Can Đảm Cãi Sếp Nghệ thuật thừa hành của nhân viên.

Can đảm cãi sếp là một trong số ít cuốn sách bàn luận về nghệ thuật thừa hành, trang bị các kỹ năng cho những người thừa hành với mục đích giúp họ có thể đối mặt và kề vai với lãnh đạo của mình.Hiện nay, có hàng trăm, hàng ngàn cuốn sách viết về đề tài “lãnh đạo”. Tuy nhiên, trong cơ cấu của một công ty đương đại, các nhà lãnh đạo chỉ là thiểu số trong khi đó lại có rất ít đầu sách viết về nghệ thuật thừa hành của các nhân viên.Điều này thật kỳ lạ vì trên thế giới ngày nay, các nhân viên nhiều hơn rất nhiều so với các nhà lãnh đạo. Việc điều hòa mối quan hệ với họ tạo ra bầu không khí bình đẳng để họ có thể dám nói lên những ý kiến của mình về nhà lãnh đạo, cũng quan trọng không kém việc hoàn thiện khả năng lãnh đạo của các sếp.Sử dụng quyền lực một cách lành mạnh không đảm bảo thành công trong việc đạt được mục tiêu, nhưng chính bản thân nó lại là một thành công.Cả mục đích chung và lòng chính trực của chúng ta đều được phục vụ khi giá trị cốt lõi dẫn đường cho chúng ta. Việc thực thi quyền lực đặt cơ sở cho hy vọng thành công và tinh thần sẵn sàng chịu rủi ro, thất bại, nhưng sử dụng quyền lực lấy giá trị làm trung tâm thì đảm bảo rằng, ngay cả khi không đạt được mục đích, người ta sẽ cũng không đánh mất tư cách cơ bản của con người.Phần thưởng cho mối quan hệ lãnh đạothừa hành cân bằng là phần thưởng cho mọi mối quan hệ lành mạnh – đấu tranh trung thực, trưởng thành, sự ngưỡng mộ lẫn nhau, và thậm chí cả tình yêu nữa. Một phần thưởng cho việc sử dụng quyền lực lành mạnh là cơ hội được chứng kiến những tiến bộ trong cuộc sống của những người mà chúng ta phục vụ. Khi các nhà lãnh đạo và những người thừa hành thực hiện các vai trò tương ứng của mình, họ trao cho nhau món quà khả năng phục vụ tốt. Sự phục vụ này làm tăng thêm ý nghĩa cuộc sống của chúng ta.Lòng can đảm là một điều kiện tiên quyết đối với các mối quan hệ lành mạnh và một cuộc sống tròn bổn phận. Các nhà lãnh đạo và những người thừa hành can đảm làm việc cùng nhau để gieo những hạt giống.“Cuốn sách này dành cho tất cả những ai thấy mình chính thức đóng vai trò một người môn đệ, và là người hành động dũng cảm để bảo vệ các quan điểm của mình, bất chấp sức ép mạnh mẽ từ bên ngoài và sự kìm chế về văn hóa ngăn cản họ làm như vậy.” – Baldesar Castiglione.

Table of Contents MỞ ĐẦU LỜI NÓI ĐẦU ĐÔI NÉT VỀ TÁC GIẢ TÂM NIỆM VỀ THỪA HÀNH NHỮNG ĐỘNG LỰC CỦA MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO-THỪA HÀNH CAN ĐẢM ĐỂ CHỊU TRÁCH NHIỆM CAN ĐẢM ĐỂ PHỤC VỤ CAN ĐẢM ĐỂ THÁCH THỨC DŨNG CẢM ĐỂ THAM GIA QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI CAN ĐẢM ĐỂ HÀNH ĐỘNG CÓ ĐẠO ĐỨC DŨNG CẢM ĐỂ NÓI VỚI NHÓM LÃNH ĐẠO CAO NHẤT DŨNG CẢM ĐỂ LẮNG NGHE NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH LỜI KẾT CAN ĐẢM CÃI SẾP Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi MỞ ĐẦU Trong nhiều tổ chức, đ~ có phong tr{o xóa bỏ hai thái cực: c|c nh{ l~nh đạo có đủ loại quyền lực, người thừa hành chút quyền lực mà biết phục tùng Chúng ta nghe nói khái niệm “cùng l~nh đạo”, khái niệm hữu ích việc làm mềm ranh giới cứng nhắc thường thấy c|c nh{ l~nh đạo người thừa h{nh Nhưng có giới hạn tính khả dụng khái niệm Dù thâm tâm, nhiều người cảm thấy khó chịu với thuật ngữ người thừa hành, người phục tùng ( follower), không thực tế xóa khác biệt vai trò nhà l~nh đạo với người thừa hành Thay v{o đó, cần có mô hình người thừa h{nh động, cân với hỗ trợ cho mô hình l~nh đạo động Cần có mô hình giúp thấm nhuần thay chối bỏ sắc người thừa hành, mô hình n{y nói lên lòng can đảm, sức mạnh, toàn tâm, trách nhiệm ý thức phục vụ Cuốn s|ch n{y đưa cách nhìn tích cực vai trò người thừa hành, làm cho ngang với vai trò nh{ l~nh đạo Sự ngang có nhận rằng, c|c nh{ l~nh đạo trì việc sử dụng quyền lực họ cách khôn ngoan có hiệu thời gian dài, trừ họ người thừa h{nh có đủ tầm vóc hỗ trợ Thật đ|ng tiếc lịch sử gần đ}y, có ví dụ ủng hộ nhận xét Trong nhiều trường hợp, dù mối quan hệ có bình đẳng hay không hay người thừa hành trao quyền đến đ}u nữa, nh{ l~nh đạo có thẩm quyền trách nhiệm tối cao Gi|m đốc điều hành doanh nghiệp, người huy hạm đội, người đứng đầu quan phủ, gi|m đốc tổ chức phi lợi nhuận, giám mục giáo phận, tất có quyền lực định mà họ phải giữ lại cho thân có trách nhiệm mà họ chuyển giao cho người khác Rất khó đ|nh gi| áp lực từ bên ngo{i lên c|c nh{ l~nh đạo bạn chưa thử vào địa vị họ, bạn chưa phải định lương cho nh}n viên, chưa phải chịu trách nhiệm an toàn hạm đội, phải trả lời chưa đ|p ứng kỳ vọng cử tri đ~ bầu bạn vào chức vụ Sức ép bên nhà lãnh đạo thường nặng nề không “Sức mạnh c|i tôi”, phẩm chất thúc đẩy cá nh}n lên l{m l~nh đạo, tăng cường biến dạng th{nh “bị dẫn dắt.” Nếu áp lực n{y không quản lý tốt, với giúp đỡ khéo léo người thừa hành, chúng làm sai lệch trình định động lực cá nhân với nh{ l~nh đạo Thông thường, sai lệch dẫn đến hành vi độc đo|n hơn, v{ mối quan hệ đối tác mà mong muốn trở nên xa vời L{m c|ch n{o để người thừa hành hỗ trợ hiệu cho nh{ l~nh đạo làm cho áp lực giảm bớt đi? L{m n{o để người thừa hành trở thành “người soạn thảo kế hoạch” đơn giản l{ “người thực hiện”? L{m n{o để người thừa hành đóng góp v{o việc tăng cường khả l~nh đạo trở thành người chuyên phê