Chương 1 + Chương 2 + Chương 3

1 LỜI MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Ngày nay, nhân lực đặc biệt nhân lực chất lượng cao coi nguồn tài nguyên quý doanh nghiệp phải đầu tư, vun trồng chăm sóc Việt Nam sau gia nhập Tổ chức thương mại giới (WTO) có môi trường kinh doanh động thị trường rộng lớn vượt biên giới quốc gia Trong bối cảnh đó, cán quản lý người trực tiếp điều hành hoạt động doanh nghiệp, lực quản lý điều hành họ ảnh hưởng đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Do đó, củng cố nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, tìm hướng giải Theo dự báo, thị trường lao động Việt Nam năm 2012 tiếp tục thiếu hụt đội ngũ quản lý không số lượng mà chất lượng cấp quản lý Hơn nữa, chất lượng cán quản lý lại chưa đáp ứng yêu cầu doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển hoạt động kinh doanh Trong xu chung, Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC) có phương hướng hoạt động nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý Với đề tài: “Nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam” sở nghiên cứu lý luận cách hệ thống, tìm hiểu tổng kết thực tiễn hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, luận văn đề xuất số giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng cán quản lý cho AJC tương lai Tổng quan vấn đề nghiên cứu Thời gian qua có số công trình quan tâm, nghiên cứu đến việc phát triển nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Xây dựng phát triển đội ngũ cán quản lý doanh nghiệp Việt Nam từ trước đến vấn đề Nhà nước cấp quản lý quan tâm, Việt Nam, đề tài chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý nghiên cứu nhiều như: Luận án tiến sỹ kinh tế năm 2000 "Nâng cao lực cán quản lý doanh nghiệp quốc doanh Hà Nội" Nguyễn Vĩnh Giang, trường Đại học Kinh tế quốc dân; Luận văn thạc sỹ "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán quản lý công ty than Hà Tu" Tuy nhiên, công trình kể đề cập đến việc xây dựng đội ngũ cán quản lý quan tâm đến việc nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp góc độ chung chung, chưa có công trình nghiên cứu gắn với thực trạng chất lượng cán quản lý hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Đây đề tài nghiên cứu cách có hệ thống vấn đề chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC nói riêng, ngành kinh doanh vàng bạc đá quý nói chung Mục tiêu đề tài - Hệ thống số vấn đề lý luận công tác nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp - Phân tích thực trạng chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, từ đánh giá kết đạt được, tồn tại, nguyên nhân - Đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý AJC Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê, vấn trực tiếp, bảng hỏi; tổng hợp, phân tích số liệu theo thời gian, phương pháp so sánh Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu thu thập tài liệu cụ thể chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011 Đối tượng nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích đánh giá chất lượng hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý AJC giữ cương vị chủ chốt mô hình doanh nghiệp công ty cổ phần, bao gồm chức danh như: Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; Phó Tổng giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Trụ sở chính; Giám đốc Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Chi nhánh; Ban giám đốc Trung tâm, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh Nội dung nghiên cứu Ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo Phụ lục, nội dung luận văn chia làm chương sau: Chương Một số vấn đề lý luận chất lượng nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Chương Thực trạng nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011 Chương Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Chương MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cán quản lý chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.1.1 Cán quản lý 1.1.1.1 Khái niệm Theo từ điển Tiếng Việt năm 1997 giải thích:"Quản lý tổ chức, điều khiển hoạt động theo yêu cầu định; Cán người làm công tác có chức vụ quan, tổ chức, phân biệt với người thường, chức vụ " [7.tr.23, tr.28] Trong phạm vi hẹp doanh nghiệp hay