Quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG I KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I Khái niệm, chức nhiệm vụ Quản trị Nguồn nhân lực Khái niệm Có nhiều cách phát biểu Quản trị Nguồn nhân lực ảnh hưởng cách tiếp cận nhận thức khác Một khái niệm thường dùng là: “Quản trị nguồn nhân lực tất hoạt động, sách định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp nhân viên “ Ngày khái niệm đại Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực hoạt động nhằm tăng cường đóng góp có hiệu cá nhân vào mục tiêu tổ chức đồng thời cố gắng đạt mục tiêu cá nhân “ + Mục tiêu tổ chức: - Chi phí lao động thấp giá thành - Năng suất lao động tối đa nhân viên - Nguồn nhân lực ổn định sẵn sàng - Sự trung thành người lao động - Sự hợp tác thân thiện người lao động - Người lao động phát huy đóng góp sáng kiến - Tổ chức sản xuất cách khoa học chặt chẽ - Lợi nhuận tối đa chiến thắng cạnh tranh + Mục tiêu cá nhân: - Thỏa mãn nhu cầu không ngừng tăng lên người - Một cách cụ thể nhu cầu nhân viên là: Nhu cầu việc làm điều kiện làm việc: - Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …) - Việc làm không đơn điệu buồn chán - Việc làm phù hợp với lực sở trường cá nhân - Được làm việc bầu không khí lành mạnh thân thiện - Có sở vật chất thích hợp cho công việc - Thời gian làm việc thích hợp - Việc tuyển dụng phải ổn định Quyền cá nhân lương bổng: - Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá người - Được cảm thấy quan trọng cần thiết - Được quyền làm việc điều khiển cấp người hiểu biết - Được quyền làm việc điều khiển cấp người có khả giao tế nhân - Được quyền tham dự vào định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân - Muốn đối xử cách công - Mong muốn hệ thống lương bổng công trả công theo đóng góp người Cơ hội thăng tiến: - Được cấp nhận biết thành tích khứ - Cơ hội tham dự khóa đào tạo phát triển - Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích thích thú công việc - Cơ hội thăng chức để cải thiện mức sống việc làm có tương lai Câu hỏi quan trọng mà nhà QL phải trả lời là: CN thực muốn từ công việc họ? Một số nghiên cứu thú vị tiến hành số công nhân ngành công nghiệp Mỹ để thử trả lời câu hỏi Trong công trình nghiên cứu vậy, giám sát viên yêu cầu thử đặt vào địa vị công nhân xếp thứ tự tầm quan trọng loại tiêu miêu tả điều mà công nhân muốn từ công việc họ Cần nhấn mạnh rằng, việc xếp tiêu, giám sát không nên nghĩ họ muốn, mà phải theo công nhân muốn Cùng với giám sát viên, công nhân yêu cầu xếp thứ tự tiêu theo khía cạnh từ điều họ muốn từ công việc họ Kết ghi nhận sau: = cao 10 = thấp theo tầm quan trọng Điều kiện làm việc tốt Cảm giác làm chủ vật Rèn luyện kỷ luật Sự đánh giá đầy đủ công việc làm Sự trung thành quản lý công nhân Lương cao Triển vọng phát triển công ty Sự đồng cảm với vấn đề cá nhân Đảm bảo công việc Công việc thú vị Giám sát viên 10 Công nhân 10 nhân muốn từ công việc họ Song người công nhân không nghĩ Một điều tra Việt nam năm 2007 tổ chức độc lập vấn đề tương tự cho kết sau: Mối quan tâm Mối quan tâm Công ty Nhân viên Lương bổng phúc lợi Đào tạo phát triển Sự hài lòng công việc Chính sách quy trình Quản lý công việc Mối quan hệ công việc Sức khỏe an toàn lao 7 động Liên lạc nội Từ quan điểm nhân sự, quản trị nguồn nhân lực phát triển sở nguyên tắc sau: - Nhân viên đầu tư thỏa đáng để phát triển lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo suất lao động, hiệu làm việc cao đóng góp tốt cho tổ chức - Môi trường làm việc thiết lập cho kích thích nhân viên phát triển sử dụng tối đa kỹ - Các chức nhân phối hợp phận chiến lược quan trọng chiến lược doanh nghiệp - QTNNL ngày phải trải rộng nhánh tổ chức, không tập trung phận Tổ chức Cán Các chức Quản trị Nguồn nhân lực Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tập trung vào lĩnh vực sau đây: Chức thu hút, tuyển chọn bố trí nhân Chức nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc bố trí họ vào công việc để đạt hiệu cao Chức đào tạo phát triển Nhóm chức nhằm nâng cao trình độ lành nghề, kỹ nhận thức cho nhân viên Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao giá trị tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả cạnh tranh tăng khả thích ứng với môi trường đầy thay đổi Chức trì sử dụng nguồn nhân lực Chức nhằm vào việc sử dụng có hiệu nguồn nhân lực Chức hướng đến phát huy tối đa khả làm việc nhân viên đồng thời tạo gắn bó trung thành với tổ chức Các sách liên quan đến động viên đắn góp phần nâng cao tinh thần nhiệt tình cho nhân viên Chức thông tin dịch vụ nhân lực (Quan hệ lao động) Chức nhằm cung cấp thông tin có liên quan đến người lao động thực dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên Các thông tin lao động bao gồm vấn đề như: sách tiền lương, tiền công, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết công việc, thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay thông tin an toàn bảo hộ lao động… Thực tốt chức nhằm thỏa mãn hài lòng cho nhân viên Họ cảm thấy tôn trọng mà bí mật họ Chức bao gồm dịch vụ có tính phúc lợi cho nhân viên như: chương trình chăm sóc y tế, bảo hiểm, phân chia phúc lợi, cổ phiếu Các chương trình động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức Quản trị nguồn nhân lực ngày gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận Quản trị nguồn nhân lực hay không Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp quản trị yếu tố khác trình sản xuất người giới riêng biệt họ khác lực làm việc, hoàn cảnh gia đình, tình cảm, tham vọng… vận động thay đổi Điều đòi hỏi quản trị người phải khoa học nghệ thuật Nghĩa phải sử dụng khoa học quản trị người cách uyển chuyển phù hợp cho tình cụ thể môi trường cụ thể Nhiệm vụ Quản trị nguồn nhân lực Để thực chức trên, nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Hoạch định dự báo nhu cầu nhân Thu hút, tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn nhân viên Huấn luyện , đào tạo , phát triển nguồn nhân lực Bố trí sử dụng quản lý nhân viên Thúc đẩy , động viên nhân viên Trả công lao động Đánh giá lực thực công việc nhân viên An toàn sức khỏe 10 Thực giao tế nhân 11 Giải tương quan nhân (các quan hệ lao động như: khen Kết cho thấy, giám sát viên nói chung cho lương cao, thưởng, kỷ luật, sa thải, tranh chấp lao động …) đảm bảo công việc, triển vọng điều kiện làm việc tốt điều mà công Lý thuyết tăng trưởng, kinh tế muốn tăng trưởng nhanh cao cần dựa vào trụ cột sau: - Áp dụng công nghệ - Phát triển hạ tầng sở - Phát triển nguồn nhân lực Trong phát triển nguồn nhân lực then chốt Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao yếu tố định tăng trưởng kinh tế Nếu xem xét góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội bảo vệ môi trường phát triển nguồn nhân lực vừa nguồn lực vừa mục tiêu cuối đỉnh cao trình phát triển quốc gia, gắn liền với phát triển người lấy người làm trung tâm phát triển Hay nói khác người mà phát triển phát triển nhờ người Vài nét hình thành phát triển Quản trị Nguồn nhân lực: Tách khỏi chức quản trị chung từ nám 1850, suốt thời gian dài quản trị nhân thi hành chức hành chánh lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực công việc vụ theo lệnh cấp … Có thể nói Quản trị nhân lúc đầu coi chức ghi chép có giá trị không muốn nói vô giá trị mục tiêu tổ chức Cuối kỷ 19, đầu kỷ 20 Taylo (người Mỹ 1856-1915 ) khởi xướng cách tiếp cận cho quản trị nhân Quản trị nhân giai đoạn trọng đặc biệt đến suất lao động tìm cách thức thực công việc cách nhanh Điều buộc nhà Quản trị nhân quan tâm đến chức huấn luyện, đào tạo công nhân để thực phương pháp làm việc khoa học Trong khoảng 1930-1959, nhà quản trị theo trường phái “thuyết động viên” Elton Moyo, Fayon cho rằng: suất lao động tăng lên điều kiện lao động xấu biết quan tâm đến người Từ chức nhiệm vụ quản trị nhân làm phong phú loạt vấn đề như: giao tế nhân sự, an toàn sức khỏe, phúc lợi đào tạo, … Quản trị nhân giai đoạn nhấn mạnh yếu tố phong cách lãnh đạo, thoải mái nhân viên, bầu không khí tập thể yếu tố quan trọng để nâng cao suất lao động Vào năm 70 kỷ 20 , phát triển công nghệ máy tính giúp ích nhiều cho hoạt động quản trị nhân , đặc biệt kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính toán tiền lương … Từ năm 1980 kinh tế giới vào thời kỳ suy thoái cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành tăng khả cạnh tranh đồng thời phải đáp ứng nhu cầu không ngừng tăng lên nhân viên Đến lúc Quản trị nhân nâng lên tầm cao với tên gọi Quản trị Nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cach nhìn người lao động làm thuê Trong khứ nhà quản lý coi người lao động làm thuê “chi phí “của tổ chức Ngày nhà quản trị ngày có xu hướng coi người lao động tài sản tổ chức Vì họ mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tư tương lai  Sự khác biệt Quản trị nhân Quản trị Nguồn nhân lực trình bày sau: Quản trị Nhân Quan điểm chung - Lao động chi phí đầu vào Mục tiêu đào tạo - Giúp cho nhân viên thích nghi vào vị trí công tác họ - Ngắn hạn trung hạn Sử dụng người Lợi cạnh tranh Cơ sở suất chất lượng Các yếu tố động viên Thái độ thay đổi - Thị trường công nghệ - Máy móc + Tổ chức - Tiền + Thăng tiến nghề nghiệp - Nhân viên thường chống lại thay đổi, cần phải thay họ Quản trị Nguồn nhân lực - Nhân viên tài sản/nguồn vốn cần phát triển - Đào tạo đầu tư phát triển nguồn lực tổ chức - Dài hạn - Chất lượng nguồn nhân lực - Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực - Tính chất công việc + Thăng tiến nghề nghiệp + Tiền - Nguồn nhân lực chất lượng cao thích ứng với biến đổi môi trường - Quản trị nguồn nhân lực khó khăn phức tạp người thực thể phức tạp Mỗi người giới riêng biệt họ khác lực làm việc, sở thích nguyện vọng hoàn cảnh cá nhân… Trong người vận động thay đổi, chí người có mâu thẫu suy nghĩ, lời nói hành động Vì hiểu đánh giá người không dễ dàng Có lẽ mà ông bà nói: “Dò sông dò bể dễ dò, lấy thước mà đo lòng người” - Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận quản trị nhân hay không Bởi không tổ chức thiếu yếu tố người Mà có yếu tố người cần phải quản trị người Cần thiết quản trị nguồn vốn quan trọng tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực ngày trải rộng khắp nhánh tổ chức, không tập trung vào chức nhiệm vụ phòng tổ chức nhân Điều cho thấy cấp phận phải có trách nhiệm việc quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực không quản lý đội ngũ nhân viên mà cấp lãnh đạo cần thiết quản lý để tối ưu hóa hiệu suất làm việc họ Ở nhiều tố chức người ta nghĩ quản trị nhân quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo - Quản trị Nguồn nhân lực ngày khoa học nghệ thuật Là khoa học sử dụng thành tựu khoa học để nghiên cứu người, đúc kết nguyên tắc mang tính lý luận khoa học quản lý người Là nghệ thuật quản lý người tuân thủ nguyên tắc máy móc, đòi hỏi tính linh hoạt, uyển chuyển quản lý người Nghệ thuật tìm hiểu điều khiển người đỏi hỏi khả “linh cảm” người lãnh đạo Những linh cảm có có hệ thống kiến thức sâu sắc người đặc biệt phải trải nghiệm qua thực tế sống Những đúc kết thành công thất bại sống soi rọi hệ thống kiến thức giúp thành công Ngay thất bại định người nghiền ngẫm cách nghiêm túc giúp tránh sai lầm * Vai trò Quản trị Nguồn nhân lực - Giai đoạn từ năm 1950-1960 người ta coi sản xuất lợi cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1960-1970 tài coi yếu tố định đến cạnh tranh - Giai đoạn từ năm 1970-1980 hoạt động Marketing trọng tâm - Giai đoạn từ năm 1980-1990 Công nghệ thông tin giữ vai trò quan trọng - Giai đoạn từ năm 1990-nay, QTNNL hay yếu tố người coi yếu tố định đem lại lợi cạnh tranh Ngày hoạt động QTNNL phong phú đa dạng nhằm tối ưu hóa trình quản trị người Thực tế cho thấy doanh nghiệp mong muốn hoạt động cách có hiệu Những đặc điểm tổ chức có hiệu bao gồm khả sinh lời, lợi nhuận vốn đầu tư , thị phần , mức tăng trưởng , khả thích ứng đổi mới, mục tiêu tối thượng là: sống sót Có thể nói rằng: tổ chức hoạt động có hiệu quả, cung cấp cho người tiêu dùng dịch vụ sản phẩm mong muốn cách kịp thời với giá phải chất lượng hợp lý Như vậy, hiệu khả xác định mục tiêu thích hợp Hiệu hoạt động tổ chức phụ thuộc nhiều vào hiệu suất thực công việc Các sản phẩm dịch vụ tạo cách kết hợp nguồn tài nguyên cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng Nếu ta cho tất nguồn tài nguyên tổ chức nguyên vật liệu, liệu, công nghệ , vốn nguồn nhân lực – đầu vào sản phẩm dịch vụ tạo đầu , tổ chức tìm cách tăng tối đa đầu đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào Như vậy, hiệu suất hiểu mối quan hệ đầu vào đầu để tìm cách giảm thiểu chi phí nguồn lực Những định nhân giúp tổ chức quản lý hiệu suất nhân viên Và nhân viên lại định quản lý tất nguồn tài nguyên khác, nên hiệu suất nhân nhân tố quan trọng định hiệu suất tổ chức Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 01 Hoạch định nguồn nhân lực 02 Phân tích công việc 03 Mô tả công việc 04 Phỏng vấn 05 Trắc nghiệm 06 Lưu trữ hồ sơ 07 Định hướng công việc 08 Đào tạo huấn luyện công nhân 09 Bình bầu đánh giá thi đua 10 Bồi dưỡng nâng cao trình độ 11 Quản trị tiền lương 12 Quản trị tiền thưởng 13 Quản trị vấn đề phúc lợi 14 Công đoàn 15 Thu hút nhân viên tham gia quản lý doanh nghiệp 16 Đánh giá công việc 17 Ký kết hợp đồng lao động 18 Giải khiếu tố lao động 19 Giao tế nhân 20 Thực thủ tục, nghỉ việc , nghỉ hưu … 21 Kỷ luật nhân viên 22 Thúc đẩy sáng kiến , chương trình kỹ thuật 23 Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế, an toàn lao động 24 Điều tra quan điểm nhân viên Nghĩa vụ quản lý trực tiếp phòng nhân sự: Hoạt động Bố trí Nghĩa vụ Quản lý trực tiếp Cung cấp thông tin cho phân Nghĩa vụ phòng nhân Phân tích công việc; hoạch Đào tạo, Phát triển tích công việc; hội nhập kế hoạch chiến lược với kế hoạch nhân đơn vị; vấn ứng viên; hội nhập thông tin thu thập phòng nhân sự; định cuối thuê mướn đề bạt cấp vào Huấn luyện nơi làm việc; thú vị hóa công việc; kèm cặp; động viên; phản hồi đánh giá việc thực nhiệm vụ cho người lao động định nhân sự; tuyển dụng; tuân thủ luật lệ quy định hành; xem xét đơn xin việc; kiểm tra trắc nghiệm viết thực nhiệm vụ xác minh hồ sơ, khám sức khỏe cá nhân đầu tư Quản trị Nguồn nhân lực - Tuyển dụng ngắn hạn - Đề bạt thăng tiến nhanh - Chuyên môn hóa hẹp - Đào tạo chuyên sâu - Kiểm tra nghiêm ngặt - Quyết định có tính cá nhân - Trách nhiệm cá nhân - Lương có tính cách biệt đào tạo theo diện rộng - Tuyển dụng suốt đời - Đề bạt thăng tiến chậm - Chuyên môn hóa rộng - Đào tạo đa kỹ diện rộng - Kiểm tra có tính - Quyết định mang tính tập thể - Trách nhiệm tập thể - Lương mang tính cân Đánh giá khảo sát tinh thần; huấn luyện kỹ thuật; phát triển quản lý tổ chức; cố vấn cho người lao động; nghiên cứu nhân Duy trì, Đối xử công với người Đãi ngộ đền bù, sử dụng lao động; truyền đạt cởi mở; lợi ích; quan hệ lao động; Chúng ta hiểu rằng: Triết lý nhân quản trị gia cao cấp NNL xử lý xung đột trực tiếp; an toàn sức khỏe; dịch công ty ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị gia cấp toàn thể khuyến khích làm việc theo vụ cho người lao động nhân viên, từ ảnh hưởng đến định nhân đội; tôn trọng nhân phẩm cá Ngày tính toàn cầu hóa diễn mạnh mẽ nhờ phát triển nhân; tăng lương mang tính bùng nổ hệ thống công nghệ thông tin toàn cầu Điều Quan hệ Kỷ luật, thuyên chuyển, thải Xem xét giải khiếu dẫn đến đan xen văn hóa khác Song ảnh LĐ hồi, giảm biên chế nại người lao động, hưởng văn hóa nước tác động mạnh mẽ đến tiến trình QTNNL quốc gia có văn hóa giàu sắc dân tộc hưu, cố vấn Trong lĩnh vực Quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản quốc qia Á Đông đạt thành công đáng khâm phục Sau ta thấy kinh II Các triết lý nhân ảnh hưởng thay đổi đến QTNNL nghiệm mà công ty Nhật Bản đúc rút từ thành công Các triết lý nhân lĩnh vực này: Các nhà nghiên cứu về quản trị hiểu rằng: triết lý nhân cách Kinh nghiệm công ty nhật bản: cư xử quản trị gia với nhân viên ảnh hưởng mạnh đến bầu Thứ tự ưu tiên vận hành doanh nghiệp : Con người – Tài – không khí tập thể, khả làm việc nhân viên hiệu quản trị Công nghệ Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức đưa giả thuyết Thu dụng suốt đời chất người làm sở cho thuyết X thuyết Y sau: Người lãnh đạo phải có kiến thức người Tạo hài hòa mối quan hệ người Thuyết X Thuyết Y Tránh khác biệt điều kiện làm việc cán quản lý công Quan điểm - Con người vốn lười - Con người chăm nhân biếng - Họ thích nhận thêm trách Quan hệ chủ thợ theo kiểu “trong nhà ’’ Tinh thần hợp tác làm việc nhân viên người lao - Họ tìm cách trốn nhiệm động tránh trách nhiệm - Nhiều người có khả Trả luơng, thăng tiến theo thâm niên tham vọng sáng tạo giải Phương chân tuyển chọn nhân viên là: - Tuyển người có tư chất linh hoạt - Hầu hết người có vấn đề - Tuyển đồng đội không tuyển sao” khả sáng tạo - Con người hướng - Ưu tiên tuyển người rời ghế nhà trường - Con người không muốn đến đổi 10 Đào tạo suốt đời nhiều cách chống lại thay - Động thúc đẩy làm 11 Ra định tập thể đổi, đổi việc không vấn đề vật Anh hưởng thay đổi