bình thất bại nh{ l~nh đạo? Nhiều người làm việc cách hoàn toàn tự nhiên Nhưng đa số dễ dàng nhớ lại lần mà cảm thấy thất vọng v{o “địa vị phụ thuộc” thấy c|c nh{ l~nh đạo làm cho việc rối tinh lên, cho dù họ có ý định tốt hay tồi tệ Thời đại chủ nghĩa qu}n bình ngày mạnh m{ sống không cho phép thoải mái trốn tránh trách nhiệm v{ nói, “Ồ, bà bà chủ m{!” Chúng ta đ~ ph|t triển vượt qua c|i mô hình độc đo|n rũ bỏ trách nhiệm người thừa h{nh Nhưng chưa ho{n toàn thoải mái với phương ph|p vận hành Hầu hết l{ nh{ l~nh đạo số trường hợp v{ l{ người thừa hành số trường hợp khác Ở mức độ n{o đó, hiểu rõ hoàn toàn chấp nhận điều Bạn đương nhiên sống giới có to{n c|c nh{ l~nh đạo Nghĩ c|c nh{ l~nh đạo cấp giống nghĩ giáo viên học sinh Cả hai điều Họ l{ hai đầu trình, hai phần chỉnh thể Giáo viên học sinh hình thành nên cộng đồng học tập xung quanh kho kiến thức kỹ năng; c|c nh{ l~nh đạo người thừa hành hình thành nên nhóm người h{nh động xung quanh mục đích chung Tuy nhiên, cấp độ khác, khó chịu lại tồn với thuật ngữ người thừa hành Nó gợi lên hình ảnh phục, tuân thủ, yếu ớt thất bại việc trở nên trội Thông thường, điều n{y không đúng, dù chút Chúng ta sớm vượt khỏi hình ảnh cảm thấy thoải mái với ý tưởng người thừa hành hỗ trợ c|c nh{ l~nh đạo, sớm hoàn toàn trưởng thành trải nghiệm mô hình quan hệ động, tự chịu trách nhiệm, đồng tâm hiệp lực tổ chức Nếu muốn đạt tới trao quyền mà khao khát, phải lãnh nhận trách nhiệm vai trò vai trò c|c nh{ l~nh đạo Chỉ cách lãnh nhận trách nhiệm kép này, cuối thực lãnh nhận trách nhiệm tổ chức người mà tổ chức phục vụ Chúng ta cần hiểu ba điều để đảm nhận đầy đủ trách nhiệm này: L{ người thừa hành, có nhiều quyền lực so với thường thừa nhận Chúng ta phải hiểu rõ quyền lực đến từ đ}u, phục vụ có công cụ n{o để làm tròn sứ mạng nhóm Thứ hai, phải hiểu rõ giá trị c|c nh{ l~nh đạo trân trọng đóng góp quan trọng họ nỗ lực Chúng ta phải hiểu ảnh hưởng tước sáng tạo, vui vẻ ý chí họ Chúng ta phải tìm hiểu cách hạn chế tối đa c|c ảnh hưởng tạo bầu không khí c|c điểm mạnh l~nh đạo phát huy, cho họ phục vụ mục đích chung tốt Thứ ba, phải hiểu cám dỗ cạm bẫy quyền lực l~nh đạo Chúng ta biết câu danh ngôn Hu}n tước Acton(1): “Quyền lực có xu hướng tha hóa, quyền lực tuyệt đối tha hóa ho{n to{n.” Tất nhân chứng nhiều gương ủng hộ cho khẳng định Tuy nhiên, giống người chưa dùng ma túy: hiểu biết mặt trí tuệ gây nghiện, hiểu ảnh hưởng Chúng ta phải học cách chống lại khuynh hướng đen tối quyền lực Những thay đổi xảy giới đ~ tạo thời điểm thuận lợi để phát triển mô hình người thừa hành Trong khứ, tổ chức tập quyền trung ương thường sử dụng công cụ tương đối thô bạo lực lượng lỗ m~ng để điều phối nguồn lực theo đuổi mục tiêu Nếu bạn x}y dựng kim tự tháp, tuyến đường sắt hay điều hành dây chuyền lắp r|p ô tô phương ph|p tổ chức có hiệu Tuy nhiên, tổ chức thời đại thông tin, h{ng trăm đơn vị phân quyền xử lý v{ h{nh động nhanh chóng dựa thông tin khác cấu trúc mục đích tổ chức Điều n{y đòi hỏi mối quan hệ hoàn toàn khác c|c nh{ l~nh đạo người thừa hành Ngoài ra, phương T}y v{ phương Đông, khế ước xã hội hình thành Trong tổ chức lớn nhất, không nh}n viên đảm bảo việc làm Quyền lợi khám chữa bệnh kế hoạch nghỉ hưu ng{y c{ng dễ d{ng điều chuyển tổ chức tổ chức với người lao động C|c nh{ l~nh đạo tổ chức không chăm sóc Chế độ gia trưởng đ~ biến Chúng ta cần phải chăm sóc th}n v{ chăm sóc lẫn Một mô hình l{m người thừa hành giúp định hướng lại mối quan hệ với c|c nh{ l~nh đạo Tôi chọn hình ảnh “người thừa hành can đảm” để xây dựng mô hình l{m người thừa hành, lòng can đảm trái ngược với hình ảnh phổ biến người thừa hành, quan trọng để làm cân mối quan hệ với c|c nh{ l~nh đạo Mô hình l{m người thừa h{nh can đảm xây dựng dựa tảng mối quan hệ can đảm Can đảm để đúng, can đảm để sai, can đảm để trở nên khác biệt Mỗi người nhìn giới đôi mắt trải nghiệm Vì thế, cách diễn giải giới kh|c Trong c|c mối quan hệ, đấu tranh để trì giá trị cách diễn giải giới riêng học cách tôn trọng giá trị cách diễn giải giới người khác Điều nguy hiểm mối quan hệ l~nh đạo-thừa hành giả định rằng, cách diễn giải giới nh{ l~nh đạo phải thống soái Nếu giả định tồn cách diễn giải giới dù từ phía nh{ l~nh đạo hay người thừa h{nh, tạo nguy cho hai Sự cởi mở nh{ l~nh đạo hướng tới đa dạng hóa, trao quyền cho người khác, khuyến khích suy nghĩ mang tính đột ph|, việc bị thách thức học hỏi từ người thừa hành giảm nhanh chóng Người thừa hành từ bỏ quan điểm độc đ|o v{ bất đồng lành mạnh họ trình sáng tạo v{ đổi Các sách giáo khoa l~nh đạo thời đưa c|c lập luận có sức thuyết phục để nh{ l~nh đạo xóa nỗi sợ hãi tổ chức, chia sẻ quyền lực, mời gọi người phản hồi, khuyến khích tham gia C|c nh{ l~nh đạo có khả suy xét v{ hưởng ứng lập luận người cởi mở thay đổi Thế người c|c t|c nh}n thay đổi họ, người biến lời nói th{nh h{nh động sao? Tôi tin người thừa h{nh can đảm phải l{ c|c t|c nh}n thay đổi c|c nh{ l~nh đạo Tuy nhiên, chế xã hội hóa mạnh mẽ phục vụ tốt cho chủ nghĩa tập trung quan liêu dạy người thừa hành ngoan ngoãn tuân theo tồn Quyền lực kiểm so|t đ|ng kinh ho{ng trường học, tổ chức tôn gi|o, c|c đội thể thao, qu}n đội tập đo{n lớn suy yếu dần, tồn tại; bất chấp điều mà họ thuyết giảng, họ buộc người bên phải tuân theo Bị