tổ chức, khái niệm quản lý quản trị số trường hợp có dùng với mục đích nhau: tác động có hướng đích chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội doanh nghiệp để đạt mục tiêu điều kiện biến đổi môi trường kinh doanh Theo tác giả luận văn, quản lý doanh nghiệp hay tổ chức nói chung thực chất quản lý người để đạt mục tiêu chung Do đó, phạm vi nghiên cứu luận văn, tác giả thống sử dụng thuật ngữ "quản lý" để làm rõ nội dung nghiên cứu "Cán quản lý người thực chức quản lý nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt mục đích với kết hiệu cao" [3.tr.20] Theo tác giả, hiểu cán quản lý (CBQL) người thực chức quản lý nhằm đảm bảo đạt mục đích tổ chức với kết hiệu cao Đặc thù cán quản lý khả làm việc sáng tạo kết thực công việc cán quản lý thể thông qua kết thực công việc nhân viên phận mà họ quản lý: - Khả làm việc sáng tạo: "Sáng tạo tìm mới, cách giải mới, không bị gò bó, phụ thuộc vào có" [7.tr.23] Sáng tạo liên quan đến việc sử dụng kỹ trí tưởng tượng để tạo làm điều khác biệt, khả tìm thấy điều mẻ từ khả quan sát nhận biết Đặc thù cán quản lý phải tìm kiếm sáng tạo tất giai đoạn trình lập kế hoạch, giải vấn đề, thực kiểm tra để đạt giải pháp cải tiến có hiệu tính khả thi cao với thời gian nguồn lực sử dụng - Kết thực công việc cán quản lý thể thông qua kết thực công việc nhân viên phận mà họ quản lý: Về chất, quản lý thực công việc thông qua nỗ lực người khác Kết thực công việc nhà quản lý phần lớn thể thông qua kết thực công việc nhân viên chủ thể độc lập, có ý thức, có lực, hành vi Mỗi định quản lý thường có ảnh hưởng dây chuyền mức độ khác đến hoạt động doanh nghiệp, chí ảnh hưởng đến tồn vong phát triển doanh nghiệp Cán quản lý doanh nghiệp người tham gia vào công tác quản lý doanh nghiệp, thực chức quản lý định, nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp thực mục tiêu sản xuất - kinh doanh đề Với nhận thức cán quản lý doanh nghiệp người thuộc phận huy tổ chức, có chức danh định hệ thống lãnh đạo, có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển kiểm tra hoạt động người khác, người định tổ chức thực nó, người thực điều hành người khác nhằm đạt mục tiêu đặt Trong phạm vi nghiên cứu luận văn, tác giả nghiên cứu đến đối tượng cán quản lý giữ cương vị chủ chốt mô hình doanh nghiệp công ty cổ phần, bao gồm chức danh như: Chủ tịch Hội đồng quản trị (HĐQT); thành viên HĐQT; Tổng giám đốc; Phó Tổng giám đốc; Kế toán trưởng; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Trụ sở chính; Giám đốc Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty; Trưởng, Phó phòng nghiệp vụ Chi nhánh, Ban giám đốc Trung tâm, Phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh 1.1.1.2 Vai trò cán quản lý doanh nghiệp Vai trò cán quản lý doanh nghiệp có nhiều, tác giả khái quát, xếp thành nhóm vai trò có mối quan hệ mật thiết với là: vai trò liên kết nhân viên người lao động lại với nhau, vai trò thông tin vai trò định Vai trò liên kết nhân viên người lao động lại với nhau: Cán quản lý người tạo mối liên kết với thành viên doanh nghiệp, vừa người tạo mối liên hệ bên với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh đồng thời thể lãnh đạo thông qua đạo, điều hành hoạt động tuyển dụng, phân công, đào tạo, đánh giá lực mức độ hoàn thành công việc cán nhân viên Vai trò thông tin: thể chỗ cán quản lý vừa kênh thu thập, xử lý thông tin lại vừa kênh phổ biến, truyền tải cung cấp thông tin cho nhân viên người lao động doanh nghiệp Vai trò định: Dưới góc độ quản lý, cán quản lý vừa người quản lý lại người bị quản lý Nhưng dù góc độ họ phải người định quản lý phải tự chịu trách nhiệm định trước cán quản lý cấp Cán quản lý phải tìm cách phân bổ yếu tố trình sản xuất, phân bổ thời gian cho công việc; phát giải mâu thuẫn phát sinh trình thực công việc; phát phát triển ý tưởng để đưa đường lối, sách lược hay định quản lý phù hợp 1.1.1.3 Phân loại cán quản lý doanh nghiệp Việc phân loại cán quản lý thường theo hai tiêu thức theo cấp quản lý phạm vi hoạt động quản lý Theo cấp quản lý: Cán quản lý doanh nghiệp chia làm bậc lớn: - Cán quản lý cấp cao: nhà quản lý hoạt động cấp bậc cao doanh nghiệp Nhiệm vụ họ đưa định chiến lược, mang tính dài hạn Các chức danh nhà quản lý cấp cao bao gồm: Chủ tịch, Phó chủ tịch, ủy