đến tiến trình Quản trị nguồn nhân - Động thúc đẩy họ chất mà quan trọng lực yếu tố vật chất giá trị tinh thần - Họ người không đáng - Họ người đáng tin cậy Chúng ta giới đầy rẫy biến đổi, mà biến đổi ảnh hưởng đến Nhận thức nhanh chóng tin cậy đắn thay đổi để thực trình quản trị nguồn Hệ thống - Bắt buộc nhân viên làm - Khen thưởng, động viên nhân lực cách nghệ thuật mong muốn trách nhiệm quản trị việc nhân viên - Kiểm tra nghiêm ngặt - Thực chế độ tự quản nhà quản trị  Đặc điểm Tổ chức “cũ”: - Trừng phạt nghiêm khắc Về hệ thống quan liêu với đặc trưng Trên mang tính giả thuyết, thực tế việc vận dụng không sau: mang tính máy móc Sự “pha trộn” quan điểm khác theo thuyết - Các vị trí công việc chuyên môn hóa - Hệ thống thứ bậc thức X thuyết Y trở thành phong cách quản trị nhiều nhà quản trị Ngày nay, người ta đề cập nhiều đến thuyết Z, thuyết doanh - Các luật lệ thủ tục vận hành tiêu chuẩn hóa nghiệp Nhật Bản Thuyết Z với quan điểm “Công nhân vui sướng chìa - Biên giới phận rõ ràng - Các hoạt động tiêu chuẩn hóa : Đào tạo , nghiệp , phần khóa để tăng suất lao động” Với quan điểm doanh nghiệp Nhật Bản theo tư tưởng thuyết thưởng …  Đòi hỏi Tổ chức ngày : Z cố gắng chăm lo tối đa cho nhân viên Để thấy rõ điều ta so sánh mô hình quản trị nguồn nhân lực - Đầu tư cho tương lai … phải đạt tiêu chuẩn - Chấp nhận rủi ro … không thất bại nghiêm trọng theo thuyết A (Mỹ) thuyết Z (Nhật) - Nâng cao chất lượng hiệu công việc … phải quan tâm Mô hình Quản trị nguồn nhân lực theo thuyết A (Mỹ) thuyết Z (Nhật) đến người lao động - Biết tất chi tiết … đồng thời phải biết ủy quyền Thuyết A (Mỹ) Thuyết Z (Nhật) - Hết lòng tầm nhìn … phải động thích ứng Cơ chế - Mục tiêu : lợi nhuận - Mục tiêu : phát triển - Hãy người lãnh đạo … phải biết lắng nghe kinh doanh - Phương thức : cạnh tranh - Phương thức liên kết - Làm việc phải thành công … phải biết chăm sóc gia tự - Trách nhiệm : tập thể - Trách nhiệm : cá nhân - Luật pháp : tập đoàn đình Bối cảnh cho thực - Luật pháp: công ty lớn kinh tế cầu nối doanh  tổ chức mới: thống lĩnh chi phối thị nghiệp với nhà nước Văn hóa trường Nhà nước can thiệp thông qua pháp luật - Động lực yếu tố kinh tế - Tự cá nhân lấn áp tập thể - Xung đột chủ yếu nguyên nhân kinh tế - Đánh giá nhân viên cách biệt - Văn hóa giáo dục theo hình thức chuyên sâu (chuyên môn hóa hẹp) - Động lực yếu tố tinh thần - Tập thể có vai trò lớn cá nhân - Tránh xung đột tối đa - Đánh giá nhân viên có tính quân bình - Giáo dục trách nhiệm cha mẹ trách nhiệm công ty nhân viên Đặc tính tổ c Mạng quan hệ Mỏng Các kỹ cá nhân Các đặc tính tổ chức Làm việc theo đội Đàm phán Linh hoạt Đa nhiệm vụ Đa dạng Lắng nghe, thông cảm Truyền đạt đa Cấu trúc theo đội Phát triển hệ thống động viên Quản lý lực lượng lao động Hệ thống quản lý xung đột Hội nhập đa Toàn cầu Quản lý môi trường Phát triển liên minh Quản lý biên giới Học tập Quan hệ nhân vật hữu quan Đáp ứng đòi hỏi Các ví dụ điều kiện làm việc: - Các phương tiện cần thiết để thực công việc - Phong cách quản lý MÔ HÌNH CỦA QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI - Mối quan hệ với đồng nghiệp Đặc tính Mô hình truyền thống Mô hình kỷ 21 - Môi trường làm việc an toàn lao động Bốn yếu tố độc lập chia làm ba thành phần rõ rệt mà nhà Tổ chức Tầng nấc Mạng quản trị phải tham gia: Cấu trúc Tự đáp ứng Phụ thuộc lẫn Vai trò – liên quan đến công việc; bao gồm vấn đề như: phân Mong đợi An toàn Phát triển cá nhân tích công việc, thiết kế/thiết kế lại công việc NLĐ Khả động – liên quan đến người; bao gồm vấn Lực lượng lao Đồng Đa văn hóa đề như: lập kế hoạch nhân lực, tuyển người, đào tạo phát triển, thù động lao, đánh giá nhân viên Công việc Bởi cá nhân Bởi đội Điều kiện làm việc – liên quan đến công tác tổ chức như: môi trường Thị trường Nội địa Toàn cầu làm việc an toàn bầu không khí tập thể, mối quan hệ lao động, tổ Lợi Chi phí Thời gian chức lao động khoa học Chú trọng Lợi nhuận Khách hàng Sự gắn bó trung thành người lao động mối quan tâm Nguồn lực Vốn Thông tin , tri thức nhà quản lý Sự gắn bó trunh thành với tổ chức thể phần Quản lý / giám Hội đồng quản trị Nhiều tổ chức mức độ hài lòng với công việc sống yếu tố quan trọng tạo sát động thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Những Chất lượng Những chấp nhận Không nhượng yếu tố ảnh hưởng đến trung thành nhân viên bao gồm: Nguyên tắc gắn bó Lãnh đạo Độc đoán Nguồn cảm hứng Truyền đạt Trên xuống Đa chiều Kiến nghị Hệ thống góp ý nhóm chất lượng, khảo tham gia sát thái độ Thiết kế công Hiệu suất, suất, Chất lượng, thích ứng, việc quy trình chuẩn, phạm đổi mới, phạm vi rộng, vi hẹp, mô tả công việc đội tự quản cụ thể Đào tạo Các kỹ công việc, Đa kỹ năng, đa chức kỹ thuật, chức năng, chuẩn đoán giải vấn đề Thực Năng suất, mục tiêu cá Năng suất, chất lượng, nhân mục tiêu đội Đánh giá Bởi cấp trên, trọng Khách hàng, đồng sự, tài cấp trên, trọng chất lượng dịch vụ Phần thưởng Cạnh tranh để tăng thu Các phần thưởng tài nhập lợi ích chính/ phi tài An toàn sức Xử lý vấn đề phát Phòng ngừa, an toàn Kinh nghiệm công ty tốt khỏe sinh sức khỏe  Đội sử dụng để thực công việc Tuyển lựa đề Chọn nhà quản Chọn đồng  Người lao động tham gia vào trình tuyển lựa nhân viên bạt lý Người lao động nhận phản hồi thức đánh Phát triển nghề Ít kỹ năng, phát triển cá Kỹ phát triển  giá việc thực nhiệm vụ tham gia tích cực vào trình hoàn nghiệp nhân tuyến tính sở nhóm Như thay đổi mà nhà quản trị cần quan tâm giải thiện việc thực  Đào tạo liên tục trọng tưởng thưởng vấn đề nhân là: Thu nhập người lao động gắn với kết hoạt động tài - Tổ chức thay đổi từ việc thực công việc theo chức sang  thực công việc đa chức Điều đòi hỏi hệ thống đào tạo Công ty Máy móc thiết bị trình làm việc cấu trúc để khuyến chuyển hướng từ đào tạo từ chuyên môn hóa sâu sang đào tạo đa kỹ  diện rộng Công việc từ nhiệm vụ đơn giản nhờ chuyên môn hóa khích tối đa linh hoạt, động tương tác người hẹp sang công việc đa Người lao động môi trường đại lao động Người lao động tham gia vào hoạch định thay đổi thiết cần giỏi chuyên môn đồng thời cần am hiểu chuyên  bị, bố trí mặt phương pháp làm việc môn có liên quan Thiết kế công việc cho phép người lao động sử dụng nhiều kỹ - Tổ chức xây dựng cách gọn nhẹ tầng nấc để có  thể chuyển tải thông tin nhanh chóng dễ dàng phản úng với Người lao động hiểu công việc họ đóng góp thay đổi môi trường Việc tinh giảm gọn nhẹ máy có ý nghĩa  quan trọng việc giảm chi phí tăng khả cạnh tranh Các giá trị vào sản phẩm dịch vụ cuối văn hóa tổ chức thay đổi từ bị động sang chủ động Mối III Huy động nguồn Nhân lực liên hệ phận ngày phụ thuộc vào cách chặt Ngày nay, vấn đề huy động nguồn nhân lực quan tâm nhiều chẽ Vì mà liên kết cá nhân để hoàn thành công việc Trong việc công việc, khuyến khích người làm việc coi tăng lên Điều thực tổ chức đa văn vấn đề quan trọng người có lực cao hóa làm tiến trình quản trị nguồn nhân lực trở nên phức tạp khó không mong muốn làm việc, người lãng phí kiến thức trí thông minh khăn - Cơ sở việc đánh giá toán thay đổi: từ dựa vào hoạt Làm để tạo mong muốn làm việc? Tất nhiên việc động viên động chuyển sang dựa vào kết Rõ ràng tính thiết thực hiệu khuyến khích nhân viên điều cần thiết song chưa đủ, cần phải tạo ngày đề cao Việc trả lương dựa theo kết thay cho trả động lực cao cổ vũ theo công việc buộc người lao động quan tâm nhiều đến kết Con người chủ thể phát triển, yếu tố người yếu tố định cho thành công hoạt động thân họ - Tiêu chuẩn để đề bạt thay đổi: từ dựa vào kết công việc sang Khái niệm huy động Nguồn Nhân lực dựa chủ yếu vào khả Chính điều mở thúc đẩy công Huy động Nguồn Nhân lực khuyến khích lòng say mê người tác đào tạo hướng đến việc cung cấp lực cao cho tổ chức công việc Đây vấn đề đặc biệt quan trọng năm Những người trẻ tuổi đào tạo có nhiều hội gần chắn ngày trở nên quan trọng tiêu chuẩn giáo dục mức sống tăng lên Tiếp nhận giá trị thăng tiến nghề nghiệp Quản lý chiến lược nhân lực tiến hành tổ chức nhằm mà mức sống chưa cao có ý nghĩa quan tối đa hóa lợi nhuận thu từ tài sản nhân công Mục đích quản lý trọng để đưa đến hành động thái độ hướng đến chuẩn chiến lược nhân lực nâng cao hiệu chung tổ chức mực cao Vào năm 90, thời điểm có thay đổi lớn chưa có cách nâng cao hiệu người lao động Các nhà nghiên cứu cho hiệu cá nhân nhân viên bị ảnh lịch sử : toàn cầu hóa kinh tế , bùng nổ công nghệ thông tin , phát triển khoa học kỹ thuật, tự trao đổi thương mại hàng loạt hưởng yếu tố độc lập sau đây: Vai trò: Nhận thức nhân viên nghĩa vụ trách nhiệm thay đổi lớn văn hóa, trị, xã hội Những thay đổi tạo nên chuyển biến mạnh mẽ đến huy động Nguồn Nhân lực Nếu Năng lực: Khả họ thực nghĩa vụ trách nhiệm Động cơ: Sự hăng hái nhân viên việc áp dụng khả cá trước đây, vấn đề huy động Nguồn Nhân lực tập trung vào công nhân trực tiếp sản xuất lứa tuổi trẻ ngày người ta hiểu huy nhân để thực trách nhiệm Điều kiện làm việc: Các điều kiện nhân viên thực công động Nguồn Nhân lực khác mà vấn đề nhà quản lý việc văn hóa biên giới địa phương Bước vào năm 90 kỷ 20, công việc kinh doanh trở thành vấn đề mang tính quốc tế Những thay đổi công việc tuổi thọ người nâng cao huy động nguồn Nhân lực ngày coi trọng Sự thay đổi nhanh chóng môi trường xã hội kinh doanh buộc người phải thích ứng với thay đổi để tồn phát triển Để đáp ứng với thay đổi, công ty tập trung tiến hành hoạt động sau Nâng cao tinh thần hội nhập vào kinh tế giới Phát triển sản phẩm / dịch vụ kinh doanh Tập trung nguồn lực vào nghiên cứu phát triển Chú trọng hoạt động tiếp thị bán hàng Yêu cầu nhân viên công ty phải có khả thích ứng với thay đổi Việc huy động Nguồn Nhân lực yếu tố quan trọng để đạt mục tiêu công việc Khi người khuyến khích đầy đủ, họ vượt qua khó khăn Tạo lòng say mê với công việc người thành công, tổ chức chiến thắng Câu nói: “Nói đến công ty nói đến nguồn nhân lực công ty đó” thể rõ điều Một tổ chức tạo có hoàn hảo đến đâu trở nên vô ích chí phản tác dụng người không huy động Ông Miyai, chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật Bản Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC- SED) nhận xét: “Theo phân tích kinh nghiệm chúng tôi, nỗ lực nhằm nâng cao suất , phát triển kinh tế xã hội yếu tố người quan trọng Một số người cho “vốn” yếu tố quan trọng phát triển công nghiệp, số người khác lại cho “công nghệ” yếu tố chủ đạo suất Đúng, yếu tố quan trọng, vốn sử dụng sai người lạm dụng nó, tiêu chuẩn công nghệ cao khó trì không phát triển nguồn nhân lực nâng cấp thường xuyên nhờ nỗ lực người Điểm đặc biệt quan trọng thời kỳ phát triển nhanh công nghệ” Huy động nguồn nhân lực công việc Trong năm đầu kỷ 20, kỹ sư người Mỹ, Frederich W Taylor (1856-1915) đưa bước đột phá công tác quản lý, dựa kinh nghiệm ông với tư cách nhà quản lý nhà tư vấn Phương pháp Tay lor tóm tắt sau  Chia nhỏ trình sản xuất thành phận hợp thành (Các bước công việc, thao tác, động tác, tiểu tác)  Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến thời gian hoàn thành công việc  Dự kiến điều kiện tổ chức kỹ thuật tối ưu  Tuyển chọn kỹ công nhân có sức khỏe, sức chịu đựng dẻo dai vàphù hợp với công việc  Tiến hành luyện tập cho công nhân phương pháp làm việc hợp lý sở hợp lý hóa lao động thông qua chụp ảnh bấm ngày làm việc  Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể cho công nhân Công nhân cần thiết phải biết phải làm mà cần phải biết làm cho tốt  Giải phóng công nhân khỏi chức quản lý Chức máy quản lý đảm nhận Công nhân người thực công việc thiết phải hoàn thành phạm vi trách nhiệm  Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có điều kiện cần thiết để thực nhiệm vụ sở dẫn công việc  Thực chế độ trả lương khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ đáp ứng tiêu chuẩn công việc hàng ngày Hệ thống làm việc Taylor đạt mức tăng suất lớn Hệ thống áp dụng rộng rãi ngành công nghiệp Mỹ, xem móng công ty trì nguyên lý sở dựa vào thiết lập nên cấu quản lý Hệ thống Taylor hoàn toàn phù hợp thời kỳ nguyên nhân sau: Đốc công công nhân thời kỳ thiếu hiểu biết kỹ thuật cần thiết để lập phương pháp làm việc, tiêu chuẩn công việc … Tiêu chuẩn sống thấp nên tiền thưởng cho công việc khuyến khích hữu hiệu nhân viên để đáp ứng tiêu chuẩn Sức mạnh kinh tế giới chủ đủ sức để bắt buộc nhân viên chịu đựng hệ thống quản lý Nhưng đến nay, hệ thống Taylor nhanh chóng trở nên lỗi thời Bởi hệ thống chủ yếu tập trung cho việc tăng suất dựa hợp lý hóa lao động bảo đảm điều kiện thực công việc tốt với khuyến khích sách tiền lương Hệ thống chưa quan tâm nhiều đến phát triển lực cá nhân Ngày người lao động đào tạo cách đầy đủ, kể đào tạo mặt kỹ thuật Việc tăng tiêu chuẩn sống làm giảm đáng kể mức ảnh hưởng tiền thưởng đến suất Tăng suất phải dựa lợi ích tập thể không dựa cố gắng đơn phương vài cá nhân Tiến sĩ Juran, người Nhật viết: “ Mặc dù luận điểm Taylor lỗi thời , nhiều giữ lại hệ thống Taylor với tất điều cố hữu có hại sử dụng Điều tai hại hiển nghiêm trọng luận điểm Taylor hạn chế sử dụng trí thông minh sáng tạo hàng triệu người” Taylor cho người làm việc chẳng có mục đích khác việc kiếm tiền Đây quan điểm phổ biến nước phát triển Phương Tây Khi nghèo, mối quan hệ công việc đồng tiền khăng khít người cần tiền cho sống khó khăn Tuy nhiên đời sống trở nên sung túc xã hội ổn định hơn, giá trị đồng tiền mối quan hệ với công việc nhanh chóng giảm xuống Mặc dù tiền xem trả công cho công việc giảm hay loại bỏ số yếu tố bất mãn nhân viên rõ ràng không đem lại thỏa mãn mà người lao động mong muốn Các phần thưởng vô hình mà công việc đem lại cảm giác thành công công việc, hay chân thành, chia sẻ niềm vui đồng nghiệp tự hào với công việc … nhỏ nhặt lại điều vô giá Làm cho công việc trở nên thích thú, hấp dẫn với người lao động vấn đề mà nhà quản trị ngày quan tâm Có nhận xét chung cho rằng, công việc đôi lúc khiến người không hài lòng thể thao lại trò chơi hấp dẫn Nếu biết yếu tố làm cho thể thao có tính hấp dẫn thực bước tích cực để kết hợp chúng vào công việc chắn công việc trở nên hấp dẫn Người ta đặc tính làm cho thể thao hấp dẫn là:  Tính tự chủ tự nguyện: Thể thao chuyên nghiệp hấp dẫn với người chưa thực hấp dẫn với thân người Vì ta hiểu người chơi thể thao nghiệp dư cảm thấy thể thao trò chơi thú vị Bởi họ thưởng thức cách tự nguyện theo điều kiện hoàn cảnh riêng Họ hoàn toàn không chịu sức ép vận động viên chuyên nghiệp Đối với nhân viên làm công ăn lương trả lương để thực công việc phân công, họ cảm thấy thoải mái cho họ làm công việc mà chịu sức ép từ cấp hay người xung quanh Họ cảm thấy thoải mái làm công việc sở thích thân Rõ ràng tính tự chủ tự nguyện tạo thoải mái hưng phấn công việc  Yếu tố bất ngờ: Trong thể thao , thứ xảy ra, thứ lúc diễn mong muốn điều làm cho có tính ly kỳ, hấp dẫn Không có buồn chán trò thể thao dự đoán hoàn toàn dự đoán trước điều Trong công việc có kết tốt đẹp bất ngờ làm thú vị  Yếu tố căng thẳng: Thể thao yêu thích tạo căng thẳng Khả mà dự báo trước kết làm giảm căng thẳng lại làm giảm hứng thú, nói cách khác khiến trở nên tẻ nhạt Mặt khác cảm thấy không chịu tình trạng căng thẳng từ lúc bắt đầu kết thúc Như thế, để có hiệu tốt công việc, cần phải tạo mức độ căng thẳng định  Giữ nhịp độ: Mỗi loại hình thể thao có nhịp độ riêng công việc Một nhịp độ hợp lý đem lại suất cao không tạo căng thẳng thần kinh Sự rối loạn nhịp độ làm việc gây tổn hại đến sức khỏe tâm lý cho nhân viên Vì vậy, điều quan trọng phải trì ổn định nhịp độ làm việc Tuy nhiên , có nhiều yếu tố bên thường có xu hướng làm rối loạn nhịp độ , chí công nhân cố gắng làm việc cách tốt nhất; ví dụ việc cung cấp nguyên vật liệu không kịp thời, cố máy móc , ngưng việc lỗi kỹ thuật Chúng ta nên biết yếu tố ảnh hưởng đến nhịp độ làm việc người quản lý nhân viên hay thân công nhân gây  Có kết lập tức: Trong hầu hết môn thể thao, kết nhìn thấy Chúng ta cảm thấy chán mà kết phải chờ đợi lâu Thấy kết kết thúc chơi mà chờ đợi lý khiến thể thao yêu thích Mặc dù vậy, công việc, kết nỗ lực nhân viên thể lập tức, điều khiến cho người ta hào hứng với công việc Vấn đề nhà quản lý cần phải xây dựng hệ thống có khả nhanh chóng thông báo kết làm việc cho nhân viên Sự phản hồi nhanh chóng kết làm việc động lực khuyến khích người vươn lên  Tự đặt phương pháp cho mình: Trong phần lớn môn thể thao hầu hết quan tâm đến kết thắng- thua không quan tâm đến cách biểu diễn tốt hay xấu, có tuân thủ luật chơi hay không Tương tự vậy, vấn đề quan trọng sản xuất cố gắng tạo sản phẩm khuyết tật tiêu chuẩn hoạt động có coi hay đến đâu xem không giá trị kết tạo nhiều khuyết tật Để hạn chế khuyết tật người ta thường đưa hướng dẫn tiêu chuẩn bắt buộc người phải tuân thủ Tuy nhiên, cá nhân có tính cách, ưu điểm nhược điểm riêng nên việc cố gắng bắt buộc người tuân theo tiêu chuẩn định có mang lại kết không tích cực , tạo rối loạn nhịp độ công việc, dẫn đến nhiều sản phẩm khuyết tật , hiệu không mong muốn Điều giống bắt người thuận tay trái theo tiêu chuẩn lập cho người thuận tay phải Như vậy, thay bắt buộc người tuân thủ tiêu chuẩn nên sử dụng hướng dẫn tiêu chuẩn để tạo