đuổi không tuân thủ mối đe dọa thực tế Việc uốn nắn lứa tuổi trẻ em hoàn toàn phụ thuộc vào cha mẹ chúng để tồn cảm thấy bất an hậu việc không nghe lời Các tổ chức lợi dụng cảm giác bất an có ý thức không, củng cố người phụ thuộc trở thành sinh vật nhút nhát mà thường không muốn đồng cảm Chúng ta phải kiểm tra cách lập chương trình cho vai trò người thừa hành hình dung vai trò phát triển n{o Th|i độ c|c nh{ l~nh đạo sao? Lòng trung thành cuối nằm đ}u? Những kết tồi tệ việc bị sa thải? Chúng ta có khả n{o để ủng hộ c|c nh{ l~nh đạo – người phấn đấu để phục vụ cho nhóm họ? Chúng ta có nghĩa vụ quyền hạn để thay đổi tình hình người trung thành lại bị phản bội? Chúng ta d|m can đảm đến mức nào? Chúng ta chưa có nhiều hỗ trợ văn hóa để l{m điều n{y Cho đến gần đ}y, câu chuyện thần thoại thường tập trung v{o c|c nh{ l~nh đạo anh hùng, người làm nên kỳ công lớn thành công việc thách thức nhà lãnh đạo cỏi Chúng ta thiếu người anh hùng bình thường, người trung thành với niềm tin giúp c|c nh{ l~nh đạo theo |nh s|ng soi đường họ Những “người đứng hàng thứ hai” để hỗ trợ trước đ}y không thu hút nhiều quan tâm báo chí nhà xuất với đầu s|ch thường in hàng triệu Những người tố gi|c rơi v{o tình trạng nhiều, sống họ thường bị phá vỡ nghiêm trọng, với người ủng hộ hỗ trợ họ Chỉ gần đ}y bắt đầu thấy c|c trường hợp ngoại lệ mô hình n{y Đ~ đến lúc c|c nh{ l~nh đạo người thừa hành phải phát triển tôn vinh mô hình để thông cảm cho Đầu tiên, kh|m ph| c|c động lực mối quan hệ l~nh đạo-thừa hành Điều đ~ r{ng buộc nh{ l~nh đạo v{ người thừa hành với nhau? Những tảng đạo đức, tình cảm tâm lý chủ yếu nơi l{m việc gì? Các quyền lực tương ứng mối quan hệ n{y l{ gì? Sau đó, trình bày mô hình cho thấy người thừa h{nh can đảm cải thiện mối quan hệ lợi ích mình, c|c nh{ l~nh đạo tổ chức họ theo cách Có bốn khía cạnh, người thừa h{nh can đảm hoạt động nhóm, khía cạnh thứ năm, người thừa hành hoạt động bên bên nhóm tùy thuộc vào phản ứng m|y l~nh đạo Mô hình khám phá khía cạnh c|ch để so sánh thực trạng phong cách thừa hành với cách thức phát huy vai trò người thừa hành NĂM KHÍA CẠNH THỪA HÀNH CAN ĐẢM CAN ĐẢM ĐỂ ĐẢM NHẬN TRÁCH NHIỆM Người thừa h{nh can đảm đảm nhận trách nhiệm vì tổ chức Họ không giữ đầu hình ảnh gia trưởng nh{ l~nh đạo hay tổ chức; họ không mong đợi nhà l~nh đạo hay tổ chức mang lại cho họ an to{n v{ trưởng thành hay cho phép họ hành động Những người thừa h{nh can đảm khám phá tạo c|c hội để phát huy tiềm v{ tối đa hóa gi| trị tổ chức Họ khởi xướng c|c h{nh động dựa giá trị để cải thiện hoạt động đối ngoại quy trình nội tổ chức “Thẩm quyền” để khởi xướng xuất phát từ hiểu biết quyền sở hữu mục đích chung người thừa hành can đảm từ nhu cầu người mà tổ chức phục vụ CAN ĐẢM ĐỂ PHỤC VỤ Những người thừa h{nh can đảm không sợ phải làm việc vất vả để phục vụ nhà lãnh đạo Họ đảm nhận trách nhiệm giao bổ sung để giảm bớt gánh nặng cho nhà lãnh đạo phục vụ tổ chức Họ luôn tỉnh táo c|c lĩnh vực m{ sức mạnh họ bổ sung cho sức mạnh nh{ l~nh đạo, họ khẳng định c|c lĩnh vực Những người thừa h{nh can đảm s|t c|nh bên nh{ l~nh đạo định khó khăn nh{ l~nh đạo phải thực tổ chức mong muốn đạt mục đích Họ đam mê theo đuổi mục đích chung nh{ l~nh đạo CAN ĐẢM ĐỂ THÁCH THỨC Người thừa h{nh can đảm lên tiếng nhận thấy hành vi hay sách nhà lãnh đạo nhóm xung đột với điều họ cho l{ Họ sẵn s{ng đứng lên, phản kháng, chịu nguy bị từ chối để bắt đầu xung đột nhằm xem xét c|c h{nh động nh{ l~nh đạo nhóm thích hợp Họ sẵn s{ng đối mặt với cảm xúc mà thách thức họ gợi lên t}m trí nh{ l~nh đạo nhóm Những người thừa h{nh can đảm coi trọng hòa hợp tổ chức mối quan hệ họ với nhà lãnh đạo, không đ|nh đổi mục tiêu chung thẳng họ CAN ĐẢM ĐỂ THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH THAY ĐỔI Khi hành vi gây nguy hiểm cho mục đích chung không thay đổi, người thừa h{nh can đảm nhận nhu cầu phải thay đổi Họ bảo vệ cần thiết phải thay đổi, bên nh{ l~nh đạo nhóm họ đấu tranh với khó khăn việc thay đổi thực Họ xem xét nhu cầu thay đổi riêng trở thành người tham gia đầy đủ vào qu| trình thay đổi vào lúc thích hợp CAN ĐẢM ĐỂ HÀNH ĐỘNG CÓ ĐẠO ĐỨC Những người thừa h{nh can đảm biết thời để đưa quan điểm khác với quan điểm nh{ l~nh đạo Họ hướng tới tập hợp giá trị cao Quan nhiệm với chuẩn mực đ~ thiết lập đối thoại sáng tạo Quan hệ đối tác thật tìm thấy bầu không khí này, hợp t|c nhóm đặc biệt xuất VĂN HÓA TRAO ĐỔI THÔNG TIN, KHÔNG PHẢI VĂN HÓA PHÀN NÀN Mời gọi thách thức sáng tạo mức độ cao nhóm làm việc có tính đổi Tuy nhiên điều bị ngăn cản thiếu tiêu chuẩn nhóm chi phối mối quan hệ thành viên Trong tập thể, rạn nứt nội xuất lý đơn giả như: nghi ngờ hiểu lầm thành viên nhóm, hay chút bực bội cấp trên, tính nóng giận nh{ l~nh đạo Dù nguyên nhân thành viên nhóm thường hình thành nên thói quen bất thường việc phàn nàn với nhau, phàn nàn với nh{ l~nh đạo cấp cao thành viên thuộc nhóm Tuy nhiên người mục tiêu phàn nàn lại thường không trực tiếp nghe phàn nàn để giải vấn đề Khi quan sát thấy h{nh vi n{y, c|c nh{ l~nh đạo chắn l{ dấu hiệu cho thấy có lời phàn nàn họ mà họ đến V{ vậy, phàn nàn thành chấp nhận văn hóa công ty, thay cho đối thoại can đảm, trung thực có hiệu Trên thực tế, th}n c|c nh{ l~nh đạo tham gia v{o h{nh vi n{y họ phàn nàn nhân viên cấp