Giải pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh tỉnh sóc trăng đến năm 2018

Đề xuất các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng Agribank Sóc Trăn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-o0o -

NGUYỄN QUỐC TIẾN

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH

TỈNH SÓC TRĂNG ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-o0o -

NGUYỄN QUỐC TIẾN

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH

TỈNH SÓC TRĂNG ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hướng nghề nghiệp) Mãsố: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS BÙI THỊ THANH

Tp HồChí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng đến năm 2018” là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi Các số liệu điều tra, các số liệu thu thập được thu thập

từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, và được xử lý trung thực, khách quan

Tác giả

Nguyễn Quốc Tiến

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm môi trường làm việc 6

1.2 Khái niệm kết quả công việc 8

1.3 Các nghiên cứu trước về các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên 8

1.4 Đề xuất các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng (Agribank Sóc Trăng) 12

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK SÓC TRĂNG 16

2.1 Giới thiệu về Agribank Sóc Trăng 16

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 16

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 18

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh của Agribank Sóc Trăng từ năm 2012 - 2014

20

2.2 Thực trạng môi trường làm việc làm việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng 24

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng 24

2.2.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 24

2.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các yếu tố môi trường làm việc 25

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 28

2.2.1.4 Kết quả thống kê mô tả 30

2.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố thuộc môi trường làm việc tại Agribank Sóc Trăng 30

2.2.3 Phân tích thực trạng yếu tố kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng 52

2.2.4 Đánh giá chung về thực trạng môi trường làm việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC NHẰM NÂNG CAO KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK SÓC TRĂNG ĐẾN NĂM 2018 60

3.1 Định hướng và mục tiêu của Agribank Sóc Trăng đến năm 2018 60

3.1.1 Định hướng phát triển Agribank Sóc Trăng đến năm 2018 60

3.1.2 Mục tiêu phát triển Agribank Sóc Trăng đến năm 2018 62

3.2 Một số giải pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng đến năm 2018 63

KẾT LUẬN 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Agribank Sóc Trăng Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng Agribank Việt Nam Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor

Analysis)

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical

Package for the Social Sciences)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Sóc Trăng 21 Bảng 2.2 Cơ cấu trình độ nhân sự của Agribank Sóc Trăng giai đoạn

Bảng 2.11 Một số khóa đào tạo do Agribank Sóc Trăng tổ chức 41 Bảng 2.12 Số lượng cán bộ lãnh đạo quản lý tại Agribank Sóc Trăng

Bảng 2.13 Kết quả hoạt động chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho

cán bộ, nhân viên Agribank Sóc Trăng từ 2012 - 2014 44 Bảng 2.14 Một số chương trình, hệ thống cải tiến tại Agribank Sóc

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Agribank Sóc Trăng 18 Hình 2.2 Qui trình triển khai những sáng kiến, ý tưởng mới của

nhân viên thành sản phẩm, dịch vụ tại Agribank Sóc Trăng 47 Hình 2.3 Sơ đồ phân chia trách nhiệm công việc cho nhân viên tại

Hình 3.1

Qui trình triển khai những sáng kiến, ý tưởng mới của nhân viên thành sản phẩm, dịch vụ tại Agribank Sóc Trăng sau khi cải tiến

70

Hình 3.2 Sơ đồ phân chia trách nhiệm công việc cho nhân viên tại

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu (2008-2009) đã khiến cho nền kinh tế các nước trên thế giới đình trệ trong một thời gian dài Cuộc khủng hoảng này đưa nước Mỹ rơi vào suy thoái, Nhật Bản, Tây Âu tăng trưởng âm, các nước công nghiệp rơi vào tình trạng của Nhật Bản những năm 90 là lãi suất 0% và giá cả giảm xuống không có tăng trưởng Các nền kinh tế có mức tăng trưởng âm đứng đầu là Anh (-1,3%), Đức (-0,8%), Mỹ và Tây Ban Nha (-0,7%), một số nước như Nga tăng trưởng cũng chỉ đạt 3,5% và nền kinh tế tăng trưởng nóng như Trung Quốc từ trên 10% xuống còn 8% vào 2008 Và Việt Nam cũng bị ảnh hưởng rất nhiều từ cuộc khủng hoảng kinh tế, thể hiện rõ nhất là qua tốc độ tăng trưởng kinh

tế năm 2007 ở mức cao nhất từ trước đến nay 8,5% nhưng đến 2008 kinh tế Việt Nam bắt đầu lâm vào khủng hoảng tốc độ tăng trưởng kinh tế xuống còn 6,2% năm

2009 là 5,3% Với bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay, các doanh nghiệp cạnh trên khốc liệt, thì các công cụ truyền thống đã trở nên lỗi thời, dễ dàng bị bắt chước,

và các doanh nghiệp đang tập trung vào yếu tố con người Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức (John M Ivancevich, 2011), con người là tài nguyên quý nhất trong tổ chức, ở góc độ doanh nghiệp có thể thấy rằng việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đóng góp tới 80% thành công của tổ chức và hiệu suất nhân sự là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nâng cao kết quả công việc của nhân viên trong tổ chức, từ đó giúp tổ chức vượt qua được khó khăn, và phát triển bền vững Sóc Trăng là một tỉnh nằm trong khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, với 70% dân số sống bằng nông nghiệp và có 3 dân tộc anh em cùng chung sống là Kinh, Hoa, Khơ-me Trên địa bàn tỉnh, cuộc khủng hoảng kinh tế đã làm cho số doang nghiệp phá sản (mất khả năng trả nợ) tăng dẫn đến nợ xấu, tăng trưởng tín dụng thấp, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung, và Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - chi nhánh tỉnh Sóc Trăng (Agribank Sóc Trăng) nói riêng Hoạt động trong môi trường kinh tế khó khăn, cạnh

trạnh khốc liệt như vậy, thì việc thành công hay thất bại của các ngân hàng chủ yếu dựa vào chính nội lực của mỗi ngân hàng, đặc biệt là kết quả công việc của đội ngũ nhân viên

Trên thế giới cũng đã có các nghiên cứu về các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc như: Rego Arménio và Cunha E Pina Miguel (2008); Parker P.Christopher và Cộng sự (2003); Brown P Steven và Leigh W.Thomas (1996); và Eisele Per và D’Amato Alessia (2011) Các nghiên cứu này

đã khẳng định các yếu tố môi trường làm việc có tác động dương đến kết quả công việc của nhân viên

Với tình hình kinh tế có chuyển biến tích cực, tăng trưởng kinh tế năm 2014 của tỉnh là 10,04%; trong đó, khu vực I tăng 4,9%, khu vực II tăng 17,53%, khu vực III tăng 11,76%, GDP bình quân đầu người đạt 34,3 triêu đồng/năm Tuy nhiên, tình hình kinh tế - xã hội của Sóc Trăng vẫn còn nhiều tồn tại, dịch bệnh trong chăn nuôi chưa được khống chế, diện tích nuôi tôm thiệt hại còn khá cao, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vẫn còn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nói chung, Agribank Sóc Trăng đang gặp khó khăn trong việc kinh doanh, cụ thể, thu nhập năm 2014 chỉ đạt 927.812 triệu đồng giảm 155.026 triệu đồng so với năm