phương pháp áp dụng phù hợp cho cá nhân  Nỗ lực kỹ năng: Trong thể thao, kết đạt phụ thuộc vào nỗ lực kỹ thân Đó lý tức giận với thân thi đấu hay thực không tốt Cũng thế, thấy hạnh phúc nỗ lực người khác khen ngợi Điều áp dụng công việc Vì cần làm cách để xây dựng nơi làm việc chế cho phép kỹ nỗ lực nhân viên phản ánh vào kết Đồng thời chế cho phép nhân viên chia sẻ thành mà họ đạt với đồng nghiệp Chúng ta hiểu mà kỹ nâng lên lòng say mê với thể thao hay công việc tăng lên Sự cỏi làm cho người ta dễ chán nản Vì công việc nên tạo điều kiện giúp khuyến khích cho nhân viên tinh thần sáng tạo Tính sáng tạo yếu tố quan trọng loại công việc nào, cần bảo đảm không gian thích hợp Ví dụ thể thao, thật thích thú cố gắng chiến thắng đối thủ cách lừa trọng tài uốn cong nguyên tắc Tuy nhiên sáng tạo nằm luật lệ chiến thắng vinh dự Chỉ có loại sáng tạo cho phép thể thao loại sáng tạo tuân thủ nguyên tắc theo tinh thần chơi trung thực Trong công việc, quy định bắt buộc đòi hỏi tuân thủ cách trung thực Nghĩa thành công nhân viên phải dựa nỗ lực kỹ họ Sự công phải tôn trọng khía cạnh  Thành nhận biết: Thường đạt kết tốt thể thao, thường khoe với bạn bè Thậm chí không nói bạn bè nhận biết chúc mừng ta Ngược lại, cảm thấy xấu hổ bạn bè chế nhạo thua Khuyến khích phần thưởng không mua tiền Nhưng hiệu tồn tương đối ngắn sử dụng Người ta cảm thấy chán có lời khen lặp lặp lại Vì cần phải tạo nhiều nỗ lực để tìm phương pháp thích hợp cho người lao động Thông thường, câu nói người quản lý có thiện chí, tôn trọng cấp khuyến khích có tác dụng Như vậy, huy động nguồn nhân lực vấn đề quan trọng Huy động người tức đưa tính nhân (đặc biệt tính sáng tạo tính xã hội) vào công việc Điều có nghĩa cách khích lệ tinh thần làm việc hăng say hơn, hiệu hơn, phát huy cao độ tinh thần sáng tạo nhân viên phát triển cao lực cá nhân để đạt suất cao công việc nhằm đáp ứng mục tiêu chung tổ chức Sau quan điểm quan trọng để huy động nguồn nhân lực công việc: a Nêu rõ mục đích, ý nghĩa công việc: Người lao động cần phải hiểu rõ mục đích công việc trước công việc bắt đầu Bởi vì, không mục đích chẳng làm việc Khi nhận thức mục đích công việc tầm quan trọng người có động lực hướng đến thành công với công việc Như mục đích công việc cần phải giải thích cách rõ ràng người cần phải hiểu nhận thức tầm quan trọng phải đạt mục đích b Nâng cao ý thức trách nhiệm công việc: Trong thực tế , người có cách tiếp cận khác sử dụng lao động, điển hình có hai cách tiếp cận là: Tuyển dụng nhân công thay cho máy móc Tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc Cách thiếp cận thứ tập trung vào máy móc, cách tiếp cận thứ hai tập trung vào người Luận điểm cách tiếp cận thứ (tuyển dụng nhân công thay máy móc) là: với công việc đơn điệu hay phức tạp cần sử dụng nhiều loại máy móc khác dễ làm cho người lao động chán nản nhàm chán công việc dẫn đến tâm lý không thỏa mãn giảm hưng phấn công việc ; tốt tự động hóa công việc Như người tiếp cận theo quan điểm ban đầu hướng đến việc tuyển dụng nhân công để thay máy móc song hạn chế mà họ gặp phải lại làm cho họ tập trung vào máy móc Tuy nhiên khó khăn tài hay thiếu khả kỹ thuật làm cho họ giải pháp khác sử dụng lao động người Khi người sử dụng để thay cho máy móc, việc giải thích cụ thể phương tiện phương pháp sử dụng quan trọng nhiều so với việc nêu mục đích đạt được, mà mục đích công việc lại cần thiết thực tế Rõ ràng, nhận thức sâu sắc trách nhiệm công việc, tạo cách coi người lao động dạng thay cho máy móc nói với họ phải làm mà không nêu rõ mục đích công việc Luận điểm thứ hai (tuyển dụng nhân công để sử dụng máy móc) cho rằng, có tự động hóa thiếu người để sử dụng máy móc thực công việc Với luận điểm này, việc giáo dục đào tạo quan trọng Trách nhiệm với công việc bao gồm nhiều khía cạnh như: thái độ tích cực công việc, tuân thủ quy trình công nghệ, trách nhiệm với việc giữ gìn tài sản tổ chức, trách nhiệm với an toàn tính mạng người khác … (mà đề cập chương sau) Nhưng ý nhấn mạnh vào thái độ tích cực với công việc Các nhà nghiên cứu cho để người có trách nhiệm đầy đủ với công việc để đạt mục đích công việc phải hội đủ điều kiện sau: 1) Mục đích công việc phải làm sáng tỏ 2) Phải có mức tự tối đa sử dụng phương tiện phương pháp để đạt mục đích Mục đích công việc phải người chấp nhận Để đạt điều nhiệm vụ người phải làm rõ họ phải đối xử cách công thẳng thắn Sự tham gia người lao động công ty thường tăng lên tăng mức giáo dục đào tạo cho họ Rõ ràng tăng mức độ giáo dục đào tạo với việc tôn trọng nhân cách nhân viên góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm công việc nhân viên c Phát huy tính sáng tạo: - Ap dụng hợp lý tiêu chuẩn hóa Sự cần thiết tầm quan trọng tiêu chuẩn hóa thường nhấn mạnh từ quan điểm cải tiến hiệu công việc đảm bảo chất lượng Sự tiêu chuẩn hóa chia thành: Tiêu chuẩn hóa vật thể (hàng hóa) tiêu chuẩn hóa công việc Mọi người nhận thấy tiêu chuẩn hóa vật thể cần thiết, không giúp cho đơn giản hóa dịch vụ sau bán mà bảo đảm chất lượng độ tin cậy, giảm chi phí tăng suất Tuy nhiên, đề cập đến tiêu chuẩn hóa công việc cách chặt chẽ nảy sinh số vấn đề Vấn đề tiêu chuẩn hóa công việc mâu thuẫn với khuyến khích, thúc đẩy nhân viên hạn chế phạm vi tính sáng tạo chân thành số người gắn kết với công việc Bởi hiểu , cho phép người có tự tối đa việc sử dụng phương tiện phương pháp thực công việc họ họ có ý thức cao trách nhiệm tính sáng tạo Sự tự nhiều tính sáng tạo cao Nên tiêu chuẩn hóa chặt chẽ rào cản cho tư sáng tạo Vấn đề thứ hai , sau thời gian dài nỗ lực thực tiêu chuẩn hóa phương thức làm việc tiêu chuẩn thường không tuân thủ Việc chuẩn bị thiết kế tiêu chuẩn thường đòi hỏi nhiều thời gian công sức công việc tương đối khó khăn Trong thực tế nỗ lực để công nhân thực tiêu chuẩn thiết lập trở nên hiệu Có thể việc thực theo tiêu chuẩn lập khó khăn công nhân Các tiêu chuẩn công việc trình sản xuất lập nhiều cách, thường bao gồm mục sau: Mục tiêu công việc: mục tiêu công việc bao gồm quy định chất lượng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm trung gian sản phẩm hoàn chỉnh Các tiêu chuẩn cần phải lập trình Những bắt buộc thực công việc: Bao gồm quy định gắn với trình thực công việc; quy định nhằm đảm bảo an toàn cho sức khỏe tính mạng cho người lao động ; hay bảo đảm chất lượng sản phẩm Phương tiện phương pháp sử dụng thực công việc Trong mục đây, mục phải đạt mục phải người lao động tuân thủ cáh đầy đủ Nói cách khác người lao động phải tạo sản phẩm phù hợp phỉa làm việc cách an toàn Tuy nhiên, hiểu quy định mục mức độ tự thực công việc nhiều việc thực công việc dễ dàng Tất nhiên công việc có mức nguy hiểm cao buộc phải cẩn thận hơn, cần có nhiều giám sát hơn, người phải quan tâm đến an toàn cho cho người khác Đối với mục có quan điểm cho nên đưa phương pháp , dựa vào thông qua lao động với luyện tập nỗ lực thân người tự tìm phương pháp tốt cho Quan điểm cho không nên bắt buộc học viên phải thực xác phương pháp mà họ học điều không dẫn họ đến việc trốn tránh trách nhiệm mà ngăn cản họ phát triển kỹ Khi kỹ công nhân nâng cao họ sử dụng óc sáng tạo để phát triển phương pháp thành phương pháp làm việc thực tế, phương pháp đưa vào tiêu chuẩn làm việc cho công nhân có kỹ Cần có hệ thống ghi lại gợi ý, ý kiến cá nhân hay nhóm để hoàn thiện phương pháp làm việc Đồng thời, cần đưa hướng dẫn để bảo đảm thủ tục không đối lập với quy định mục Các phương pháp cần sửa đổi theo định kỳ để phù hợp tăng tính hiệu Như vậy, tính sáng tạo tiêu chuẩn hóa không loại trừ lẫn mà ngược lại, chúng bổ sung cho Thông qua áp dụng tiêu chuẩn hóa cách hợp lý , người thực gắn với công việc phát huy đầy đủ tính sáng tạo , phát kiến phương pháp thực công việc tốt hơn,tạo nỗ lực nhằm cải tiến nâng cao hiệu - Tạo môi trường làm việc sáng tạo hơn: Tạo sáng tạo công việc quan trọng huy động người Dưới bước cần thiết tác động đến tác động đến sáng tạo: a Khi đưa hướng dẫn, phải làm rõ mục đích thực công việc Mỗi công việc có mục đích việc đạt mục đích vấn đề quan trọng Để đạt mục đích người có nhiều phương cách để đạt mục tiêu Ngoài quy định mang tính bắt buộc liên quan đến an toàn bảo đảm chất lượng, thông tin liên quan tới phương tiện phương pháp nên đưa để tham khảo, cần khuyến khích người tự tìm cách tốt cho để đạt mục tiêu b Tạo cho người có ý thức trách nhiệm cao công việc Đôi người thường sợ hãi, thiếu ý chí có xu hướng đổ trách nhiệm cho người khác công việc không thành công; Họ tìm cách bào chữa lẩn tránh công việc họ xấu đi, cần phải ngăn chặn sai lầm việc xác định rõ trách nhiệm người với việc nâng cao giáo dục đào tạo ý thức trách nhiệm cho cá nhân c Dành thời gian để tạo ý tưởng Khi có ý thức trách nhiệm họ ý đến tầm quan trọng vấn đề cách sâu sắc từ lóe lên sáng tạo, ý tưởng Những ý tưởng xuất sắc phần lớn nảy sinh thời điểm mà ta suy nghĩ vấn đề cách thấu đáo đạt tới tư sâu độc lập d Đưa ý tưởng tự nhiên thành thực Những ý tưởng tạo cách mong manh Nếu chúng kiểm tra cách khắt khe kìm nén dễ bị xóa hoàn toàn Do vậy, không nên có chống đối giai đoạn sơ khai ý tưởng Hãy tạo điều kiện để ý tưởng sơ khai ban đầu thành ý tưởng có tính thiết thực Nói cách khác, người lãnh đạo không nên quanh dội gáo nước lạnh vào ý tưởng mà trở nên người bảo trợ khuyến khích ý tưởng phát triển d Khuyến khích động viên: - Khen ngợi trách mắng Trong thực tế, thiếu sót nhược điểm dễ nhìn nhận ưu điểm Tuy nhiên, việc tìm điểm yếu để khắc phục cải tiến điều đơn giản Trong lĩnh vực sáng tạo nhìn thấy nhược điểm ý tưởng thông báo cho họ không tốt làm cho người hết nhiệt huyết ý tưởng không nuôi dưỡng phát triển Tuy nhiên, tìm thấy ưu điểm ý tưởng thông báo cho họ biết chắn họ vui mừng thấy chấp nhận ý tưởng Điều có ý nghĩa khuyến khích họ phải làm điều nhiều dừng lại ý tưởng Khi hội sáng tạo nảy sinh, rộng lượng bỏ qua sai sót áp dụng tính hài hước khuyến khích - Nhận biết nỗ lực Một số người ủng hộ việc sử dụng phương pháp quản lý mục tiêu để đánh giá cố gắng người lao động Các cá nhân hay nhóm đưa mục tiêu cố gắng đạt mục tiêu Các kết đạt được đánh giá theo mức độ hoàn thành mục tiêu Tuy nhiên, mục tiêu bắt buộc lại cấp quản lý cao đặt mục tiêu không đạt, người lao động cố gắng tìm lời bào chữa hợp lý cho Khi người lao động tự đặt mục tiêu cho họ có khuynh hướng đặt mục tiêu thấp để dễ dàng đạt – có nghĩa cần nỗ lực để đạt mục tiêu mà đánh giá tốt Như phương pháp đánh giá theo quản lý mục tiêu dẫn đến xu hướng khuyến khích người không nỗ lực phấn đấu – Đây điều không muốn tổ chức Mọi người tự đặt mục tiêu cho điều tốt việc đánh giá nỗ lực cá nhân không nên dựa vào mục tiêu mà nhấn mạnh tiến cá nhân Ở điều quan trọng tập trung hoàn toàn vào kết có đáp ứng mục tiêu hay không, mà tìm cách mà trình thay đổi Điều cho thấy người lao động nỗ lực để tạo thay đổi Sự nhận biết ghi nhận nỗ lực người lao động có ý nghĩa quan trọng huy động nguồn nhân lực Thậm chí kết không thỏa mãn tiêu chuẩn, nên ghi nhận nỗ lực khuyến khích cải thiện e Phát huy làm việc theo tổ đội - Công việc tổ đội: Những thay đổi ngày cho thấy có công việc tổ chức thực cách độc lập Ngày đơn vị lao động nhỏ không người (cá nhân) mà tổ, đội, nhóm Các công việc phận, nhóm thường liên quan với cách hay cách khác Thậm chí công việc đó, trực quan ta thấy chẳng liên quan tới công việc khác, xem xét theo cách tiếp cận định hướng khách hàng ta thấy mối quan hệ chúng Nhằm đạt mục đích thực sự, cuối cùng, tất cá nhân nhóm phải ý thức cách sâu sắc trách nhiệm giải công việc mà họ phân công , đồng thời , họ cần trì quan tâm tới công việc khác liên quan đến công việc họ Thực tế chứng minh rằng: ý tưởng suất sắc thường tạo người đứng phương diện quan điểm khác chung mối quan tâm mạnh mẽ tới công việc cụ thể thảo luận Câu nói: “hai đầu đầu” có tác dụng họ nghĩ theo đường lối giống Một điều cần lưu ý không nên phân chia gianh giới rõ ràng công việc, mà cần mở rộng phạm vi trách nhiệm, từ công việc nối tiếp tạo mối quan tâm chung người Mở rộng phạm vi công việc người kỹ họ nâng cao không cách thức nhận biết khả phát triển người lao động mà cách thức hữu ích để phát huy khả họ - Tăng cường hợp tác cạnh tranh: Trong quản lý, người quản lý phải hiểu đặc điểm cá nhân để phát huy tốt khả họ không nên đồng họ “tiêu chuẩn hóa” Mong muốn cải tiến người gắn liền với ý thức cạnh tranh Một điều lưu ý rằng, tinh thần cạnh tranh không tồn nhóm đối địch mà tồn thành viên nhóm người cần hợp tác với Người quản lý không cản trở mà ngược lại cần thúc đẩy phong trào cạnh tranh nhằm khuyến khích lòng mong muốn cải tiến tinh thần học hỏi người Nhưng cạnh tranh phải nằm nguyên tắc định không ngược lại với tính “trung thực” Chương II PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Phân tích công việc công việc cần thiết phải biết quản trị gia lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc sở cho giải vấn đề lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Sự cần thiết phân tích công việc: Các nhà quản lý nhân cần hiểu biết công việc để tìm người phù hợp với công việc Người lao động cần hiểu biết vai trò họ tổ chức trước bắt đầu làm việc I Những nội dung phân tích công việc Khái niệm phân tích công việc: Trước hết ta cần có khái niệm công việc Cũng có nhiều khái niệm khác công việc Ta chấp nhận khái niệm công việc sau: “Công việc bao gồm số công tác cụ thể mà tổ chức phải hoàn thành nhằm đạt mục tiêu mình” Như vậy: “Phân tích công việc trình thu thập thông tin liên quan đến công việc cách có hệ thống” Phân tích công việc tiến hành nhằm để xác định nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc kỹ năng, lực quyền hạn trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực công việc cách tốt Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời câu hỏi sau đây: Nhân viên thực công tác gì? Khi công việc hoàn tất? Công việc thực đâu? Nhân viên làm công việc nào? Tại phải thực công việc đó? Để thực công việc nhân viên cần hội đủ tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm công việc , mối tương quan công việc với công việc khác , kiến thức kỹ cần thiết điều kiện làm việc Tóm lại Phân tích công việc tiến hành nhằm: Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm thực công việc Điều kiện để tiến hành công việc Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc Mối tương quan công việc với công việc khác Các phẩm chất, kỹ nhân viên phải có để thực công việc Mục tiêu cụ thể phân tích công việc xây dựng Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Lợi ích Phân tích công việc: Lợi ích phân tích công việc trình bày sau : Có thể nói thông tin từ phân tích công việc sử dụng để: - Định hướng cho trình tuyển dụng hoàn thiện việc bố trí nhân viên - Lên kế hoạch bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho nhân viên - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc hệ thống tiền lương - Hoàn thiện biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe Ví dụ khác mô tả công việc trưởng phòng tổ chức hành chánh khả làm việc lâu dài cho nhân viên - Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên lập kế hoạch cho chương BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC trình đào tạo Mã số công việc Chức danh: Trưởng phòng Tổ chức hành Phân tích công việc thực trường hợp sau đây: chánh Khi tổ chức thành lập Các mối quan hệ: Khi có công việc  Bên trong: Khi công việc thay đổi kết áp dụng KH – Chịu lãnh đạo trực tiếp Giám đốc công ty KT Định kỳ hàng tháng báo cáo chịu trách nhiệm với giám đốc toàn II Những nội dung Mô tả công việc Tiêu chuẩn công việc hoạt động Hành chánh – Văn phòng –Nhân công ty Bản mô tả công việc: Phối hợp với phận khác tuyển chọn, Bản mô tả công việc tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công huấn luyện, bố trí, động viên, kích thích nhân viên Kiểm tra, đôn đốc tác cụ thể, nhiệm vu trách nhiệm công việc Hiểu cách tình hình thực sách nhân công ty ngắn gọn mô tả công việc mô tả nhiệm vụ cấu thành nên công Cố vấn, hỗ trợ nhân viên khác nhân , hành việc chánh Bản mô tả công việc tài liệu giải thích trả lời câu hỏi sau:  Bên ngoài: Người thực công viêc? Vị trí họ hệ thống tổ Tổ chức cấp trên: Các vấn đề chức? tổ chức, nhân Tại công việc phải thực hiện? Cán công ty khác: Mục tiêu công việc gì? Điều phối cán công tác Công việc phải làm gì? hay nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn Viên chức quyền: Thực thành? quy chế pháp luật hoạt động cộng đồng Công việc thực đâu? Sở lao động: Công đoàn, nhà Khi công việc coi hoàn tất? cung cấp lao động, phối hợp tuyển chọn lao động, giải chế độ Phương tiện, trang bị thực công việc? sách Điều kiện làm việc rủi ro có thể? CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ, QUYỀN HẠN, NĂNG LỰC Như mô tả công việc liệt kê xác xúc tích  Chức , nhiệm vụ cụ thể : điều mà nhân viên phải thực Nó cho biết nhân viên làm Nghiên cứu, đề xuất tham gia với gì? Làm nào? Và điều kiện mà nhân viên thực thi lãnh đạo doanh nghiệp cải tiến, hoàn thiện hệ thống sách, chế Nói chung mô tả công việc nhằm trả lời câu hỏi bản: Ai? Tại độ, thủ tục nhân