viên HĐQT; Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Giám đốc, Phó giám đốc Chi nhánh, Trung tâm trực thuộc - Cán quản lý cấp trung: cán quản lý hoạt động cấp cán quản lý cấp cao cán quản lý cấp sở Nhiệm vụ họ đưa định chiến thuật để thực định cán quản lý cấp cao sách kế hoạch doanh nghiệp, phối hợp hoạt động, công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các nhà quản lý cấp trung thường Trưởng phòng, Phó phòng nghiệp vụ; Trưởng, Phó quản đốc phân xưởng v v - Cán quản lý cấp sở: Đây nhà quản lý cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản lý doanh nghiệp Nhiệm vụ họ đưa định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển người lao động thực công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đảm bảo kế hoạch định hai cấp quản lý cao thực Các chức danh thông thường họ là: Đốc công, Trưởng ca, Tổ trưởng sản xuất, Tổ trưởng tổ bán hàng v.v Trong doanh nghiệp, tỷ trọng nhà quản lý cấp cao tổng số lao động quản lý doanh nghiệp thường nhất, sau cấp trung cấp sở Càng dần lên cấp quản lý cao hơn, nhà quản lý phải quan tâm đến yếu tố hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp giảm bớt dần việc điều hành trực tiếp cấp Theo phạm vi quản lý: Cán quản lý doanh nghiệp gồm có cán quản lý chức cán quản lý tổng hợp - Cán quản lý chức năng: Là người chịu trách nhiệm quản lý chức hoạt động doanh nghiệp quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý công nghệ, quản lý sản xuất … - Cán quản lý tổng hợp: Là người chịu trách nhiệm quản lý tất hoạt động đơn vị phức tạp Chi nhánh, Trung tâm hay đơn vị trực thuộc doanh nghiệp Một doanh nghiệp nhỏ có vài cán quản lý tổng hợp Giám đốc, Phó giám đốc Ở doanh nghiệp lớn cần nhiều cán quản lý tổng hợp phụ trách đơn vị mang tính độc lập tương đối Tất nhà quản lý vừa người quản lý chức vừa người quản lý tổng hợp phạm vi công việc Tuy nhiên, tỷ trọng thời gian mà cán cấp bậc quản lý khác dành để thực quản lý chức chức quản lý tổng hợp không Tóm lại, việc phân loại cán quản lý doanh nghiệp theo cấp quản lý hay phạm vi quản lý việc thực lát cắt khác nhằm khảo sát chi tiết chức cán quản lý doanh nghiệp, thực tế, loại cán quản lý hay chức quản lý nêu có mối quan hệ mật thiết với nhau, đan xen trình thực mục tiêu chung doanh nghiệp 1.1.2 Chất lượng cán quản lý doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm Chất lượng cán quản lý doanh nghiệp tiêu tổng hợp phản ánh lực hoạt động, phẩm chất hiệu thực công việc họ trình thực thi nhiệm vụ giao; điều thể thông qua kết trình hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp hay phận, đơn vị mà họ quản lý Tiêu chí đánh giá 1.1.2.2 Chất lượng cán đánh giá thông qua số tiêu chí sau: Tiêu chí đánh giá thể lực (sức khỏe); Trí lực (kiến thức, kỹ chuyên môn); Phẩm chất (đạo đức, lực); Kỹ (kỹ quản lý, kỹ "mềm", lĩnh công việc…) Chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Thể lực Trí lực Trình độ học vấn Phẩm chất Trình độ chuyên môn Kỹ quản lý Kỹ Kỹ mềm Kinh nghiệm Sơ đồ 1.1 Hệ thống tiêu chí đánh giá chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Tiêu chí đánh giá thể lực Thông tin ngày đa dạng, nhiều chiều, yêu cầu công việc ngày cao, khối lượng công việc lớn đòi hỏi cán quản lý phải tập trung cao 10 độ trình lao động, hao tổn trí lực lớn Tương ứng với hao tổn đòi hỏi thể lực tốt, thường đánh giá qua minh mẫn, hoạt bát, nhanh nhẹn, khỏe mạnh, dẻo dai, bền bỉ thực công việc để đáp ứng yêu cầu áp lực công việc đặt Tiêu chí đánh giá trí lực - Trình độ học vấn: Cán quản lý đào tạo trình độ học vấn cao tư logic khoa học để thực hành trình quản lý vững vàng, kiến thức kỹ quản lý cách tiếp cận phương pháp quản lý tiên tiến, khoa học vận dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh linh hoạt - Trình độ chuyên môn kỹ thuật: khả hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn giao, thể kiến thức chuyên môn kỹ nghiệp vụ công việc Cán quản lý doanh nghiệp cần có kiến thức tổng hợp kỹ nghiệp vụ, kinh nghiệm xử lý công việc trình làm việc để xác định chất, chế vận động nguyên nhân vấn đề cần giải quyết; tìm kiếm hội, phát nguy cơ, đưa giải pháp khả thi phạm vi chuyên môn cách phù hợp Tiêu chí đánh giá phẩm chất Phẩm chất cá nhân chuẩn mực, đức tính, kiến hay phương pháp ứng xử công