ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀO BỆNH VIỆN HÀM THUẬN NAM TỈNH BÌNH THUẬNBài nghiên cứu này sẽ trình bày về một trong những hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả và phổ biến nhất hiện nay, TQM (Total Quality Management). Dựa vào cơ sở lý thuyết về TQM và việc thực hiện TQM trong ngành dịch vụ, bài viết sẽ nêu ra những rào cản của TQM trong lĩnh vực dịch vụ và trong một bệnh viện cụ thể bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀO BỆNH VIỆN HÀM THUẬN NAM TỈNH BÌNH THUẬN Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Văn Hóa Nhóm thực hiện: Nhóm 13 Nguyễn Thùy Huyền Trang – AD05 Lê Thị Mỹ Phượng – AD02 Phan Trâm Khanh – AD04 Ngô Nguyễn Nguyệt Ngân – AD06 MỤC LỤC NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT……………………………………………………….4 MỤC LỤC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, việc đầu tư hoàn thiện chuẩn hóa tất quy trình hoạt động bệnh viện để đảm bảo an toàn hài lòng cho bệnh nhân quan tâm lớn từ Bộ y tế tất bệnh viện Việt Nam Tuy nhiên có 21/1.026 bệnh viện đạt chuẩn ISO cho dù Bộ Y tế kêu gọi áp dụng tiêu chuẩn quản lý chất lượng từ nhiều năm qua Việc số lượng bệnh viện đạt tiêu chuẩn chất lượng hạn chế phần lớn việc chưa có hệ thống quản lý chất lượng hiệu Do đó, nghiên cứu trình bày hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu phổ biến nay, TQM (Total Quality Management) Dựa vào sở lý thuyết TQM việc thực TQM ngành dịch vụ, viết nêu rào cản TQM lĩnh vực dịch vụ bệnh viện cụ thể - bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam Bài viết tiến hành khảo sát 30 bệnh nhân (nội trú ngoại trú) Bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam yếu tố chất lượng theo tiêu chuẩn Bộ Y tế Sau đó, dựa vào phương pháp thống kê, nhóm thực đánh giá việc thực quản lý chất lượng bệnh viện cuối xây dựng kế hoạch thực TQM cho bệnh viện Phương pháp nghiên cứu chủ yếu phương pháp định lượng CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ THUYẾT Tổng quan quản lý chất lượng toàn diện (TQM) Vấn đề chất lượng không xa lạ với tổ chức.Chất lượng đem lại thỏa mãn cho khách hàng trở thành yếu tố cạnh tranh doanh nghiệp thời đại thay đổi phát triển không ngừng Đối với nhà quản trị, làm để quản lý tốt tổ chức, thỏa mãn khách hàng mình, đạt mục tiêu đề làm để hệ thống có chất lượng việc vô quan trọng Để đạt chất lượng, người quản lý phải giải tốt toán quản lý chất lượng.Trong trình tự hoàn thiện công việc quản lý chất lượng, trải qua nhiều năm tích lũy kiến thức bồi dưỡng kinh nghiệm người ta xây dựng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện, gọi tắt TQM Quản lý chất lượng toàn diện trình tạo quản trị thay đổi nhằm cải thiện đồng thời khía cạnh, lĩnh vực trình hoạt động dựa tham gia thành viên tổ chức, giúp cải tiến kết kinh doanh thỏa mãn nhu cầu khách hàng lợi ích nhân viên, nhằm đem lại thành công lâu dài cho tổ chức 1.1 Khái niệm Về mặt lý thuyết, có nhiều quan niệm, triết lý khác nhiều tác giả định nghĩa TQM, tùy theo cách tiếp cận khác Theo Armand V Feigenbaum giáo sư Mỹ - người có ảnh hưởng lớn lĩnh vực chất lượng cho rằng: “TQM hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập nỗ lực phát triển trì cải tiến chất lượng tổ, nhóm doanh nghiệp để tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản suất cung ứng dịch vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu khách hàng cách kinh tế nhất” Theo giáo sư Nhật Histoshi Kume, người theo nguyên tắc tất khách hàng định nghĩa: “TQM phương pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững tổ chức (một doanh nghiệp) thông qua việc huy động hết tất tâm trí tất thành viên nhằm tạo chất lượng cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng” Theo TCVN ISO 8402:1999: “Quản lý chất lượng toàn diện - TQM cách quản lý tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào tham gia tất thành viên nhằm đạt thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hàng đem lại lợi ích cho thành viên tổ chức cho xã hội” Tóm lại, quan niệm, định nghĩa có cách diễn đạt khác chủ yếu thể TQM trình mang tính khoa học, hệ thống, lưu tâm đến chất lượng hoạt động tập trung vào nỗ lực, cam kết tất thành viên tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt ban lãnh đạo, nhằm xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tổ chức, đảm bảo trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quản