sự, phối hợp hoạt động đạo việc kiểm tra tình sao? Cái gì? Khi nào? Ở đâu? Bằng cách nào? hình thực nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nhân doanh Một cách cụ thể mô tả công việc thường bao gồm nội dung sau nghiệp đây: Nghiên cứu, đề xuất tham gia lãnh đạo Nhận diện công việc doanh nghiệp cải tiến hoạt động hành văn phòng Tóm tắt công việc Cố vấn cho nhân viên doanh nghiệp vấn Các mối quan hệ đề liên quan đến quyền lợi nghĩa vụ nhân viên doanh Chức năng, trách nhiệm công việc nghiệp Cung cấp thông tin hướng dẫn cho nhân viên quy Quyền hạn định, sách doanh nghiệp Tiêu chuẩn mẫu Đại diện cho doanh nghiệp thực hoạt Điều kiện thực công việc động giao tế với quyền, quan chức tổ chức khác nhằm nâng cao uy tín cho doanh nghiệp Ví dụ: Bản mô tả công việc – Thư ký phận sản xuất Phối hợp với lãnh đạo để xác định nhu cầu tổ chức thực chương trình huấn luyện nhân viên CHỨC DANH CÔNG VIỆC: BÁO CÁO CHO: Phối hợp hoạt động với lãnh đạo trực tuyến Thư ký cho kỹ sư trưởng khí Kỹ sư trưởng khí việc xác định, giải vấn đề nhân thực biện pháp kích thích động viên nhân viên XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC: Tổ chức xếp công việc nhân viên quyền, kiểm tra chất lượng hiệu công việc họ Cung cấp dịch vụ toàn diện cho Kỹ sư trưởng cách tổ chức xếp Chỉ đạo công tác tuyển chọn, huấn luyện nhân phần công việc thường lệ kỹ sư trưởng viên, kiến nghị điều chỉnh cấu nhân cách hợp lý Chỉ đạo công tác lưu trữ hồ sơ nhân viên Thực CÁC NHIỆM VỤ CHÍNH: biểu mẫu chuẩn báo cáo tình hình lương thưởng, định mức, phúc lợi … Xây dựng biểu mẫu thống hồ sơ 1.Tiếp nhận thư từ , phân loại theo thứ tự ưu tiên, đính kèm thư từ tiêu chuẩn tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật trao đổi từ trước có đánh máy thư từ Ghi lại lời đọc kỹ sư trưởng khí xử lý thư từ khẩn  CÁC HƯỚNG DẪN VIẾT BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC : Sắp xếp công tác cho phòng, chuẩn bị họp  Liệt kê nhiệm vụ trách nhiệm theo trình tự hợp lý Soạn thảo văn bản, trả lời thư từ theo lệnh kỹ sư  Viết rõ , đơn giản súc tích nhiệm vụ trách nhiệm riêng trưởng biệt  Bắt đầu câu động từ hành động Giúp kỹ sư trưởng giải công việc hành chánh thông  Sử dụng từ định lượng thường, giải thắc mắc thường lệ  Sử dụng từ cụ thể hạn chế tối đa từ mơ hồ Gọi trả lời điện thoại cách khôn khéo Tiếp khách  Sử dụng thuật ngữ chuẩn hóa có hiệu  Trả lời câu hỏi : How, What , Where , When , Why , Who  Xác định rõ kết tiêu chuẩn cuối sử dụng CÁC NHIỆM VỤ PHỤ: để đánh giá Chuẩn bị tóm tắt chi tiêu phận theo yêu cầu Bản tiêu chuẩn công việc phận kế toán Khái niệm: tiêu chuẩn công việc văn liệt kê tất yêu cầu Thu thập báo cáo tóm tắt , đánh máy báo cáo tiến độ dự chủ yếu nhân viên thực công việc Hay nói khác án trình bày điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu chấp nhận mà Chuyển hồ sơ cũ xuống tầng hầm người cần phải có để hoàn thành công việc riêng biệt Đánh máy báo cáo kế toán Công việc đa dạng, nên yêu cầu công việc đa dạng Nhưng nhìn chung yếu tố chung thường đề cập CÁC MỐI QUAN HỆ: tiêu chuẩn công việc là: Trình độ học vấn BÁO CÁO CHO: Kỹ sư trưởng khí Trình độ chuyên môn GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU ĐÂY: Không Các kỹ cần thiết cho công việc Kinh nghiệm cần có để thực công việc: thâm niên nghề, CÁC YÊU CẦU VỀ ĐIỀU KIỆN VẬT CHẤT: thành tích kỷ lục đạt Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ mức độ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC: Làm việc văn phòng Các phẩm chất cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham THỜI GIAN LÀM VIỆC: Thời gian làm việc hành chánh vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình , nghị lực ,mức độ thích nghi với hoàn RỦI RO: Không cảnh, khả làm việc độc lập, khả chịu căng thẳng hay áp lực công việc … Một số yêu cầu đặc biệt khác cần thiết cho hoàn thành công III Các phương pháp Phân tích công việc: Có phương pháp: Phương pháp làm câu hỏi: Ở phương pháp nhà quản trị gởi câu hỏi đến đối tượng có Ví dụ: Bản tiêu chuẩn công việc – Thư ký phận sản xuất liên quan đến việc tìm hiểu thông tin cho việc phân tích công việc Các đối tượng mà nhà quản trị thường đề nghị họ cung cấp thông tin bao gồm: TÊN CÔNG VIỆC : TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC : Người đảm nhận công việc Thư ký Kỹ sư trưởng khí Dài hạn Người giám sát công việc Trình độ học vấn Chuyên gia phân tích công việc Trình độ học vấn cần thiết : Một nhóm người với chức danh Phổ thông trung học Kiểm tra văn hóa công ty tổ công việc chức Tất nhiên không thiết tất nhân viên phải điền vào Ngành học :Chuyên môn hóa rộng câu hỏi Người ta chọn cách ngẫu nhiên cho chức danh Chức danh nghề nghiệp : Không đòi công việc Điều giúp giảm bớt khối lượng thông tin cần xử lý hỏi Đào tạo cấp chuyên môn : Ưu tiên người đào tạo mà bảo đảm độ xác cho phép Tất nhiên ta phải xác nhận đắn câu trả lời giai đoạn quan sát nghiên thư ký không bắt buộc cứu Kinh nghiệm làm việc cần thiết Trong câu hỏi chi tiết tên tuổi, phòng ban, Có năm làm công việc tương tự chức vụ … người chịu trách nhiệm mô tả cần phải mô tả toàn nhiệm Kiến thức / Kỹ cần thiết vụ, mục đích công việc , khối lượng công việc số sản phẩm … Tốc độ đánh máy vi tính 60 từ / phút nhanh Bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến vấn đề sau đây: Các kỹ máy tính Thông tin chung vị trí công việc Yêu cầu thể chất Giám sát chịu giám sát YÊU CẦU SỨC KHỎE : Có thể ngồi làm việc lâu Các lĩnh vực kiến thức kỹ nghề nghiệp Đôi thực tế người ta trình bày mô tả công việc tiêu Sử dụng ngôn ngữ chuẩn công việc bản, ví dụ: Sử dụng thị giác giác quan khác BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC VÀ TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC Các định quản lý kinh doanh CHỨC DANH CÔNG VIỆC: TRƯỞNG CA Các giao tiếp nội bên  Mục đích vị trí công việc: Đảm bảo vận hành hoạt động Các họp mà bạn tham dự , làm chủ tọa sản xuất ca quản lý cách có hiệu an toàn thông qua làm người dẫn chương trình việc đạo hoạt động tổ chức xếp dây chuyền sản xuất Các hoạt động thể chất chức quản lý với tư cách người giám sát Sử dụng thiết bị , máy móc dụng cụ  Nhiệm vụ vị trí công việc: Các điều kiện môi trường Chỉ đạo hoạt động nhân sản xuất phối hợp với Các đặc tính khác công việc hoạt động nhân bảo dưỡng Tuy nhiên phương pháp có trở ngại, hạn chế: Bảo đảm truyền đạt thông tin giải thích cho nhân viên - Công nhân không thích điền vào câu hỏi cách chi tiết sách nhân sản xuất không trả lời đầy đủ Quản lý chương trình bảo dưỡng cần thiết thông qua việc thu - Cả công nhân lẫn cấp điều hành nhiều thời gian để xử lý thập yêu cầu bảo dưỡng, lên lịch ghi chép theo dõi hoạt động câu hỏi bảo dưỡng Sau câu hỏi thường áp dụng để thu thập thông tin cho việc Quản lý thủ tục giao ca phân xưởng sản xuất Phân tích công việc: Thực việc tập huấn đào tạo chương trình an toàn lao Anh (chị) mô tả ngày làm việc thông thường? động, nâng cao chuyên môn cho nhân viên cấp Những trách nhiệm công việc gì? Lên lịch làm việc, phân công người đảm nhiệm chịu Theo anh (chị) phần quan trọng công việc trách nhiệm giải cho nhân viên nghỉ phép gì? Tại chúng lại quan trọng? Đảm nhận nhiệm vụ theo dõi thời gian làm việc công Anh (chị) kể tên trình bày cách thức thực nhân cập nhật thông tin liên quan đến tình hình sản xuất nhân phần khó công việc? phận phụ trách Theo anh (chị) thách thức nhiều công việc Xây dựng dự toán chịu trách nhiệm mức độ dự trữ gì? nguyên vật liệu khu vực sản xuất phụ trách Những kiến thức quan trọng liên quan đến thực công Đánh giá kết công việc hàng kỳ công nhân viên mà việc? phụ trách Những phần việc nên ủy quyền? Cho ai? Như 10 Góp ý cho nhân viên vấn đề chuyên môn công nào? việc liên quan đến công việc Loại tình thường gây căng thẳng công  Yêu cầu thể lực : Phải lại trèo cầu thang việc?  Các mối quan hệ báo cáo : Theo anh (chị) công việc đòi hỏi phải tham dự họp Trưởng ca báo cáo trực tiếp lên quản đốc phân xưởng sản xuất Trưởng nào? Sẽ có báo cáo nào? ca đạo giám sát hoạt động nhân viên kiểm tra vận hành 10 Lĩnh vực công việc thường tạo hài lòng nhất? thiết bị điện, nước người phân công quyền Hoặc không hài lòng nhất? Tại sao? Đồng thời phối hợp hoạt động với nhân viên bảo dưỡng ca 11 Theo anh (chị) có quan hệ thực công việc?  Yêu cầu trình độ kỹ công việc: Điều kiện lao động, quy chế lao động nào? Học vấn: Trình độ trung cấp công nhân kỹ 12 Anh (chị) thường phải giám sát hoạt động công việc thuật ai? Ở chức vụ nào? Kinh nghiệm làm việc phân xưởng: có 13 Theo anh (chị) khóa đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm đặc năm giữ vị trí tổ trưởng biệt cần có để thực công việc tốt gì? Các kinh nghiệm khác: Hiểu biết nghề may, thêu có 14 Các máy móc, dụng cụ thường sử dụng? Công năm làm việc doanh nghiệp dụng, tính năng, tác dụng, cách thức vận hành?  Các kỹ kiến thức cần có : 15 Trong toàn trình làm việc, cần phải định nào? Hiểu biết cấu tổ chức Thời gian cần thiết để đưa định vậy? doanh nghiệp 16 Theo anh (chị) công việc có yêu cầu trách nhiệm Hiểu biết vấn đề kỹ thuật tiền bạc, mức độ an toàn giá trị khác? để vận hành máy kiểm soát trình vận hành thiết bị xưởng 17 Công việc có yêu cầu trách nhiệm khách sản xuất hàng mối liên hệ khác bên công ty? Có khả tính toán sơ đẳng 18 Những tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thực Có kỹ giao tiếp biết làm tố công việc gì? tốt thị cấp Phương pháp chuyên gia (Phương pháp hội đồng): Có kỹ giám sát nhân viên Phương pháp sử dụng số chuyên gia am hiểu công việc cần quyền thời gian, chất lượng sản phẩm… phân tích để thu thập thông tin xây dựng mô tả công việc tiêu Thông tin phân tích công việc khởi đầu cho tuyển dụng nhân chuẩn công việc Các chuyên gia người viên, tạo cho việc bố trí người việc Những thông tin người thực công việc đó, họ người giám sát, giúp để đánh giá giá trị công việc sở quy trình xây dựng hệ quản lý công việc Sự hiểu biết sâu sắc công việc chuyên thống tiền lương gia bảo đảm cho chất lượng phân tích công việc nâng cao Tuy Các phân tích điều kiện làm việc mô tả công việc giúp nhiên điều phương pháp phụ thuộc nhiều nhà quản trị cải thiện điều kiện lao động cho nhân viên nhằm nâng vào kinh nghiệm chuyên gia Việc tập trung lúc nhiều cao suất lao động đồng thời bảo đảm an toàn sức khỏe cho chuyên gia để đánh giá khó khăn nhân viên Phương pháp quan sát: việc Phương pháp áp dụng chủ yếu công việc làm việc chân tay Người phân tích quan sát toàn trình làm việc công nhân Trên sở tài liệu ghi chép từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành mô tả công việc Hạn chế phương pháp này: Rất tốn thời gian công sức Không sử dụng cho công việc trí óc Trong thực tế tổ chức xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc với biểu mẫu khác Sau biểu mẫu giúp bạn tham khảo: Logo hay tên công ty Ký mã hiệu Ngày tháng có hiệu lực Số trang BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc : Bộ phận : Phòng : Địa điểm làm việc : Chức danh cấp trực tiếp : Tên cấp trực tiếp : Tên người giữ vị trí : Mã số nhân viên : Mã số công việc : Ký tên Ký tên MỤC ĐÍCH: (Tại vị trí tồn tại, phạm vi giới hạn mục tiêu gì?) Bên : Trực tiếp : MẠNG LƯỚI QUAN HỆ : Bên : Gián tiếp : TẦM HẠN QUẢN LÝ: Tài : ( Tiền ) Phi tài : ( Con người , tài ( Khoản tiền mặt chủ động sản …) sử dụng nhằm đáp ứng yêu cầu Con người : số lượng , chức công việc kịp thời chịu trách danh nhiệm giải trình tính hợp lý Tài sản : số lượng , giá trị sử dụng ) TRÁCH NHIỆM / NHIỆM VỤ Tổ Tham Hỗ chức gia trợ/ thực thực Phối hiện hợp QUYỀN HẠN Tổ chức thực Đề xuất Quyết định Phối hợp/ Tham gia ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC: YÊU CẦU TỐI THIỂU: Yêu cầu lực: Trình độ văn hóa Trình độ ngoại ngữ Trình độ tin học Kiến thức Kỹ Khả Yêu cầu khác: Số năm kinh nghiệm Tính cách cá nhân Phong cách làm việc 10 Thể chất sức khỏe 11 Giới tính 12 Độ tuổi 13 Ngoại hình Ngày … tháng … năm TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ Số lượng, chất CT HĐQT/TGĐ/GĐ nhân IV Thiết kế lại công việc: Như trình bày phân tích công việc giúp làm sở để giải nhiều nội dung quản trị nguồn nhân lực Một vấn đề mà thông tin phân tích công việc nhà quản trị người sử dụng để giải thiết kế lại công việc Thiết kế lại công việc thay đổi cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác cần thiết cho công việc tăng động làm việc Các hoạt động Quản trị chiến lược Nguồn nhân lực thiết kế để kích thích hiệu cá nhân người lao động cách xếp người phù hợp cho công việc Một cách tổng thể nhà quản trị tìm cách để nâng cao hiệu suất hiệu nguồn lực Hiệu suất: Mối quan hệ đầu vào đầu ra; tìm cách giảm thiểu chi phí nguồn lực Nói khác đi: “Là việc sử dụng nguồn lực cách tốt để đạt mục đích “ Nghĩa là: Làm việc cho … Hiệu năng: Khả xác định mục tiêu thích hợp Nói khác đi: “Là việc chọn mục đích có hiệu đạt chúng” Nghĩa là: Làm việc … Cả hai quan trọng, nhiên nhiều nhà quản trị cho hiệu tiêu chí thiết yếu Vấn đề là: “Không phải làm việc cho mà làm việc” Để có hiệu cao sử dụng nguồn nhân lực nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, lực cá nhân để bố trí người việc Kỹ hiểu là: Khả cụ thể để chuyển kiến thức thành hành động mà kết đạt ý muốn Kỹ mang tính nhận thức, vận động, chân tay, trí tuệ, xã hội Kỹ tích lũy (xây dựng thông qua việc lặp lại thực tế) liên tục (mỗi phần phụ thuộc vào phần trước ảnh hưởng đến phần sau) Năng lực: Khả thực hoạt động theo tiêu chuẩn mong muốn Hiểu cách khác: “Năng lực khả cá nhân để thực nhiệm vụ công việc” Năng lực sản phẩm đào tạo tích lũy kinh nghiệm Nói đến lực người bao gồm yếu tố: lực trí tuệ thể lực Năng lực trí tuệ: khả cá nhân để thực hoạt động trí tuệ Thể lực: sức chịu đựng, khéo léo, sức lực kỹ tương đương cần có để hoàn thành nhiệm vụ giao Thực tế khái niệm kỹ lực có ý kiến khác nhau, nhìn chung kỹ mang tính cụ thể hơn, lực mang tính khái quát Năng lực thường công việc quản lý nghiệp vụ, điều cần hoàn thành không dễ xác định cụ thể trước được, kỹ thường sử dụng để đánh giá lao động kỹ thuật hay hoạt động cụ thể Như vậy, việc nghiên cứu lực phát triển chưa có định nghĩa thống nhất, phát biểu cách thận trọng lực cụ thể rõ ràng so với kỹ Như ta dễ dàng nhận rằng:  Nếu người lao động thiếu lực, họ không làm tròn nhiệm vụ  Nếu người LĐ có trình độ chuyên môn vượt cấp, họ thực thỏa đáng công việc lại không thỏa mãn  Nếu người LĐ làm công việc phù hợp với khả năng, chắn họ hoàn thành tốt công việc thỏa mãn nội tâm Thiết kế lại công việc nhằm thúc đẩy hoạt động sau Quản trị nguồn nhân lực Thông tin mô tả công việc cho thấy liệu công việc có thiếu thách thức cần thiết thiết kế lại để tăng động làm việc hay không Thông tin phân tích công việc yếu tố ảnh hưởng tới sức khỏe an toàn lao động thực công việc Nếu có yếu tố chấp nhận công việc cần thiết kế lại để loại trừ yếu tố Lập kế hoạch nhân lực liệu có người có hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác cần thiết cho công việc bên tổ chức bên hay không Nếu không, công việc cần phải thiết kế lại để sử dụng khả sẵn có Số lượng đơn xin việc trình tuyển dụng người cho thấy công việc thiếu hấp dẫn người xin việc cần phải thiết kế lại công việc để tăng hấp dẫn Công tác chọn người thành công phải thiết kế lại công việc cho phù hợp với hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác người lao động nội tổ chức thị trường nhân công Những công việc thiết kế lại cho hấp dẫn đòi hỏi nhân viên phải đào tạo thêm Thiết kế lại công việc phải thay đổi chế độ thù lao cho công việc Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự rèn luyện để hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên công việc khó khăn tiến trình Quản trị Nguồn nhân lực, không thích người khác nhận xét đánh giá (ngoại trừ người thành công công tác) 2/ Mục tiêu đánh giá nhân viên: Cung cấp thông tin phản hồi (là hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để có thông tin phản hồi nhờ cải thiện hiệu công tác) Điều chỉnh sửa chữa sai sót Thiết lập chuẩn mực đạo đức làm việc Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên Tạo động lực kích thích nhân viên Cố vấn đào tạo nâng cao hiệu thực công việc Đánh giá đắn tiềm nhân viên nhằm phát triển tốt nghề nhiệp cá nhân Phát triển, tăng cường hiểu biết công ty Tăng cường quan hệ tốt cấp cấp Làm sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên Tăng cường hiệu hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên Cung cấp thông tin cho việc giải tương quan nhân (như thăng thưởng , kỷ luật , buộc việc … ) Tóm lại: Đánh giá nhân viên nhằm vào nhóm mục tiêu khác nhau: + Mục tiêu hành chính: Mục tiêu kết việc đánh giá nhân viên sử dụng để định nhân liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , tạo hội đào tạo phát triển Vì mục tiêu hành chính, nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu đạt việc xếp hạng có tác dụng phân biệt nhân viên + Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu dùng để cung cấp thông tin ngược cho nhân viên hiệu công việc họ Việc cung cấp thông tin ngược nhằm củng cố hành vi lao