việc sống Nó bao gồm phẩm chất trị đạo đức, phẩm chất lực, lĩnh công việc - Những phẩm chất đạo đức cần có nhà quản lý như: trung thực, trung thành, công bằng, phân minh, tôn trọng người, có ý thức trách nhiệm, có ý thức tổ chức, kỷ luật … - Những phẩm chất lực cần có nhà quản lý gồm: khả tư lôgic, độc lập, khả phân tích, lập luận chặt chẽ, đoán, khả giao tiếp, lãnh đạo, thu hút thuyết phục người… 91 loại công việc Tổng công ty lương sản phẩm cho công nhân sản xuất, lương thời gian cho cán quản lý, gắn chặt trách nhiệm với mức lương hưởng thông qua phân công công việc rõ ràng quy định tiêu chuẩn thực công việc cụ thể - Cần phải xem xét đến biến động số giá thị trường để áp dụng mức lương Phần lương cứng lương hàng tháng mang tính ổn định tương đối, phần lương mềm lương kinh doanh để điều chỉnh cho phù hợp với kết hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty, đặc biệt với vị trí quản lý cấp cao nên nhấn mạnh khía cạnh để tăng thêm trách nhiệm sách điều hành doanh nghiệp - AJC cần sử dụng kết hợp số hình thức thưởng lựa chọn đưa mức thưởng hợp lý tạo động lực khuyến khích cán quản lý Đặc biệt với lãnh đạo cấp cao Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc nên gắn chặt trách nhiệm họ với hiệu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Họ được thưởng nhiều (với tỷ lệ định quy định rõ ràng quy chế việc phân chia lợi nhuận) doanh nghiệp kinh doanh có lãi, bị phạt nặng (không tăng lương, khiển trách, cảnh cáo không tiếp tục làm quản lý cấp cao) kinh doanh không hiệu Đây cách làm hay cần nhân rộng để thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm nỗ lực phận cán quản lý cấp cao doanh nghiệp - Với cán quản lý liên tục hoàn thành công việc xuất sắc nên áp dụng hình thức tăng lương trước thời hạn để kích thích nỗ lực công việc họ Tuy nhiên, AJC cần quy định rõ ràng công khai tỷ lệ tăng lương thời hạn tăng lương để đảm bảo công Hơn nữa, với phận quản lý nên sử dụng hình thức “trả công theo thời gian có thưởng” để gắn tiền công họ nhận với mức độ hoàn thành công việc, loại bớt suy nghĩ tiêu cực làm hạn chế nỗ lực làm việc cán quản lý 92 - Để đảm bảo tính công quy định xét thưởng loại A, B, C cần phải nghiên cứu để xây dựng cho phù hợp với thực tế tránh tình trạng chi thưởng sai đối tượng tiêu thưởng chưa rõ ràng hay người ban thi đua lại làm việc không công tâm - Để tăng thêm cam kết công việc, AJC nên tiến hành trả phần khoảng 60-70% khoản thưởng chia theo lợi nhuận vào cuối năm, phần lại nên thực “trả chậm” để tích lũy lại người cán quản lý đến tuổi nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng với AJC thực theo cam kết nhận khoản tiền Điều có lợi cho hai bên, AJC có nguồn vốn nhỏ cho đầu tư, người cán phải cam kết trung thành, làm trách nhiệm không tham nhũng tài sản an tâm tương lai thân họ - Quyết định thưởng phải đưa cách kịp thời, nơi lúc, tạo “uy” trước tập thể cho người cán quản lý, khẳng định kết thưởng dựa mức độ hoàn thành công việc cá nhân vị trí người cán Khuyến khích cán quản lý tham gia đóng góp ý kiến cho việc xây dựng chương trình khen thưởng để hiểu rõ nguyện vọng họ muốn đồng thời khuyến khích giám sát họ việc thực - Quy định rõ ràng mức phạt tương ứng với hành vi vi phạm quy định, quy chế mà AJC đặt Khi xây dựng mức phạt cần dựa vào chất hành vi vi phạm, mức độ ảnh hưởng đến người khác phận, lợi ích toàn Tổng công ty điều kiện xảy hành vi Các quy định kỷ luật lao động xử lý vi phạm kỷ luật cần công khai làm rõ toàn doanh nghiệp Tuy nhiên, thi hành kỷ luật cần thực khôn khéo không làm lòng tự trọng người vi phạm, nhằm tạo hội để họ sửa sai Chính việc thưởng - phạt song hành tồn cách nghiêm 93 minh thiết chặt quan hệ trách nhiệm người quản lý với công việc họ đảm nhận - Tăng thêm tính đa dạng chương trình phúc lợi, đặc biệt quan tâm đến phúc lợi tự nguyện Các phúc lợi nên cung cấp cách linh hoạt dựa vào khả tài mục tiêu kinh doanh thời kỳ như: cung cấp dịch vụ đưa đón CBNV làm, xây dựng phòng giải trí, thi ca nhạc, thể thao phận nội với doanh nghiệp khác vào dịp đặc biệt, hoạt động thăm quan, nghỉ mát vào dịp hè giúp cán nhân viên phục hồi sức khỏe, tăng tinh thần đoàn kết hiểu biết cấp cấp Để đảm bảo tính hiệu thực chương trình nên tăng cường kết hợp với Công đoàn để xây dựng