lý chất lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy phát triển tổ chức 1.2 Các yếu tố cấu thành TQM TQM - phương tiện nhằm nâng cao hiệu suất, chất lượng hoạt động tổ chức Nó đòi hỏi liên kết chặt chẽ từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên cấp dưới, đòi hỏi phải có cam kết phối hợp tốt hoạt động nhằm loại bỏ sai sót trình hoạt động hệ thống, góp phần cải tiến chất lượng Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất thành viên tổ chức thường xuyên trao đổi thông tin nắm bắt thông tin từ ban lãnh đạo, nhằm tạo môi trường làm việc am hiểu lẫn nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng Hơn nữa, quản lý chất lượng trách nhiệm cá nhân, phận tổ chức Quản lý toàn diện hướng tới quản lý, kiểm soát chặt chẽ trình toàn quy trình, khâu trình thực hiện, kết hợp có trình tự yếu tố người, nguyên liệu, phương tiện, máy móc Quá trình phải kiểm soát, quản lý cách chặt chẽ có kế hoạch Dựa mục tiêu, chất TQM TQM cấu thành từ bốn yếu tố sau: Quản lý sách mục tiêu; Quản trị hoạt động ngày; Hoạt động nhóm chất lượng; Các nhóm dự án Đầu tiên quản lý sách mục tiêu Đây trình mà (1) (2) (3) (4) sách ban lãnh đạo phổ biến xuống phận cấp dưới, tạo tảng cho việc hình thành mục tiêu, hướng để toàn thể nhân viên hành động theo Những người quản lý phần có nhiệm vụ quản lý phận dựa mục tiêu đó, tạo nên mục tiêu phận mình, có trách nhiệm việc hoàn thành mục tiêu Bằng cách này, sách ban lãnh đạo đến gần với nhân viên, truyền thông rộng rãi cho tầng lớp nhân viên hiểu thực thi nhằm nâng cao nhận thức, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu rõ khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí củaTQM doanh nghiệp Thứ hai hoạt động nhóm chất lượng Nếu quản lý sách mục tiêu phương pháp giúp nhà quản lý truyền thông từ xuống, nhóm chất lượng (NCL) cách mà nhà quản lý có thông tin từ lên Thông qua nhóm chất lượng, vấn đề cấp giải mà ban lãnh đạo không kiểm soát hết đề xuất cải tiến chuyển lên cấp cao Giúp cho công việc quản lý chất lượng thuận tiện hơn, đạt số lợi ích TQM thông qua NCL nhiều Các NCL hạt nhân chủ yếu TQM để cải tiến hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm Thứ ba nhóm dự án Các nhóm dự án khác với nhóm chất lượng Nhóm dự án thường lập để giải vấn đề cụ thể Những thành viên nhóm dự án ngẫu nhiên, thường rút từ phận khác đề thực dự án thành viên NCL thường phận với Dựa vào nội dung công việc dự án mà người quản lý định thành viên tham gia vào nhóm dự án Đó nhân viên tất phận tổ chức thường xuất thân từ cấp bậc cao Các thành viên cần đặt chỗ, chọn người cho vị trí, phân định rõ trách nhiệm người, góp phần cho nâng cao chất lượng cho tổ chức Nhóm dự án thường giải thể sau nhiệm vụ giao hoàn thành Cuối hoạt động ngày Phần đề cập đến hệ thống thủ tục đề thực công việc ngày Chất lượng phải hình thành từ việc nhỏ ngày, tạo thói quen kiểm soát chất lượng tránh sai sót Mọi nhân viên tổ chức nhiều có ý thức chất lượng Tạo điều kiện để họ nổ lực không ngừng để cải tiến hệ thống hoạt động ngày Mỗi lần cải tiến, phương pháp chứng minh trì góp phần nâng cao chất lượng cho công việc Thực TQM lĩnh vực dịch vụ 2.1 Thực TQM tổ chức 2.1.1 Lãnh đạo đảm nhận vai trò chất lượng Muốn tổ chức thực TQM có hiệu quả, phận tổ chức cần có mối liên kết chặt chẽ với lãnh đạo tổ chức đóng vai trò chủ chốt việc cải tiến liên tục hiệu hoạt động tổ chức Do đó, lãnh đạo cần có vai trò trách nhiệm sau: Thứ nhất, việc tiến hành TQM cần có nhận thức cam kết lãnh đạo chất lượng Những nhà lãnh đạo cấp cao người chịu trách nhiệm khởi xướng việc thực TQM Yêu cầu cao thái độ tự hào có cam kết việc thực Đây phải cam kết bền vững lâu dài Thứ hai, lãnh đạo phải biết quản lý tốt sách chất lượng Mục tiêu quan trọng việc thực TQM tổ chức cải tiến hoạt động để nâng cao vị cạnh tranh công ty thương trường, đáp ứng yêu cầu khách hàng Vì thế, tổ chức cần có sách chất lượng đắn phương tiện để thực thi phù hợp Thứ ba, nhà lãnh đạo cần xác định trách nhiệm tổ chứa với cộng đồng Việc có nghĩa định hướng hỗ trợ mục tiêu quan trọng có tính cộng đồng, hỗ trợ cho giáo dục, phục vụ cộng đồng, làm công tác từ thiện… xác định trách nhiệm tổ chức với cộng đồng cách tích cực để tạo nên chiến lược kinh doanh tốt đẹp 2.1.2 Xây dựng nhận thức cho tầng lớp tổ chức Để nâng cao tính hiệu hiệu lực, TQM cần phải thực vận dụng toàn tổ chức, Trong giai đoạn đầu, cần