2013 với số giảm tương đối là 14,32%, và ngân hàng chưa có biện pháp khắc phục một cách hiệu quả, từ đó tạo ra áp lực rất lớn cho đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên Môi trường làm việc tại ngân hàng cũng còn tồn tại nhiều vấn đề Đó là, sự thân thiện của các nhân viên trong ngân hàng thể hiện thông qua các trường hợp xảy

ra xung đột nội bộ chưa được quản lý tốt, các trường hợp xung đột này tăng qua các năm từ 2012 - 2014 và ban lãnh đạo ngân hàng chưa có biện pháp quản lý hiệu quả;

sự tín nhiệm vào ban lãnh đạo của ngân hàng có sự sụt giảm, cụ thể là vị trí giám đốc và phó giám đốc Tín dụng; Tại Agribank Sóc Trăng, các kênh truyền tải thông tin, giao tiếp rất nhiều với khoảng 6 công cụ sử dụng trong giao tiếp tại ngân hàng, tuy nhiên các kênh truyền tải thông tin này chưa có sự thống nhất về thời gian đăng tin và nội dung đăng tải, nên gây khó khăn cho nhân viên trong việc giao tiếp với nhau; Agribank Việt Nam nói chung và Agribank Sóc Trăng nói riêng thực hiện rất

nhiều chương trình đào tạo, tập huấn nghiệp vụ, kỹ năng mềm cho cán bộ, nhân viên ngân hàng, tuy nhiên các chương trình, chuyên đề đào tạo chưa phong phú và còn thiếu các khóa đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ, nhân viên; Chính sách lương của nhân viên ngân hàng bị cắt giảm, tính đến cuối năm 2014, hệ số lương nhân viên trên toàn hệ thống tỉnh chỉ đạt 0,39, không đủ chi trả lương cơ bản và lương kinh doanh; cán bộ, nhân viên Agribank Sóc Trăng thường xuyên phải làm việc hơn 8h/ngày, nhân viên thường kết thúc công việc hàng ngày vào khoảng 6h - 6h30, và nhân viên phải làm việc vào sáng thứ 7 hàng tuần với khối lượng công việc rất lớn; không khí làm việc căng thẳng đã gây ra sự chán nản, không còn mặn

mà với công việc của nhân viên, và một điều tất yếu là kết quả công việc sẽ bị giảm xuống Kinh doanh ngân hàng là loại hình kinh doanh dịch vụ, mà yếu tố quyết định thành công của dịch vụ là nhân viên, nhân viên cảm thấy thoải mái, làm việc tâm huyết, có hiệu quả thì mới đáp ứng được nhu cầu cao nhất của khách hàng và mang

lại lợi nhuận cho ngân hàng Chính vì lí do đó, tôi chọn đề tài “Giải pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng đến năm 2018” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm giúp Agribank Sóc Trăng hoàn thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện tốt nhất về tinh thần cho đội ngũ nhân viên thực hiện tốt công việc và hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Xác định các yếu tố thuộc môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng

- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng

- Đề xuất một số giải pháp cải thiện môi trường làm việc để nâng cao kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng đến năm 2018

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Kết quả công việc, môi trường làm việc và các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Agribank Sóc Trăng Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp là từ năm 2012 - 2014 Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu: về kết quả công việc, ở khái niệm này tác giả chỉ giới hạn nghiên cứu cảm nhận của người lao động về kết quả công việc đạt được, còn các chỉ tiêu đánh giá kết quả công việc sẽ được xem xét ở nghiên cứu khác; về các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên, tác giả chỉ giới hạn nghiên cứu các yếu tố thuộc môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên

- Đối tượng khảo sát là: nhân viên đang làm việc tại Agribank Sóc Trăng

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp: phương pháp nghiên cứu định tính; phương pháp nghiên cứu định lượng; thống kê mô tả và phân tích dữ liệu thứ cấp, v.v

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên và phát triển thang đo phù hợp với điều kiện tại Agribank Sóc Trăng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá về các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Sau đó tác giả tiến hành thu thập và phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS 20.0 như: Cronbach’s alpha, EFA và thống kê mô tả

Bên cạnh đó, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp tại ngân hàng và sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh để phân tích thực trạng các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong hoạt động Ngân hàng là vấn đề rất đáng được quan tâm của các cấp lãnh đạo của Ngân hàng, với con người là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của một tổ chức, để tổ chức đạt hiệu quả sản xuất - kinh doanh cao, tối đa năng suất lao động thì đòi hỏi tổ chức đó phải có đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt huyết với công việc Bên cạnh trình độ chuyên môn, tác phong làm việc thì vấn đề môi trường làm việc ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân viên Việc thực hiện luận văn này có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn, đó là:

- Giúp lãnh đạo của Agribank Sóc Trăng hiểu rõ được các yếu môi trường làm việc tại Ngân hàng tác động đến kết quả của nhân viên, từ đó có thể hoạch định các giải pháp cải thiện môi trường làm việc để nâng cao kết quả công việc của nhân viên

- Nghiên cứu còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn tỉnh Sóc Trăng trong việc đánh giá môi trường làm việc tác động đến kết quả công việc của nhân viên, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao kết quả công việc của nhân viên trong mỗi ngân hàng

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về môi trường làm việc trong tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết

quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng

Chương 3: Giải pháp cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao kết quả công

việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng đến năm 2018

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

TRONG TỔ CHỨC

Chương 1 trình bày tổng quan về khái niệm môi trường làm việc, kết quả công việc và các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa môi trường làm việc với kết quả công việc đã được các tác giả trên thế giới thực hiện nghiên cứu Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng

1.1 Khái niệm môi trường làm việc

Môi trường làm việc là sự nhận thức của nhân viên về nơi mà họ làm việc theo hai khía cạnh là an toàn và ý nghĩa (Brown và Leigh, 1996) Ở đây, hai tác giả đưa

ra các yếu tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên là sự ủng hộ của cấp trên, trách nhiệm công việc rõ ràng, sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở Các yếu tố mang lại cảm giác ý nghĩa cho nhân viên đó là sự đóng góp vào mục tiêu của tổ chức, sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên và cơ hội học hỏi và phát triển

cá nhân

Môi trường làm việc được hiểu là sự hình dung của cá nhân về cấu trúc tổ chức, quy trình hoạt động, và các sự kiện có ý nghĩa với họ (James, Hater, Gent, và Bruni, 1978; Rousseau, 1988, dẫn theo Parker và Cộng sự, 2003) Trong nghiên cứu của mình, Rego và Cộng sự (2008) đã đưa ra những biểu hiện của một môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức là môi trường làm việc phải tạo được sự thoải mái trong giao tiếp giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với lãnh đạo, sự tôn trọng và giúp đỡ nhau, sự chia sẻ và kết quả công việc, luôn đặt lợi ích tập thể trên lợi ích cá nhân Nhân viên mong muốn gắn bó lâu dài với tổ chức và không có hiện tượng bất mãn

Môi trường làm việc bao gồm môi trường vật chất và môi trường phi vật chất (Ivancevich, 2010) Môi trường vật chất đầy đủ sẽ là công cụ hỗ trợ nhân viên rất lớn trong việc hoàn thành công việc Tuy nhiên, chất lượng công việc hay kết quả công việc thì tùy thuộc rất lớn vào yếu tố tinh thần Cũng theo Ivancevich (2010),

môi trường làm việc trong tập thể như là nguồn gốc sức mạnh của tập thể, là hạt nhân kết dính mọi thành viên của tập thể thành một sức mạnh thống nhất để hoàn thành các mục tiêu đề ra một cách tốt nhất