kế hoạch thực gắn với nhu cầu lựa chọn cán nhân viên 3.2.7 Hoàn thiện việc xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp - Khi xây dựng văn hóa AJC, biện pháp phải xác định hệ thống định chế AJC, xây dựng kênh thông tin nhằm đảm bảo việc xây dựng, phát huy truyền tải văn hóa AJC thực cách đồng bộ, thống - AJC cần thiết kế đồng phục riêng, quy định rõ mặc nào, lại lựa chọn loại trang phục đó, thể khác biệt với trang phục doanh nghiệp khác điểm Bộ trang phục phải gây ấn tượng tự hào thoải mái người mặc, làm cho người doanh nghiệp thấy rõ trách nhiệm thân với tư cách thành viên cần thiết doanh nghiệp góp phần thúc đẩy tinh thần đoàn kết gắn bó tập thể Việc sáng tác hát riêng AJC nên ý phương tiện truyền tải cách nhẹ nhàng, khéo léo tinh thần đoàn kết, giá trị sắc doanh nghiệp đến người nghe Có thể nói, văn hoá AJC tạo quy tắc ứng xử thống cho AJC tình kinh doanh 94 thời điểm khác Hơn nữa, AJC cần tuyên truyền tới người bên trong, người vào người bên Tổng công ty - AJC cần cung cấp cho cán quản lý môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ học lao động vấn đề màu sắc nơi làm việc, xanh, hệ thống ánh sáng, thông khí thiết kế phù hợp với khả tâm sinh lý cán nhân viên Chẳng hạn, nên sử dụng đèn huỳnh quang thay cho đèn sợi đốt, thiết kế phòng làm việc chia thành ô ngăn gỗ ép cao vừa đủ đảm bảo thuận tiện cho giao lưu vừa đảm bảo không gian riêng làm việc Ngoài nên bố trí không gian để trồng xanh, chậu cảnh nhỏ tạo không gian tự nhiên thoáng mát góp phần đảm bảo sức khỏe, tăng cảm giác thoải mái, phấn chấn làm việc, giảm hiệu ứng stress, hạn chế tỷ lệ bệnh nghề nghiệp đồng thời góp phần tạo nên sắc văn hóa đại, chuyên nghiệp hướng tới yếu tố người AJC - AJC cần ý tới việc xây dựng nâng cấp trung tâm nghiên cứu ứng dụng Tổng công ty để phục vụ cho phận nghiên cứu phát triển sản phẩm có điều kiện phát huy sáng tạo nhằm tìm cách tự cải tiến công nghệ sản xuất, tạo sản phẩm dịch vụ có chất lượng mang tính cạnh tranh thị trường Những nơi phục vụ cho nghiên cứu phát triển nên thực chế “mở” để người doanh nghiệp có ý kiến sáng tạo đến để thử nghiệm nhằm tìm giải pháp tối ưu cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Kế hoạch bảo trì, sửa chữa, cập nhật máy móc thiết bị cần phải xây dựng chặt chẽ, định kỳ tránh tình trạng gián đoạn trình làm việc máy móc bị hỏng - Tổ chức nhóm làm việc theo dự án khác với thành viên khác nhau, tăng tính đa dạng công việc nhằm làm tăng khả phân công công việc, kết nối người kết nối mục tiêu cá nhân để 95 hoàn thành mục tiêu chung, tạo hội để phát triển, tìm kiếm sáng tạo đồng thời tự đánh giá kết làm việc Ví dụ, phận thiết kế sản phẩm qua trình tiếp xúc trực tiếp nảy sinh ý tưởng đồng thời tìm hiểu phản ứng khách hàng mẫu mã thiết kế tung thị trường để tìm cách nâng cấp sản phẩm dịch vụ - Bố trí lịch trình làm việc linh hoạt phù hợp với nhu cầu, lực đặc trưng tâm lý cá nhân có tác dụng lớn việc giảm tính nhàm chán bố trí thay đổi ca làm việc, mang công việc nhà làm cam kết đảm bảo tiến độ chất lượng, làm việc thông qua mạng không cần tới công sở, kết hợp cho người cán công tác chi nhánh địa bàn khác doanh nghiệp để mở rộng tầm nhìn thu thập thêm thông tin thực tế cho công việc - Sử dụng công nghệ tiên tiến quản lý biện pháp giúp AJC tiết kiệm thời gian, chi phí, nhân lực thực mà kết mang lại xác hiệu Ví dụ việc sử dụng phần mềm nhân sự, kế toán, áp dụng hệ thống bảo mật thông tin nhằm chống phát thâm nhập sở liệu, ngăn chặn virus thư rác, công nghệ bảo mật sinh trắc học vào hoạt động quản lý giao dịch tiền Việt Nam, tiền USD, vàng miếng, vàng trang sức điểm giao dịch toàn hệ thống nhằm giảm bớt rủi ro giao dịch đặc biệt với khách hàng lớn, giao dịch với khối lượng nhiều Ngoài ra, AJC cần khuyến khích cán nhân viên tham gia đóng góp ý kiến cho việc định quản lý xây dựng sách, nâng cao quyền tự chủ họ công việc tự chịu trách nhiệm trước kết làm việc thân Ở phận đòi hỏi sáng tạo cao tính độc lập công việc lớn AJC áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu (MBO) nhằm khai thác tiềm cá nhân công việc Bên cạnh đó, 96 cấp nên thực việc phân quyền cho cấp dưới, vừa giảm tải công việc vụ để họ có nhều thời gian để tập trung sức lực cho vấn đề quan trọng hơn, vừa khai thác lực cấp cho