xác định rõ nhận thức với chất lượng Cần nhấn mạnh rằng, để đạt thành công, TQM đòi hỏi tham gia người phận “Giai đoạn nhận thức” chương trình giúp nhân viên có nhìn tổng quát sâu sắc TQM cách thực TQM thành công 2.1.3 Công tác tổ chức 2.1.3.1 Cải tiến cấu tổ chức Các tổ chức thường xây dựng theo cấu chia nhỏ thành nhiều phòng ban có phòng chất lượng Mỗi chức giao cho phận, phòng ban hoàn toàn chịu trách nhiệm Cách quản lý gọi quản lý theo chiều dọc – có hạn chế định Các nhà quản lý cấp phòng ban có xu hướng dành ưu tiên cho chức thuộc phòng ban điều có tác động đến toàn tổ chức Tuy nhiên, không cá nhân phòng quản lý chất lượng Trách nhiệm chất lượng thuộc phận người thực làm công việc Để đảm bảo trách nhiệm thuộc người hay phận đó, điều cần làm phải đặt người vào vai trò họ sơ đồ cấu tổ chức Người lãnh đạo chủ yếu tổ chức phải chịu trách nhiệm chung chất lượng sơ đồ tổ chức theo cấu quản lý chức theo hàng ngang Quản lý chức ngang liên quan đến phối hợp hoạt động nhiều phận khác để thực mục tiêu hệ thống quản lý chất lượng Nghĩa phận thực nhiều chức khác có liên quan đến đơn vị đồng thời phải hoàn thành chức dọc Muốn vậy, phải qui định rõ ràng hoạt động chức năng, nhiệm vụ phận để đạt mục tiêu chung Như vậy, quản lý chức ngang giúp nhà quản lý giữ cân công việc với ý thức nghĩ đến mục tiêu tối hậu toàn tổ chức 2.1.3.2 Xác định trách nhiệm Muốn đạt tiến thật chất lượng cần có hợp tác cam kết toàn thể nhân viên Vì vậy, cần nâng cao tinh thần trách nhiệm cán nhân viên để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ như: theo dõi thủ tục thỏa thuận; sử dụng vật tư, thiết bị hướng dẫn; nhận biết vấn đề chất lượng có tiềm ẩn để báo cáo kịp thời sai sót, hư hỏng, lãng phí; đề xuất biện pháp để giảm thiểu sai sót giúp đỡ việc huấn luyện nhân viên Lãnh đạo kiểm soát trình hoạt động họ tạo hệ thống môi trường cấp tự kiểm soát mô tả nội dung đào tạo huấn luyện phù hợp Như vậy, qui trình quản lý hoạt động bao gồm: (1) Xác định rõ trách nhiệm Để xác định rõ trách nhiệm cá nhân, tổ chức phải xây dựng mô tả công việc thật cụ thể, rõ ràng Ngoài ra, mô tả cần phải cập nhật xem xét lại nhân viên cấp để đảm bảo tính phù hợp chúng Khuôn mẫu mô tả cần phải tiêu chuẩn hoá cho tổ chức cần chứa đựng số thông tin về: mục đích tổng quát, mối quan hệ báo cáo công việc, trách nhiệm, ưu tiên mối quan hệ qua lại (2) Xây dựng tiêu chí mục tiêu hoạt động Các tiêu chí hoạt động phương tiện để đánh giá hoạt động Các tiêu chí phải đạt tiêu chuẩn là: đo lường (có thể định lượng rõ ràng, ghi lại được, kiểm tra quan sát được); có liên quan (các tiêu chí phải chuỗi liên hệ lĩnh vực cụ thể trách nhiệm mục tiêu hoạt động cá nhân, phải mô tả 10 vai trò mà người ta mong đợi chức vụ đó); quan trọng (chỉ nên xây dựng tiêu chí cho hoạt động quan trọng có tác động đến kết cá nhân, phận toàn tổ chức) Việc xây dựng mục tiêu hoạt động định hướng cung cấp thông tin rõ ràng mức tiêu thụ dự kiến Để có cam kết đầy đủ hai bên, cần có thỏa thuận mục tiêu định kết cụ thể nên đạt Mức độ tham gia lớn khả thành công cao Do mục tiêu hoạt động cần đáp ứng điều kiện là: cần tập thể tham gia xây dựng, có cam kết, ý thức trách nhiệm cá nhân nhiệt tình tham gia người; có tính thách thức thực được; nêu rõ kì vọng hoạt động cách khách quan ràng buộc với thời gian khuôn khổ cụ thể; đồng thời nằm phạm vi kiểm soát cá nhân (3) Chuẩn bị chương trình hành động Cần có kế hoạch hành động, hình thức biểu đồ để đạt mục tiêu Các kế hoạch cần qui định hành động cá nhân có liên quan cần định kỳ xem xét lại vào mục tiêu chuẩn đặt 2.1.3.3 Vai trò chức chất lượng phòng chất lượng Chức chất lượng phải tiêu điểm tổ chức cần trang bị để xác định mong đợi mức độ thỏa mãn khách hàng Vai trò chức chất lượng làm cho chất lượng trở thành phương diện tách rời khỏi hoạt động trách nhiệm nhân viên Trong tổ chức, phận chất lượng cần bước từ bỏ hoạt động theo tuyến phân bổ lại chúng cho phận tác nghiệp phù hợp Bô phận chất lượng có trách nhiệm xử lý vấn đề như: khuyến khích, trợ giúp việc cải tiến chất lượng; theo dõi đánh giá tiến cải tiến chất lượng; thúc đẩy mối quan hệ với khách hàng bên cung ứng; hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng; đào tạo huấn luyện chất lượng; đồng thời góp ý kiến cho ban lãnh đạo hoạt động liên quan đến hệ thống chất lượng tạng, chữa muộn… ngày làm tăng mức độ hài lòng bệnh nhân người trực tiếp sử