strategic human resources. innovation and entreprepreneurship fit

đề tài về strategic human resources. innovation and entreprepreneurship fit

KHOA SAU ĐẠI HỌC - -

TIỂU LUẬN MÔN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

STRATEGIC HUMAN RESOURCES, INNOVATION AND

9 Lương Huệ Thanh

10 Nguyễn Kim Thảo

11 Hồ Châu Xuân Trường

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

  

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

3 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH

VIÊN TRONG NHÓM 12

Bảng đánh giá này dựa trên 5 tiêu chí: tham gia dịch tài liệu, có tham gia họp

nhóm, có trả lời câu hỏi đƣợc phân công, tham gia góp ý kiến về các phần

ngoài câu hỏi đƣợc phân công, các phần khác (tổng hợp file word, chỉnh sửa

format văn bản, làm bảng đánh giá, in văn bản)

Thang điểm là 1, ứng với mỗi tiêu chí có tham gia, cá nhân đƣợc 0.2

CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐIỂM

ĐÁNH GIÁ Dịch tài

liệu

Họp nhóm Trả lời

câu hỏi

Góp ý kiến

Các phần khác

1 Lê Xuân Quỳnh Anh 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

MỤC LỤC

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 5

1 Tóm lược đề tài: 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 5

CHƯƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH CỤ THỂ 6

1 Mô hình lý thuyết: 6

2 Mô hình cụ thể: 7

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 8

1 Cơ sở: 8

2 Việc chọn mẫu: 9

3 Mục đích của bảng câu hỏi: 9

CHƯƠNG IV: VIỆC TÓM LƯỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG V: ĐỘ CHẶT CHẼ CỦA VIỆC ĐẶT CÂU HỎI VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 16

CHƯƠNG VI: Ý NGHĨA CỦA KẾT QUẢ XỬ LÝ THỐNG KÊ 24

TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

5 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI – MỤC TIÊU

NGHIÊN CỨU

  

1 Tóm lược đề tài:

Đề tài này nghiên cứu, khảo sát lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thực tiễn

và những khía cạnh chính của nó nhằm làm rõ sự phù hợp giữa chiến lược quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, với chiến lược cách tân và mô hình tinh thần doanh nhân Tác giả tiến hành nghiên cứu ở các công ty nội địa ở Trung Quốc và liên doanh giữa đối tác khác nhau Đồng thời, phân tích sâu từng trường hợp về các mô hình tinh thần doanh nhân của người Trung Quốc từ gốc độ quản trị nguồn nhân lực chiến lược Từ đó, mô hình so sánh

có tính chất khu vực của Chiến lược quản trị nguồn nhân lực và tinh thần chủ sở hữu đã được đề xuất cho sự phát triển kinh doanh bền vững và sự thay đổi tổ chức để mang lại hiệu quả kinh doanh

2 Mục tiêu nghiên cứu

– Tìm hiểu những khía cạnh cốt lõi của Quản trị nguồn nhân lực, những vấn đề liên quan đến sự đổi mới, những mô hình tinh thần doanh nhân

và tầm quan trọng của chúng

– Mối liên hệ và sự ảnh hưởng lẫn nhau của 3 yếu tố này và tác động của chúng vào hiệu quả của tổ chức

CHƯƠNG II: MÔ HÌNH LÝ THUYẾT VÀ MÔ

Hiệu quả của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

hữu

7 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

2 Mô hình cụ thể:

Hiệu quả của tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nghề nghiệp

và thăng tiến

Nhân viên tham gia vào quản

lý

Chương trình kiểm soát chất lượng

Quản

lý bằng mục tiêu

Quản

lý nhóm

Văn hóa công

Tái cấu trúc tổ chức

Mô hình tinh thần doanh nhân có tính cá nhân

Mô hình tinh thần doanh nhân có tính tập thể

Mô hình doanh nghiệp nhà nước (cổ phần)

Mô hình tập đoàn Lenovo (mô hình doanh nghiệp quốc tế)

Mô hình tập đoàn Haier (mô hình doanh nghiệp tiên phong)

Mô hình công ty Wahaha (mô hình doanh nghiệp đổi mới của vùng/địa phương)

Mô hình Hoành Điếm (mô hình kinh doanh chung cải tiến)

Mô hình

Tô Châu (mô hình hương trấn)

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

  