cao với nhau, v{ đó, tạo nên sắc thái cho hành vi Khi c|c th{nh viên nhóm đưa lời phàn nàn tới nh{ l~nh đạo, sai lầm thường mắc l{ c|c nh{ l~nh đạo lại lắng nghe lời ph{n n{n đó, vô hình chung họ đ~ thông đồng với thói văn hóa bất thường Để tránh phạm sai lầm, hầu hết trường hợp, tốt l{ nh{ l~nh đạo nên nói c}u này: “Chuyện quan trọng Chúng ta mời _ [đối tượng cần nghe ph{n n{n] đến đ}y nói chuyện cách thẳng thắn.” Nếu có thể, mời số người kh|c đến lúc đó, v{ trình b{y vấn đề l{ vấn đề nhận thức, lập luận Đ}y l{ quy trình khách quan Phàn nàn vốn giải thích ý định hành vi người kh|c, hay l{ đ|nh gi| lực người khác Quá trình cố gắng biến phàn nàn thành trao đổi thông tin đ~ thực xảy lý phải thực h{nh động Thông thường, sở để phàn nàn biến hai bên có đầy đủ thông tin Và đó, tình trở thành kinh nghiệm cần học hỏi cho bên đôi bên, hay để l{m rõ c|c bước giải cần thiết Nh{ l~nh đạo đặt câu hỏi với hai bên này: “_ [người phàn nàn] có quan ngại rằng, anh đ~ Anh cho biết tình hình anh đ~ l{m để hiểu rõ không?” Điều quan trọng việc làm sáng tỏ tình hình cụ thể bạn mô hình hóa giá trị cách trực tiếp giải vấn đề với nhau, v{ qua củng cố nhóm làm việc Bằng cách biến trao đổi thông tin trực tiếp th{nh h{nh động mong đợi, bạn hỗ trợ cho văn hóa mối quan hệ can đảm Hành vi chắn mở rộng mối quan hệ bạn với thành viên nhóm Nhiệm vụ l~nh đạo xây dựng văn hóa m{ đó, xung đột xử lý thông qua đối thoại lành mạnh sáng tạo C|c nh{ l~nh đạo có ảnh hưởng lớn vấn đề Nếu họ không tự xử lý tốt xung đột, không cho phép bộc lộ rõ xung đột, họ làm tổn hại đến khả thực thi hiệu chức đội ngũ l~nh đạo Nếu nh{ l~nh đạo xử lý tốt kịch này, họ đạt mức độ tự tin cao, họ nghe họ cần nghe thân, thay nghe người khác TẠO LẬP CÁC KÊNH TRUYỀN THÔNG ĐƯỢC BẢO VỆ Trong giới lý tưởng, tất thành viên thuộc tổ chức bạn cư xử người thừa h{nh can đảm; thiếu thực tế mong đợi hoàn hảo người phò t| m{ không mong đợi hoàn hảo c|c nh{ l~nh đạo Người thừa hành không cung cấp cho nh{ l~nh đạo thông tin nhạy cảm c|c quan điểm khác số lý do: • Đ~ chứng kiến số vụ trả đũa trước đ}y nh{ l~nh đạo • Đ~ chứng kiến số vụ trả đũa trước đ}y người đ~ thảo luận vấn đề với nh{ l~nh đạo • Không chắn có đủ thông tin • Ho{i nghi c|c biện pháp khắc phục đưa đến rủi ro đ~ nói lên điều • Những căng thẳng cá nhân (nhu cầu bảo vệ yên ổn gia đình, v.v ) khiến cho việc nói lên điều đ|ng nói chịu rủi ro cao Việc mang tới cho nhân viên tổ chức bạn cách thức rủi ro nêu lên vấn đề mà họ quan tâm cần thiết Phương ph|p cổ điển bổ nhiệm người tra Nếu bạn giao cho người thẩm quyền v{ s|ch đắn, việc tra cứu bạn tổ chức thoát khỏi phiền toái bất tận Việc định người tra tr|i ngược với tinh thần xây dựng văn hóa mối quan hệ can đảm, nh}n viên giải vấn đề họ gặp phải với người có liên quan trực tiếp Tuy nhiên người tra h{nh động theo cách thức hỗ trợ cho văn hóa Việc thông tin trao đổi bảo mật với người tra có tác dụng định hướng tìm lời khuyên; điều khác hẳn với việc phàn nàn vô bổ với người thẩm quyền khắc phục tình trạng V{ số người, điều thể h{nh động can đảm để nói chuyện thẳng thắn với người tra dù đ~ đảm bảo giữ bí mật Bổ nhiệm người tra giúp bảo vệ c|c nh{ l~nh đạo khỏi dạng áp lực không lành mạnh cho tổ chức Thông thường, nhân viên cần tới tra để bày tỏ lời phàn nàn vấn đề đ~i ngộ phúc lợi, tìm kiếm lời khuyên cho việc thức khắc phục chuyện thích hợp Nếu người tra, nhân viên thất vọng cuối đưa vấn đề lên Gi|m đốc điều hành Phó Chủ tịch Điều đặt c|c nh{ điều hành cấp cao vào vị trí khó xử việc sử dụng quyền lực họ để giải vấn đề cá nhân nhân viên Lời tiếng vào lên điều xảy ra, vô tình tạo th{nh quy trình đưa c|c vấn đề cá nhân tới cấp l~nh đạo Vì nhiều lý do, cách không giúp cho việc sử dụng tốt lực nh{ l~nh đạo Đồng thời tạo vấn đề tiềm ẩn thiên vị, thù oán rắc rối không giải thỏa đ|ng nhiều vấn đề khác Để bổ nhiệm người tra, cần tôn trọng v{ ý đầy đủ đến yếu tố thành công sau đ}y: Chọn người: • Thích l{m việc này, tạo lòng tin sâu rộng nhân viên; • Có kiến thức sâu tổ chức đặt vấn đề vào bối cảnh phức tạp đội ngũ nh}n viên v{ quần chúng nói chung; • Có kỹ cần thiết để huấn luyện nhân viên giải vấn đề riêng họ thích hợp, qua hỗ trợ cho văn hóa mối quan hệ can đảm Đảm bảo rằng: • Người tra có đủ nguồn lực để thực vai trò c|ch độc lập; • Thanh tra cần có quyền tiếp xúc công khai để giải đồng thuận người đưa vấn đề, nhằm nêu lên vấn đề với người khác; • Thanh tra có tr|ch nhiệm thẩm quyền suốt qu| trình tra vấn đề giải xong; • Có c|c thủ tục, qu| trình để theo dõi giải kịp thời vấn đề đưa đến tra H~y xem tra quy tắc để: • Không vô tình thảo luận với người khác vấn đề cá nhân nhạy cảm m{ người tra đ~ nói cho bạn biết, cho phép cán điều h{nh kh|c l{m vậy; • Gặp gỡ định kỳ với người tra để thảo luận dạng mẫu vấn đề leo thang thành rắc rối lớn đạo đức, ph|p lý, điều hành, vấn đề quan hệ công chúng; • Sử dụng đầy đủ c|c phương tiện truyền thông để củng cố giá trị mối quan hệ can đảm sử dụng tra để giúp giải vấn đề Mục tiêu bạn l{ để đảm bảo rằng, thông tin quan trọng hành vi hoạt động tổ chức, nhà quản lý, phải đến cấp cần thiết để xử lý thật hiệu Những người thừa h{nh can đảm chịu trách nhiệm truyền đạt thông tin bất chấp rủi ro c| nh}n C|c nh{ l~nh đạo chịu trách nhiệm tạo bầu không