dụng dịch vụ y tế Và 115 triệu ca khám, chữa bệnh năm, đếm xác người cứu sống, bệnh tật thuyên giảm nhờ tận tâm, tận lực y, bác sỹ Tuy nhiên, dù ngành Y tế có nhiều tiến xây dựng, ban hành văn bản, quy định lĩnh vực liên quan đến bệnh viện cảm nhận đánh giá người dân tiến lĩnh vực y tế đến từ tiếp xúc trực tiếp ngày khoa, phòng khám, điều trị người bệnh thấp Vì vậy, việc nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh không đầu tư phát triển sở vật chất tiên tiến, trang thiết bị đại mà phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực y tế, vào tinh thần thái độ phục vụ, chăm sóc người bệnh Đặc biệt, nâng cao chất lượng bệnh viện không dừng lại giải pháp phát triển, cải tiến quy trình kỹ thuật khám, chữa bệnh mà đột phá, đổi quan điểm nhận thức quản lý Tuy nhiên, bối cảnh ngành y tế Việt Nam thách thức lớn cho việc quản lý chất lượng bệnh viện Vì khó khăn dẫn đến không đồng cách thức quản lý chất lượng qui mô cấu bệnh viện Do việc áp khung tiêu đánh giá chất lượng cho tất bệnh viện y tế không hợp lý Cụ thể vấn đề cân đối đầu tư, xây bệnh viện công suất sử dụng giường bệnh Như nói Bệnh viện Hàm Thuận Nam có công suất sử dụng giường bệnh năm 2014 117,5% có dấu hiệu tăng, tức việc đầu tư cho sở vất chất cho bệnh viện không đủ đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh Vấn đề nằm mức đầu tư quản lý chất lượng bệnh viện Vấn đề phân bố bác sỹ không đồng khu vực, vùng miền Bệnh viện Hàm Thuận Nam với 24 bác sĩ đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh huyện với suất trung bình 20 bệnh nhân/bác sĩ ngày Tuy nhiên với nhu cầu khám chữa bệnh ngày tăng nói (do người bệnh từ huyện khác tuổi thọ trung bình người Việt ngày cao) cần phải có biện pháp phân bổ lại nguồn nhân lực bệnh viện Theo thống kê ngành y tế Bình Thuận, vài năm gần có khoảng 22 bác sĩ bỏ Bệnh viện đa khoa tỉnh để chuyển sang mở phòng mạch tư hay làm bệnh viện tư nhân bệnh viện Đa khoa An Phước, Bệnh viện Đa khoa Tâm Phúc Nguyên nhân tình trạng mức lương thỏa mãn cán nhân viên, y bác sĩ không đáp ứng 4.2.2 Những khó khăn bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam Mặc dù bối cảnh ngành y tế có ảnh hưởng lớn đến thành công việc quản lý chất lượng bệnh viện Nhưng khó khăn bệnh viện nhân tố cản trở lớn tới việc thực quản lý chất lượng Cũng nhiều bệnh viện công lập khác Việt Nam, Bệnh viện Hàm Thuận Nam thành lập lâu thực quản lý chất lượng theo mô hình Bộ Y tế Việt Nam Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện mẻ nhân viên lãnh đạo bệnh viện Thậm chí đa số nhân viên bệnh viện bệnh viện có quản lý chất lượng hay không quản lý hiệu hay chưa Tình trạng xuất phát từ số nguyên nhân nội bệnh viện sau Thứ bệnh viện không chủ động nguồn ngân sách Là bệnh viện công, Bệnh viện Hàm Thuận Nam nhận đầu tư từ Bộ Y tế Nhưng ngân sách phủ hạn hẹp cộng với vị trí bệnh viện tuyến huyện, đầu tư phủ cho bệnh viện hạn chế Bệnh viện lại không chủ động nguồn tài cho được, nên đầu tư nghiên cứu đổi quản lý bị động Mỗi có nhu cầu nâng cấp sở vật chất hay chất lượng khám chữa bệnh cần phải đợi thời gian dài có ngân sách thực Vấn đề thứ hai công việc tải Không phải riêng Bệnh viện Hàm Thuận Nam, đa số bệnh viện Việt Nam có số bệnh nhân đến khám chữa bệnh lớn Việc công việc nhiều dẫn đến thái độ phục vụ nhân viên không tốt Cũng chất lượng dịch vụ mà bệnh nhân nhận không cao mà sơ suất nhân viên y tế trình khám chữa bệnh ví dụ Thứ ba quy trình áp dụng lâu khó thay đổi Về mặt tổ chức quy trình, từ thành lập đến nay, bệnh viện thay đổi quy trình bao gồm quy trình khám chữa bệnh quy trình quản lý Chẳng hạn việc lấy số thứ tự, quy trình khám bệnh bệnh nhân phải chuyển từ khoa đến khoa khác, quy trình tổng hợp bệnh án, số liệu bệnh viện… Các quy trình tốn nhiều thời gian dễ dẫn đến sai sót Dẫn đến hệ bệnh nhân không hướng dẫn rõ ràng, phải chờ đợi lâu hay sai sót hồ sơ bệnh án bệnh nhân Tuy nhiên nói trên, đổi quy trình cần có đầu tư thời gian, quản lý cần có ngân sách lộ trình cho việc Do quy khó khăn phần việc không chủ động ngân sách Một khó khăn khác văn hóa bệnh viện tuyến huyện Với hệ thống y tế phân bổ theo đơn vị hành Việt Nam, thống tổ chức đơn vị y tế lớn Điều gần quy định suy nghĩ nhân viên bệnh viện Có lẽ, việc tiên phong đổi phương pháp quản lý chất lượng quy trình thực mô hình quản lý chất lượng TQM xem kì quặc hay khác thường Chính thế, để thực TQM thành công việc