Môi trường làm việc là nhận thức của cá nhân hoặc đánh giá nhận thức của họ

về môi trường làm việc của mình Môi trường làm việc cũng là một đại diện của các tác động của sự nhận thức lên trạng thái hạnh phúc của cá nhân, cũng như ý nghĩa

và tầm quan trọng liên quan đến các khía cạnh của môi trường (Glisson và James, 2002; James LR, 1982; Parker PC và Cộng sự, 2003; Patterson và Cộng sự, 2005, dẫn theo Clissold Gemma, 2006) Theo Rego và Cộng sự (2008), môi trường làm việc là sự nhận thức của cá nhân về giá trị, các nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện ở

sự vui vẻ hay căng thẳng trong quá trình làm việc Nó giúp nhân viên thực hiện những mục tiêu, mang lại niềm vui và cảm hứng trong công việc Rego và Cộng sự (2008) cho rằng có 5 thành phần của môi trường làm việc, đó là: sự thân thiện; niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo; sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn; cơ hội học tập và phát triển cá nhân; sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình

Trong nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa môi trường làm việc với kết quả công việc, trạng thái hạnh phúc, D’Amato và Eisele (2011) đã phân biệt môi trường làm việc với môi trường tổ chức như sau: môi trường làm việc là dựa trên đánh giá của một cá nhân về tình hình công việc, trong khi môi trường tổ chức dựa trên đánh giá, chia sẻ của nhóm nhân viên về việc thiết lập các chính sách, thông lệ

và thủ tục được công nhận, hỗ trợ và khen thưởng trong tổ chức Và tác giả cho rằng chỉ khi nào nhân viên đạt đến một trạng thái tâm lý thật sự thoải mái, vui vẻ và hạnh phúc thì khả năng sáng tạo, kỹ năng làm việc mới phát huy được tính hiệu quả của nó

Rút ra từ các khái niệm trên, môi trường làm việc là những nhận thức, hình dung của cá nhân về những giá trị mà họ cảm nhận được tại nơi làm việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả công việc của nhân viên, chất lượng công việc của nhân viên Một môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, và ở

đó các cá nhân luôn tôn trọng, giúp đỡ và hỗ trợ nhau tạo thành một tập thể mạnh,

sẽ thực hiện tốt nhất các mục tiêu mà tổ chức đề ra

1.2 Khái niệm kết quả công việc

Theo định nghĩa của Armstrong (2006), thực hiện công việc mang ý nghĩa là một hành vi Hành vi này được thực hiện bởi từng cá nhân riêng lẻ và đem lại kết quả cụ thể

Theo Jamal (1984), kết quả công việc được định nghĩa là hoạt động mà trong

đó cá nhân có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách thành công trong điều kiện chịu sự ràng buộc thông thường của việc sử dụng hợp lý nguồn lực có sẵn (dẫn theo Lưu Thị Thùy Dương, 2013) Hay kết quả công việc là những gì đạt được từ việc tiến hành các nhiệm vụ của nhân viên mà tổ chức giao phó (Cascio 1989, dẫn theo Diệp Nguyễn Anh Uyên)

Kết quả công việc là việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, phối hợp hành động đội nhóm một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức Đòi hỏi cá nhân người nhân viên phải sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của tổ chức (Rego và Cộng sự, 2008) Kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố của cá nhân và tổ chức (D’Amato

(1) Nghiên cứu của Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996)

Brown và Leigh (1996) đã thực hiện nghiên cứu môi trường làm việc và mối quan hệ của nó với kết quả công việc của nhân viên văn phòng làm việc ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau Nghiên cứu khảo sát quá trình mà nhận thức của nhân viên đối với môi trường làm việc của tổ chức có liên quan đến sự tham gia công việc, sự nỗ lực trong công việc, và kết quả công việc Hai tác giả Brown và Leigh đưa ra nhận định: “Khi nhân viên cảm nhận tích cực về môi trường làm việc (ví dụ, như phù hợp với các giá trị và lợi ích riêng của mình), họ có lý do để xác định mục tiêu cá nhân của mình với những người của tổ chức và đầu tư nỗ lực lớn hơn để theo đuổi mục tiêu đó” Nghĩa là khi nhân viên có cảm nhận tích cực về môi trường làm việc, họ cảm thấy môi trường nơi mình làm việc là an toàn và ý nghĩa, thì nhân viên sẽ có sự tham gia vào công việc tích cực hơn, nỗ lực trong công việc lớn hơn và mang lại kết quả công việc tốt hơn Các tác giả đã đưa ra sáu yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên bao gồm: các yếu

tố mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên đó là (1) sự ủng hộ của cấp trên; (2) trách nhiệm công việc rõ ràng ; (3) sự giao tiếp thẳng thắn, cởi mở; (4) sự đóng góp vào mục tiêu tổ chức; (5) sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên; (6) cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng nhận thức của người lao động về môi trường làm việc như tâm lý an toàn và có ý nghĩa liên quan tích cực đến kết quả công việc Khi có sự ủng hộ của cấp trên, trách nhiệm và vai trò công việc rất rõ ràng, các nhân viên cảm thấy có sự giao tiếp thẳng thắn và cởi mở, cảm thấy rằng họ đã có những đóng góp có ý nghĩa, và những đóng góp này được tổ chức công nhận, coi công việc của họ như sự thách thức, cơ hội rèn luyện và phát triển bản thân, thì nhân viên sẽ tham gia vào công việc nhiều hơn và đưa ra các nỗ lực lớn hơn, mang lại kết quả công việc cao hơn

(2) Nghiên cứu của Parker P.Christopher và Cộng sự (2003)

Nhóm tác giả Parker và Cộng sự (2003) dựa trên mô hình PCg (Psychological Climate general) của Jones và James (1979), đã xác định năm thành phần chính của môi trường làm việc là: (1) đặc điểm công việc; (2) đặc điểm vai trò; (3) đặc điểm lãnh đạo; (4) đặc điểm của nhóm làm việc và (5) đặc điểm của tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của nhân viên về môi trường làm việc

có quan hệ tương quan với động lực làm việc và kết quả công việc thông qua là thái

độ làm việc của nhân viên

(3) Nghiên cứu của Rego A và Cunha EMP (2008)

Hai tác giả Rego và Cunha (2008) đã thực hiện nghiên cứu mối quan hệ giữa môi trường làm việc và trạng thái hạnh phúc, trạng thái căng thẳng trong công việc, kết quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng Các tác giả đã

đề xuất mô hình gồm sáu yếu tố của môi trường làm việc, đó là: (1) sự thân thiện; (2) niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo; (3) sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn; (4) cơ hội học tập và phát triển cá nhân; (5) sự công bằng; (6) sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình, có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Theo Fredrickson (2001), nhân viên hạnh phúc sẽ cởi mở hơn và sáng tạo hơn; linh hoạt, kết nối xã hội, thể chất và tinh thần khỏe mạnh, và kết quả công việc cao hơn (dẫn theo Rego và Cộng sự, 2008)

Dữ liệu được thu thập từ một mẫu thuận tiện của 213 nhân viên từ 128 tổ chức; họ là những nhân viên ngân hàng, nhân viên bảo hiểm, kỹ sư làm việc tại một

số công ty xây dựng và viễn thông, lập trình máy tính và điều hành và nhân viên bán hàng Và tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để

xử lý số liệu

Kết quả nghiên cứu cho thấy, có năm yếu tố của môi trường làm việc ảnh hưởng có ý nghĩa đến kết quả công việc đó là (1) sự thân thiện; (2) niềm tin và sự tín nhiệm của các nhà lãnh đạo; (3) sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn; (4) cơ hội học

tập và phát triển cá nhân; (5) sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình Bên cạnh đó, Rego và Cộng sự (2008) còn đưa ra những gợi ý cho các nhà quản lý trong việc xây dựng một môi trường làm việc, đó là phải quan tâm về cách nhân viên cảm nhận về tổ chức, chú ý tới một số khía cạnh về: mức độ tổ chức tôn trọng và tin cậy nhân viên của họ, cơ hội học tập và phát triển cá nhân cho người lao động, sự trung thực và thẳng thắn của họ đặt trong mối liên hệ với cấp dưới, các chiến lược họ phát triển để tạo điều kiện cân bằng công việc và gia đình