công việc chung Đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi cách thông suốt cách thông qua buổi gặp trực tiếp, tin nội bộ, tập san doanh nghiệp hay sổ tay nhân viên, thư điện tử Đây biện pháp góp phần tinh giản máy quản lý theo hướng gọn nhẹ động, tiếp cận nhanh chóng với thay đổi môi trường kinh doanh AJC cần quan tâm tổ chức phong trào thi đua giỏi nghiệp vụ, cải tiến, sáng kiến, hợp lý hóa trình làm việc định kỳ để thúc đẩy sáng tạo công việc người cán Những sáng kiến chưa tốt cần nhận lời khích lệ để tăng tự tin, cho họ thấy đóng góp thân người ghi nhận lúc 97 KẾT LUẬN Nâng cao chất lượng cán quản lý nhiệm vụ quan trọng phát triển AJC thời gian tới xét cho cạnh tranh nguồn nhân lực yếu tố trọng yếu định thành công hay thất bại doanh nghiệp Hoạt động nâng cao chất lượng cán quản lý đảm bảo lực, phẩm chất cho cán quản lý AJC thực nhiệm vụ mà chuẩn bị sẵn sàng để họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu Tổng công ty đặt tương lai Trong khuôn khổ phạm vi mục đích nghiên cứu đề tài, đề tài nêu giải số vấn đề sau: Đề tài hệ thống hóa lý luận chất lượng nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp, tiêu chí đánh giá chất lượng cán quản lý, nội dung, nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán quản lý doanh nghiệp cần thiết phải nâng cao chất lượng cán quản lý doanh nghiệp Đề tài sâu phân tích thực trạng công tác nâng cao chất lượng cán quản lý AJC, nêu kết đạt được, tồn tại, nguyên nhân đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng cán quản lý AJC 98 Nâng cao chất lượng cán quản lý AJC đề tài nghiên cứu sâu, liên quan tới nhiều vấn đề Do hạn hẹp thời gian nên thông tin thống kê chưa đầy đủ, kết độ tin cậy mẫu điều tra chưa cao Tác giả mong nhận góp ý thầy cô giáo, người quan tâm tới vấn đề để luận văn hoàn thiện hơn, có điều kiện áp dụng vào thực tế để góp phần thiết thực vào hiệu quản lý sản xuất kinh doanh AJC thời gian tới DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Đoàn Thị Thu Hà (2002), Giáo trình Khoa học quản lý, Nxb Khoa học kỹ thuật, Hà Nội Kim Vũ (2011), “Chiến lược nhân thời lạm phát”, Báo Hà Nội mới, (số 15197), tr.6 Nguyễn Vĩnh Giang (2000), Nâng cao lực cán quản lý doanh nghiệp quốc doanh Hà Nội, Luận án Tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Nguyễn Vĩnh Giang (2003), "Nâng cao trình độ chuyên môn cán quản trị doanh nghiệp", Tạp chí Kinh tế Phát triển, Hà Nội, tr.15 Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2004), Quản trị nhân lực, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội Nguyễn Hữu Thân (2000), Giáo trình Quản trị nhân sự, Nxb Thống kê, Hà Nội Nhà xuất Thống kê (2001), Các văn Luật doanh nghiệp, Hà Nội PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội PGS TS Lê Minh Thạch, PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (1994), Giáo trình Tổ chức lao động khoa học xí nghiệp, NXB Giáo dục, Hà Nội 99 10 Quốc hội (2003), “Luật doanh nghiệp nhà nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”, Công báo, (1), Hà Nội, tr.3 11 Quốc hội (2002), Bộ luật lao động nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội 12 Trần Kim Dung (2000), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Đại học quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh 13 Trung tâm từ điển học (1997), Từ điển Tiếng Việt, Nxb Đà Nẵng - Hà Nội, Hà Nội - Đà Nẵng 14.Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2003), Giáo trình quản trị kinh doanh, Hà Nội 15.Trường Đại học Kinh tế quốc dân (1991), Những vấn đề quản lý lao động nước ta nay, Hà Nội 16.Tống Văn Đường, (1995), Đổi chế sách quản lý lao động, tiền lương kinh tế thị trường Việt Nam, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 17.TS Vũ Minh Khương (2005) Chống lãng phí lượng hóa lực cán [Trực tuyến] Hà Nội: Báo Tuổi trẻ online Địa chỉ: http://tuoitre.vn/Chinh-tri-Xa-hoi/89396/Chong-lang-phi-bang-luong-hoanang-luc-can-bo.html[Truy cập: 20/6/2011] 18.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2008), Điều lệ tổ chức hoạt động, Hà Nội 19.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2009), Quy chế tiền lương, Hà Nội 20.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2009), Báo cáo chất lượng cán bộ, Hà Nội 21.