thay đổi suy nghĩ nhận thức quan trọng 4.3 Chất lượng bệnh viện theo đánh giá bệnh nhân Sau tiến hành khảo sát hài lòng 30 bệnh nhân chất lượng bệnh viện Hàm Thuận Nam, ta có kết đánh giá chung bảng sau: Bảng Đánh giá chung mức độ hài lòng bệnh nhân chất lượng dịch vụ bệnh viện: Yếu tố CSVC phương tiện phục vụ Khả tiếp cận đến bệnh nhân Kết cung cấp dịch vụ Sự minh bạch thông tin thủ tục khám bệnh Thái độ ứng xử lực chuyên môn nhân viên Số lượng bệnh nhân 30 30 30 30 Tổng điểm 101 108 114 118 Điểm Tb 3.37 3.60 3.80 3.93 30 134 4.47 Yếu tố sở vật chất phương tiện phục vụ khảo sát phương diện: buồng bệnh, giường bệnh, ga, nhà vệ sinh, nhà tắm, bảo đảm an toàn, an ninh, trật tự, phòng ngừa trộm cắp, cung cấp quần áo, nước uống nóng, lạnh; bảo đảm quyền riêng tư có rèm che, vách ngăn nằm riêng phòng nam nữ ; căng-tin bệnh viện phục vụ ăn uống nhu cầu sinh hoạt thiết yếu; môi trường khuôn viên bệnh viện Yếu tố khả tiếp cận đến bệnh nhân bao gồm phương diện: sơ đồ, biển báo dẫn đường đến khoa, phòng bệnh viện có rõ ràng, dễ hiểu, dễ tìm hay không; thời gian vào thăm người bệnh thông báo rõ ràng hay không; khối nhà, cầu thang, buồng bệnh có đánh số rõ ràng, dễ tìm hay không; lối bệnh viện, hành lang phẳng, dễ hay không; người bệnh có hỏi gọi nhân viên y tế cần thiết hay không Yếu tố khả cung cấp dịch vụ khảo sát phương diện là: việc cấp phát thuốc hướng dẫn sử dụng thuốc có đầy đủ, chất lượng hay không; trang thiết bị, vật tư y tế đầy đủ, chất lượng, đại hay không; kết điều trị đáp ứng nguyện vọng hay chưa; đánh giá mức độ tin tưởng chất lượng dịch vụ y tế , đánh giá mức độ hài lòng giá dịch vụ y tế Yếu tố minh bạch thông tin thủ tục khám bệnh bao gồm phương diện: quy trình, thủ tục nhập viện có rõ ràng, công khai, thuận tiện hay không; bệnh nhân có phổ biến nội quy thông tin cần thiết nằm viện cách rõ ràng, đầy đủ hay không; có giải thích tình trạng bệnh, phương pháp thời gian dự kiến điều trị rõ ràng, đầy đủ hay không; có tư vấn trước yêu cầu làm xét nghiệm, thăm dò, kỹ thuật cao… Thái độ lực chuyên môn nhân viên đánh giá khía cạnh là: bác sỹ, điều dưỡng, nhân viên phục vụ (hộ lý, bảo vệ, kế toán…) có lời nói, thái độ, giao tiếp mực hay không; bệnh nhân có nhân viên y tế tôn trọng, đối xử công bằng, quan tâm, giúp đỡ hay không; bác sỹ, điều dưỡng hợp tác tốt xử lý công việc thành thạo hay không; có bác sỹ thăm khám, động viên phòng điều trị hay không; có tư vấn chế độ ăn, vận động, theo dõi phòng ngừa biến chứng hay không… Nhìn chung, hầu hết bệnh nhân hài lòng chất lượng dịch vụ bệnh viện Điểm trung bình tất yếu tố đạt từ trở lên (trên thang điểm 5) Thái độ ứng xử lực chuyên môn nhân viên yếu tố đạt điểm trung bình cao Điều chứng tỏ, bệnh nhân hài lòng đội ngũ nhân viên bệnh viên Trái lại, yếu tố sở vật chất phương tiện phục vụ bệnh viên đạt 3.37, thấp tất yếu tố khảo sát Mặc dù, bệnh viện cố gắng cải thiện sở vật chất nâng cao trang thiết bị nguồn lực tài có hạn, yếu tố chưa đáp ứng nhu cầu bệnh nhân Hầu bệnh nhân tương đối hài lòng yếu tố lại khả tiếp cận đến bệnh nhân, kết cung cấp dịch vụ minh bạch thông tin Đối với hình thức điều trị khác (ngoại trú nội trú), cảm nhận bệnh nhân chất lượng dịch vụ bệnh viện khác Sự khác biệt thể rõ yếu tố sở vật chất phương tiện dịch vụ Sự hài lòng đa số bệnh nhân nội trú yếu tố đạt mức trung bình (81%) bệnh nhân nội trú đánh giá sở vật chất mức hài lòng cao Điều có nghĩa điều trị lâu dài bệnh viện, bệnh nhân không hài lòng chất lượng sở vật chất phương tiện phục vụ Đây yếu tố đáng lưu ý xây dựng chương trình quản lý chất lượng bệnh viên Kết khảo sát yếu tố thể bảng đây: Bảng 2: Đánh giá sở vật chất phương tiện phục vụ Mức độ hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Hình thức điều trị Ngoại trú Nội trú 17 33.3% 81.0% 55.6% 19.0% 11.1% 0% 21 100% 100% Tổng 20 66.7% 30.0% 3.3% 30 100% Bảng 3: Đánh giá thái độ ứng xử lực chuyên môn nhân viên Mức độ hài lòng Hài lòng Rất hài lòng Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Hình thức điều trị Ngoại trú Nội trú 10 66.7% 47.6% 11 33.3% 52.4% 21 100% 100% Tổng 16 53.3% 14 46.7% 30 100% Bảng 4: Đánh giá khả tiếp cận đến bệnh nhân bệnh viện Mức độ hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Hình thức điều trị Ngoại trú Nội trú 66.7% 42.9% 33.3% 42.9% 0% 100% Bảng 5: Đánh giá minh bạch thông tin thủ tục khám chữa bệnh 14.3% 21 100% Tổng 15 50.0% 12 40% 10% 30 