Hai tác giả Kahn (1990) và Pfeffer (1994) lập luận rằng khi nhân viên cảm thấy được đáp ứng nhu cầu tâm lý của họ tại nơi làm việc, thì họ sẽ dấn thân vào công việc hoàn toàn hơn, đầu tư nhiều thời gian hơn và nỗ lực nhiều hơn trong công

việc của tổ chức, từ đó dẫn đến đạt được kết quả công việc cao hơn (Kahn 1990;

Pfeffer 1994, dẫn theo Brown và Leigh, 1996)

Nghiên cứu về mối quan hệ này, D’Amato và Eisele (2011) cho rằng môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ sẽ là nguồn động viên lớn cho tinh thần làm việc hăng say, là điều kiện tốt nhất để phát huy khả năng sáng tạo của tập thể nhân viên, hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời đạt được những mục tiêu cá nhân và tập thể

Ở cấp độ cơ bản nhất, người lao động có hai nguồn lực, thời gian và năng lượng để cống hiến cho tổ chức Khi nhân viên cảm thấy rằng tổ chức đáp ứng nhu cầu tâm lý của họ tại nơi làm việc, nhân viên sẽ dùng thời gian và năng lượng của mình đầu tư vào công việc của tổ chức Và những nỗ lực này là các phương tiện thúc đẩy hoàn thành công việc (Brown và Leigh, 1996) Một nhà lãnh đạo giỏi, có tầm nhìn chiến lược nhưng nếu không có sự góp sức của các cá nhân trong tổ chức thì sẽ không thể đạt được sự thành công Ngược lại, nếu mỗi cá nhân có ý thức xây dựng nơi làm việc của mình trở nên gắn bó, thân thiện, yêu thích công việc và hăng say lao động thì sẽ đạt được năng suất lao động cao hơn, từ đó giúp sẽ đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (Ivancevich, 2010)

Nơi làm việc cũng được xem là ngôi nhà thứ hai của người lao động, vì thời gian mỗi ngày họ dành cho công việc là rất nhiều, người lao động sống và làm việc với mục đích xây dựng một tương lai vững chắc Nếu môi trường làm việc thân thiện, tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên, cũng như họ có niềm tin vào lãnh đạo, nhận thức tốt về cơ hội học tập và phát triển cá nhân, thì nhân viên sẽ nhiệt tình, làm việc đạt kết quả tốt hơn (Rego và Cộng sự, 2008) Và trong nghiên cứu của Rego và Cộng sự (2008), tác giả chỉ ra kết quả công việc của nhân viên sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, khi người lao động không tin tưởng và thiếu sự tin cậy nhà lãnh đạo của họ, họ không có sự cân bằng về vai trò giữa công việc và gia đình, cũng như họ không thấy được cơ hội học tập và phát triển cá nhân

Kết quả các nghiên cứu của Brown và Leigh (1996), Parker và Cộng sự (2003), Rego và Cộng sự (2008) đã cho thấy mối quan hệ tương quan giữa môi trường làm việc và kết quả công việc của nhân viên Từ mối quan hệ này, các nhà quản lý có thể tác động đến các yếu tố của môi trường làm việc để nâng cao kết quả công việc của nhân viên, nâng cao đóng góp của nhân viên vào mục tiêu chung của

tổ chức, hướng tổ chức đến sự phát triển bền vững

1.4 Đề xuất các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng (Agribank Sóc Trăng)

Trên cơ sở lý thuyết về môi trường làm việc, kết quả công việc và các nghiên cứu trước về các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên, tác giả kế thừa nghiên cứu của Rego và Cộng sự (2008) và Brown và Leigh (1996) để đề xuất các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng Bên cạnh đó, để phù hợp với đặc thù môi trường làm việc tại Agribank Sóc Trăng, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm tập trung với 2 nhóm: nhóm 1 gồm 5 nhà quản lý: 1 giám đốc, 2 phó giám đốc của chi nhánh thành phố, 1 trưởng phòng nhân sự của chi nhánh hội sở; 1 trưởng phòng kế toán - ngân quỹ của chi nhánh hội sở; nhóm 2 gồm 6 nhân viên Agribank Sóc Trăng để điều chỉnh, bổ sung đầy đủ các yếu tố môi trường làm việc

ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng Như vậy, có

07 yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng như sau: (1) sự thân thiện; (2) niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo; (3) sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn, (4) cơ hội học tập và phát triển cá nhân; (5) sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc; (6) sự ủng hộ của cấp trên; (7) trách nhiệm công việc rõ ràng Trong đó:

Sự thân thiện được hiểu là nhận thức của cá nhân trong tổ chức về sự thân

mật, cách đối xử quan tâm lo lắng của các cá nhân với nhau trong tổ chức Theo Rego và Cộng sự (2008), sự thân thiện là sự nhận thức của mỗi cá nhân về mức độ hội nhập vào tập thể và tổ chức, có tính xã hội cao Khi nhân viên có sự nhận thức tích cực về sự thân thiện trong tổ chức, sẽ có xu hướng cảm thấy thoải mái trong công việc, từ đó kết quả công việc của họ sẽ cao hơn

Niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo là nhận thức của cá nhân trong tổ chức

về khả năng thực hiện lời hứa, sự trung thực và đáng tin cậy của lãnh đạo (Rego và Cộng sự, 2008) Khi nhân viên trong tổ chức tín nhiệm và tin tưởng lãnh đạo thì sự hợp tác giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ tốt hơn với sự nhất trí cao trong công việc Ngược lại, khi nhân viên thiếu niềm tin, sự tín nhiệm vào lãnh đạo, họ sẽ cảm thấy

bị sức ép và có cảm xúc dồn dập, sự hợp tác giữa họ với lãnh đạo không tốt và kết quả công việc mang lại thấp (Rego và Cộng sự, 2008)

Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn là ở đó nhân viên có thể phát biểu ý kiến một

cách thẳng thắn, tự do, thoải mái (Kahn 1990, dẫn theo Brown và Leigh, 1996) Hay

sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn là sự thể hiện cảm xúc thật, có thể trao đổi hết ý tưởng của mình, và có thể đưa ra thái độ không đồng ý về một sự việc gì đó (Gavin

và Mason, 2004, dẫn theo Rego và Cộng sự, 2008) Giao tiếp thẳng thắn, cởi mở giúp nhân viên giảm bớt được những bức xúc, những cảm xúc khó chịu trong công việc, tạo tâm lý thoải mái, vui vẻ để kết quả công việc của nhân viên đạt cao hơn Theo tác giả Brown và Leigh (1996), tổ chức tạo cho nhân viên có giao tiếp cởi mở,

thẳng thắn với nhau, với cấp trên thì nhân viên sẽ tích cực dấn thân vào công việc

và kết quả công việc sẽ tốt hơn

Cơ hội học tập và phát triển cá nhân là sự nhận thức của nhân viên về tổ chức

nhận biết được điểm mạnh của mình, định hướng đào tạo và phát triển để nhân viên

có cơ hội học tập và phát triển bản thân tại nơi làm việc (Brown và Leigh, 1996) Diener và Suh (1999) cho rằng, nhân viên sẽ cảm thấy an tâm, gắn bó với tổ chức hơn khi họ nhận thức tích cực về các cơ hội học tập và phát triển cá nhân tại nơi làm việc (dẫn theo Rego và Cộng sự, 2008)

Sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc là sự nhận thức của nhân

viên về tính cân đối về thời gian dành cho công việc và chăm sóc gia đình (Rego và Cộng sự, 2008) Xung đột giữa công việc và gia đình làm nhân viên giảm đi sự hài lòng trong công việc và cuộc sống, làm tăng sự lo lắng, mất cân bằng (O'Driscoll và Cộng sự, 2004; Aycan và Eskin, 2005; Greenhaus và Cộng sự, 2006 dẫn theo Rego

và Cộng sự, 2008 ) Ngược lại, khi nhân viên cảm nhận hài hòa hai vai trò, họ tham gia tích cực hơn nữa vào công việc và gia đình, đáp ứng nhu cầu của cả hai, và họ

sẽ cảm thấy ít căng thẳng hơn, thoải mái làm việc và mang lại kết quả công việc cao hơn

Sự ủng hộ của cấp trên là sự hỗ trợ từ cấp trên, cho phép cấp dưới có thể thử

nghiệm và có thể thực hiện sai mà không sợ bị trừng phạt hay lo lắng (Brown và Leigh, 1996) Lãnh đạo với phong cách quản lý hỗ trợ sẽ cho phép nhân viên vận dụng những phương pháp mới và nếu gặp thất bại mà không sợ bị khiển trách Với phong cách lãnh đạo này, nhân viên có thể thử nghiệm với những phương pháp mới trong thực hiện công việc nhằm đạt được kết quả công việc tốt nhất và mang sự sáng tạo của mình để giải quyết những vấn đề mà chính mình gặp phải Ngược lại, lãnh đạo với phong cách quản lý cứng nhắc và không linh hoạt trong phương pháp làm việc có khả năng làm mất đi sự tin tưởng, sự tự tin có thể hoàn thành tốt nhiệm

vụ của nhân viên khi không có sự giám sát chặt chẽ Lãnh đạo cần phải thấu hiểu

được công việc của nhân viên đang thực hiện, để có sự can thiệp, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên thực hiện tốt công việc

Trách nhiệm công việc rõ ràng thể hiện ở khía cạnh sự phân công trách nhiệm

và sự đưa ra các mục tiêu rõ ràng cho các trách nhiệm đó, từ đó nhân viên nhận biết được nhiệm vụ của mình và thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu đề ra của tổ chức Theo Brown và Leigh (1996), khi sự phân công trách nhiệm công việc và mục tiêu chưa rõ ràng sẽ dẫn đến sự mâu thuẫn, tâm lý của nhân viên làm việc không an tâm,

vì họ không biết những gì mình làm có đứng không và kết quả công việc đạt được

có phù hợp với mục tiêu của tổ chức đưa ra không

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày giới thiệu tổng quan khái niệm về kết quả công việc, khái niệm về môi trường làm việc, mối quan hệ giữa môi trường làm việc và kết quả công việc của nhân viên thông qua một số nghiên cứu trước, đề xuất các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên bao gồm: sự thân thiện, niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo, sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn, cơ hội học tập và phát triển cá nhân, sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc,

sự ủng hộ của cấp trên, trách nhiệm công việc rõ ràng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THƯC TRẠNG CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI AGRIBANK SÓC TRĂNG

Chương 2 sẽ giới thiệu khái quát về Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng; phân tích thực trạng các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng

2.1 Giới thiệu về Agribank Sóc Trăng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Sóc Trăng là một trong những chi nhánh của Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam Agribank Sóc Trăng được thành lập theo quyết định số 30/QĐ-NH9 ngày 29/01/1992 trên cơ sở nhận bàn giao 6 chi nhánh NHNo&PTNT huyện của chi nhánh NHNo Hậu Giang cũ nay thuộc địa bàn tỉnh Sóc Trăng, bao gồm các chi nhánh: Kế Sách, Mỹ Tú, Long Phú, Vĩnh Châu, Mỹ Xuyên, Thạnh Trị và chi nhánh Ngân hàng Công thương Thị xã Sóc Trăng của chi nhánh Ngân hàng Công thương

tỉnh Hậu Giang cũ

Trụ sở chính: Số 20B Trần Hưng Đạo, phường 2, Thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng

trường kinh doanh, trước hết là ưu tiên các vùng dân cư tập trung, các cụm kinh tế -

kỹ thuật trên địa bàn nông thôn, Agribank Sóc Trăng đã mở thêm 05 chi nhánh trực thuộc tỉnh gồm:

Phòng giao dịch số 01 đảm nhận 6 phường của Thị xã Sóc Trăng, phòng giao dịch số 02 đảm nhận 05 xã của huyện Mỹ Tú trực thuộc Agribank Sóc Trăng; 2 chi nhánh cấp III gồm: chi nhánh ngư cảng Trần Đề trực thuộc chi nhánh huyện Long Phú, đảm nhận 04 xã ven biển của huyện như: An Thạnh 3, Lịch Hội Thượng, Liêu

Tú và Trung Bình, Chi nhánh An Lạc Thôn thuộc chi nhánh huyện Kế Sách, phục

vụ địa bàn 04 xã ven sông Hậu là An Lạc Thôn, Phong Nẫm, Xuân Hòa và Ba Trinh

Với việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh rộng khắp như trên, Agribank Sóc Trăng đã mang lại nhiều lợi ích thiết thực không chỉ đối với bản thân Ngân hàng mà đặc biệt người được hưởng lợi nhiều nhất là bà con nông dân Từ ngày thành lập đến nay, Agribank Sóc Trăng luôn bám sát định hướng của Agribank Việt Nam, địa phương và xác định “Nông thôn là thị trường cho vay, nông dân là khách hàng, nông nghiệp là đối tượng đầu tư” Từ đó, Ngân hàng đã đề ra những định hướng hoạt động kinh doanh để theo kịp xu thế phát triển chung của địa phương và cả nước

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Agribank Sóc Trăng

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự Agribank Sóc Trăng.)

Bộ máy tổ chức của Agribank Sóc Trăng có 01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc phụ trách và 08 phòng nghiệp vụ Tương ứng với mỗi phòng nghiệp vụ, các lãnh đạo sẽ được phân công cụ thể như sau:

- Giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp, điều hành mọi hoạt động kinh doanh của ngân

hàng, đề ra các chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh cũng như xét duyệt mọi hoạt động của đơn vị, tổ chức hạch toán kinh tế, xét duyệt tiền lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động theo kết quả kinh doanh, phù hợp với chế độ tài chính và quy định của ngân hàng Nhìn chung, giám đốc là đầu não quản lý mọi hoạt động của ngân hàng, đồng thời chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị

- Phó Giám đốc: thay mặt Giám đốc điều hành, chỉ đạo một số công việc khi

Giám đốc vắng mặt (phải thực hiện theo văn bản ủy quyền của Giám đốc), và báo

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÓ

GIÁM

ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng

Tín

dụng

Phòng Hành chính

Phòng

Kế hoạch tổng hợp

Phòng Kiếm tra - Kiểm soát nội bộ

Phòng Dịch

vụ &

Marketing

Phòng

Kế toán - Ngân quỹ

cáo lại kết quả thực hiện công việc khi Giám đốc có mặt; tham gia cho ý kiến, bàn bạc với Giám đốc các công việc, nghiệp vụ của ngân hàng