khí kênh truyền thông có tính thể chế để giảm thiểu rủi ro Hãy chắn kênh tồn tại, v{ thường xuyên đảm bảo chúng không quan liêu không bị cản trở văn hóa NHẬN THỨC SÂU SẮC: THẾ NÀO LÀ HÀNH ĐỘNG ĐÚNG? Hiển nhiên rằng, c|c nh{ l~nh đạo có nhiều kênh truyền thông kh|c để thu thập thông tin phản hồi t|c động đến c|c s|ch, chương trình, phong c|ch quản lý, trình tình trạng tốt để thực điều chỉnh, cải tiến, v{ tăng trưởng không ngừng Các kênh kết hợp trình báo cáo thức không thức, kiểm toán nội kiểm toán từ bên ngo{i, c|c nhóm đặc nhiệm v{ đội ngũ tư vấn, sách cởi mở v{ đội ngũ tra, c|c phương tiện khác, phạm vi có hạn nguồn lực tổ chức Khi kênh cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng qu|n, có nghĩa thông tin vừa xác vừa quan trọng Chỉnh sửa tiến trình, hay chí thay đổi nó, cần thiết Các nhà lãnh đạo bỏ qua thông tin gặp nguy hiểm, đặc biệt thách thức niềm tin mà họ ấp ủ Cũng có lúc, thông tin phản hồi không qu|n v{ đại diện cho loạt quan điểm khác nhau, dù không thực gây hiệu lực chiến lược cốt lõi phương thức điều hành c|c nh{ l~nh đạo, chúng cần đưa để xem xét Một nh{ l~nh đạo nên phản ứng trước luồng thông tin tr|i ngược này? Chính h{nh động l~nh đạo thường khiến c|c nh{ l~nh đạo phải lúng túng trước tổ chức cổ đông họ H{nh động dựa thông tin đầu vào thông tin phản hồi người thừa hành đồng nghiệp phủ nhận h{nh động l~nh đạo Tuy nhiên, thật nguy hiểm hoàn toàn bỏ qua tiếng nói này, chúng có khác biệt lớn với nhận thức nh{ l~nh đạo, bất đồng với Các công cụ phân tích đưa để xem xét vấn đề, công cụ n{y không thực đưa chứng mang tính kết luận tiến trình h{nh động đắn Khi gặp kịch n{y, c|c nh{ l~nh đạo thường bị bỏ mặc thời điểm then chốt vai trò nhà l~nh đạo: đường nào? Vào lúc này, việc “tin v{o linh cảm” v{ “rất kiên định” đ~ trở thành cám dỗ lớn khiến c|c nh{ l~nh đạo gắn chặt vào niềm tin họ Nếu họ chứng minh niềm tin l{ đúng, họ anh hùng Nếu họ sai, tổ chức người phải trả gi| đắt Làm n{o để c|c nh{ l~nh đạo tin rằng, họ giữ cân việc theo |nh đèn nội tâm lắng nghe tiếng nói đầy lo âu người thừa h{nh can đảm? Tại thời điểm đó, c|c nh{ l~nh đạo cần nhanh chóng thực nỗ lực phối hợp để chọn đ}u l{ tốt v{ đ}u sai lầm niềm tin hành động họ Quá trình coi sáng suốt Sẽ hữu ích phân biệt c|c h{nh vi định hướng mục đích v{ c|c h{nh vi định hướng Một sách, chiến lược tập hợp hành vi có thực phục vụ mục đích chung hay không, nh{ l~nh đạo hay nhóm l~nh đạo có đầu tư v{o để theo đuổi mục đích chung không, hay họ chủ yếu phục vụ nhu cầu kh|c? C|c nh{ l~nh đạo thích tự chọn động thúc đẩy trước kiện bất ngờ xảy với họ v{ thúc đẩy vấn đề Nếu thay đổi cần thiết, c|c nh{ l~nh đạo thường chống lại điều họ bị dồn tới ch}n tường, sau họ điên cuồng h{nh động để cứu vớt vị trí họ và/hoặc tổ chức, họ bị đ|nh gi| gay gắt đ~ l{m qu| ít, đ~ h{nh động muộn Khi trao quyền lực, uy tín phần thưởng, mong muốn giữ nguyên trạng l{ điều dễ hiểu Điều hoạt động lọc mạnh mẽ, hủy bỏ sức thu hút hay thúc giục mà người khác nhìn thấy tình Tuy nhiên việc lựa chọn thời điểm l~nh đạo vô quan trọng Chúng ta có hội thứ hai trước vấn đề lớn Quá trình nhận thức sâu sắc yêu cầu mức độ kiểm tra sâu sắc Qu| trình n{y trình cân nhắc tùy chọn Đ}y l{ nỗ lực tự vấn lương t}m để phân biệt tiến trình n{o thúc đẩy tư lợi, niềm tự hào, kèm theo chiến lược, dự án, hay cá nhân cụ thể, tiến trình n{o thúc đẩy phục vụ trọng đến mục đích chung Không nên xem thường khó khăn việc nhận thức động thực Chúng ta muốn tin người tốt Để hỗ trợ niềm tin này, dễ tạo nên hợp lý hóa có sức thuyết phục cho phép cảm thấy thoải mái với định v{ h{nh động Các vấn đề quan trọng liên quan đến danh tiếng, an toàn, đ~i ngộ tài Thường khôn ngoan tìm kiếm giúp đỡ người kh|c qu| trình n{y Đó cố vấn số cố vấn chủ chốt đ|ng tin cậy V{ để cố vấn hoàn toàn trung thực người tìm kiếm giúp đỡ, c|c nh{ l~nh đạo hay đội ngũ l~nh đạo, phải tin vào tính bảo mật trình Sự sáng suốt đòi hỏi phải tự hỏi mình, cho phép người mà tin tưởng hỏi câu hỏi này: • Hệ thống giá trị n{o quản lý định này? • Có xung đột giá trị cốt yếu n{o xảy ra? • Bức tranh thành công mục đích chung phục vụ tốt việc này? • Có nên thực tiến trình h{nh động mà với nó, nh{ l~nh đạo gây rủi ro mức cho mục đích chung hay không? • Liệu có tồn thói quen, tư lợi, yếu tố định hướng tôi, cạnh tranh với lợi ích tốt mục đích chung không? • Những quan điểm, thông tin, vấn đề đạo đức n{o l{m giảm gi| trị, chúng xung đột với yếu tố này? • Khuynh hướng hành vi nh{ l~nh đạo vấn đề có phải ví dụ cụ thể hình mẫu lớn cần kiểm tra hay không? Trong phân tích cuối cùng, c|c nh{ l~nh đạo phải h{nh động Họ phải l{m đủ thông tin mà họ muốn, động họ bị xáo trộn, họ chắn hết họ l{m phục vụ tổ chức cách tốt Quá trình phản |nh v{ tư vấn không cho phép gây tê liệt Các định mang theo rủi ro Nhưng c|c nh{ l~nh đạo có trách nhiệm phải biết thân mình, tổ chức mình, v{ luôn h{nh động, luôn suy nghĩ lợi ích tốt mục đích chung Tr|ch nhiệm n{y nghĩa l{ lợi ích hợp pháp họ không phục vụ, m{ có nghĩa l{, dù có ý thức hay vô thức, lợi ích n{y không đặt cao lợi ích chung Đ}y l{ tiêu chuẩn cao để sống với trách nhiệm đó, v{ c|c nhóm thật may mắn có nh{ l~nh đạo đ|p ứng tiêu chuẩn đó, v{ có người thừa hành trợ giúp họ l{m VAI TRÒ CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Hầu hết tổ chức có hôi đồng quản trị phận tương đương với Hội đồng có trách nhiệm đảm bảo rằng, l~nh đạo tổ chức thực thành công hoạt động phạm vi thực tiễn chung cho phép theo quy tắc quy định loại hình hoạt động Bởi Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm toàn vẹn hiệu hoạt động l~nh đạo tổ chức nên mối quan tâm chia sẻ trách nhiệm, tạo điều kiện thúc đẩy người thừa hành can đảm Hội đồng quản trị làm việc mà không xâm phạm đến vai trò Gi|m đốc điều hành? C|c vai trò l~nh đạo-người thừa hành phức tạp cấp Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị hoạt động tốt tạo nên l~nh đạo nghĩa cho tổ chức, cách thiết lập sách quản trị hướng dẫn trọng t}m v{ x|c định tiêu chuẩn h{nh vi đạo đức mong muốn C|c Gi|m đốc điều hành phải tuân theo l~nh đạo tập thể Hội đồng quản trị theo trọng tâm này, phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị Đồng thời, Hội đồng quản trị dựa v{o Gi|m đốc điều h{nh để tạo tầm nhìn l~nh đạo hữu hình tổ chức Họ thường tìm kiếm cẩn thận để có người thích hợp đảm đương vị trí Và họ tự chuốc lấy thất bại sau họ không theo dẫn dắt người Gi|m đốc điều hành Hội đồng quản trị có trách nhiệm ủy th|c rõ r{ng để đảm bảo cho tổ chức thành công việc theo đuổi sứ mệnh c|c s|ch đắn Về mặt pháp lý, Hội đồng quản trị phải khẳng định quyền để đảm bảo Gi|m đốc điều hành tuân theo thị hội đồng Trên thực tế, Gi|m đốc điều hành, Hội đồng quản trị thường hoạt động theo mối quan hệ từ góc phần tư “Đối t|c” mô hình người thừa hành can đảm, vừa hỗ trợ vừa thách thức Gi|m đốc điều hành thích hợp Ngoài ra, Hội đồng quản trị cần thực có hiệu chức không trở thành nhóm người tán thành định người khác cách dễ d~i Do đó, Hội đồng quản trị cần đề sách thiết lập nên c|c kênh thông tin tương xứng với họ Họ phụ thuộc vào thông tin đ~ nhào nặn v{ đóng gói từ văn phòng Gi|m đốc điều h{nh Nhưng họ khiến Gi|m đốc điều hành suy yếu thông qua giao tiếp kênh, tệ l{ quản lý Gi|m đốc điều hành cách tiểu tiết Vậy hội đồng quản lý căng thẳng tập hợp c|c động lực n{y nào? Hội đồng quản trị cần xây dựng c|c s|ch rõ r{ng để đặt kỳ vọng thực nhiệm vụ dựa sứ mệnh tiêu chuẩn dựa giá trị, nhằm lập ranh giới cho phép hành vi nhân viên họ làm việc để đ|p ứng kỳ vọng Sau đó, cần phát triển tập hợp đa dạng c|c chế báo cáo nội v{ bên ngo{i phép theo dõi tuân thủ sách Có nhiều mô hình mà Hội đồng quản trị sử dụng để thực nhiệm vụ Trong mối quan hệ hỗ trợ văn hóa người thừa h{nh can đảm, Hội đồng quản trị cần xem xét cách rõ ràng cách thức để đối phó với vấn đề sau: • Trong trường hợp hội đồng cần tra viên kiểm toán viên nội trực tiếp đưa vấn đề lên Hội đồng quản trị? • Sẽ xử lý thông tin truyền đạt tự giác từ c|c nh}n viên kh|c đưa lên Hội đồng quản trị n{o để đảm bảo nhân viên sẵn s{ng đưa c|c vấn đề lên Hội đồng quản trị thích hợp? • Những chuẩn mực hành vi thiết lập phép c|c c| nh}n l~nh đạo đưa vấn đề lên Hội đồng quản trị mà không trung thành với Gi|m đốc điều hành? Những vấn đề đầy nhạy cảm gây tổn hại cho mối quan hệ thân tình Hội đồng quản trị nhóm cán quản lý cấp cao Nhưng chúng phải xử lý cách công khai chín chắn Nếu Hội đồng quản trị không đứng phía nh{ điều hành nhân viên đưa vấn đề mà họ cho nghiêm trọng lên hội đồng, họ cắt đứt luồng thông tin quan trọng Họ phải khẳng định Gi|m đốc điều hành nhà điều h{nh kh|c đặt lòng trung thành vào tổ chức trước tiên Khi nh}n viên h{nh động trung thành với tổ chức, họ không số c| nh}n l~nh đạo coi điều không trung thành cá nhân Nếu không l{m điều này, Hội đồng quản trị thấy, thay đến với họ, nhân viên đến với quyền, với luật sư v{ b|o chí để tìm cách khắc phục vấn đề mà Hội đồng quản trị đ|ng lẽ nên giải Các thành viên Hội đồng quản trị v{ nh{ điều hành có kinh nghiệm biết nhân viên bất mãn lạm dụng c|c kênh trao đổi thông tin Mỗi người phải tin tưởng v{o đ|nh gi| người kh|c để phân biệt báo cáo mang tính trả thù không tương xứng với vấn đề cần quan tâm thực Tương tự vậy, người cần phải hiểu tầm quan trọng việc có nhiều kênh truyền thông mà dựa thông tin lưu thông, từ điểm cần thiết phải điều chỉnh tổ chức, để người có thông tin không tìm kiếm kênh bên tổ chức Về l}u d{i, điều phục vụ lợi ích tất người Đồng thời, Hội đồng quản trị cần tránh vô tình làm suy yếu văn hóa mối quan hệ can đảm Gi|m đốc điều h{nh v{ nh}n viên Gi|m đốc điều hành cần phải chịu trách nhiệm việc tạo môi trường mà đó, nh}n viên cảm thấy an to{n đưa vấn đề đe dọa mục đích chung đến người có khả giải tổ chức Nếu Hội đồng quản trị thấy nh}n viên đến với nhiều lần thay đến với c|c nh{ điều hành có trọng trách, hội đồng giao nhiệm vụ cho nhiều thành viên làm cố vấn cho Gi|m đốc điều h{nh v{ c|c nh{ điều hành khác Nếu cách không tạo kết mong muốn, họ giao cho Gi|m đốc điều hành nhiệm vụ x|c định thực chương trình ph|t triển để xây dựng nhận thức kỹ nhằm tạo văn hóa tổ chức lành mạnh, tự hiệu chỉnh phục vụ tốt cho mục đích chung ĐÁP LẠI MỘT QUAN ĐIỂM ĐẠO ĐỨC Nhiều khi, c|c nh{ l~nh đạo phải đối mặt với quan điểm đạo đức mà người thừa h{nh đưa V{ c|c nh{ l~nh đạo l{m sau ảnh hưởng đến số phận tổ chức nh{ l~nh đạo tổ chức nhiều năm tới Nếu người thừa hành cảm thấy cần thiết phải đưa quan điểm đạo đức, điều n{y có nghĩa l{ nh{ l~nh đạo đ~ bỏ lỡ tự đóng cửa nhiều