100% Mức độ hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Hình thức điều trị Ngoại trú Nội trú 11.1% 28.6% 12 66.7% 57.1% 22.2% 14.3% 21 100% 100% Tổng 23.3% 18 60.0% 16.7% 30 100% Bảng 6: Đánh giá kết cung cấp dịch vụ Mức độ hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Tổng Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng % Hình thức điều trị Ngoại trú Nội trú 44.4% 23.8% 14 44.4% 66.7% 11.1% 9.5% 21 100% 100% Tổng 30.0% 18 60.0% 10.0% 30 10% CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG VIỆC THỰC HIỆN TQM TẠI BỆNH VIỆN HUYỆN HÀM THUẬN NAM Rào cản thay đổi thực TQM bệnh viện Hàm Thuận Nam Từ phân tích thông tin thu thập việc thực TQM bệnh viện Hàm Thuận Nam, có rào cản việc quản lý thay đổi thực mô hình TQM nhận thấy xung quanh khía cạnh như: Vấn đề lãnh đạo, việc thực thay đổi kiểm soát, rào cản thay đổi, truyền thông tổ chức, yếu tố văn hóa người đánh giá thay đổi 4.4 Vấn đề lãnh đạo Lãnh đạo tiêu chí mà công ty cố gắng thực TQM phải đáp ứng Tầm quan trọng biện pháp nhấn mạnh "lãnh đạo tạo giá trị, mục tiêu phương hướng" mà TQM theo đuổi Tuy nhiên, ban lãnh đạo bệnh viện Hàm Thuận Nam chưa có quan tâm đắn TQM, chưa hiểu rõ TQM, chưa tin tưởng vao TQM Do đó, chưa có cam kết chưa đề mục tiêu phương hướng để đạt chất lượng thông qua áp dụng TQM Để triển khai thực TQM, quản lý cấp cao phải huy động toàn tổ chức để áp dụng thay đổi hướng đến việc nâng cao chất lượng Việc chưa thực đề cập bên trên, việc không coi trọng TQM ban lãnh đạo bệnh viện khiến cho việc quản lý tổ chức không theo hướng thay đổi để nâng cao chất lượng Do không tạo động lực cho nhân viên, không xây dựng trình thay đổi toàn diện Tại bệnh viện, lãnh đạo mang vai trò quản lý đơn mà không tham gia trình góp phần thay đổi Hơn nữa, ban lãnh đạo tham gia vào trình chất lượng, chưa quan tâm nhu cầu bác sĩ y tá, vai trò họ cung cấp dịch vụ chăm sóc chất lượng cao cho khách hàng bệnh nhân Vấn đề quan trọng lãnh đạo cấp cao bệnh viện không nhận tầm quan trọng phận chất lượng việc hỗ trợ nỗ lực TQM chưa đảm bảo nguồn lực cần thiết, ví dụ tài chính, cho việc phân bổ cho khu vực cần cải thiện chất lượng 4.5 Việc thay đổi kiểm soát TQM chưa nhận diện rõ ràng, trình diễn rời rạc, không chủ ý, thực theo cách thức ngẫu nhiên, đa số y tá bác sĩ cảm thấy họ trách nhiệm việc thực TQM Kiểm soát trình chưa chặt chẽ, nhóm chất lượng, nhóm dự án chưa hình thành, chưa có kế hoạch cho giai đoạn hoạt động với kế hoạch dự phòng 4.6 Rào cản thay đổi Tại bệnh viện, yếu tố phía nên rào cản để thay đổi chưa trọng quan tâm đến Mọi người chưa nỗ lực tìm rào cản thay đổi, ban lãnh đạo kế hoạch dự phòng cho phản đối nhân viên Những rào cản tìm ẩn không tìm hiểu kỹ để chống lại 4.7 Rào cản truyền thông Tại bệnh viện Hàm Thuận Nam, cán nhân viên nhận thông tin công việc phải làm, nhiệm vụ, yêu cầu công việc Tức nhân viên nhận thị từ cấp mà giải thích cụ thể thể chế quy định Các quy định ban hành dạng văn Mà nhân viên thường có xu hướng thụ động việc tìm hiểu văn Thêm nữa, bệnh viện chưa có kênh thông tin tập trung thức Thông tin phổ biến theo kiểu từ xuống Tức từ truyền thông cấp cao xuống cấp thấp hơn, điều làm tốn thời gian thông tin truyền xuống tới người tiếp nhận bị thay đổi nhiều so với ban đầu Điều rào cản lớn mô hình toàn diện chuẩn hóa TQM 4.8 Rào cản văn hóa người Như trình bày chương 2, đa số cán nhân viên Bệnh viện Hàm Thuận Nam với tư theo lối nhân viên bệnh viện tuyến huyện, bệnh viện không cần phải tiên phong thay đổi quản lý chất lượng, thực TQM, gặp phải khó khăn việc thay đổi suy nghĩ họ Đó khó khăn việc tạo tư TQM Tuy nhiên, áp dụng TQM vào bệnh viện vấn đề bệnh viện Ở vai trò bệnh viện công, Bệnh viện Hàm Thuận Nam chủ động việc thực mà cần phải có cho phép đầu tư từ Bộ Y Tế Chính vậy, việc tăng cường trao quyền, khen thưởng động viên nhân viên hạn chế Một vấn đề khác khía cạnh người ảnh hưởng lớn đến việc thực TQM thái độ nhân viên Tập trung vào khách hàng – bệnh nhân yếu tố quan trọng chất lượng bệnh viện Nhưng với cản trở lương thưởng thấp, tải công việc… khó khăn việc thay đổi thái độ nhân viên 4.9 Khó khăn việc đánh giá hiệu thay đổi Với cấu tổ chức, phân bố nhân nguồn lực theo khoa nay, có nhiều khó khăn cho Bệnh viện Hàm Thuận Nam việc kiểm tra lại hiệu việc thay đổi sang mô hình TQM Mà khâu kiểm tra hiệu thực lại có vai trò quan trọng việc có hệ thống chất lượng thành