1 Cơ sở:

 Dựa vào kết quả nghiên cứu sẵn có tác giả đã đưa ra những lý

thuyết từ đó tiến hành nghiên cứu thực tiễn để kiểm định lý thuyết

 Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Thiết lập thang đo lường kèm theo danh sách liệt kê các mục thực tiễn HRM được phát triển Mỗi mục thực tiễn được cho tối thiểu 1 điểm và đánh giá theo thang từ 1 – 5 điểm để đánh giá mức độ ứng dụng Tổng số điểm của mỗi mục thực tiễn là

20 ( Bảng 1)

- Phát triển đồng thời với thang đo 5 điểm về danh sách kiểm tra các mục thực tiễn HRM là phát triển thang đo hoạt động tổ chức theo 7 chỉ tiêu sau :

(1) Hoạt động về thị trường: Làm thế nào công ty có thị phần cao hơn so với các công ty khác trong ngành công nghiệp tương tự?

(2) Lợi nhuận: Làm thế nào là công ty này có lợi nhuận so với các công ty trong ngành công nghiệp tương tự?

(3) Khả năng cạnh tranh: Làm thế nào là công ty này cạnh tranh

so với các công ty trong các lĩnh vực công nghiệp tương tự?

(4) Nhiệm vụ cần hoàn thành: Thực hiện nhiệm vụ của ông ty

là gì so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tương tự?

(5) Thu nhập cá nhân: Thu nhập cá nhân trong công ty này cao

so với các công ty khác trong các ngành công nghiệp tương

tự như thế nào?

(6) Sự hài lòng của nhân viên: Làm thế nào để nhân viên hài

9 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

lòng so với các nhân viên của công ty khác trong các ngành công nghiệp tương tự?

(7) Cải tiến hiệu suất: Hiệu quả hoạt động dưới sự đổi mới công nghệ và quản lý so với các công ty khác trong các ngành tương

tự như thế nào?

- Kết hợp nghiên cứu các mô hình kinh doanh thực tế

2 Việc chọn mẫu:

Các công ty Trung Quốc ở các cấp độ:

1 Quan hệ đối tác liên doanh :

 Liên doanh Trung Quốc – Phương Tây

 Liên doanh Trung Quốc – Nhật Bản

 Liên doanh với Hồng Kông hay 1 số khu vực Đài Loan

 Các xí nghiệp thuộc sở hữu nhà nước Trung Quốc

 Khu công nghiệp Trung Quốc và các công ty tư nhân

2 Các mô hình kinh doanh :

 Mô hình kinh doanh có tính cá nhân

 Mô hình kinh doanh có tính thể

3 Mục đích của bảng câu hỏi:

Thu thập những số liệu thực tế về tình hình hoạt động kinh doanh của các công ty dưới tác động của các khía cạnh chiến lược quản lý

nhân sự

CHƯƠNG IV: VIỆC TÓM LƯỢC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐỐI VỚI MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

được tác giả đề cập như như sau :

Đổi mới công nghệ và mạng lưới kinh doanh là một trong những chiến lược phổ biến nhất để phát triển kinh doanh tại Trung Quốc thông qua một loạt các sát nhập giữa các khu vực, mua lại, liên doanh, và các liên minh kinh doanh Có sự biến chuyển đáng kể trong vụ sáp nhập và mua lại từ doanh nghiệp nhà nước (SOEs) của các công ty tư nhân trong năm

2002, cho đến công ty tư nhân trực thuộc doanh nghiệp nhà nước năm

2003 Nhiều công ty trong số họ kết hợp với các công ty có trình độ công nghệ tân tiến.Tuy nhiên trong nhiều trường hợp sát nhập, quản trị nguồn nhân lực là một nút cổ chai để hội nhập hiệu quả Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực(SHRM) chiến lược là sự cấp thiết để hỗ trợ thay đổi tổ chức,

đổi mới công nghệ và phát triển kinh doanh

2 Nêu và làm rõ những khía cạnh quan trọng của thự tiễn quản trị nguồn nhân lực chiến lược và cách phân biệt khía cạnh này qua các quốc gia có nền văn hóa khác nhau, các hình thức sở hữu khác nhau giúp xác định và hoạch định nguồn nhân lực chiến lược mang tính đa quốc gia Những điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được

tác giả đề cập như như sau :

Braun và Warner(2002) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và đã nghiên cứu 12 công ty đa quốc gia về sự khác biệt của Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn của mình trên phần trăm khác nhau về vốn cổ phần của các loại hình sở hữu với những cộng sự Trung Quốc của họ

11 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

Họ phỏng vấn các giám đốc quản lý nhân sự từ các công ty qua điện thoại với câu hỏi bán cấu trúc Trọng tâm của nghiên cứu phỏng vấn này

là dựa trên 05 khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực thực tiễn:

o Chức năng quản trị nguồn nhân lực

o Tuyển dụng và lựa chọn,

o Đánh giá hiệu quả làm việc

o Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

o Sự bồi thường

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có một sự khuếch tán của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực qua các hình thức sở hữu và có một vài khác biệt trong từng trường hợp Các chức năng quản trị nguồn nhân lực

trong các công ty đa quốc gia hoạt động tại Trung Quốc có một tầm

quan trọng chiến lược mặc dù việc kết hợp thực tiễn quản trị nguồn

nhân lực quốc tế với văn hóa địa phương và các mô hình kinh doanh có thể vẫn để lại một nhiệm vụ xa hơn cho các công ty đa quốc gia và các công ty địa phương

Trong một nghiên cứu gần đây, do Bjorkman và Lu (2001) tiến hành, họ đã thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn bán cấu trúc và bằng bảng câu hỏi đã thu thập được dữ liệu từ các nhà quản trị trong 63 Công ty liên doanh sản xuất của Trung Quốc-Phương Tây Nghiên cứu này liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các cách thức nhân sự như :

o Tiêu chuẩn tuyển dụng

o Đào tạo chuyên nghiệp

o Tiền bồi thường

o Tiền thưởng

o Các tiêu chí thăng tiến

o Đào tạo phát triển Kết quả nghiên cứu cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tương đối giống nhau trong các công ty đa quốc gia hơn là trong các công ty sản xuất địa phương Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực còn phụ

thuộc vào việc thành lập các liên doanh trên cơ sở các hoạt động sản

xuất hiện có của Trung Quốc

3 Nhận định mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực, sự đổi mới

và tinh thần doanh nhân, liên quan đến sự đổi mới về công nghệ và chuyển giao công nghệ qua các nền văn hóa khác nhau Nêu lên tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực chiến lược đến sự đổi mới công nghệ trên toàn cầu Những điểm này được thể hiện thông qua

lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sa :

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ và nhân sự gắn kết chặt chẽ với lợi thế cạnh tranh (Wang, 2000; Shrivastava và Shaw, 2004) Clark (1998) đã thực hiện một nghiên cứu tình huống để xác định một công ty quản lý dự án hàng đầu của Mỹ phản hồi về các áp lực cạnh tranh thông qua một tiến trình thay đổi trong kinh doanh

Nghiên cứu kết luận rằng chức năng nguồn nhân lực của công ty

có thể trở thành trung gian trong việc hội nhập song song với các chức năng của các nhà quản trị và cho rằng "kế hoạch không thích hợp" của chiến lược quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân chính khiến cho điều kiện cạnh tranh thấp Vào những năm 1980 và đầu những năm 1990 đã

có một sự dịch chuyển đáng kể trong chiến lược tập trung nghiên cứu và phát triển(R & D) công nghiệp từ các chương trình chất lượng tổng thể đến việc thiết kế lại kỹ thuật Việc này đồng nghĩa với tinh giảm biên

chế, lập kế hoạch kinh doanh và sự hỗ trợ nguồn nhân lực Vì vậy, Quản

trị nguồn nhân lực chiến lược có thể là một phần quan trọng của chu kỳ đổi mới công nghệ (James, 2002)

Là một phần trong việc đổi mới công nghệ trên toàn cầu, vai trò của phát triển nguồn nhân lực trong quá trình chuyển giao công nghệ quốc tế như là một cách tiếp cận đến việc kinh doanh quốc tế đã được nghiên cứu và nhận diện (Osman-Gani, 1999)

Kết quả nghiên cứu cho thấy trong quá trình chuyển giao, phát triển nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản lý công nghệ và đạt được các mục tiêu của tổ chức Tuy