tín hiệu trước Đ}y l{ hội cuối họ để ý Nhưng thách thức lớn lắng nghe lời trích tiềm ẩn quan điểm đạo đức Nếu quan điểm đưa n{y liên quan trực tiếp đến h{nh động l~nh đạo bạn, lẽ tự nhiên, kích hoạt tự vệ tự bảo toàn bạn Nếu quan điểm đạo đức khiến bạn phải ý đến trách nhiệm nghiêm trọng cấp l~nh đạo khác, tạo phản ứng sửng sốt, từ chối, lòng trung thành bị mâu thuẫn Một phản ứng phổ biến làm giảm giá trị người đưa quan điểm Đó l{ phản ứng dễ dàng nhất, v{ l{ tồi tệ Có thể tìm khiếm khuyết cá nhân, công việc họ l{m, cách làm việc họ Những điều phải đặt vào bối cảnh thực tế rằng, cá nh}n đưa quan điểm can đảm mạo hiểm, vô cớ mà họ l{m Việc phải l{m tìm hiểu mối quan tâm họ có hợp lệ, mà không nên tập trung vào không hợp lệ Một phản ứng phổ biến khác làm giảm giá trị trách nhiệm Chúng l{ đ|ng ngờ, bị phóng đại, chí l{ qu| kích động thái Có thể l{ Nhưng điều thường nghĩ tới l{ điều không để ý đến lại gây tổn hại lớn cho tổ chức v{o phút chót, đ~ nhận Đừng bỏ qua trách nhiệm n{y bạn đ~ tiến h{nh điều tra cách cẩn thận Đừng làm giảm giá trị trách nhiệm hợp lý dù không quan trọng bạn lại quan trọng với người khác Quan điểm đạo đức có nhiều hình thức cần xem xét, kể việc từ chối không hợp tác hoạt động, đưa tình trạng lên cấp cao tổ chức, hay đe dọa tuyên bố từ chức tình hình không khắc phục Sẽ hữu ích có quy trình để ứng phó với khủng hoảng xảy ra, thủ tục để ứng phó với đối đầu đạo đức tổ chức, hay cán Dưới đ}y l{ c|ch thức phản ứng xảy ra: • T|ch thông điệp khỏi người ph|t thông điệp Hãy ý cẩn thận đến nội dung, quan điểm người ph|t thông điệp • H~y lắng nghe nội dung sức mạnh cảm xúc vấn đề Mức độ nghiêm trọng tình hình đo lường tốt đo hai yếu tố • Bất kể phản ứng ban đầu bạn gì, hứa gặp lại người đó, v{ cam kết khuôn khổ thời gian thực việc • Tr|nh lôi vào việc đưa c|c biện pháp kiểm soát thiệt hại vội vã khôn ngoan, hủy tài liệu chẳng hạn • Quyết định xem nên tham vấn ai, cần nhớ xem có mối quan hệ bảo vệ mặt ph|p lý cho đặc quyền truyền đạt thông tin hay không • Với giúp đỡ cố vấn, thu thập thông tin bổ sung mà bạn cần để hiểu đầy đủ mục đích tình hình • Với thông tin bổ sung này, thử hình dung hậu xảy ra, bao gồm kịch cho trường hợp tồi tệ nhất, tránh xu hướng phủ nhận • Xem xét v{ x|c định lại giá trị cốt lõi dẫn hướng cho tiến trình h{nh động bạn Tạo hai ba tùy chọn tôn trọng giá trị n{y để xem xét, phản ứng thích đ|ng với tính nghiêm trọng tình hình • Chọn tiến trình h{nh động phục vụ tốt cho mục đích chung, h{nh động với hăng h|i, lòng can đảm v{ trí tưởng tượng tình hình đ~ xử lý • Tường trình lại với người m{ quan điểm đạo đức họ đ~ tạo chất xúc tác cho h{nh động bạn • Khi tình hình tiến triển, công nhận người thừa h{nh can đảm đ~ đưa quan điểm đạo đức, nhận trách nhiệm cá nhân tập thể h{nh động sửa sai Một cách thức thực vài vài tuần Trong tình vậy, thời gian nói chung không đứng phía bạn, tốc độ quan trọng, cần cân nhắc cách thích hợp H{nh động định người l~nh đạo l{ đ|p lại quan điểm đạo đức theo cách thức có nguyên tắc bình đẳng – v{ đ|p lại lòng can đảm lòng can đảm TRƯỞNG THÀNH VỚI TƯ CÁCH VỪA LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO VỪA LÀ NGƯỜI THỪA HÀNH Con người mang lại ý nghĩa cho sống thông qua loạt cam kết Các cam kết họ trải dài phạm vi từ phát triển c| nh}n gia đình, nhóm v{ tổ chức, nghề nghiệp v{ chí hướng, nghiệp địa phương toàn cầu, chân lý tâm linh Một số cam kết n{y l{ đơn phương theo đuổi kiến thức hay để thỏa mãn sở thích c| nh}n, chất, hầu hết tách rời mặt xã hội Ngay sau bước v{o môi trường xã hội, đ~ bị v{o vai trò nh{ l~nh đạo v{ người thừa h{nh Văn hóa hoạt động điều khiển mối quan hệ cứng nhắc vai trò linh hoạt; số trường hợp làm lãnh đạo, trường hợp khác, l{m người thừa hành, người khác Chúng ta chuyển qua chuyển lại vai trò chia sẻ chúng với đồng nghiệp c|ch bình đẳng Khi thực h{nh trình độc đ|o suốt đời mình, có nhiều hội để trưởng thành vai trò n{y Đôi th{nh công, v{ thất bại vai trò Chúng ta phải cẩn thận học hỏi từ trải nghiệm n{y, cẩn thận để không học hỏi nhiều Thành công khiến dựa dẫm nhiều vào đ~ có hiệu khứ, không khiến dựa nhiều vào người khác mà kết thúc họ th{nh công c|ch thức họ đ|ng ngờ Trưởng thành vai trò lãnh đạo v{ người thừa h{nh đòi hỏi nhận thức việc thực chúng nào, thực chúng tốt n{o tương lai Trưởng th{nh đòi hỏi phải có động lực, đặc biệt l{ động lực nội mình, cam kết việc lao động chăm đủ để thay đổi hành vi dễ dãi phát triển kỹ đ~ rèn rũa Cuối cùng, trưởng th{nh đòi hỏi phải có vòng lặp thông tin phản hồi từ người kh|c, để giúp đ|nh gi| l{m nào, việc phải làm Là nh{ l~nh đạo người thừa hành – thế, bạn có hai vai trò – thử nghiệm mối quan hệ bạn để tạo c|c điều kiện cần thiết cho trưởng thành Là người thừa h{nh, đừng nên đổ lỗi nhiều cho c|c nh{ l~nh đạo sai trái; nh{ l~nh đạo, không nên đỗ lỗi cho nhiều cho người thừa hành Mỗi người có khả g}y ảnh hưởng v{ giúp người khác tiến Hãy làm việc để phát triển lòng can đảm kỹ năng, để sử dụng khả n{y cách hiệu Khi tiến vai trò nh{ l~nh đạo v{ người thừa hành mình, mục đích chung m{ đ~ cam kết mang lại lợi ích cho Đ}y l{ di sản có ý nghĩa m{ để lại kiếp sống LỜI KẾT Sử dụng quyền lực cách lành mạnh không đảm bảo thành công việc đạt mục tiêu, thân lại thành công Cả mục đích