công Thêm nữa, việc đánh giá chất lượng bệnh viện Hàm Thuận Nam thực có yêu cầu từ Bộ Y Tế Tức bệnh viện chưa có chiến lược cụ thể cho trình quản lý chất lượng cho bệnh viện Điều dẫn tới đa số cán nhân viên chưa có kinh nghiệm để đánh giá thành công mô hình cách xác Xây dựng mô hình thực tqm bệnh viện 5.1 Quản lý sách mục tiêu Các vấn đề trọng tâm việc thực TQM bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam cải tiến chất lượng sở vật chất phương tiện phục vụ người bệnh, yếu tố lãnh đạo yếu tố truyền thông đến nhân viên mô hình quản lý chất lượng Vì vậy, sách mục tiêu mà ban lãnh đạo cấp cao cần thực là: - Huy động nguồn lực tài ổn định để thực cải tiến sở vật chất nâng cao trang thiết bị y tế - Xây dựng uy tín ban lãnh đạo tạo niềm tin cho nhân viên việc cải thiện thành công chất lượng bệnh viện nhờ ứng dụng mô hình TQM - Xây dựng chương trình đào tạo nhằm giúp nhân viên bệnh viện có nhận thức sâu sắc TQM cách thức thực thành công TQM - Đạt mức độ hài lòng cao từ bệnh nhân Vì vậy, mục tiêu mà bệnh viện cần đạt là: - Tự chủ tài - 100% nhân viên hiểu rõ TQM cam kết tham gia việc thực TQM - Đáp ứng 100% nhu cầu bệnh nhân điều kiện sở vật chất: số giường bệnh, giường, quần áo bệnh nhân, rèm ngăn cách, nhà vệ sinh… - Mức độ hài lòng bệnh nhân đạt từ điểm trở lên tất yếu tố theo tiêu chí đánh giá chủa Bộ y tế 5.2 Các nhóm chất lượng Để xây dựng mục tiêu sách trên, phòng ban bệnh viện cần chọn ba thành viên để thành lập nhóm chất lượng Nhiệm vụ nhóm chất lượng là: - Đảm bảo nhân viên khác phòng ban hiểu thực kế hoạch ban lãnh đạo việc thực TQM - Kiểm soát đánh giá cải thiện chất lượng phòng ban sau kế hoạch thực TQM triển khai - Báo cáo kết việc thực cho ban lãnh đạo hàng tháng đề xuất cải tiến phù hợp 5.3 Nhóm dự án Nhóm dự án tài chính: - Lên kế hoạch tài tổng quan cho toàn dự án - Lên kế hoạch phân bổ nguồn tài cho phòng ban việc thực TQM - Dự trù rủi ro trình thực có kế hoạch ứng phó kịp thời - Đánh giá hiểu sử dụng nguồn tài Nhóm dự án việc cải thiện sở vật chất: - Phác thảo cụ thể trang thiết bị y tế sở vật chất mà bệnh viện cần đổi cải thiện - Tim nhà cung ứng phù hợp với nguồn lực tài - Lên kế hoạch bảo trì đổi trang thiết bị cần thiết - Đánh giá hiệu sử dụng hướng cải thiện chất lượng Nhóm dự án truyền thông cho nhân viên: - Xây dựng chương trình đào tạo kiến thức TQM - Tìm chuyên gia TQM làm diễn giả cho chương trình - Đánh giá hiệu truyền thông 5.4 - Hoạt động hàng ngày Lãnh đạo giám sát chặt chẽ trình thực TQM nhóm chất lượng nhóm dự án - Các nhóm chất lượng thường xuyên kiểm tra tình hiệu hệ thống thủ tục áp dụng bệnh viện - Các nhóm dự án luôn cập nhật tình hình việc thực kế hoạch nhóm - Mỗi nhân viên cần thực nghiêm túc đạo trên, có ý thức chất lượng nỗ lực để cải tiến hệ thống hoạt động hàng ngày Chu trình PDCA Áp dụng chu trình PDCA cải tiến chất lượng phương pháp áp dụng tất mô hình chất lượng áp dụng tổ chức, sở khám chữa bệnh cấp độ khác PDCA (Plan-Do-Check-Act) tạm dịch Lập kế hoạch – Thực – Kiểm tra – Hành động, chu trình hoạt động chuẩn, khái quát hóa bước thông thường chương trình cải tiến chất lượng Từ việc xác định vấn đề, phân tích thực trạng, đưa giải pháp kế hoạch áp dụng nói trên, chu trình PDCA cụ thể lập sau: Trong đó, tiệu cụ thể giai đoạn tóm tắt sau: PLAN – lập kế hoạch cải tiến chất lượng: - Các vấn đề cấn thay đổi gồm: chất lượng sở vật chất phương tiện phục vụ người bệnh, yếu tố lãnh đạo yếu tố truyền thông đến nhân viên mô hình quản lý - chất lượng Những người có liên quan: giám đốc bệnh viện, cấp lãnh đạo bệnh viện, nhóm - chất lượng, nhóm dự án nhân viên bệnh viện Truyền thông: thông báo cho người biết thử nghiệm thay đổi - người có liên quan Cuối thực kế hoạch đo lường hiệu thay đổi sau bước thay đổi DO – triển khai kế hoạch cải tiến - Bắt đầu kế hoạch việc triển khai thử nghiệm vài khía cạnh đơn giản tiến - trình thay đổi Thẩm tra thay đổi thử nghiệm thu thập liệu, ghi nhận thay đổi - phát sinh thêm kế hoạch ban đầu Thực thay đổi lớn dựa kinh nghiệm tử việc thử nghiệm CHECK – Lượng giá kết cải tiến - Kiểm tra thay đổi có thực theo kế hoạch ban đầu hay không Kiểm tra xem liệu có đầy đủ xác không Thực so sánh để xác định tiến trình có hiệu không kết có đạt mong đợi không ACT – Áp dụng, nhân rộng hay điều chỉnh cải tiến - Đưa kinh nghiệm học thu từ bước Xác định điểm cấn điều chỉnh kế hoạch không thu kết mong đợi Áp dụng thay đổi vào quy trình chuẩn bệnh viện thành công Tiếp tục theo dõi việc thực xem vấn đề bệnh viện có tiếp tục hay không [...]