- Phòng tín dụng: thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn, các nghiệp vụ về tín

dụng như: thẩm định tài sản thế chấp, đề xuất cho vay các dự án tín dụng, hỗ trợ hướng dẫn khách hàng hoàn thiện thủ tục hồ sơ vay vốn, nhắc nhở khách hàng đóng lãi, trả nợ đúng hạn, phân loại dư nợ, nhóm nợ, thực hiện trích lập dự phòng và xử lí rủi ro tín dụng ; tham mưu cho Giám đốc các phương hướng khai thác, phát triển

về huy động vốn và hoạt động tín dụng

- Phòng Kinh doanh - Ngoại hối: thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại

hối: chi trả kiều hối, tư vấn, đại lý mua bán chứng khoán, thực hiện bảo lãnh, cho vay các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp bằng ngoại tệ

- Phòng Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: kiểm tra, kiểm toán nội bộ tuyến cơ sở,

giải quyết các vấn đề có liên quan đến nội bộ Xử lí các tranh chấp trong nội bộ ngành, giữa ngành với khách hàng và các ban ngành, địa phương

- Phòng Điện toán: quản lý, hỗ trợ về cơ sở vật chất, các trang thiết bị cho các

chi nhánh cơ sở, truyền đạt, quảng cáo thông tin về ngân hàng thông qua kênh Internet, mạng thông tin nội bộ

- Phòng Dịch vụ & Marketing: hoạch định chiến lược tiếp thị, chiến lược xây

dựng và phát triển thương hiệu của ngân hàng, thiệt lập ngân sách cho từng chiến dịch Maketing cụ thể, cũng như tìm hiểu nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng và đề xuất giải pháp để đáp ứng các yêu cầu này

- Phòng Kế hoạch tổng hợp: lập kế hoạch kinh doanh cho toàn chi nhánh,

tham mưu cho giám đốc về chiến lược và định hướng kinh doanh

- Phòng Hành chính - Nhân sự: quản lý về mặt nhân sự của ngân hàng và các

công việc hành chính khác như: văn thư, quản lý đội ngũ lái xe, phương tiện đi lại, đội ngũ bảo vệ

- Phòng Kế toán - Ngân quỹ: thực hiện các nghiệp vụ tiết kiệm, các tài khoản,

kiểm tra hồ sơ từ tín dụng đưa xuống và giải ngân cho khách hàng, theo dõi những

tài khoản phát sinh từ hoạt động hàng ngày của ngân hàng, kiểm đếm đúng số lượng

và chất lượng các khoản tiền

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh của Agribank Sóc Trăng từ năm 2012 - 2014

 Về kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 - 2014

Nhìn vào bảng 2.1, ta thấy được hoạt động kinh doanh của ngân hàng có sự biến động khá lớn, cụ thể doanh thu và chi phí của ngân hàng qua ba năm đều giảm Năm 2012, lợi nhuận của ngân hàng là 93.340 triệu đồng, nhưng đến năm 2013 ngân hàng hoạt động bị lỗ với lợi nhuận là -37.620 triệu đồng, giảm 130.930 triệu đồng so với năm 2012, tương ứng giảm 140,30% Đến năm 2014, hoạt động kinh doanh của ngân hàng có chuyển biến tích cực hơn, lợi nhuận đạt 21.547 triệu đồng, tăng 59.167 triệu đồng, tương ứng tăng 157,28% so với năm 2013

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Sóc Trăng

3 Chi hoạt động Ngoại hối 2.349 0,18 1.011 0,09 1.323 0,15 -1.338 -56,96 312 30,86

4 Chi phí cho nhân viên 68.238 5,35 49.769 4,44 44.114 4,87 -18.469 -27,07 -5.655 -11,36

5 Chi phí khác 120.931 9,47 145.616 13.00 88.269 9,74 24.685 20,41 -57.347 -39,38

(Nguồn: Phòng kế hoạch - tổng hợp Agribank Sóc Trăng.)

Về doanh thu: Qua bảng số liệu 2.1 cho thấy, doanh thu qua ba năm của ngân hàng đều giảm Cụ thể năm 2013, doanh thu của ngân hàng là 1.082.838 triệu đồng, giảm 287.063 triệu đồng, tương ứng giảm 20,96% so với năm 2012, đến năm 2014 doanh thu vẫn giảm so với năm 2013, tuy nhiên tốc độ giảm có phần chậm lại, đạt 927.812 triệu đồng, và giảm 14,32% so với năm 2013 Trong nước, nền kinh tế vẫn chưa thực sự ổn định, các biện pháp kiềm chế lạm phát từ chính phủ vẫn chưa phát huy được hiệu quả, tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp còn nhiều khó khăn Đối với tỉnh Sóc Trăng nói riêng, các vấn đề dịch bệnh trong chăn nuôi tôm chưa có biện pháp khắc phục hiệu quả, tôm chết hàng loạt, thị trường đầu ra cho tôm và các loại nông sản khác không ổn định, ảnh hưởng đến sản xuất công nghiệp và xuất khẩu hàng hóa Từ những diễn biến trên đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp lâm vào khó khăn, nợ nằn, thậm chí là phá sản, làm việc thu hồi nợ của ngân hàng trở nên khó khăn, nợ xấu tăng dẫn đến trích lập dự phòng rủi ro tăng cao Các lý do nêu trên đã làm cho doanh thu của ngân hàng giảm trong giai đoạn 2012 - 2014

Về chi phí: Trong chi phí của ngân hàng, chi phí từ hoạt động huy động vốn chiếm lớn nhất trong tổng chi phí gần 85% năm 2012, 82% năm 2013 và 85% năm

2014 Chi phí của ngân hàng có xu hướng giảm qua các năm, vì ngân hàng đã cố gắng cắt giảm tối đa các khoản chi phí để giảm lỗ, cải thiện lợi nhuận Cụ thể, chi phí năm 2013 là 1.120.458 triệu đồng, giảm 156.103 triệu đồng với tỷ lệ giảm 12,23% so với năm 2012 Đến năm 2014, chi phí của ngân hàng tiếp tục giảm 19,12% so với năm 2013, chỉ còn 906.265 triệu đồng Từ việc cắt giảm tối đa các khoản chi phí, cải thiện hoạt động tín dụng, dịch vụ và đầu tư - kinh doanh ngoại tệ, lợi nhuận của ngân hàng đến năm 2014 đã thoát khỏi số âm, và có chiều hướng khả quan hơn

Qua bảng số liệu, ta thấy các mặt hoạt động kinh doanh của ngân hàng còn nhiều khó khăn Mặc dù năm 2014, hoạt động kinh doanh của ngân hàng đã đạt hiệu quả trở lại nhưng để giữ vững hiệu quả hoạt động, thì tập thể cán bộ, nhân viên ngân hàng phải cố gắng hơn nữa trong công tác nghiệp vụ, phải hỗ trợ giúp đỡ,

cũng như đoàn kết nhất trí trong hoạt động, bám sát hoạt động của doanh nghiệp và diễn biến của thị trường để có những biện pháp xử lí kịp thời Từ đó, ngân hàng mới

có thể phát triển một cách bền vững

 Về cơ cấu nhân sự tại Agribank Sóc Trăng

Số lượng lao động và cơ cấu lao động của Agribank Sóc Trăng đến ngày 31/12/2014 được mô tả chi tiết qua bảng số liệu dưới đây:

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ nhân sự của Agribank Sóc Trăng

giai đoạn 2012 - 2014

Số lƣợng Tỷ trọng (%) Số lƣợng Tỷ trọng

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự Agribank Sóc Trăng.)