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2010), Báo cáo chất lượng cán bộ, Hà Nội 22.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2010), Quy chế tuyển dụng, Hà Nội 100 23 Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2010), Quy chế thi đua khen thưởng, Hà Nội 24.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2010), Tiêu chuẩn cán bộ, Hà Nội 25.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2011), Báo cáo chất lượng cán bộ, Hà Nội 26.Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (2011), Báo cáo kết sản xuất kinh doanh, Hà Nội PHỤ LỤC PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT ĐIỀU TRA Để khảo sát đánh giá chất lượng cán quản lý Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam (AJC) nay, xin anh (chị) vui lòng trả lời câu hỏi Tôi xin chân thành cám ơn hợp tác anh (chị) I - Thông tin chung Năm sinh :… .…………………………………Giới tính:…………… Vị trí công tác:……………………………………………………………… Đơn vị công tác:……………………………………………………………… II - Bảng hỏi Anh (chị) có hài lòng công việc không? Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Độ tuổi anh (chị) nằm khoảng nào? Dưới 30 Từ 31 - 40 101 Từ 41 - 50 Trên 50 Anh (chị) làm công tác quản lý doanh nghiệp thời gian bao lâu? Đến năm Từ - 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm Công việc anh (chị) đòi hỏi trách nhiệm nào? Rất cao Cao Bình thường Không đòi hỏi Công việc anh (chị) có phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo hay không? Hoàn toàn phù hợp Tạm phù hợp Không phù hợp Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn đào tạo so với yêu cầu công việc tại? Đáp ứng tương lai Mới đáp ứng Chưa đáp ứng Những kỹ mà anh (chị) có phần lớn đâu? Kinh nghiệm tích lũy công tác Được đào tạo qua trường lớp Do nguồn khác 102 Anh (chị) gặp khó khăn trình thực công việc? Số năm kinh nghiệm Không bố trí phù hợp với khả chuyên môn Khó khăn khác Tại quan anh(chị) có tiến hành đánh giá kết thực công việc cán nhân viên thường xuyên không? Có Không 10 Anh (chị) đánh chương trình đào tạo phát triển AJC? Phù hợp Bình thường Không phù hợp 10 Anh (chị) đánh hệ thống đãi ngộ vật chất động viên tinh thần cán nhân viên AJC? Hấp dẫn Bình thường Không hấp dẫn III - Các ý kiến khác Xin trân trọng cảm ơn hợp tác anh (chị! 103 PHỤ LỤC 02: KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI AJC Số cán chọn Câu Phương án trả lời phương án Tuyệt % đối Anh (chị) có hài lòng công việc không? Rất hài lòng 15 15,79 Hài lòng 45 47,37 Bình thường 30 31,58 Không hài lòng 5,26 Dưới 30 4,44 Từ 31 – 40 31 34,45 Từ 41 - 50 40 44,45 Trên 50 15 16,66 Độ tuổi anh (chị) nằm khoảng nào? Anh (chị) làm công tác quản lý doanh nghiệp bao lâu? Đến năm 2,22 104 Từ – 10 năm 28 31,12 Từ 10 – 15 năm 50 55,55 Trên 15 năm 10 11,11 Công việc anh (chị) đòi hỏi trách nhiệm nào? Rất cao 12 12,63 Cao 27 28,42 Bình thường 42 44,21 Không đòi hỏi 14 14,74 Công việc anh (chị) có phù hợp với trình độ chuyên môn đào tạo hay không? Hoàn toàn phù hợp 18 20 Tạm phù hợp 60 66,67 Không phù hợp 12 13,33 Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn đào tạo anh (chị) so với yêu cầu công việc tại? Đáp ứng tương lai 10 11,11 Mới đáo ứng 55 61,11 Chưa đáp ứng 25 27,78 Những kỹ quản lý, kỹ mềm mà anh (chị) có phần lớn đâu? Kinh nghiệm tích lũy công tác 67 74,44 Được đào tạo qua trường lớp 15 16,67 Do nguồn khác 8,89 Anh (chị) gặp khó khăn trình thực công việc? Số năm kinh nghiệm Không bố trí phù hợp với khả chuyên môn 17 31 18,89 34,44 105 Khó khăn khác 42 46,67 Tại quan anh (chị) có tiến hành đánh giá kết thực công việc cán nhân viên thường xuyên không? Có 82 91,11 Không 8,89 Anh (chị) đánh chương trình đào tạo AJC? 10 Phù hợp 34 37,78 Bình thường 43 47,78 Không phù hợp 13 14,44 Anh (chị) đánh giá hệ thống đãi ngộ vật chất động viên tinh thần cán nhân viên AJC? 11 Hấp dẫn 16 17,78 Bình thường 65 72,22 Không hấp dẫn 10,00 Số cán quản lý tham gia khảo sát: Tổng số TT Đơn vị Khối văn phòng TCT Chi nhánh Hà Nội Tại Chi nhánh Thủ Đô Chi nhánh Hà Đông Chi nhánh Chế tác vàng TT giao dịch vàng AJC Tổng: 90 100 Trong Cán Cán Cán người quản quản lý quản lý cấp cấp lý cấp khảo sát 17 18 16 21 13 90 cao trung 13 3 2 26 sở 15 13 18 11 60 [...]... lương: 35 . 