chung v{ lòng trực phục vụ giá trị cốt lõi dẫn đường cho Việc thực thi quyền lực đặt sở cho hy vọng thành công tinh thần sẵn sàng chịu rủi ro, thất bại, sử dụng quyền lực lấy giá trị làm trung tâm đảm bảo rằng, không đạt mục đích, người ta không đ|nh tư c|ch người Phần thưởng cho mối quan hệ l~nh đạo-thừa hành cân phần thưởng cho mối quan hệ lành mạnh – đấu tranh trung thực, trưởng thành, ngưỡng mộ lẫn nhau, chí tình yêu Một phần thưởng cho việc sử dụng quyền lực lành mạnh l{ hội chứng kiến tiến sống người mà phục vụ Khi nh{ l~nh đạo người thừa hành thực c|c vai trò tương ứng mình, họ trao cho quà khả phục vụ tốt Sự phục vụ n{y l{m tăng thêm ý nghĩa sống Lòng can đảm điều kiện tiên mối quan hệ lành mạnh sống tròn bổn phận C|c nh{ l~nh đạo người thừa h{nh can đảm làm việc để gieo hạt giống Khi hoàn cảnh không cho phép họ gặt hái thành quả, họ rời bỏ mảnh đất mà họ đ~ l{m cho m{u mỡ trực làm tận tâm để tiếp tục gieo trồng mảnh đất khác Chia sẻ ebook : http://downloadsach.com/ Follow us on Facebook : https://www.facebook.com/caphebuoitoi [...]... khuôn mẫu có sẵn của họ, cách tiếp cận được trình bày ở đ}y sẽ được thừa nhận v{ ch{o đón Tuy nhiên, phản ứng của nh{ l~nh đạo có tầm quan trọng thứ cấp đối với h{nh động của người thừa hành Đó l{ lý do tại sao cuốn sách này lại tập trung vào sự can đảm của người thừa hành Hầu hết chúng ta sẽ có nhiều cơ hội để thử nghiệm và phát triển các mô hình mới của nghệ thuật thừa h{nh can đảm trong tiến trình... nhóm l~nh đạo cao nhất CAN ĐẢM ĐỂ LẮNG NGHE NHỮNG NGƯỜI THỪA HÀNH Sau khi khám phá mô hình và các ứng dụng của việc thừa h{nh can đảm, tôi sẽ rút ra kết luận với một khám phá về trách nhiệm của nh{ l~nh đạo trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho người thừa h{nh can đảm v{ hưởng ứng các h{nh động thừa h{nh can đảm một cách hiệu quả Điều n{y khó l{m hơn so với biểu hiện bề ngoài của nó Khi thực hiện tốt,... người khác và thay đổi hành vi của mình Nếu các nhà lãnh đạo lạm dụng quyền lực không thay đổi hành vi của họ, tôi có thể và sẽ rút bỏ sự hỗ trợ của mình Bằng cách sống đúng với những giá trị của mình, tôi có thể phục vụ tốt cho người khác và phát triển các tiềm năng của mình Hàng nghìn hành vi can đảm của những người thừa hành, từng hành vi một, có thể cải thiện thế giới Lòng can đảm luôn tồn tại trong... chúng ta bị giảm đi rất nhiều LÒNG CAN ĐẢM CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH Lòng can đảm là nhân tố lớn để cân bằng quyền lực trong các mối quan hệ Một cá nhân không sợ lên tiếng v{ h{nh động bảo vệ sự thật theo đúng niềm tin của mình, bất chấp sự bất bình đẳng bên ngoài của mối quan hệ, sẽ là một người không ai có thể phủ nhận Can đảm ẩn chứa rủi ro Nếu không có rủi ro, lòng can đảm không còn cần thiết nữa Tất nhiên,... người thừa hành, chúng ta có quyền lực riêng của mình, ho{n to{n độc lập với quyền lực của nh{ l~nh đạo GIÁ TRỊ CỦA NGƯỜI THỪA HÀNH Người thừa hành không phải là một khái niệm thể hiện sự yếu thế, m{ l{ điều kiện cho phép sự l~nh đạo tồn tại và mang lại cho nó sức mạnh Những người thừa h{nh năng động nhận biết được nguyện vọng của mình ở trong tầm nhìn của nh{ l~nh đạo Họ đi theo |nh sáng dẫn đường của. .. cấp bậc của tổ chức Tôi tập trung vào sự can đảm cần có để tận dụng sự cận kề, vì chỉ với lòng can đảm thì chúng ta mới có thể h{nh động nhanh chóng và kịp thời để đảm bảo rằng quyền lực của nh{ l~nh đạo sẽ được sử dụng tốt Nếu chúng ta tập can đảm trong khi tương t|c h{ng ng{y với c|c nh{ l~nh đạo của mình, thì chúng ta sẽ sẵn sàng khi một ng{y n{o đó, chúng ta được kêu gọi biểu thị lòng can đảm phi... được thêm vào trong các lần xuất bản tiếp theo CAN ĐẢM ĐỂ NÓI CHUYỆN VỚI NHÓM LÃNH ĐẠO CAO NHẤT Năm lớp hành vi của người thừa h{nh can đảm giả định một mức độ của mối quan hệ với nh{ l~nh đạo Trong các tổ chức toàn cầu có nhiều nấc thang cấp bậc, các chính sách hoặc chỉ thị thường bắt nguồn từ vài cấp bên trên người thừa hành, từ c|c c| nh}n m{ người thừa hành có ít hoặc không có liên hệ Làm thế nào... thêm các vết xước của họ, và những vết xước này có thể trở thành những vết nứt nghiêm trọng Những người thừa hành ở kề cận nh{ l~nh đạo có một trách nhiệm rất quan trọng; họ góp phần đ|ng kể vào việc hình thành nên bản sắc và những kết quả trong nhiệm kỳ của nh{ l~nh đạo đó Nghệ thuật thừa h{nh có đầy đủ các nghịch lý: • Người thừa h{nh can đảm có một tầm nhìn nội tại rõ ràng về công việc trong khi... cuộc sống vào tầm nhìn của nh{ l~nh đạo hoặc thậm chí thêm tầm nhìn vào cuộc sống của nh{ l~nh đạo • Những người thừa hành ở cấp cao thường l{ c|c nh{ l~nh đạo quan trọng có thẩm quyền riêng, họ cần phải tích hợp trong mình những quan điểm của cả lãnh đạo v{ người thừa hành Khái niệm “người thừa h{nh can đảm có vẻ như l{ một nghịch lý, nhưng nếu được chấp nhận, nó sẽ cho phép người thừa h{nh s|t c|nh... tổ chức thành công và họ làm việc tích cực để đạt được mục tiêu này Giống như nh{ l~nh đạo, người thừa hành l{ người quản lý các nguồn tài nguyên mà tổ chức có thể huy động để thực hiện công việc của mình Các nguồn lực của một nhóm bao gồm cả c|c nh{ l~nh đạo của nhóm đó Vì vậy, người thừa h{nh l{ người quản lý của nhà l~nh đạo, cũng giống như nh{ l~nh đạo là người quản lý của người thừa hành Chúng