Tính đến năm 2014, tổng số nhân viên của Agribank Sóc Trăng là 381 nhân viên, trong đó lao động trình độ thạc sĩ, đại học hệ chính quy các trường đại học uy tín có chất lượng xấp xỉ 80% Họ là những người được đào tào tốt và có năng lực làm việc cao để có thể thực hiện tốt công việc ngân hàng phân công Các nhân viên

có trình độ cao đẳng, trung cấp hay phổ thông đang được giảm bớt để thay thế bằng nhân viên có trình độ ngày càng cao hơn

2.2 Thực trạng môi trường làm việc làm việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Agribank Sóc Trăng

2.2.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thước mẫu

là 180 nhân viên đến từ các bộ phận, chi nhánh khác nhau trong hệ thống Agribank Sóc Trăng Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kích thước mẫu

ít nhất phải bằng 5 lần số biến quan sát Với 29 biến quan sát, số lượng mẫu cần thiết là 29 x 5 = 145 mẫu Tuy nhiên, để tăng độ tin cậy của dữ liệu cũng như có thể loại bỏ những bảng trả lời không hợp lệ, nên tác giả chọn kích thước mẫu là 180 Bảng câu hỏi sau khi được thiết kế dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây đã được gửi đến 180 nhân viên, và số bảng thu về là 174, loại bỏ 5 bảng trả lời không hợp lệ (trả lời không đầy đủ, câu trả lời có nhiều hơn 1 lựa chọn) Vậy có 169 bảng câu hỏi khảo sát được đưa vào xử lý

Một số đặc điểm về mẫu khảo sát:

Bảng 2.3: Mô tả mẫu nghiên cứu

 Về thâm niên công tác

Có 63 người làm việc từ 10 đến 20 năm, chiếm tỷ lệ lớn nhất là 37,3%, lao động làm việc dưới 10 năm chiếm tỷ lệ 36,7%, còn lại là lao động làm việc trên 20

năm có 44 người chiếm tỷ lệ 26,0%

2.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các yếu tố môi trường làm việc

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha phải được thực hiện trước để loại các biến rác (garbage items), sau đó tiến hành thực

hiện phân tích EFA Việc kiểm định độ tin cậy của thang đo sẽ giúp chúng ta loại được các biến không phù hợp với mô hình, bảng câu hỏi Độ tin cậy của thang đo (các biến) được kiểm định thông qua hai hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-total correlation) nhằm loại các biến không phù hợp Hệ số Cronbach’s alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang

đo lường là tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), về

lý thuyết, Cronbach’s alpha càng cao thì càng tốt, chứng tỏ thang đo càng có độ tin cậy cao Tuy nhiên, điều này không thực sự như vậy Hệ số Cronbach’s alpha quá lớn (α > 0,95) cho thấy nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau hay các câu hỏi trong bảng câu hỏi tương tự nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu Hiện tượng này được gọi là hiện tượng trùng lắp trong đo lường Hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3, nếu nhỏ hơn 0,3 thì biến đó sẽ bị loại

Alpha được trình bày ở phụ lục 5, cụ thể là:

Thang đo “Sự thân thiện” (TT)

Thang đo (1) “Sự thân thiện” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,750 (> 0,6) đạt

độ tin cậy cho phép Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là ở biến quan sát TT1 là 0,231 (< 0,3), vì vậy tác giả loại biến TT1 Tác giả tiến hành chạy Cronbach’s Alpha lần 2 sau khi loại biến TT1, kết quả cho thấy Cronbach’s Alpha của thang đo (1) “Sự thân thiện” là 0,839 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, và 3 biến còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Như vậy, 3 biến quan sát còn lại của thang đo này đều đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo” (NT)

Thang đo (2) “Niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,856 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, đồng thời hệ số tương quan biến tổng của các biến đều lớn hơn 0,3 Như vậy 3 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn” (GT)

Thang đo (3) “Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,770 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, đồng thời hệ số tương quan của các biến tổng đều lớn hơn 0,3 Như vậy 3 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Cơ hội học tập và phát triển cá nhân” (CH)

Thang đo (4) “Cơ hội học tập và phát triển cá nhân” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,761 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là ở biến quan sát CH2 là 0,281 (< 0,3), vì vậy tác giả loại biến CH2 Tác giả tiến hành chạy Cronbach’s Alpha lần 2 sau khi loại biến CH2, kết quả cho thấy Cronbach’s Alpha của thang đo (4) “Cơ hội học tập và phát triển cá nhân” là 0,860 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, và 3 biến còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Như vậy 3 biến quan sát còn lại của thang đo này đều đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc” (CB)

Thang đo (5) “Sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc” có giá trị

Cronbach’s Alpha là 0,682 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép Tuy nhiên, hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất là ở biến quan sát CB3 là 0,232 (< 0,3), vì vậy tác giả loại biến CB3 Tác giả tiến hành chạy Cronbach’s Alpha lần 2 sau khi loại biến CB3, kết quả cho thấy Cronbach’s Alpha của thang đo (5) “Sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình và công việc” là 0,741 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, và 3 biến còn lại đều có

hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Như vậy 3 biến quan sát còn lại của thang

đo này đều đạt yêu cầu và được đưa vào phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Sự ủng hộ của cấp trên” (UH)

Thang đo (6) “Sự ủng hộ của cấp trên” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,776 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, đồng thời hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3

Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Trách nhiệm công việc rõ ràng” (TN)

Thang đo (7) “Trách nhiệm công việc rõ ràng” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,812 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, đồng thời hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Như vậy 3 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá

Thang đo “Kết quả công việc” (KQ)

Thang đo (8) “Kết quả công việc” có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,817 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép, đồng thời hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3 Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo các yếu tố môi trường làm việc

Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng, tác giả tiếp tục đưa các biến quan sát của các yếu tố môi trường làm việc vào phân tích nhân tố khám phá Số biến quan sát của thang đo sau khi đánh giá độ tin cậy có sự thay đổi, 3 biến bị loại là TT1, CH2, CB3 Vì vậy,

26 biến quan sát còn lại của thang đo được dùng để đánh giá bằng EFA

Quá trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện lần lượt như sau:

Từ 26 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal components analysis với phép xoay Varimax; với tiêu chuẩn Eigenvalue

>1 Tác giả tiến hành phân tích EFA 2 lần với kết quả lần lượt như sau:

 Phân tích EFA lần 1, có 7 nhân tố được rút trích

 Hệ số KMO = 0,673 > 0,5 nên phân tích EFA là thích hợp

 Bartlett’s test (Sig.) = 0 (<0,05)

 Tổng phương sai trích = 73,303% > 50% cho biết 7 nhân tố này giải thích được 73,303% biến thiên của dữ liệu

 Hệ số tải nhân tố: biến quan sát UH2 tải lên 2 nhân tố 1 và 2, và hiệu

số < 0,3 nên loại biến quan sát UH2

 Phân tích EFA lần 2, có 7 nhân tố được rút trích

 Hệ số KMO = 0,661 > 0,5 nên phân tích EFA là thích hợp

 Bartlett’s test (Sig.) = 0 (<0,05)

 Tổng phương sai trích = 74,402% > 50% cho biết 7 nhân tố này giải thích được 74,402% biến thiên của dữ liệu

 Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5

các yếu tố môi trường làm việc được trình bày chi tiết

ở phụ lục 6)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo kết quả công việc

Để đảm bảo độ tin cậy cũng như độ hội tụ của các biến trong thang đo kết quả công việc đã đưa ra ở phần cơ sở lý thuyết, ta tiến hành phân tích nhân tố (EFA) đối với các biến của kết quả công việc Tác giả mong muốn các biến này sẽ cùng nhau tạo thành một nhân tố tại giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 Điều đó có nghĩa là 4 biến đo lường kết quả công việc có độ hội tụ và cùng thể hiện một vấn đề là kết quả công việc Kết quả của quá trình phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc, có 1 nhân tố được rút trích

 Hệ số KMO = 0,774 > 0,5 nên phân tích EFA là thích hợp

 Bartlett’s test (Sig.) = 0 (<0,05)

 Tổng phương sai trích = 64,913% > 50% cho biết 1 nhân tố này giải thích được 64,913% biến thiên của dữ liệu

 Hệ số tải nhân tố của tất cả các biến đều lớn hơn 0,5

6)

2.2.1.4 Kết quả thống kê mô tả

Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác giả sẽ tiến hành tính giá trị trung bình của từng nhóm nhân tố làm cơ sở để đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả công việc tại Agribank Sóc Trăng (Bảng 2.4)

Bảng 2.4: Giá trị trung bình của các yếu tố thuộc môi trường làm việc ảnh

hưởng đến kết quả công việc tại Agribank Sóc Trăng

Các yếu tố thuộc về môi trường làm

Giá trị nhỏ nhất

Giá trị lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Sự thân thiện

Niềm tin và sự tín nhiệm vào lãnh đạo

Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn

Cơ hội học tập và phát triển cá nhân

Sự cân bằng và hài hòa giữa gia đình

và công việc

Sự ủng hộ của cấp trên

Trách nhiệm công việc rõ ràng

Kết quả công việc

1,00 1,00 1,00 1,25

4,67 5,00 4,33 5,00

5,00 4,67 5,00 4,75

3,3215 3,5266 2,5680 2,5345

2,3176 2,3925 3,1361 3,0680

1,02669 0,86800 0,90822 0,89029

0,92711 0,70742 0,94939 0,87233

(Nguồn: kết quả xử lý số liệu của tác giả.)

2.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố thuộc môi trường làm việc tại Agribank

Sóc Trăng

Bên cạnh việc thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến môi trường làm việc tại Agribank Sóc Trăng để có thể đánh giá toàn diện hơn thực trạng các yếu tố môi trường làm việc tại Agribank Sóc Trăng có ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên

Yếu tố sự thân thiện

Qua kết quả khảo sát, yếu tố sự thân thiện có giá trị thực trạng là 3,3215, cho thấy yếu tố sự thân thiện tại ngân hàng hiện nay được nhân viên đánh giá chưa cao,

và yếu tố này cũng tác động đáng kể đến kết quả công việc của nhân viên tại Agribank Sóc Trăng Yếu tố sự thân thiện được thể hiện thông qua các mối quan hệ thường nhật của nhân viên với nhau; sự phối hợp làm việc giữa các phòng ban trong ngân hàng và không khí làm việc tại ngân hàng

Trong nội bộ Agribank Sóc Trăng, công tác quản lý xung đột, mâu thuẫn của nhân viên được các cấp lãnh đạo thực hiện chưa tốt, cụ thể những mâu thuẫn, xung đột giữa các nhân viên xảy ra có xu hướng tăng qua các năm từ 2012 - 2014, và được thể hiện cụ thể qua bảng sau:

Bảng 2.5: Số trường hợp xảy ra xung đột giữa nội bộ tại Agribank

Sóc Trăng từ 2012 - 2014 Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

(Nguồn: Phòng hành chính - nhân sự Agribank Sóc Trăng.)

Qua bảng 2.5, cho thấy số trường hợp xung đột nội bộ có xu hướng tăng trong giai đoạn từ năm 2012 - 2014 Năm 2012, có 2 trường hợp xảy ra xung đột, cụ thể

là 1 trường hợp xung đột xảy ra giữa nhân viên phòng kế toán với nhân viên phòng tín dụng trong nghiệp vụ thu nợ gốc trước, thu lãi sau của ngân hàng và 1 trường hợp xung đột xảy ra giữa trưởng phòng tín dụng và trưởng phòng kế toán trong nghiệp vụ giải ngân cho khách hàng Qua đến năm 2013, số trường hợp xung đột nội bộ có tăng thêm 1 trường hợp, lên 3 trường hợp xảy ra trong năm 2013, cụ thể 1 trường hợp 2 nhân viên phòng kế toán đùn đẩy nhiệm vụ cầm kỳ phiếu cho khách hàng; 1 trường hợp xung đột xảy ra giữa nhân viên với lãnh đạo phòng hành chính - nhân sự trong vấn đề chấm công và 1 trường hợp nhân viên khiếu nại với giám đốc

về tiền lương, thưởng Đến năm 2014, công tác quản lý xung đột của cấp lãnh đạo

tiếp tục cho thấy sự yếu kém, cụ thể số trường hợp xung đột xảy ra trong nội bộ tăng thêm 2 trường hợp, 1 trường hợp xảy ra xung đột giữa nhân viên kế toán và nhân viên kiểm ngân trong nghiệp vụ cân bằng quỹ cuối ngày; 1 trường hợp giữa lãnh đạo phòng tín dụng với giám đốc trong việc giao chỉ tiêu tín dụng; 2 trường hợp xung đột xảy ra giữa trưởng phòng tín dụng và trưởng phòng kế toán trong nghiệp vụ xử lí tài sản đảm bảo cho hồ sơ rủi ro và 1 trường hợp nhân viên khiếu nại với giám đốc về vấn đề làm việc quá giờ qui định, thường xuyên về trễ Đa phần các trường hợp xung đột xảy ra là do chưa có sự thống nhất, phối hợp nghiệp vụ giữa các phòng ban, nhân viên giữa các phòng ban vẫn còn làm việc với phong cách việc ai nấy làm và báo cáo trực tiếp lên cấp trên, không có sự hỗ trợ tích cực, tương tác qua lại lẫn nhau Bên cạnh đó, các trường hợp xung đột còn thường xuyên xảy

ra quanh vấn đề chấm công và lương thưởng, tại hệ thống Agribank vấn đề chấm công, xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên vẫn còn dựa trên hình thức giao chỉ tiêu hoặc giao việc dựa trên phiếu giao việc, từ đó chưa kích thích được sự nỗ lực, cố gắng hoàn thành công việc của nhân viên, cũng như gây ra sự không hài lòng cho những nhân viên hoàn thành xuất sắc, vượt chỉ tiêu được giao Agribank là một ngân hàng quốc doanh, nhân viên Agribank Sóc Trăng trong nhiều năm qua đã quen làm việc trong môi trường của doanh nghiệp nhà nước, vì thế việc phối hợp làm việc giữa các phòng ban chưa được chú trọng và phát huy ở các chi nhánh/phòng giao dịch Điều này đã ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển chung của ngân hàng và cần được nhanh chóng khắc phục Trên thực tế, ban giám đốc ngân hàng chưa đưa ra nhiều chương trình để gia tăng sự tương tác, phối hợp hoạt động giữa các phòng ban Cụ thể, trong giai đoạn 2012 - 2014, ngân hàng chỉ

có một số chương trình phối hợp làm việc giữa các phòng ban tiêu biểu như: