liệu lại tăng lên

John King được chỉ định làm chủ tịch của hãng tháng 2 năm 1981 Ông là người rất giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh Đồng thời ông cũng có mối quan hệ rất tốt với chính phủ và cộng đồng kinh doanh Ông đã tiến hành những hoạt động sau:

 Tháng 12 năm 1981, King đưa ra kế hoạch “tồn tại” - biện pháp cấp bách và cứng rắn nhằm ngăn chặn tình trạng thua lỗ và giữ cho BA tránh khỏi tình trạng phá sản Các bước cần thực hiện trong kế hoạch này là giảm lượng

nhân viên 20%, từ 52.000 xuống còn 43.000 chỉ trong vòng 9 tháng; đóng cửa 16 tuyến bay và 8 sân bay Kế hoạch này cũng cắt giảm lớn những chi phí văn phòng, chi phí quản trị và chi phí sinh hoạt của nhân viên

 Tháng 6 năm 1982, BA tiếp tục áp dụng kế hoạch “tồn tại” trong việc giảm tiếp 7.000 nhân viên nữa, khiến số nhân viên chỉ còn khoảng 35.000 người Báo cáo năm 1982 cho thấy chi phí cho sự dư thừa lao động được tính toán là

100 triệu bảng chưa kể đến chi phí cho 7.000 lao động dư thừa là 98 triệu bảng Trong năm này, lỗ trước thuế là 114 triệu bảng

 Ông cũng chú ý đến việc thay đổi hình ảnh của hãng Tháng 12 năm 1982, King thay đổi hãng quảng cáo cho BA trong suốt 36 năm Foote, Cone & Belding bằng hãng Saatchi & Saatchi Đây là một trong những thay đổi lớn nhất của BA nhằm đưa ra một tuyên bố rõ ràng rằng định hướng của BA đã thay đổi 1984, BA đưa ra chiến dịch quảng cáo với tên gọi “hãng hàng không yêu thích của thế giới”, mô tả BA như một hãng vận tải hành khách toàn cầu Với bức tranh tài chính có vẻ sáng lạn hơn, BA đã tăng ngân sách quảng cáo lên từ 19 triệu bảng Anh năm 1982 lên 31 triệu bảng năm 93-94, đánh dấu sự thay đổi rõ ràng hình ảnh của hãng

 Chỉ định giám đốc điều hành mới, là một người rất giàu kinh nghiệm về dịch

vụ khách hàng Giám đốc điều hành này đã thực hiện chiến lược tập trung vào dịch vụ khách hàng, tạo cho hãng trở thành một môi trường mà mọi người cảm thấy thực sự có tiếng nói, ý kiến của mọi người đều được lắng nghe, và họ cảm thấy rằng họ chính là một phần đóng góp vào sự thành công của công ty

 Hãng đưa ra chương trình “Con người là trọng tâm” với gần 40.000 nhân viên của BA tham gia Chương trình đã yêu cầu các nhân viên tự xem xét lại quan hệ và hành vi ứng xử xủa họ đối với mọi người, bao gồm cả những người trong gia đình, bạn bè, và khách hàng

 Sau chiến dịch “Con người là trọng tâm”, BA đưa ra chiến dịch “Quản trị con người” 5 ngày dành cho 25 nhà quản trị Chương trình nhấn mạnh tầm