13 Nhóm 12 - K20 Đêm 1

nhiên, chúng ta cần hiểu rõ tác động của sự khác biệt về văn hóa để chuyển giao thành công công nghệ qua các nền văn hóa khác nhau từ việc phát triển nguồn nhân lực và chính sách quản trị Trong nghiên cứu của Michie (1999) tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và đổi mới Ngiên cứu và phát triển, và đã nhận thấy rằng vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ngắn hạn như hợp đồng ngắn hạn có mối tương quan tiêu cực với đầu tư công nghệ mới trong khi đó tiễn quản trị nguồn nhân lực dài hạn với sự cam kết cao có mối tương quan tích cực với đầu

tư vào Nghiên cứu và phát triển, và công nghệ mới

Trong một nghiên cứu về các yếu tố quyết định công nghệ về các hành vi kinh doanh, Marsili (2002) đã áp dụng một cách phân loại hệ thống các cách quản trị công nghệ để kiểm tra những nguồn lực và trở ngại để khởi sự kinh doanh Nghiên cứu này nhận thấy rằng cơ hội đổi mới trong công nghệ có thể kết hợp hiệu quả với hành vi kinh doanh từ kiến thức và sự hỗ trợ của quản trị nguồn nhân lực Việc mô tả đặc điểm các động thái của những kiến thức tích lũy được đã chứng minh là rất quan trọng để nâng cao lợi thế cạnh tranh

4 Nêu lên tầm ảnh hưởng của việc cải cách tổ chức đến sự đổi mới,

sự hiệu quả của nguồn nhân lực tới hiệu quả của các tổ chức Những

điểm này được thể hiện thông qua lý thuyết đã được tác giả đề cập như như sau

McElwee và Warren (2000) nhận thấy rằng nguyên nhân chính

để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tăng trưởng nhanh là tìm kiếm và giữ chân nhân viên có chất lượng cao và cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực trong việc theo đuổi chất lượng là mấu chốt để thành công Tình huống liên quan đến nhà sản xuất Trung Quốc là gì? Trong những năm gần đây, đã có một sự dịch chuyển về trọng tâm cải cách và thay đổi của các tổ chức Trung Quốc, từ việc tái cấu trúc các tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước tới việc phát triển kinh doanh và sự đổi mới Đặc biệt đổi mới hệ thống tổ chức và kỹ thuật trên toàn quốc đòi hỏi sự hỗ trợ từ nguồn nhân lực hiệu quả hơn Li (2000) đã giới thiệu mô hình thăm dò

về năng lực và hoạt động kinh doanh sau khi đã tiến hành điều tra ở 72 công ty Kết quả cho thấy năng lực tiếp thị đã được các nhà quản lý Trung Quốc xếp hạng cao khi mà năng lực nguồn nhân lực có sự tương quan đáng kể với hiệu suất làm việc Nhiều phương pháp khác nhau được sử dụng khi tiến hành việc nghiên cứu về các khía cạnh của Quản trị nguồn nhân lực chiến lược và tinh thần doanh nhân (Gering et al., 2002)

5 Làm rõ mối quan hệ giữa Tinh thần doanh nhân và sự đổi mới, tinh thần doanh nhân và việc phát triển các mô hình kinh doanh, những yêu cầu cần thiết của các mô hình doanh nhân(mô hình tinh thần chủ sở hữu) để nó hỗ trợ tốt nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực chiến lược Những điểm này được thể hiện thông qua lý

thuyết đã được tác giả đề cập như sau:

Vào đầu thập niên 1970 và 1980, nhiều nông dân địa phương bắt đầu kinh doanh riêng của họ "bên cạnh" các cơ chế kế hoạch tập trung mặc

dù việc kinh doanh này hầu hết thuộc kinh doanh cá thể hoặc kinh doanh cộng đồng tập thể Trong những năm 1990, mô hình đa sở hữu trong việc chuyển đổi hệ thống doanh nghiệp được các công ty Trung Quốc phát triển khi mà đầu những năm 2000, tinh thần doanh nhân đã trở thành một tiêu chí để phát triển kinh doanh trong nước Như Poutziouris

et al (2002) chỉ ra, các công ty gia đình nhỏ của Trung Quốc đã đóng góp quan trọng cho việc đẩy nhanh phát triển kinh doanh trên toàn xã hội và các ngành công nghiệp như là khu vực bờ biển Thái Bình Dương

Họ đề xuất năm phân loại mô hình kinh doanh cho kiểu kinh doanh gia đình ở Trung Quốc :

o Kinh doanh kiểu tư sản với hình thức kinh doanh kiểu gia đình thế hệ

o Kinh doanh đơn lẻ với người quản lý đồng thời cũng là chủ sở hữu

o Kinh doanh theo hôn phối