động mong muốn nhân viên, hướng dẫn khuyến khích việc cải thiện thái độ tác phong làm việc Để phục vụ cho mục tiêu phát triển, nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu cá nhân đưa thông tin riêng liên quan tới mức độ khác hiệu công việc Ngày mục tiêu phát triển ngày coi trọng + Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp , phân loại hiệu dùng để điều hành chất lượng lực lượng lao động chung đánh giá hiệu hoạt động quản lý nhân lực : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát triển , trả lương theo hiệu Đánh giá hiệu làm việc nhân viên liên quan hầu hết đến nội dung Quản trị nguồn nhân lực, đòi hỏi phải thực cách nghiêm túc thường xuyên Tuy nhiên, điều thực không tốt nhiều doanh nghiệp, kể doanh nghiệp có quy mô lớn Các thông tin đánh giá hiệu mang lại nhiều lợi ích cho phận khác nhau:  QUAN HỆ NHÀ QUẢN LÝ – NHÂN VIÊN :  Làm cho nhà quản lý nhận thức được, điểm mạnh điểm yếu thành viên đơn vị công tác việc kiểm kê định kỳ  Là hội thảo luận thẳng thắn người đánh giá cung cấp cho nhân viên đánh giá hiệu qua làm việc anh ta, đồng thời rõ cho nhân viên thấy điểm mạnh, điểm yếu  Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên dùng biện pháp cần thiết để hoàn thiện họ Việc thực thông báo kết đánh giá thực thông qua đại diện nhân viên Điều giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn (do không bị ảnh hưởng quan hệ cấp bậc)  BAN LÃNH ĐẠO LIÊN QUAN :  Các nhà lãnh đạo tập trung nỗ lực giúp nhân viên giải thiếu sót  Cung cấp cho lãnh đạo khởi điểm để thực dự báo số người đáp ứng nhu cầu ban lãnh đạo  PHÒNG NHÂN LỰC :  Có hệ thống tiêu chuẩn thống nhằm đánh giá hiệu làm việc  Giúp thực đánh giá tốt hồ sơ nhân viên đề bạt , thuyên chuyển …  Cung cấp thông tin xác để xây dựng hệ thống tiền lương công Tiến trình mang tính cổ điển đánh giá, ngày người ta có xu hướng chuyển việc đánh giá cuối sang việc đánh giá trình Nghĩa việc đánh giá hoạt động chuẩn bị diễn sau hoạt động kết thúc Trước hoạt động diễn ra: + Các mục tiêu cần đạt: thiết lập mục tiêu phải phù hợp với chiến lược tổ chức, gắn liền với đặc điểm tổ chức + Các tiêu chí sử dụng để đánh giá thực hiện: tức cần thiết lập tiêu chuẩn cho việc đánh giá: Các tiêu chuẩn phải liên quan đến công việc hình thành từ phân tích công việc Các tiêu chuẩn hay tiêu chí nên cụ thể , cố gắng định lượng :số lượng , chất luợng , thời gian , kỹ , quan hệ … Người lao động phải cung cấp tiêu chuẩn đánh giá văn trước đánh giá Điều nhằm khẳng định tính thức trình đánh giá Trong hoạt động diễn ra: + Thực ghi nhận: Những người tham gia đánh giá phải có khả quan sát hành vi mà họ đánh giá Những người tham gia đánh giá phải huấn luyện để sử dụng mẫu đánh giá cách xác Trong đánh giá: + Phân tích ghi nhận ánh sáng tiêu chí chọn Khi kết thúc đánh giá: + Đưa nhận định dựa vào ghi nhận: Kết đánh giá nên thảo luận với người lao động phản hồi cần có để giúp đỡ người thực hoàn thiện việc thực nhiệm vụ Sau đánh giá: + Xác định mục tiêu tiêu chí cho giai đoạn sau Hệ thống đánh giá phải đảm bảo yêu cầu sau đây: Độ tin cậy : Hệ thống đánh giá hiệu công việc phải đưa việc xếp loại hiệu theo thời gian người đánh giá khác Nghĩa theo thời gian người đánh giá khác cho kết không khác biệt với đối tượng cần đánh giá Điều đòi hỏi rõ ràng tiêu thức, tiêu chí để đánh giá Gía trị : Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải đánh giá xác hiệu làm việc nhân viên Điều đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu sai lầm đánh giá nhân viên Tính nhạy : Hệ thống đánh giá hiệu làm việc nhân viên phải có khả phân biệt cách xác mức độ khác hiệu cá nhân nhân viên (cho mục đích hành chính) cung cấp thông tin đặc biệt cá nhân ( cho mục đích phát triển ) Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả phân biệt cách rõ ràng người làm việc tốt người làm việc chưa tốt Tính chấp nhận tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân viên phải giới quản lý chấp nhận cho họ cảm thấy thuận lợi định dựa kết việc đánh giá Hệ thống đánh giá nhân viên phải chấp nhận nhân viên, cho họ chấp nhận định nhà quản lý sử dụng kết đánh giá cho họ chấp nhận thay đổi thái độ hành vi nghề nghiệp mà nhà quản lý đòi hỏi dựa kết đánh giá Hệ thống đánh giá cần có ủng hộ người lao động nhờ vào họ sẵn sàng chấp nhận tiêu chí đánh giá Hệ thống đánh giá nhân viên dễ chấp nhận nhà quản lý nhân viên họ nhận thấy hệ thống công Tính công 3/ Tiến trình đánh giá nhân viên: đánh giá mối quan tâm nhân hệ thống tổ chức Một cách chung tiến trình Trong việc đánh giá công bằng, nhà quản lý lẫn nhân viên đánh giá nhân viên qua bước sau tập trung vào công điều hòa ( nghĩa nhận thấy đây: công định dựa vào kết đánh giá việc đánh giá ) công mặt thủ tục nghĩa nhận thấy công thủ tục dùng để đến định Sự nhận thức nhà quản lý nhân viên công mặt thủ tục trình đánh giá nhân viên nhấn mạnh họ thấy rằng: Những nhân viên bị ảnh hưởng kết / định trình có vài đóng góp vào trình Nghĩa họ tham gia xây dựng tiêu chí đánh giá thân họ Các nhà quản lý sử dụng số liệu xác để xác định mức độ hiệu làm việc nhân viên Các nhà quản lý đánh giá nhân viên theo cách thức Các nhân viên có phương tiện để chống lại định đưa từ thủ tục mà họ cho không công Tính thực tế : Hệ thống đánh giá nhân viên cần phải dễ sử dụng để nhà quản lý sử dụng chúng Điều đòi hỏi thực tế phương tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu dễ sử dụng không người quản lý mà với người lao động Anh hưởng : Các định nhân cần dựa cách xác vào điểm đánh giá, không ý nghĩa hay ảnh hưởng việc tiến hành đánh giá hiệu làm việc nhân viên bị hoàn toàn II/ Các sai lầm mắc phải đánh giá nhân viên: Có nhiều sai lầm mà người đánh giá mắc phải đánh giá nhân viên, cần hiểu để hạn chế đến mức tối đa sai lầm Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều dẫn đến hậu đánh giá không xác nhân viên Sự mơ hồ tiêu thức đánh định có tính tùy tiện , ngẫu hứng người đánh giá đưa đến không thống thành viên Hội đồng đánh giá , Hội đồng người bị đánh giá Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá người cách so sánh họ với người khác so sánh với yêu cầu nhiệm vụ so với hiệu tuyệt đối người Điều dẫn đến sau số người yếu kém, người mức trung bình nâng lên mức giỏi Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá chắn ảnh hưởng đến kết đánh giá An tượng thuận lợi đem đến bất lợi cho người bị đánh giá Và thông thường người đánh giá tìm kiếm yếu tố để khẳng định nhận định ban đầu Hiệu ứng Halo ( hay gọi hiệu ứng quầng ) : Từ yếu tố ( vài yếu tố ) , tốt xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn yếu tố khác , coi tổng thể Chẳng hạn nhận thấy nhân viên có thành tích tốt thể thao nhà quản trị cảm tình đánh giá yếu tố khác Lỗi thiên kiến: Lỗi nhà quản trị cảm tình với người bị đánh giá nên thấy ưu điểm họ, nhược điểm cho qua coi không đáng kể Lỗi định kiến: Lỗi thường xảy nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng thành kiến không nên cố gắn thành kiến cho người mà họ có đặc điểm tương tự Ví dụ nhà lãnh đạo định kiến với nhân viên khác biệt có tính cá nhân tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết tượng vào chất Ví dụ : nói cho kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện luời biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến ông bà ta nói : “ Thương thương đường , ghét ghét tông ty họ hàng ” Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng cho nhân viên thuộc loại trung bình, không tốt không Cách đánh giá đại diện cho người không muốn chấp nhận rủi ro đánh giá Họ ngại sử dụng thái cực thang điểm Đây cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ Điều dẫn đến cách đánh giá không tạo phân biệt nhân viên không tạo khuyến khích động viên nhân viên Sự khoan dung: Là dạng sai lầm xảy người đánh giá có khuynh hướng đánh giá nhân viên tốt Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao thang điểm Đánh giá cao thường người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý” muốn cho người vui vẻ Đó cách đánh giá người thích lấy lòng người khác qua việc đánh giá cách thật dễ dãi Xu hướng nghiêm khắc: Có người đánh giá lại khắt khe, không lòng với Họ cho nhân viên mức trung bình Người giám khảo trường hợp thiên việc sử dụng thái cực thấp thang điểm Qúa nghiêm khắc hay khoan dung coi sai lầm theo khuynh hướng cực đoan Sai lầm trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa Tất nhiên, cần phải ý tất nhân viên “tuyệt hảo” hay “bất tài” Giống với người đánh giá: Đây phần lỗi thiên kiến Người đánh giá có xu hướng cho điểm cao người giống ta Ví dụ: cho điểm cao người cúng quê, trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm bắt nguồn từ việc xa dần tiêu chí đánh giá Sai lệch gần đây: Người đánh giá trọng hành vi, thái độ người bị đánh giá khoảng thời gian gần Những thành công hay thiếu sót trước thường bỏ qua Những người có đóng góp trước cảm thấy bất công đến với họ chắn phản đối họ hệ thống đánh giá hiệu Những sai lầm đánh giá làm khó phân biệt đâu người tài đâu người bất tài, người tốt người xấu không đạt mục đích đánh giá Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi khách quan đánh giá; đem đến công không phân biệt ủng hộ tổ chức công đoàn toàn thể nhân viên Các nhà nghiên cứu nguyên nhân thất bại đánh giá là: Thiếu thông tin Các tiêu chuẩn để lượng hóa không rõ ràng Không thực việc đánh giá cách cẩn thận Không chuẩn bị cho việc thảo luận kết với người lao động Không khách quan trình đánh giá Thiếu kỹ đánh giá Người lao động không thường xuyên nhận phản hồi Thiếu nguồn lực cần thiết Việc thảo luận phát triển nhân viên hiệu 10 Sử dụng ngôn ngữ khó hiểu, rắc rối II/ Quyết dịnh chủ thể đánh giá Trong hầu hết công ty, phận phòng nhân lực phải chịu trách nhiệm thiết kế kiểm tra chương trình đánh giá nhân viên Trách nhiệm tiến hành trực tiếp tùy theo phân công công ty, hầu hết cấp lãnh đạo trực tiếp phải tham gia vào trình Phòng nhân Các chủ thể đánh giá Thiết kế trì hệ Tiến hành đánh giá thống người lao động Thiết kế hệ thống Thực báo báo cáo cáo thức Bảo đảm báo cáo hạn Huấn luyện người đánh giá Sau chủ thể đánh giá nhân viên: 1/ Cấp trực tiếp đánh giá cấp dưới: Đây chủ thể đánh giá phổ biến vì: Cấp trực tiếp người biết rõ việc hoàn thành công việc cấp Cấp trực tiếp phải có trách nhiệm quản lý đơn vị nên cần phải đánh giá nhân viên Hạn chế: Rất dễ mắc phải khuyết điểm không khách quan đánh giá Các lý mà cấp muốn đánh giá cấp dưới: Để bảo đảm tất khả lực cá nhân sử dụng có hiệu Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân cho nhân viên Để trợ giúp cho định đề bạt Để xác định kỹ thiếu xây dựng kế hoạch kế cận Để trì cấp bậc quyền lực cách khẳng định lệ thuộc nhân viên quyền vào người thực trình đánh giá 2/ Cấp đánh giá cấp trên: Ở số công ty người ta cho phép dạng đánh giá này, với lập luận sau: Cấp vị trí thuận lợi để nhìn nhận, đánh giá khả cấp Khả nhìn nhận đánh giá rộng Giúp cho cấp ý thức đến nhu cầu cấp Hạn chế: Cấp dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân dễ dãi với cấp để lấy lòng 3/ Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau: Những người ủng hộ dạng đánh giá tin việc không đưa đến hậu tranh thủ lẫn Kết tin cậy nhóm có công tác ổn định thời gian dài việc hoàn thành công việc đòi hỏi tác động qua lại lẫn Tuy nhiên dạng đánh giá chấp nhận, xảy tình trạng “bằng mặt mà không lòng” 4/ Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm): Tập thể hay nhiều cấp quản trị quen thuộc hay có quan hệ với hoàn thành công việc nhân viên đánh giá người Ưu điểm: Khách quan Nhược điểm: Giảm vai trò lãnh đạo cấp Khó triệu tập lúc nhiều cấp quản trị để đánh giá 5/ Tự đánh giá: Phương pháp có hiệu mà trình độ giác ngộ, tính tự giác nhân viên trình độ cao hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng 6/ Khách hàng đánh giá: Các công việc liên quan trực tiếp đến dịch vụ phục vụ khách hàng chủ thể đánh giá khách hàng có ý nghĩa thiết thực cho hoàn thiện phát triển Các thông tin từ khách hàng đánh giá nhân viên giúp ích nhiều cho nhà quản lý lẫn nhân viên việc điều chỉnh hành vi, thái độ để phục vụ hoàn hảo Ngày với quan điểm “Khách hàng luôn đúng” công ty trọng đến dạng đánh giá cho dù lúc khách hàng thực quan tâm đến vấn đề Điều quan trọng cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá cho thông tin thu thập rõ ràng hữu ích III/ Các phương pháp đánh giá Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu làm việc nhân viên, mà ta liệt kê sau : Phương pháp bảng điểm Phương pháp xếp hạng luân phiên Phương pháp so sánh cặp Phương pháp phê bình lưu giữ Phương pháp quan sát hành vi Phương pháp Quản trị mục tiêu (MBO ) Phương pháp đánh giá thực công việc định lượng Phương pháp vấn đánh giá Phương pháp đánh giá nhiều, chất chia làm nhóm: Đánh giá phẩm chất cá nhân Đánh giá hành vi Đánh giá theo kết cuối - Đánh giá theo phẩm chất: + Ưu điểm: Rẻ xây dựng Dễ sử dụng Có thông tin cụ thể phẩm chất nhân viên + Nhược điểm: Không rõ ràng , dễ có sai lệch đánh giá Dễ thiên vị Khó xác định phẩm chất tốt cho công việc Hướng vào cá nhân thân kết công việc Không hữu ích cho tư vấn với người lao động Không hữu ích cho việc trao phần thưởng Không hữu ích cho việc đề bạt Ví dụ hệ thống so sánh tương đối Kết xếp loại thực theo nhóm Điểm TT Nhóm Nhóm 10 ( Cao ) Tài ( ) Tuấn Mai (1 ) (2 ) Phúc (2 ) Sơn (3 ) Giang (3) Gái (4 ) Bình (4 ) Kiên ( ) ( Thấp ) Thúy (5 ) Nhóm Phương (1) Hương (2 ) Liên ( ) Cảnh ( ) Minh (5 ) So sánh tuyệt đối: + Ưu điểm: Có thể so sánh cá nhân nhóm Thông tin phản hồi cụ thể hữu ích Tránh mâu thuẫn trực tiếp nhân viên + Nhược điểm: Xu hướng bình quân hóa Khó xác định mức chuẩn Ví dụ đánh giá tuyệt đối Khả định Khả chấp nhận thay đổi Chấp nhận trách nhiệm Quan điểm , thái độ Tuân thủ định Tinh thần tiết kiệm Tinh thần hợp tác Khả khởi xướng …… 5 5 Lựa chọn phương pháp hay cách thức đánh giá tùy thuộc vào mục tiêu , điều kiện cho phép đánh giá Sử dụng phương pháp đánh giá Phương pháp Mục tiêu hành Mục tiêu phát Mục tiêu điều triển hành  Tuyệt + đối ++  Tươn + g đối + +  Phẩm + ++ chất Đánh giá theo hành vi:  Hành + Ưu điểm: vi Sử dụng yếu tố thực cụ thể  Kết Dễ chấp nhận cho người lao động người thực tuyệt hảo Sau nghiên cứu cụ thể số phương pháp đánh giá Rất hữu ích cho việc cung cấp thông tin phản hồi nhân viên Là công cho định khen thưởng đề bạt 1/ Phương pháp bảng điểm: + Nhược điểm: Có thể tốn thời gian để xây dựng thực Đây phương pháp đơn giản để đánh giá tình hình thực công Có thể tốn để phát triển việc nhân viên Có tiềm sai lệch cho điểm Theo phương pháp này, bảng liệt kê yêu cầu chủ yếu Đánh giá theo kết công việc: nhân viên thực công việc như: Số lượng, chất lượng công + Ưu điểm: việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm … Rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá Mỗi nhân viên đánh giá theo yêu cầu, sau tổng hợp lại có Loại trừ bớt yếu tố chủ quan thiên vị kết chung tình hình thực công việc nhân viên Tạo linh hoạt Ví dụ: Dễ chấp nhận cho người lao động người thực Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích tuyệt hảo Khối lượng công  Tốt Gắn việc thực nhiệm vụ cá nhân với mục tiêu tổ việc  Khá chức hoàn thành  Trung bình Rất tốt cho định khen thưởng đề bạt  Yếu + Nhược điểm :  Kém Rất tốn thời gian để xây dựng thực  Tốt Chạy theo kết cách Chất lượng công  Khá Không khuyến khích hợp tác việc  Trung bình Có thể sử dụng tiêu chí không tính đến điều kiện thực  Yếu nhiệm vụ  Kém Về cách thực so sánh để đánh giá có phương pháp:  Tốt So sánh tương đối  Khá So sánh tuyệt đối Tính sáng tạo  Trung bình  Yếu So sánh tương đối:  Kém + Ưu điểm: Buộc người đánh giá phải tìm khác biệt kết  Tốt nhân viên thông qua việc xếp hạng họ  Khá + Nhược điểm: Tổng hợp  Trung bình Không rõ khoảng cách khác biệt  Yếu Không cung cấp thông tin tuyệt đối ưu nhược điểm  Kém nhân viên Phương pháp đánh giá thấy đánh giá đề tài khoa học Việt nam Mặc dù phương pháp đánh giá tuyệt đối song mức độ đánh giá lại mang tính chừng, mức độ hay tiêu chí không lượng hóa Phương pháp đánh giá thực cụ thể phương pháp cho điểm cho yếu tố tổng hợp lại: sai lầm đánh giá, chủ yếu tiêu hiệu công việc xác định rõ ràng Đôi khi, buộc phải phân biệt nhân viên mà hiệu công việc họ giống Ví dụ: PHIẾU ĐÁNH GIÁ CÁ NHÂN Thời gian đánh giá từ tháng đến tháng A Nhân viên đánh giá : việc : Tên người đánh giá : STT Chức danh công Bộ phận : Các tiêu chí Khối lượng công việc Chất lượng công việc Tính sáng tạo Tinh thần hợp tác Điểm đánh giá 54321 Ghi 54321 54321 54321 Tổng hợp Ngày tháng đánh giá giám Các nhân viên cần đánh giá A B C D E 0 2 1 2 0 0 0 ( Về chất lượng công việc ) G Tổng Xếp hạng cộng cuối 2 2 2 11 1 2 10 2 1 F Phương pháp lãnh đạo ghi lại sai lầm, trục trặc lớn hay kết tồi việc thực công việc nhân viên Nghĩa nhân viên thực công việc tốt yếu đánh giá riêng Phương pháp giúp nhà lãnh đạo ý đến sai sót lớn năm nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên Người chịu trách nhiệm tránh bớt sai lầm 5/ Phương pháp quan sát hành vi: 2/ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Phương pháp đưa số khía cạnh liệt kê danh sách người cần đánh giá, sau xếp họ từ người giỏi đến người (có thể ngược lại ) theo khía cạnh Cuối tổng hợp lại để biết người xuất sắc Người ta sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá Ta có ví dụ sau: Ban khảo 0 C 4/ Phương pháp phê bình lưu giữ: Thang điểm đánh giá: Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt tất tiêu chí đánh giá vượt mong đợi lãnh đạo Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết tiêu chí chính, cần hoàn thiện vài tiêu chí nhỏ Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề tiêu chí đánh giá Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng yêu cầu, tiêu chí đánh giá Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc Đối với thang điểm tối đa mức độ thang điểm thường sau: o Xuất sắc ( tốt ) Trên 4,80 o Trên mức yêu cầu ( ) Từ 3,81 – 4,80 o Đạt yêu cầu (trung bình ) Từ 3,00 – 3,80 o Dưới mức yêu cầu ( yếu ) Từ 2,00 – 2,99 o Không đạt yêu cầu ( ) Dưới 1,99 Điều khó khăn cần phải xác định cách cụ thể yêu cầu tiêu chí Dựa vào yêu cầu người đánh giá cho điểm cách tương đối xác tiêu chí đánh giá Số TT A B C D E F G B D E F Phương pháp thực sở quan sát hành vi thực hiên công việc nhân viên Ví dụ: hành vi cần quan sát nhân viên nấu ăn khách sạn loại trung bình gồm có : Không để khách hàng phàn nàn chất lượng ăn Trình bày ăn đẹp , tạo mùi thơm ngon Không lãng phí thực phẩm Chuẩn bị cho bữa ăn sau Vệ sinh bồn chậu , không thò tay vào ăn … Người đánh giá sử dụng tờ kiểm tra hành vi, cho điểm kiểm tra hành động nhân viên mà quan sát Tờ kiểm tra hành vi bao gồm hành vi tốt xấu Hành vi tốt cho điểm tốt, hành vi xấu cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu nhân viên tổng số điểm hành vi kiểm tra Ưu điểm: Thấy rõ hành vi nhân viên Giảm sai lầm có liên quan tới việc đánh giá người cho điểm (nhưng không giảm sai lầm quan sát) Nhược điểm: Xây dựng thang điểm thường tốn thời gian lẫn tiền bạc Đôi công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao động không thoải mái biết người lãnh đạo ghi chép lại hành vi yếu 6/ Phương pháp Quản trị mục tiêu (MBO): Phương pháp tạo cởi mở đánh giá, hướng tới tự giác nhiều cho nhân viên Trình tự thực sau: Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý để thảo luận đưa mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải mô tả rõ ràng số cụ thể với thời gian hoàn thành Nhà quản lý với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo mà theo đuổi mục tiêu Các mục tiêu kế hoạch hành động cung cấp dẫn mà qua nhân viên đánh giá hiệu Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ họ việc theo đuổi mục tiêu G Quản lý theo mục tiêu (MBO) Giám khảo Giám khảo Giám khảo Cộng 18 17 13 12 15 Xếp hạng chung Nhận xét: Phương pháp đơn giản, song xác mức độ đánh giá có tính chất chừng (Đây phương pháp đánh giá tương đối) 3/ Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp người ta đưa nhiều người để so sánh theo cặp, cho điểm theo nguyên tắc sau đây: Nếu ngang cho điểm Nếu điểm Nếu nhận điểm Những người nhiều điểm coi có hiệu Phương pháp so sánh cặp coi có giá trị phương pháp Nhưng khó thực có từ 10 – 15 nhân viên, lúc số cặp so sánh nhiều làm cho việc so sánh trở nên Một lợi MBO nhà quản lý thấy việc mô tả hiệu khó khăn Ngoài ra, phương pháp cho phép so sánh nhân nhân viên tiện lợi việc đánh giá họ MBO thực chất viên thuộc nhóm công việc Việc xếp nhạy cảm với chương trình tự đánh giá người lao động Trong tình nào, nghiên cứu MBO thường có hiệu tốt suất lao động thỏa mãn nghề nghiệp nhân viên Tuy nhiên, nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực việc kiểm tra kết phương pháp MBO không tạo khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò người quản lý người giúp đỡ mâu thuẫn với cung cách hàng ngày người quản lý Những hạn chế Quản trị mục tiêu cản trở cố gắng áp dụng Ở Việt nam chưa có doanh nghiệp áp dụng phương pháp MBO 7/ Phương pháp đánh giá định lượng: Ở phương pháp người ta cố gắng định lượng tiêu thức để đánh giá có phân biệt mức độ quan trọng cho tiêu thức Trình tự thực sau: Bước 1: Trước hết cần phải xác định nhóm yêu cầu chủ yếu lực thực công việc nhân viên loại công việc Ví dụ: Đối với nhân viên bán hàng hóa đặt nhóm yêu cầu sau đây: Kiến thức hiểu biết chung hàng hóa (K1) Khả giao dịch với khách hàng (K2 ) Khả giao dịch tính toán tiền bạc (K3 ) Khả phục vụ ( K4 ) Ngay thẳng có lương tâm ( K5 ) Khả tổ chức xếp quầy hàng ( K6 ) Khả ghi chép sổ sách ( K7 ) Khả mặc với khách hàng ( K8 ) Sức khỏe (K9 ) Ngoại hình ( K10 ) Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng nhóm yêu cầu (Ký hiệu R) Đơn giản ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm lấy điểm trung bình Ví dụ : ví dụ ta có : Điểm 10 tối đa Các nhóm yêu cầu thực công việc K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 10 9 6 GK 10 8 thứ 10 10 6 GK thứ GK thứ Trun 8,33 9,66 9,66 7,66 7,33 5,66 g bình ( R) Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu với lực thực công việc thực nhân viên Mỗi nhóm yêu cầu chia làm mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, Mức độ thể nhân viên hoàn toàn không đáp ứng yêu cầu thực công việc, cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm Mức độ xuất sắc thể nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao mặt xứng đáng cho điểm – 10 Ở mức độ nên có minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu xuất sắc, khá, trung bình, yếu, Kiến thức hiểu biết chung hàng hóa Ri Xuất sắc ( –10 ) Khá ( 78) 8,33 Biết nguyên nhân khác biệt giá loại hàng tương tự mẫu mã , chất lượng Hiểu tính , tác dụng cách thức sử Phân biệt khác biệt mặt hàng tương tự mẫu mã , chất lượng cách rõ ràng Trung bình (56) Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng loại hàng Yếu (3-4 ) Kém (12) Biết cách sử dụng loại hàng quầy cách thô thiển Không nắm cách sử dụng nhiều loại hàng quầy Khả giao dịch với khách hàng Khả tính toán tiền bạc Khả phục vụ dụng loại hàng Biết ưa thích nhóm khách hàng khác & biết cách hướng dẫn khách Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải mái , tin tưởng Tính toán , giao dịch nhanh , xác Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế thân , bình tĩnh khách hàng khó tính , nóng nảy Ít niềm nở mời chào khách hàng Tỏ khó chịu công khai khách hàng khó tính Thường xảy tranh cãi với khách hàng nóng tính Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn Tính toán giao dịch xác Tính toán giao dịch xác , tốc độ chậm Cân đong đo đếm bao hàng xác , tốc độ chậm Tính toán chậm ,đôi xảy nhầm lẫn nhỏ Thường xảy nhầm lẫn mát Cân đong , đo đếm chậm , lề mề Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ Đôi có sơ sót nhỏ việc cân đo , đếm cho khách hàng Phát nhầm lẫn khách hàng cố tình lờ Tính gian tiền khách hàng cân đong không đầy đủ Việc bố trí cho phục vụ không ngăn nắp không hấp dẫn khách hàng Ghi đầy đủ xác nhiều thời gian Tỏ khó Bố trí tốn nhiều diện tích Hàng bày không đẹp mắt Bố trí lộn xộn , chồng chéo , bỏ quên mặt hàng Ghi chép lộn xộn , không rõ ràng , bỏ sót Đánh sổ Thường xảy nhầm lẫn Không có khả Thường mua bán Cân đong , đo đếm nhanh , xác , bao hàng đẹp , nhanh Có ý thức bảo vệ tài sản cửa hàng khách hàng Nhặt rơi ,quên trả lại cho khách hàng Bố trí gọn gàng , trật tự , dễ thấy , hấp dẫn khách hàng Cân đong , đo đếm , bao hàng xác , tốc độ bình thường Tính toán , cân đong , đo đếm đầy đủ , xác Khả ghi chép sổ sách Ghi chép nhanh , rõ ràng đầy đủ xác Ghi đầy đủ xác , rõ ràng Khả Có khả Biết thuyết Ngay thẳng có lương tâm Khả tổ chức xếp quầy hàng Bố trí gọn gàng dễ phục vụ mặc Sức khỏe Ngoại hình thuyết phục người mua với giá có lợi Có khả làm việc với cường độ cao , làm thêm phục khách hàng chịu khách hàng năn nỉ bớt giá thuyết phục KH hớ Bảo đảm đủ thời gian làm việc , làm thêm Thường tỏ mệt mỏi cuối ca , ngày công đủ Thường nghỉ lý sức khỏe Luôn mệt mỏi , lờ đờ công việc Duyên dáng , lịch có sức hấp dẫn khách hàng Đầu tóc trang phục lịch , khách hàng cảm tình Bảo đảm qui định thời gian làm việc , khả làm việc căng Trang phục , đầu tóc gọn gàng Đôi chưa thật gọn gàng trang phục , đầu tóc Mất vệ sinh , lôi luộm thuộm Bước : Đánh giá tổng hợp hiệu thực công việc nhân viên : Một nhân viên đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, yêu cầu khác Đánh giá tổng hợp lực thực công việc nhân viên tính theo công thức: ∑R G i i G= ∑Ri Giải vấn đề: Cách thức nhà quản lý áp dụng Mục đích cách thức khuyến khích phát triển nhân viên cách thảo luận điều cản trở nhân viên đạt hiệu mong muốn Với cách này, nhà quản lý tác động người giúp đỡ người xét xử Nhà quản lý nghe, phản xạ lại chấn chỉnh lại cách nhìn nhân viên làm việc với nhân viên để xây dựng lại biện pháp khắc phục trở ngại Nhiều nghiên cứu phản ứng nhân viên việc kiểm tra hiệu thuận lợi sử dụng phương pháp giải vấn đề Tiến hành vấn NÊN LÀM KHÔNG NÊN 1.Chuẩn bị trước 1.Thuyết giảng người lao động Chú trọng vào việc thực 2.Trộn lẫn kết đánh giá phát triển với chủ đề lương bổng , Chọn bước cụ thể để thực thăng tiến việc hoàn thiện Chỉ tập trung vào khuyết Quan tâm đến vai trò nhà điểm quản lý việc thực “ Chiếm diễn đàn ” người lao động Phê phán mức sai Chú trọng vào việc thực lầm nhiệm vụ tương lai Cảm thấy cần thiết phải trí phương diện So sánh người lao động với người khác Tiến hành vấn: Đề nghị tự đánh giá Mời gọi tham gia Thể đánh giá cao Tối thiểu hóa phê phán Thay đổi hành vi không thay đổi người Chú trọng vào việc giải vấn đề Hỗ trợ Thiết lập mục tiêu Liên tục , kịp thời Phỏng vấn phổ biến kết đánh giá có hiệu nhân viên phép tham gia tích cực phát biểu ý kiến vấn Người ta nhận thấy tham gia làm tăng thỏa mãn nhân viên trình đánh giá người tiến hành đánh giá Phỏng vấn đánh giá có hiệu người quản lý người chịu đựng không phê phán Sự chịu đựng, mềm mỏng người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp nhà quản lý phê phán làm cản trở điều Hơn nữa, phê phán làm hạn chế hiệu tương lai Phỏng vấn đánh giá có hiệu trình vấn đưa mục tiêu hiệu cụ thể giải pháp để khắc phục trở ngại Vai trò nhà quản lý vấn phổ biến kết đánh giá quan trọng Thông qua việc vấn nhà quản lý không ảnh hưởng tới động hiệu công việc tương lai nhân viên, mà họ tác động tới thái độ nhân viên trình đánh giá trình quản lý nói chung Trong đó: Ri - Số điểm tầm quan trọng nhóm yêu cầu i cần đánh giá Gi - Là số điểm mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i thực công việc nhân viên: Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8 , Trung bình 5-6 , Yếu 3-4 , Kém 1-2 Kết phân loại cuối hiệu thực công việc nhân viên dựa theo nguyên tắc: Nếu nhân viên bị đánh giá yêu cầu nhân viên bị đánh giá chung bị cho nghỉ việc Đối với nhân viên khác vào số điểm phân loại sau : Xuất sắc nếu: G >8,5 Khá nếu: 6,5 < G < 8,5 Trung bình : 4,5 < G < 6,5 Yếu : G < 4,5 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC QUA PHỎNG VẤN VÀ CÁC GỢI Ý THỰC TẾ PHỔ BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ: Trước vấn Có cách thức sau để phổ biến kết việc đánh giá hiệu Lập lịch trình thảo luận phát cho nhân viên làm việc nhân viên: copy mẫu đánh giá trước tuần Nếu lần nhân Các báo cáo thức viên hướng dẫn họ mẫu thủ tục Phỏng vấn Xem kết công việc nhân viên tháng trước Phỏng vấn ngày vừa cách thức để phổ biến kết đánh giá a Nghĩ ví dụ cụ thể giúp nhân viên cách thức đồng thời qua phương pháp b Đưa lựa chọn để điều chỉnh hoàn thiện kết công việc đánh giá nhân viên Khi việc đánh giá tiến hành mục đích hành chính, vấn đánh giá dùng để giao tiếp với nhân viên kết Các mục tiêu đồng ý cho 6-12 tháng có rõ ràng, cụ thể trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ) dễ hiểu không? Khi việc đánh giá hiệu tiến hành mục tiêu phát triển , a Bao gồm tiêu chuẩn thước đo cho thành công vấn đánh giá dùng để đánh giá hiệu , củng cố b Các hoạt động cần thiết để tiến hành công việc hành vi mong muốn , vạch yếu xây dựng kế hoạch để c Các loại trợ giúp cụ thể cần thiết nguồn lực, định, cải thiện loại thông tin, lời khuyên tư vấn Tốt nên tiến hành hai vấn riêng cho mục đích Các hoạt động phát triển nhân viên khác a Chắc chắn đủ thời gian để hoàn thành chúng Có cách thức tiến hành vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói b Đưa thồi hạn cuối nghe, giải vấn đề Lập kế hoạch cho buổi vấn Trao đổi (“nói giải thích”): Thuyết phục cách thức a Đưa trình tự vấn đề kết cần có, mục tiêu nhà quản lý sử dụng nhiều Cách thức bao gồm trao đổi với kế hoạch phát triển nhân viên kết đánh giá hiệu làm việc họ, sau động viên, b Cố gắng dự đoán loại vấn đề nảy sinh giải pháp cho thuyết phục họ thực kế hoạch cải thiện Nhà quản lý sử dụng biện vấn đề pháp tác động tới nhân viên người đánh giá với giả định c Cố gắng có phòng thuận tiện loại trừ gián nhân viên sẵn sàng sửa chữa khuyết điểm anh đoạn không cần thiết ta biết điều Trong trình vấn Nói nghe: Nhà quản lý hành động người xét xử, Cố gắng tạo bầu không khí thoải mái, trường hợp nhà quản lý khuyến khích thông giải vấn đề “anh tôi” tin ngược chiều từ nhân viên Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích Sử dụng góp ý tinh thần xây dựng phát triển cực phản ứng lại chỉnh lại cách nhìn nhân viên, điều làm Tránh tranh luận dễ dẫn đến bế tắc giảm cảm giác chống đỡ nhân viên khuyến khích mong muốn sửa Hãy linh hoạt chữa a Nếu tình trạng bế tắc diễn bạn nên nói thông tin phản hồi hay kết đánh giá quan điểm bạn mà bạn nghĩ kết tiếp tục hành vi hay cách làm b Thường xuyên kiểm tra cách hiểu vấn đề thảo luận Sau thảo luận Nhân viên chuẩn bị tóm tắt thảo luận, đặc biệt cam kết Đây coi nhu kiểm tra lần cuối hiểu biết rõ ràng thảo luận Cả nhân viên cán phụ trách giữ người copy Cả nhân viên lẫn cán phụ trách nên thảo luận thay đổi mục tiêu Việc thảo luận kết công việc góp ý nên tiếp tục cách định kỳ có vấn đề nảy sinh Không nên để sau thảo luận thức tháng hay lâu đưa ý kiến góp ý thảo luận vấn đề nảy sinh Đúng thời điểm quan trọng KỸ THẬT PHỎNG VẤN ĐÁNH GIÁ 1/ Chuẩn bị vấn: + Thu thập liệu, thông tin cần thiết: Các thông tin mô tả công việc Các thông tin tiêu chuẩn mẫu Xem xét hồ sơ cá nhân Xem xét kết thực công việc nhân viên thời gian gần + Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo trước cho nhân viên Thu thập thắc mắc , phàn nàn nhân viên Tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng 2/ Tạo mối quan hệ giao tiếp: Người đánh giá cần tạo bầu không khí có trao đổi cách hiệu người đánh giá người bị đánh giá Bình thường vấn làm cho người bị đánh giá cảm giác e sợ họ phải đối đầu hàng loạt câu hỏi khó kết vấn ảnh hưởng đến cá nhân họ Vì người đánh giá cần giành thời gian để tạo không khí thân thiện làm cho vấn đánh giá trở nên mang tính xây dựng Các kỹ thuật cụ thể là: Thân thiện, cởi mở, dễ tiếp xúc Thái độ ân cần vui vẻ Nói nhỏ nhẹ vừa đủ nghe Luôn thể bình tĩnh để kiểm soát tình hình Cười trao đổi ánh mắt Giải thích rõ thủ tục Người đánh giá cần tránh thái độ kẻ cả, bề (Không có phải lo lắng đâu) nhấn mạnh vai trò lãnh đạo (Anh sợ tôi) , câu nói lại thường hiểu có điều đáng lo ngại 3/ Lắng nghe khuyến khích nhân viên nói nhiều vấn: Cách tốt đơn giản để nhân viên thay đổi thái độ hành vi họ lắng nghe khuyến khích họ trình bày Khi lắng nghe người đánh giá cần ý đến khía cạnh chưa rõ, vấn đề cần phải tiếp tục làm rõ tập trung vào suy nghĩ người bị đánh giá để hiểu chúng cách rõ ràng Những điều cần làm để khuyến khích nhân viên nói: Thể quan tâm đến thân nhân viên vấn đề họ trình bày Im lặng nghe họ nói, không ngắt lời họ (trừ phải lái người bị đánh giá để không bị lạc đề) Sử dụng hành vi phi ngôn ngữ (ánh mặt, nụ cười …) để khuyến khích người nói Sử dụng câu khuyến khích : Vâng , … Đưa câu hỏi mang tính khuyến khích Hãy xem lại điều nên làm không nên tiến hành vấn trình bày 4/ Đặt câu hỏi : Có loại câu hỏi khác  Câu hỏi đóng câu hỏi để kiểm tra xác kiểm tra lại thông tin Ví dụ Có người phòng anh? Khi anh bắt đầu công việc mới? Anh đào tạo đâu?  Các câu hỏi mở câu hỏi người bị đánh giá tham gia vào đề tài Ví dụ: Cái xảy với dự án tại? Những khó khăn giải công việc đó? Làm để giải vấn đề đó? Các câu hỏi mở có hiệu người đánh giá để mở rộng hiểu biết người bị đánh giá, họ khuyến khích để nói kết công việc theo cách họ với lựa chọn cá nhân cần đề cập đến, cần phải nhấn mạnh bỏ qua  Các câu hỏi theo sau: câu hỏi để phát triển tập trung câu trả lời cho câu hỏi mở Người đánh giá cần phải tiếp tục khai thác câu hỏi “theo sau” để khuyến khích người bị đánh giá nói nhiều nói điều không dễ nói Các phương pháp điển hình là: Nhắc lại điều cần tiếp tục (Rồi …?) Theo đuổi phần có lựa chọn (Như vậy, điều quan tâm anh người bán buôn hay bán lẻ?) Theo đuổi bước (Như vậy, lợi ích anh tham gia dự án này?)  