835 trđ, đạt 60,5% kế hoạch năm 2 011 - Tổng tiền lương đã trích: 18 .466 trđ - Lợi nhuận trước thuế: 17 .36 8 trđ, đạt 58,4 % kế hoạch năm 2 011 2 .1. 2 Thực trạng cán bộ quản lý của AJC hiện nay 2 .1. 2 .1 Số lượng cán bộ quản lý Tính đến ngày 31 / 12/ 2 011 , AJC có tổng số cán bộ nhân viên là 37 0 người, trong đó cán bộ nhân viên nữ là 21 6 người chiếm 58 ,38 % tổng số cán bộ nhân viên  32 Bảng 2 .1 Số lượng... GĐ TT, PGD trực thuộc CN Tổng cộng số LĐQL 04 13 13 33 27 90 < 30 0 2 0 0 1 3 Khoảng tuổi 31 - 414 0 0 4 2 21 13 40 50 2 5 9 10 11 37 > 50 2 2 2 2 2 10 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Số cán bộ quản lý chức năng chuyên môn là 46 người, chiếm 52, 2% tổng số cán bộ quản lý Đây là cơ cấu chưa hợp lý bởi tỷ lệ cán bộ quản lý tổng 34 hợp chỉ nhỉnh hơn tỷ lệ cán bộ quản lý chức... khăn 2 .1. 2. 3 Chất lượng cán bộ quản lý 36 - Về thể lực: Kết quả kiểm tra sức khỏe hàng năm của cán bộ quản lý tại AJC được thể hiện ở bảng 2. 4 như sau: Bảng 2. 4 Kết quả kiểm tra sức khỏe cán bộ quản lý của AJC Đơn vị tính: người TT Phân loại sức khỏe Năm 20 09 Số Tỷ lệ lượng Năm 2 010 Số Tỷ lệ lượng Năm 2 011 Số Tỷ lệ 1 Loại A 40 (%) 58 ,1 lượng 57 (%) 61, 3 57 (%) 63, 3 2 Loại B 24 34 ,7 31 33 ,3 30 33 ,3 3 Loại... 13 34 26 90 10 0 3 4 3 3 2 15 16 .66 Đại Cao học đẳng 1 9 10 26 19 65 72. 22 4 4 8 8.89 Tru ng cấp 1 1 2 2 . 23 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Qua số liệu thống kê ở bảng 2. 3 cho thấy: trong số 43 cán bộ quản lý tổng hợp thì số cán bộ có trình độ đại học và sau đại học là 38 người (chiếm 88 ,37 %), cao đẳng là 04 người (chiếm 9 ,3% ) và trung cấp có 01 người (chiếm 2, 33 %) trong... tiêu Năm 20 09 Năm 2 010 Năm 2 011 1 Tổng số cán bộ nhân viên 37 8 38 6 37 0 2 Cán bộ quản lý 69 93 90 18 .25 24 .09 24 . 32 Tỷ lệ (%) số cán bộ quản lý so với tổng số cán bộ nhân viên Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Tổng công ty vàng Agribank Việt Nam Qua những số liệu ở bảng 2 .1 cho thấy: - Đội ngũ cán bộ quản lý của AJC hiện nay chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số cán bộ nhân viên, có xu hướng tăng trong 3 năm gần... ở nước ngoài từ ngày 30 / 03 /2 010 Nền kinh tế thế giới tiếp tục hứng chịu thêm cuộc khủng hoảng nợ từ Hy Lạp, sức mua vàng của các nước Nga, Trung Quốc, Ấn Độ, tỷ giá đồng USD biến động, dẫn đến giá vàng trong năm 2 010 , 2 011 biến động rất cao Tại kỳ họp lần thứ 10 của HĐQT AJC ngày 06/ 03 /2 0 12 đánh giá kết quả kinh doanh năm 2 011 như sau: - Doanh thu bán VBĐQ và KD khác: 3. 386.6 53 trđ, vượt KH được giao... năm 2 011 được biểu hiện ở bảng 2. 3 như sau: Bảng 2. 3 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý phân chia theo phạm vi quản lý năm 2 011 Đơn vị tính: người 35 Trình độ chuyên môn T T Đơn vị Tổng số dựa trên văn bằng Sau Đại học 1 Ban Tổng giám đốc 2 Trưởng phó phòng nghiệp vụ tại TSC 3 Ban Giám đốc Chi nhánh Cấp I 4 Trưởng phó phòng CN cấp I 5 GĐ, Phó GĐ TT, PGD trực thuộc CN Tổng cộng Tỷ lệ (%) 4 13 13 34 ... Loại C Tổng số 5 7 ,2 5 5,4 3 3,4 69 10 0 93 10 0 90 10 0 Nguồn: Theo dõi sức khỏe cán bộ nhân viên hàng năm - Văn phòng AJC Qua số liệu ở bảng 2. 4 cho thấy cho thấy phần lớn cán bộ quản lý đều đảm bảo sức khỏe loại A, loại B - là loại sức khỏe bảo đảm lao động bình thường theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế Cán bộ quản lý có sức khỏe loại C đã giảm xuống từ 5,4% (năm 2 010 ) xuống còn 3, 4% (năm 2 011 ) Có thể nói, có... cấp cao: có 04 người, chiếm 4,44% tổng số cán bộ quản lý + Quản lý cấp trung có 26 người, chiếm 28 ,89% tổng số cán bộ quản lý + Quản lý cấp cơ sở: có 60 người, chiếm 66,67% tổng số cán bộ quản lý - Cơ cấu cán bộ quản lý theo phạm vi quản lý: Bảng 2. 2 Cơ cấu cán bộ quản lý theo phạm vi quản lý và khoảng tuổi năm 2 011 Đơn vị tính: người T T 1 2 3 4 5 Tổng Chức danh công việc đang đảm nhận Ban Tổng giám... những số liệu ở bảng 2 .1 cho thấy: - Đội ngũ cán bộ quản lý của AJC hiện nay chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số cán bộ nhân viên, có xu hướng tăng trong 3 năm gần đây cụ thể: năm 20 09 là 18 ,25 %; năm 2 010 là 24 ,09%; năm 2 011 là 24 , 32 % chứng tỏ bộ máy tổ chức của AJC vẫn còn cồng kềnh, chưa đảm bảo được yêu cầu gọn nhẹ và linh hoạt - Số cán bộ quản lý có xu hướng tăng mặc dù tổng số cán bộ nhân viên của AJC