... TẠI BỆNH VIỆN HUYỆN HÀM THUẬN NAM 1 Giới thiệu bệnh viện Hàm Thuận Nam 3.3 Lịch sử hình thành và phát triển Bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam là bệnh viện hạng III trực thuộc Sở y tế tỉnh Bình Thuận được tổ chức theo đúng Quy chế bệnh viện do Bộ Y tế quy định từ tháng 4/2013 Do vậy việc thực hiện trách nhiệm, công việc của y, bác sĩ đã phát huy được năng lực cá nhân hiện có Gần đây, với sự đầu tư của tỉnh. .. các bệnh viện Do đó việc áp một khung chỉ tiêu đánh giá chất lượng duy nhất cho tất cả các bệnh viện hiện nay của bộ y tế là không hợp lý Cụ thể là vấn đề cân đối giữa đầu tư, xây mới bệnh viện và công suất sử dụng giường bệnh Như đã nói ở trên thì Bệnh viện Hàm Thuận Nam có công suất sử dụng giường bệnh năm 2014 là 117,5% và đang có dấu hiệu tăng, tức là việc đầu tư cho cơ sở vất chất cho bệnh viện. .. viên, y bác sĩ không được áp ứng 4.2.2 Những khó khăn trong bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam Mặc dù bối cảnh ngành y tế có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của việc quản lý chất lượng bệnh viện Nhưng những khó khăn trong bệnh viện mới là nhân tố cản trở lớn nhất tới việc thực hiện quản lý chất lượng Cũng như nhiều bệnh viện công lập khác tại Việt Nam, Bệnh viện Hàm Thuận Nam được thành lập khá lâu... đã nói ở trên (do người bệnh từ huyện khác và do tuổi thọ trung bình của người Việt ngày càng cao) thì cần phải có biện pháp phân bổ lại nguồn nhân lực giữa các bệnh viện Theo thống kê của ngành y tế Bình Thuận, trong vài năm gần đây có khoảng 22 bác sĩ bỏ Bệnh viện đa khoa tỉnh để chuyển sang mở phòng mạch tư hay làm ở bệnh viện tư nhân như bệnh viện Đa khoa An Phước, Bệnh viện Đa khoa Tâm Phúc Nguyên... lý chất lượng tại bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam 4.1 Tình hình quản lý chất lượng tại bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam Trong những năm gần đây, bệnh viện huyện Hàm Thuận Nam luôn chú trọng phát triển và cải tiến chất lượng dịch vụ Mặc dù tình hình kinh tế còn gặp nhiều khó khăn, giá cả dịch vụ y tế tăng nhưng bệnh viện luôn không ngừng nâng cao chất lượng khám và chữa bệnh, hướng tới sự hài lòng của khách... lượt khám bệnh Trong 5 năm gần đây, tổng số lần khám bệnh của bệnh viện hơn 452 ngàn lượt bệnh Trong đó có gần 28.600 lượt bệnh nhân được điều trị nội trú Trung bình mỗi năm khám 90.593 lượt bệnh, điều trị nội trú hơn 5.700 lượt bệnh và công suất sử dụng giường bệnh hàng năm trung bình đạt 94% 3.4 Cơ cấu tổ chức Hiện nay, Bệnh viện Hàm Thuận Nam có đầy đủ các khoa: Khoa khám, khoa hồi sức cấp cứu, khoa... nhiều hạn chế, bệnh viện chưa nâng cấp được nhà vệ sinh khiến nhiều bệnh nhân cảm thấy không hài lòng Hiện tại, ban lãnh đạo bệnh viện đang triển khai những kế hoạch để khắc phục những tình trạng này 4.2 Những khó khăn trong việc thực hiện quản lý chất lượng tại bệnh viện Hàm Thuận Nam 4.2.1 Khó khăn về bối cảnh ngành y tế ở Việt Nam Hiện nay, ngành y tế Việt Nam đặc biệt là tại các bệnh viện, với hệ... là không đủ áp ứng nhu cầu khám chữa bệnh Vấn đề này nằm ở mức đầu tư của bộ chứ không phải do quản lý chất lượng của bệnh viện Vấn đề tiếp theo là phân bố bác sỹ không đồng đều giữa các khu vực, vùng miền Bệnh viện Hàm Thuận Nam hiện nay với 24 bác sĩ có thể áp ứng nhu cầu khám chữa bệnh tại huyện với năng suất trung bình 20 bệnh nhân/bác sĩ mỗi ngày Tuy nhiên với nhu cầu khám chữa bệnh ngày càng... Việt Nam Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện còn khá mới mẻ đối với nhân viên cũng như lãnh đạo bệnh viện Thậm chí đa số nhân viên bệnh viện đều không biết là bệnh viện mình có quản lý chất lượng hay không và quản lý hiệu quả hay chưa Tình trạng này có thể xuất phát từ một số nguyên nhân trong nội bộ bệnh viện như sau Thứ nhất là bệnh viện không chủ động được nguồn ngân sách Là một bệnh viện công, Bệnh. .. phải chỉ ở riêng Bệnh viện Hàm Thuận Nam, đa số các bệnh viện ở Việt Nam hiện nay đều có số bệnh nhân đến khám chữa bệnh rất lớn Việc công việc quá nhiều sẽ dẫn đến thái độ phục vụ của nhân viên không được tốt Cũng như chất lượng dịch vụ mà bệnh nhân nhận được cũng không cao mà những sơ suất của nhân viên y tế trong quá trình khám chữa bệnh là một ví dụ Thứ ba là các quy trình đã được áp dụng quá lâu