Các câu hỏi trực tiếp : Các câu hỏi đòi hỏi câu trả lời xác Đôi cần thiết phải ép người bị đánh giá đối mặt với vấn đề mà họ muốn tránh Ví dụ : Tại anh lại bỏ công việc đó? Khi anh cho biết? Anh làm anh không làm? Những điểm cần ý đặt câu hỏi: Câu hỏi nên ngắn gọn rõ ràng Các câu hỏi nên thẳng vào vấn đề Tránh câu hỏi để nhân viên trả lời “có” “không” Không nhạo báng, đùa chế nhạo nhân viên 5/ Tóm tắt nhắc lại: Tóm tắt lại ý kiểm tra xem người đánh giá hiểu ý người bị đánh giá chưa Điều giúp cho người đánh giá kiểm tra lại nhận thức việc tập hợp điểm sau kết thúc phần vấn, tóm tắt lại chúng hỏi người bị đánh giá xem hiểu chưa Điều nhấn mạnh cho người bị đánh giá họ ý lắng nghe Nó hội để người đánh giá chuyển chủ đề vấn NGUYÊN NHÂN CỦA VIỆC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC KHÔNG HIỆU QUẢ - Chính sách thực tiễn tổ chức: Bố trí công việc không phù hợp Huấn luyện không đủ Việc tuyển lựa không đúng, không phù hợp Qúa lạc quan với tiêu chuẩn thực sách động viên Quản lý cứng nhắc Thiếu quan tâm ý đến nhu cầu quan tâm người lao động Truyền đạt tổ chức không phù hợp Các quan hệ báo cáo không rõ ràng - Các yếu tố công việc: Các yêu cầu công việc không rõ ràng thay đổi liên tục, thường xuyên Công việc nhàm chán Thiếu vắng hội thăng tiến phát triển Xung đột người quản lý người lao động Các điều kiện làm việc thiếu an toàn Phương tiện làm việc nguyên vật liệu không đủ không phù hợp Không có lực để thực công việc Qúa tải Thiếu kỹ làm việc - Các vấn đề cá nhân: Các vấn đề gia đình, hôn nhân Thiếu hụt tài Rối loạn xúc cảm, tình cảm Xung đột đòi hỏi công việc gia đình Thiếu sức khỏe Đạo đức làm việc Các vấn đề gia đình khác Thiếu nỗ lực Thiếu trưởng thành - Các nhân tố môi trường bên ngoài: Ngành bị suy giảm bị cạnh tranh khốc liệt Các ràng buộc luật pháp Mâu thẫu tiêu chuẩn đạo đức đòi hỏi công việc Xung đột quản lý – công đoàn Chương VII TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG Tiền lương vấn đề thiết thực nhạy cảm sách có liên quan đến người.Tiền lương động lực quan trọng kích thích người làm việc hăng hái, tích cực Song vấn đề phức tạp QTNS mà nhà quản trị phải giải I/ Khái niệm tiền lương thù lao lao động 1/ Khái niệm tiền lương: Sự phức tạp tiền lương thể quan điểm triết lý tiền lương Trên thực tế, khái niệm cấu tiền lương đa dạng nước giới Ở Pháp “Sự trả công hiểu tiền lương, lương bổng bản, bình thường hay tối thiểu thứ lợi ích, trả trực tiếp hay gián tiếp tiền hay vậ, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm người lao động” Ở Nhật Bản: Tiền lương thù lao tiền mặt vật trả cho người làm công cách đặn, cho thời gian làm việc cho lao động thực tế, với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, nghỉ mát hàng năm, ngày nghỉ có hưởng lương nghỉ lễ Tiền lương không tính đến đóng góp người thuê lao động bảo hiểm xã hội quỹ hưu trí cho người lao động phúc lợi mà người lao động hưởng nhờ có sách Khoản tiền trả nghỉ việc chấm dứt hợp đồng lao động không coi tiền lương Ở Việt nam có nhiều khái niệm khác tiền lương Một số khái niệm tiền lương nêu sau: “Tiền lương giá sức lao động hình thành qua thỏa thuận người sử dụng sức lao động người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động kinh tế thị trường” “Tiền lương khoản tiền mà người lao động nhận họ hoàn thành hoàn thành công việc , mà công việc không bị pháp luật ngăn cấm ” “ Tiền lương khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên hưởng từ công việc ” “ Tiền lương hiểu số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động họ hoàn thành công việc theo chức , nhiệm vụ pháp luật quy định hai bên thỏa thuận hợp đồng lao động” Tiền công biểu hiện, tên gọi khác tiền lương Tiền công gắn trực tiếp với quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động thường sử dụng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, hợp động dân thuê mướn lao động có thời hạn Khái niệm tiền công sử dụng phổ biến thỏa thuận thuê nhân công thị trường tự gọi giá công lao động (Ở Việt nam , thị trường tự thuật ngữ “tiền công” thường dùng để trả công cho lao động chân tay , “thù lao” dùng việc trả công cho lao động trí óc ) Từ khái niệm cho thấy chất tiền lương giá sức lao động hình thành sở giá trị sức lao động Tiền lương có chức sau đây: + Chức thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá sức lao động có nghĩa thước đo để xác định mức tiền công loại lao động , để thuê mướn lao động , sở để xác định đơn giá sản phẩm + Chức tái sản xuất sức lao động: Thu nhập người lao động hình thức tiền lương sử dụng phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao động mà họ bỏ trình lao động nhằm mục đích trì lực làm việc lâu dài có hiệu cho trình sau Tiền lương người lao động nguồn sống chủ yếu không người lao động mà phải đảm bảo sống thành viên gia đình họ Như tiền lương cần phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động + Chức kích thích:Trả lương cách hợp lý khoa học đòn bẩy quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc cách hiệu + Chức tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo trì sống hàng ngày thời gian làm việc dự phòng cho sống lâu dài họ hết khả lao động hay gặp rủi ro Liên quan đến tiền lương Việt nam có số khái niệm như:  Tiền lương bản: Là tiền lương thức ghi hợp đồng lao động, định lương hay qua thỏa thuận thức Tiền lương phản ánh giá trị sức lao động tầm quan trọng công việc mà người lao động đảm nhận Trong khu vực Nhà nước Tiền lương xác định sau: Tiền lương = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương  Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn điều kiện bình thường xã hội Tiền lương tối thiểu pháp luật bảo vệ Tiền lương tối thiểu có đặc trưng sau đây: - Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn - Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng điều kiện lao động bình thường Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng mức độ tối thiểu cần thiết Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu vùng có mức giá trung bình Tiền lương tối thiểu sở tảng để xác định mức lương trả cho loại lao động khác Nó công cụ để nhà nước quản lý kiểm tra việc trao đổi mua bán sức lao động Tiền lương tối thiểu nhằm điều tiết thu nhập thành phần kinh tế Điều 56 Bộ luật lao động Việt nam năm 1993 quy định: Mức lương tối thiểu ấn định theo số giá sinh hoạt đảm bảo cho người lao động làm công việc đơn giản điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động giản đơn phần tích lũy để tái sản xuất sức lao động mở rộng dùng làm để tính mức lương cho loại lao động khác Chính phủ công bố mức lương tối thiểu chung, mức luơng tối thiểu vùng mức lương tối thiểu ngành cho thời kỳ sau lấy ý kiến Tổng Liên đoàn lao động Việt nam đại diện người sử dụng lao động Khi số giá sinh hoạt tăng lên làm cho tiền lương thực tế người lao động giảm sút Chính phủ điều chỉnh mức lương tối thiểu để đảm bảo tiền lương thực tế Vai trò tiền lương tối thiểu: Tiền lương tối thiểu lưới an toàn bảo vệ người lao động thị trường lao động Giảm bớt đói nghèo Loại bỏ cạnh tranh không công bằng, chống lại xu hướng giảm chi phí yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng có tiền lương Bảo đảm trả công tương đương cho công việc tương đương (phụ nữ, nam giới, vùng khác nhau, đẳng cấp , nhóm lao động khác ) Phòng ngừa xung đột giới chủ giới thợ làm ảnh hưởng đến phát triển kinh tế Ngoài vai trò trên, Việt nam, tiền lương tối thiểu dùng làm “căn để tính mức lương cho loại lao động khác, thực sách BHXH tính trợ cấp xã hội” Ngày nhiều quan điểm khác tiền lương tối thiểu Có quan điểm ủng hộ quy định tiền lương tối thiểu có quan điểm phản đối Ngay Mỹ, khách thường đòi tăng lương tối thiểu với lý nhằm để bảo vệ quyền lợi cho công nhân thiếu tay nghề giới trẻ, hậu ngược lại hai thành phần khó kiếm việc làm hơn, công ty không muốn trả lương cao cho loại lao động thiếu tay nghề Những báo cáo quốc gia cho thấy hầu hết quốc gia ASEAN có sách lương tối thiểu Những quốc gia Philipin, Thái lan, Indonesia, Cam-pu-chia, Lào, Mianma Việt nam Các nước khác khu vực Đông nam Á như: Brunei, Malaysia Singapore lại quy định mức lương tối thiểu Tuy nhiên, lương danh nghĩa nước tương đối cao so với mức lương nước lại vùng Từ 1/10/2006, mức lương tối thiểu Việt nam tăng đồng loạt từ 350 nghìn đồng tháng lên 450 nghìn đồng, tức tăng gần 28,6%, tỷ lệ lớn , lần tăng thứ ba kể từ hai năm qua Đến ngày 1/1/2008 mức tăng tiền lương tối thiểu lên đến 540.000 đồng / tháng Nhiều chuyên gia tiền lương cho điều gây khó khăn nhiều cho doanh nghiệp mức tăng cao đà tăng suất lao động Một thực tế doanh nghiệp Việt nam trả lương cao nhiều so với mức lương tối thiểu nên họ không sợ vi phạm việc trả lương mức quy định Nhưng tổng mức lương không thay đổi mà nghĩa vụ đóng góp (BHXH, BH Ytế) lại tăng lên làm cho thu nhập thực tế có giảm Mặt khác tiền lương thiết yếu lượng tiền cần thiết cho hộ gia đình để tồn với vật dụng sinh hoạt thiết yếu, hiểu ngưỡng nghèo Các đạo luật tiền lương quốc gia thường gắn lương thiết yếu với lương tối thiểu Các đạo luật thường dựa tập hợp số loại hàng hóa vật dụng thiết yếu, thường đánh giá mức giá (chỉ số tiêu dùng), tỉ lệ lạm phát Các đạo luật của quốc gia thường lấy tiền lương tối thiểu làm chuẩn để có sửa đổi cần thiết để tiền lương theo kịp lạm phát để khôi phục lại sức mua tiền lương  Tiền lương danh nghĩa: Là số lượng tiền mà người lao động nhận họ hoàn thành khối lượng công việc định  Tiền lương thực tế: Cùng khối lượng tiền tệ thời điểm khác hay vùng địa lý khác khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mua khác Như Tiền lương thực tế khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mà người lao động nhận thông qua tiền lương danh nghĩa Mối quan hệ tiền lương danh nghĩa tiền lương thực tế thể qua công thức sau đây: I tltt = I tldn I gc Itltt - Chỉ số tiền lương thực tế Itldn - Chỉ số tiền lương danh nghĩa Igc - Chỉ số giá Tiền lương thực tế giúp ta so sánh mức sống loại lao động vùng hay quốc gia khác Tiền lương thực tế số mức sống dựa dạng tiêu dùng người lao động gia đình họ Có nhiều thuật ngữ sử dụng để nói trả lương cho lao động dịch vụ Công ước 100 ILO (Tổ chức Lao động quốc tế) sử dụng thuật ngữ tiền thù lao( remuneration ) để nói tiền lương khoản thù lao trả trực tiếp hay gián tiếp, tiền mặt dạng khác người sử dụng lao động trả trực tiếp cho người lao động phát sinh từ thuê muớn người lao động Tiền lương phạm trù sản xuất hàng hóa quan hệ lao động thuê mướn Mối quan tâm đến vấn đề ngày tăng vì: số người làm việc tiền lương sống nhờ vào tiền lương ngày tăng Trước coi tiền lương thuộc phạm trù phân phối, ngày tiền lương coi khoản chi phí cho đầu tư Chất lượng hiệu kinh doanh ngày phụ thuộc vào khoản đầu tư có hiệu hay không Ngày người ta thuê nhân công để thành công để thất bại.Đầu tư vào nguồn nhân công chất lượng đảm bảo cho thành công Những đặc trưng tiền lương tóm tắt số đặc trưng sau: Mức tăng tiền lương định phương tiện sống khách quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động số lượng chất lượng phù hợp với nhu cầu phát triển xã hội Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng thân giá trị sức lao động tăng lên không ngừng Việc giảm tiền lương so với mức dạt gặp phải kháng cự mạnh mẽ thực tế không coi khả xảy thời gian dài hay phạm vi mà người ta cảm nhận thấy Nhịp độ phát triển tiền lương phải chậm so với nhịp độ phát triển kinh tế quy luật phát triển tích lũy tư nghiêng phần cố định đảm bảo cho tái sản xuất mở rộng 2/ Thù lao lao động: Ở nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao lao động) để giá trị vật chất phi vật chất mà người lao động nhận trình làm thuê Hiểu cách khác “Thù lao lao động bao gồm hình thức lợi ích tài phi tài dịch vụ đích thực mà nhân viên hưởng trình làm thuê” Thù lao lao động hiểu Tiền lương Tổng thể có cấu sau: Thù lao trực tiếp xác định tiền, trả trực tiếp cho người lao động Thù lao trực tiếp thỏa thuận để đổi lấy vật chất dịch vụ sử dụng tùy ý người lao động Một đặc điểm quan trọng khác thù lao trực tiếp có liên quan tới hiệu công việc Tức liên quan đến đóng góp thân người lao động Thù laogián tiếp xác định dịch vụ tiền mà nhân viên hưởng trình làm việc Thù lao gián tiếp thường chuyển thành lợi ích Lợi ích nhân viên sử dụng nhu cầu không đổi lấy hàng hóa dịch vụ khác Lợi ích tiền lương gián tiếp dành cho thành viên tổ chức Lợi ích thường không tương ứng với hiệu công việc Lợi ích bắt buộc lợi ích mà người chủ phải cung cấp cho người làm thuê (lợi ích bắt buộc theo pháp luật), lợi ích tự lợi ích mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động làm thuê khả theo ý muốn họ Bổng lộc hiểu dịch vụ cụ thể cung cấp cho thành viên để tăng cường hiệu suất họ trình làm việc Bổng lộc thường phụ thuộc vào vị trí bên tổ chức (Các vị trí cao bổng lộc nhiều ) Bổng lộc sử dụng theo ý muốn nhân viên, không đổi chác lấy hàng hóa dịch vụ khác Ví dụ xe hãng, quyền trở thành thành viên câu lạc … Các nhân viên thường tập trung chủ yếu vào thù lao trực tiếp Họ hiểu biết lợi ích (thù lao gián tiếp) thường chiếm 30%- 40% so với thù lao trực tiếp Các nhân viên coi thù lao trả cho đầu tư trước họ vào việc học tập, kinh nghiệm phần thưởng cho đóng họ vào mục tiêu tổ chức Đối với người sử dụng lao động, thù lao coi chi phí hoạt động lớn (đặc biệt nghành dịch vụ công nghiệp) Với họ thù lao biện pháp ảnh hưởng đến thái độ hành vi người lao động Thù lao trực tiếp sử dụng để tác động đến hiệu nhân viên thù lao gián tiếp (lợi ích) sử dụng để tác động tới lòng trung thành bền trí nhân viên Tiền lương phi tài có tính trừu tượng phụ thuộc nhiều vào mong đợi cá nhân II/ Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương Có thể chia yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm nhóm sau: 1/ Nhóm yếu tố thuộc thân công việc : Sự phức tạp công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ kỹ cao có khả giải buộc phải trả lương cao Thông thường công việc phức tạp gắn liền với yêu cầu đào tạo, kinh nghiệm ảnh hưởng đến mức lương Sự phức tạp công việc phản ánh mức độ khó khăn yêu cầu cần thiết để thực công việc Sự phức tạp công việc phản ánh qua khía cạnh sau : - Yêu cầu trình độ học vấn đào tạo - Yêu cầu kỹ cần thiết để hoàn thành công việc - Các phẩm chất cá nhân cần có - Trách nhiệm công việc Tầm quan trọng công việc: Phản ánh giá trị công việc Các công việc có tầm quan trọng cao có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu hoạt động tổ chức Điều kiện để thực công việc Các điều kiện khó khăn nguy hiểm đương nhiên hưởng mức lương cao so với điều kiện bình thường Sự phân biệt để bù đắp tốn hao sức lực tinh thần cho người lao động động viên họ bền vững với công việc 2/ Nhóm yếu tố thuộc thân nhân viên: Trình độ lành nghề người lao động Kinh nghiệm thân người lao động Kinh nghiệm coi yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương bổng cá nhân Hầu hết quan tổ chức giới dựa vào yếu tố để tuyển chọn trả lương Mức hoàn thành công việc Thu nhập tiền lương người phụ thuộc vào mức hoàn thành công việc họ Cho dù lực mức độ hoàn thành công việc khác tiền lương phải khác Đó phản ánh tất yếu tính công sách tiền lương Thâm niên công tác Ngày nhiều tổ chức yếu tố thâm niên yếu tố định cho việc tăng lương Thâm niên yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên Sự trung thành Những người trung thành với tổ chức người gắn bó làm việc lâu dài với tố chức Trả lương cho trung thành khuyến khích nhân viên lòng tận tụy tận tâm phát triển tổ chức Sự trung thành thâm niên có mối quan hệ với phản ánh giá trị khác Các tổ chức người Hoa đề cao giá trị trung thành người Nhật đề cao giá trị thâm niên trả lương Tiềm nhân viên Những người có tiềm người chưa có khả thực công việc khó ngay, tương lai họ có tiềm thực việc Trả lương cho tiềm coi đầu tư cho tương lai giúp cho việc giữ chân phát triển tài cho tiềm tương lai Có thể có người trẻ tuổi trả lương cao họ có tiềm trở thành nhà quản trị cấp cao tương lai 3/ Nhóm yếu tố thuộc môi trường Công ty Chính sách tiền lương Công ty Khả tài Công ty Năng suất lao động 4/ Nhóm yếu tố thuộc môi trường xã hội Tình hình cung cấp sức lao động thị trường Mức sống trung bình dân cư Tình hình giá sinh hoạt Sức mua công chúng Công đoàn , xã hội Nền kinh tế Luật pháp  Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào công việc sau sử dụng yêu cầu kỹ kết làm việc để xác định mức lương cho nhân viên : Căn vào kết làm việc Nghĩa dựa vào kết làm việc nhân viên để trả lương Căn vào công việc Căn vào kỹ Dựa vào tầm quan trọng công việc mà nhân viên đảm nhận để tra lương Ưu điểm: -Thúc đẩy nhân viên quan tâm đến kết công việc -Nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ kỹ năng, kinh Ưu điểm : -Nhânviên hướng đến công việc có tầm quan trọng cao Doanh nghiệp trả lương cho nhân viêntheo lực họ không theo tên công việc Ưu điểm: -Thúc đẩy nhân viên nâng cao trình độ KH-KT, rèn luyện kỹ nghiệm để hoàn thành kết tốt Nhược: -Hội chứng: “ Chỉ làm công việc trả lương” -Anh hưởng đến tinh thần hợp tác -Khó khăn đánh giá kết -Căng thẳng không thỏa mãn công việc Nhược: -Không xem xét chất công việc vấn đề dặc thù công việc -Qúa trình xác định mức lương cố định có tính chủ quan -Khó áp dụng giải pháp mô tả công việc không cụ thể -Có xu hướng máy móc quan liêu -“Vị trí chưa kết quả, địa vị chưa phải đóng góp” Nhược: -Một số nhân viên có kỹ cao chưa họ hoàn thành tốt công việc.( Kiến thức , kỹ chưa kết ) -Khó khăn việc xác định xác đâu kỹ quan trọng.( Kiến thức , kỹ ) -Khó khăn đánh giá mức độ kiến thức kỹ II/ Mục tiêu , yêu cầu nguyên tắc chiến lược tiền lương 1/ Mục tiêu chiến lược tiền lương: Trong thực tế công ty có mục tiêu khác thiết lập sách tiền lương, thứ tự ưu tiên mục tiêu không giống Nhưng nhìn chung mục tiêu cần phải đạt hệ thống tịền lương bao gồm: Thu hút nhân viên tài Bất doanh nghiệp mong muốn có nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng khả cạnh tranh thích ứng với thay đổi môi trường Thu hút người tài làm việc cho tổ chức mục tiêu hàng đầu sách nhân tổ chức Để thực mục tiêu tiền lương chưa phải yếu tố định song yếu tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực mục tiêu Các nghiên cứu cho thấy, doanh nghiệp trả lương cao mức trung bình thị trường thường thành công kinh doanh, họ thu hút nguồn nhân lực tốt hơn, tạo động lực mạnh Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi Sự thành công tổ chức phụ thuộc lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt người tài Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức trì cạnh tranh chí họ người tạo đột biến cho phát triển doanh nghiệp Vì vậy, việc thu hút tài chưa đủ mà tổ chức phải nhấn mạnh đến giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi Nhất là, điều kiện khắc nghiệt thương trường, cạnh tranh nguồn nhân lực ngày trở nên gay gắt tổ chức coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu tổ chức Ngay Bill Gates nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, tuyên bố: “Hãy lấy 20 nhân vật quan trọng Microsoft trở thành công ty bình thường” Ngày nay, tổ chức muốn tạo đội ngũ nhân viên giỏi trì đội ngũ nhân viên Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi thực nhiều giải pháp khác nhau, vai trò tiền lương đáng kể Kích thích động viên nhân viên nâng cao suất lao động Kiểm soát chi phí Chi phí lao động chiếm tỷ lệ lớn tổng chi phí tổ chức, nên chúng ảnh hưởng trực tiếp đến giá hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức cung ứng cho xã hội Chi phí lao động phải xác định mức cho phép tổ chức tăng tối đa hiệu suất sản xuất hàng hóa dịch vụ Nghĩa bảo đảm khả cạnh tranh hàng hóa dịch vụ mặt giá Trong thực tế doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động chi phí khác để làm cho sản phẩm có giá cạnh tranh Người lao động ngược lại muốn tối ưu hóa sức mua đồng lương Đáp ứng yêu cầu luật pháp Quốc gia dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích bảo vệ lợi ích cho người lao động cân mối quan hệ xã hội Điều buộc nhà quản trị xây dựng sách tiền lương phải tuân thủ quy định luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến góc độ luật pháp là: suất lương tối thiểu, làm việc bình quân tuần, chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi ràng buộc luật pháp cản trở cố gắng doanh nghiệp nhằm vào mục tiêu cụ thể sách tiền lương Các mục tiêu tiêu chuẩn để đối chiếu đánh giá thành công hệ thống tiền lương 2/ Các yêu cầu chiến lược tiền lương Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán ) Yêu cầu đòi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam nữ, không phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo Trả lương phải bảo đảm công ( nội công với bên ) Như với công việc nhau, tiền lương phải Công việc ngang nhau, tiền lương Đây coi yêu cầu quan trọng sách tiền lương Và coi khó khăn xây dựng sách tiền lương Vấn đề nhiều hay mà vấn đề có công hay không Sự công không với bên mà với bên Bởi nhân viên không so sánh với bạn bè công ty mà họ so sánh với người họ đảm nhận công việc giống họ công ty khác Họ ngầm so sánh tỉ số nhận với bỏ với tỉ số người khác, tỉ số nhỏ họ hiểu thu nhập thấp chắn họ bất mãn Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh để chống lại bất công Sự bất mãn cao độ họ từ chối làm việc hay bỏ việc Ngược lại họ nhận thu nhập cao so với đóng góp bạn bè họ có cảm giác có lỗi điều ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc Đảm bảo công khó khăn, lợi ích người tăng lên tỉ lệ thuận với thiệt hại mà người khác phải gánh chịu Một công tuyệt đối xảy mà mong muốn người khác nhau, quan tâm hay góc nhìn vấn đề người khác Phải phù hợp với khả tài doanh nghiệp Tiền lương phải mềm dẻo để đương đầu với cạnh tranh Trong thực tế khộng thể xây dựng sách tiền lương mà lúc đạt tất mục tiêu Ở thời điểm khác nỗ lực tổ chức hướng vào mục tiêu với mức độ khác Đôi cố gắng nhằm đạt mục tiêu lại cản trở đến việc thực mục tiêu hay yêu cầu khác Ví dụ: việc nâng cao mức lương nhằm thu hút nhân viên tài cản trở mục tiêu kiểm soát chi phí nhằm giảm giá thành tăng khả cạnh tranh giá sản phẩm 3/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương Đơn giản, dễ hiểu: Khi thiết kế sách tiền lương nhà quản trị cần phải làm cho tiền lương thể tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu dễ kiểm tra tiền lương ( Điều giúp cho nhân viên hiểu ảnh hưởng kết lao động, thái độ lao động đến tiền lương ) Phù hợp mức lương cấu tiền lương: Các mức lương cần bảo đảm tính cạnh tranh cấu tiền lương cần thể tính hợp lý Tiền lương phải tính đến Gía trị công việc: Khi xác định mức lương, chúng phải phản ánh giá trị công việc Đây nguyên tắc hệ thống tiền lương “Gía trị công việc tầm quan trọng công việc mối quan hệ với công việc khác” Gía trị công việc xác định mối quan hệ với nhân tố bên bên Công ty Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên: Có thể yếu yố thâm niên cần phải tính đến trả lương nhằm khuyến khích gắn bó trung thành với tổ chức Tính đến mức lương thị trường: Các mức lương cần dược xem xét so sánh với mức trả thị trường Điều giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lương cao làm ảnh hưởng đến khả tài doanh nghiệp Chi phí sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống phù hợp với phát triển xã hội Khi xác định mức lương, hệ thống tiền lương phải xem xét đến yếu tố biến động giá Sự điều chỉnh cần thiết để bảo đảm nhu cầu người cần phải thỏa mãn không ngừng tăng lên Bao gồm chế tiền thưởng: Ngoài lương nên có tiền thưởng Lương phần cố định (phần cứng ), tiền thưởng phần linh hoạt ( phần mềm ) nhờ mà doanh nghiệp linh hoạt trả lương; doanh nghiệp dễ dàng điều chỉnh có thay đổi đến yếu tố trả công lao động Kết công việc: Khi xây dựng hệ thống tiền lương nên tính đến kết thực công việc nhân viên Điều thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều đến việc hoàn thành tốt nhiệm vụ Sự tham gia công đoàn: Những liên quan đến lợi ích người lao động nói chung nên có tham gia công đoàn Điều thể tính dân chủ thỏa mãn người lao động Đồng thời có tham gia công đoàn tạo thuận lợi triển khai hệ thống tiền lương Chúng ta cần hiểu sách tiền lương có hậu hoàn hảo để người ủng hộ điều không tưởng vì, lý thuyết không đủ tiền để làm việc III/ Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương : Thiết kế hệ thống thang bảng lương công việc phức tạp tiền lương phụ thuộc nhiều yếu tố mà thực tế khó định lượng ảnh hưởng Trình tự xây dựng bao gồm: Phân tích công việc Xác định giá trị công việc Nhóm công việc tương tự vào ngạch lương Xác định bậc lương An định mức lương 1/ Phân tích công việc: Phân tích công việc bước quy trình xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin xác công việc, để xác định rút đặc tính công việc khác với công việc khác Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy tranh toàn cảnh công việc tổ chức Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc mối tương quan với công việc khác Thông tin thu thập bước phân tích công việc, Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc sử dụng để đánh giá giá trị công việc Phân tích công việc giúp biết lựa chọn công việc điển hình để đánh giá Thông tin từ Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định yếu tố cần thiết để đánh giá giá trị công việc Khi có nhìn tổng quát công việc tổ chức bảo đảm hợp lý đánh giá công việc Nghĩa khả đánh giá công Hay nói khác mức độ công nội tăng lên, so sánh công tiến hành công việc khác bên tổ chức Trong thực tế việc Phân tích công việc tiến hành thông tin từ phục vụ cho nhiều nội dung Quản trị Nguồn nhân lực 2/ Xác định Gía trị công việc: Đánh giá Gía trị công việc đo lường giá trị tầm quan trọng công việc dựa nhiều yếu tố Công việc mọt yếu tố định ảnh hưởng đến tiền lương đãi ngộ Vì vậy, công ty quan tâm đến việc đánh giá giá trị thực công việc Mặc dầu đo lường giá trị công việc cách xác, đánh giá công việc cách khách quan hợp lý dựa tiêu chuẩn rõ ràng Đánh giá công việc nhằm đo lường giá trị tầm quan trọng công việc dựa yếu tố thông thường (kỹ năng, trình độ chuyên môn, cố gắng, điều kiện làm việc …) Như đánh giá công việc đề cập đến nghề nghiệp, công việc không đề cập đến người giữ chức vụ, nghề nghiệp Các phương pháp đánh giá công việc: a Phương pháp xếp hạng : Đây phương pháp đơn giản phương pháp đánh giá công việc Có cách xếp: a.1 Sắp xếp trực tiếp xếp công việc theo thứ tự từ công việc có giá trị tới công việc có giá trị theo vài tiêu chuẩn chung nội dung giá trị công việc a.2 Sắp xếp gián tiếp xếp công việc theo vài tiêu nội dung giá trị công việc Tuy nhiên, phương pháp này, công việc quan trọng xếp đầu, công việc quan trọng xếp thứ hai, công việc quan trọng thứ nhì xếp thứ ba, công việc quan trọng thứ nhì xếp thứ tư Cứ xếp hết việc Cách xếp coi đáng tin cậy cách xếp trực tiếp Bởi cách xếp buộc người ta phải cân nhắc kỹ đánh giá a.3 Sắp xếp so sánh đôi gồm việc so sánh cặp công việc theo vài tiêu chung giá trị nội dung công việc Theo phương pháp này, công việc so sánh với công việc khác sử dụng phương pháp ma trận Loại công việc “thắng” nhiều so sánh coi công việc quan trọng nhất, công việc “thắng” nhiều xếp quan trọng tiếp theo, hết Phương pháp so sánh cặp nhìn chung đáng tin cậy phương pháp trên; nhiên, phương pháp đòi hỏi phải tiến hành nhiều phép so sánh nên khó sử dụng phải so sánh 10 -15 công việc Phương pháp xếp hạng tương đối phổ biến đánh giá công việc, phương pháp nhanh rẻ tiền Nhưng phương pháp chủ quan tin cậy tiêu dùng để xếp thường không nêu rõ ràng b Phương pháp xếp loại công việc : Phân loại công việc phương pháp đánh giá tổng thể công việc Nó gồm nhiều bước khác nhau: Thứ nhất, bảng phân loại công việc khác thiết dựa mức độ khác nhiệm vụ, trách nhiệm kỹ mà công việc đòi hỏi Mô tả loại công việc bảng phân loại Sau mô tả công việc cụ thể đối chiếu với mô tả loại công việc bảng phân loại sau xếp vào loai thích hợp Nghĩa công việc phù hợp với mô tả loại công việc bảng xếp loại xếp vào loại Theo cách này, công việc giống xếp vào nhóm công việc, công việc khác xếp vào loại khác Phương pháp khách quan phương pháp xếp hạng công việcđược so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối (nghĩa là, mô tả loại công việc); nhiên việc đánh giá chưa thật xác c Phương pháp cho điểm : Khác với phương pháp đánh giá tổng thể công việc nói trên, hệ thống điểm đánh đơn vị phân tích mặt công việc Theo phương pháp này, người đánh giá không cần phải suy nghĩ toàn công việc đánh giá Thay vào đó, họ định yếu tố riêng biệt công việc Hệ thống điểm bao gồm bước sau đây: c.1 Nội dung công việc chia làm nhiều thành phần khác ( yếu tố riêng biệt ), gọi yếu tố thù lao Mỗi yếu tố thù lao khía cạnh công việc mà tổ chức muốn trả thù lao Ví dụ yếu tố thù lao công việc bao gồm: o Điều kiện trí óc: phản ánh yếu tố tinh thần thông minh, khả lý luận, óc tưởng tượng o Kỹ – tay nghề o Điều kiện thể lực: đi, đứng, ngồi, lại, nâng vật nặng… o Trách nhiệm : bao quát phạm vi vật tư , thiết bị , tiền bạc, an toàn o Điều kiện làm việc: phản ánh yếu tố môi trường làm việc tiếng ồn, rung động, bụi, tai nạn rủi ro… Mỗi yếu tố mô tả rõ ràng rành mạch viết văn c.2 Mỗi yếu tố thù lao chia thành mức độ khác Thông thường, yếu tố thù lao chia thành 3-5 mức độ.Mỗi độ yếu tố thù lao mô tả riêng c.3 Xác định tỉ lệ phần trăm ( tỉ trọng ) tầm quan trọng yếu tố thù lao công việc Thông thường tỉ lệ sau: Kỹ ( hay học vấn ) chiếm tỷ lệ từ 40-50% Trách nhiệm chiếm tỷ lệ khoảng 30% Sự cố gắng thể lực từ 12-20% Điều kiện làm việc từ – 12% c.4 An định hệ thống điểm 100 hay 500 1000 Tại Mỹ công ty thường sử dụng hệ thống 500 điểm, Pháp thường sử dụng hệ thống 1000 điểm Ở Việt nam người ta hay sử dụng hệ thống 100 điểm c.5 Phân bố số điểm cho mức độ yếu tố : Nếu khoảng cách điểm điểm khoảng cách tính theo công thức sau : Khoảng cách điểm = M-m N-1 Trong : M điểm tối đa M điểm tối thiểu N số mức độ Sau bạn tham khảo số cách phân bố điểm mà người ta áp dụng để đánh giá công việc : Bảng 1: Hệ thống 250 điểm , với mức độ Yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương Tầm quan trọng ( % ) Mức độ ( điểm ) Kỹ 40 20 32 48 Trách nhiệm 30 72 100 Sự cố gắng 20 15 24 36 Điều kiện làm việc 10 75 10 16 24 50 12 25 Bảng : Hệ thống 400 điểm , với mức độ 54 36 18 Yếu tố thù lao Mức Mức Mức Mức Mức Trách nhiệm 30 60 90 120 150 Kỹ 20 40 60 80 100 Cố gắng 20 40 60 80 100 Điều kiện làm 10 20 30 40 50 việc Ở ví dụ yếu tố trách nhiệm lại đánh giá cao kỹ Bảng 3: Hệ thống 500 điểm, với mức độ Các yếu tố công việc Học vấn Trách nhiệm Thể lực ĐK làm việc Tỉ trọng 50% 30% 12% 8% Mức độ 50 30 12 100 70 24 24 150 110 36 40 200 150 48 250 60 Bảng : Hệ thống 500 điểm với mức độ Các yếu tố A Kỹ Trình độ học vấn Kinh nghiệm Oc sáng kiến B Sức cố gắng Nhu cầu thể lực Nhu cầu thị lực C Trách nhiệm Mức Mức Mức Mức Mức 14 22 14 28 44 28 42 66 42 56 86 56 70 110 70 10 20 10 30 15 40 20 50 25 Trang thiết bị Vật tư SP An toàn với người khác Đối với công việc người khác D Điều kiện công việc 10 Các điều kiện làm việc 11 Những rủi ro 5 5 10 10 10 10 15 15 15 15 20 20 20 20 25 25 25 25 10 20 10 30 15 40 20 50 25 Bảng : Hệ thống 1000 điểm , với mức độ Các yếu tố Trách nhiệm a/ Về an toàn với người khác b/ Về trang thiết bị c/ Giúp đỡ người thực tập d/ Về chất lượng sp dịch vụ Năng lực a/ Kinh nghiệm b/ Trình độ đào tạo giáo dục Sự cố gắng – nỗ lực a/ Về thể lực b/ Về trí lực Điều kiện làm việc a Điều kiện bất lợi b/ Điều kiện nguy hiểm Tổng cộng Các mức độ 25 20 20 50 40 20 40 75 60 35 60 100 80 50 80 45 25 90 50 135 75 180 100 25 35 50 70 75 105 100 150 20 20 240 40 40 490 60 60 740 80 80 1000 Khi đánh giá công việc ta nên xác định mức độ yếu tố từ định mức điểm Ví dụ bảng 5, an toàn với người khác mức độ có số điểm khoảng từ 1-25, mức độ có số điểm khoảng từ 26 đến 50 v.v (và yêu cầu không đặt cho điểm 0) Trong thực tế người ta xây dựng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thù lao thiết kế hệ thống điểm phù hợp với yêu cầu, mục tiêu tổ chức tiền lương mà tổ chức mong muốn Sau ví dụ: CHỨC A B C D NĂNG Các Mức điểm Mức điểm Mức điểm Mức điểm nhân tố độ độ độ độ Học tập 14 20 20 20 Kinh 1 12 1 33 nghiệm Đánh 2 18 giá Trách 2 nhiệm Kỹ 6 10 Chủ 7 động Sự N N 11 giám sát Lãnh N N N N đạo kiểm tra Lập kế N N N N hoạch tổ chức TỔNG 28 63 36 107 CỘNG Khi đánh giá giá trị công việc người ta thường đánh giá sở yêu cầu tối thiểu, nhiên ta nên đánh giá cho yêu cầu tối đa (tức yêu cầu nên có) Việc đánh giá cho yêu cầu nên có (tối đa) giúp ta sau xác định số bậc cho ngạch công việc 3/ Nhóm công việc tương tự vào ngạch lương : Ngạch lương việc lập nhóm công việc tương tự vào nhóm nhằm đơn giản hóa hệ thống tiền lương Thay thiết lập ngạch lương cho công việc, thiết lập ngạch lương cho công việc có hệ số giá trị gần Như thay phải thiết lập hàng trăm ngạch lương cho công việc doanh nghiệp rút xuống khoảng 5-15 ngạch lương (tùy theo quy mô doanh nghiệp) Đơn giản hóa, dễ hiểu nguyên tắc mà nhà làm lương phải hướng đến Để thực việc phân ngạch, trước hết, ta cần phải lên danh sách tất công việc doanh nghiệp kết đánh giá giá trị công việc cho vị trí Sau xác định nhóm vị trí công việc có tổng số điểm giá trị cho yêu cầu tối thiểu gần vào nhóm Ta cần phải xác định số lượng ngạch lương phù hợp với doanh nghịệp sau mô tả tiêu chí ngạch công việc Các tiêu chí để phân biệt ngạch công việc phải có tính khái quát mô tả trách nhiệm chung người ngạch công việc Nhìn chung, doanh nghiệp lớn có nhiều công việc có nhiều ngạch công việc so với doanh nghiệp nhỏ Từ ví dụ ta xác định bảng phân ngạch công việc sau: Ngạch công việc V- Chủ doanh nghiệp IVTrưởng phòng/bộ phận Tiêu chí 1) Giám sát định hướng doanh nghiệp 2) Lập kế hoạch chiến lược 1) Lập kế hoạch, xem xét định vấn đề quan trọng 2) Quản lý phận nhóm nhân viên III- Người giám 1) Lập kế hoạch, xem xét định vấn sát đề vận hành 2) Giám sát nhân viên khác II- Nhân viên lành 1) Thực công việc đòi hỏi phải nghề đào tạo thống phải có kinh nghiệm INhân viên 1) Thực công việc thường xuyên lặp không lành nghề lặp lại 2) Thực công việc không đòi hỏi đào tạo thống Theo ví dụ trên, nhóm công việc nhân viên văn phòng lành nghề (bao gồm thư ký, trợ lý hành chính, nhân viên sản xuất, nhân viên nhân nhân viên bán hàng) nhóm công việc nhân viên kỹ thuật lành nghề (gồm thợ máy lành nghề ) bố trí chung vào ngạch lương – ngạch II : Ngạch nhân viên lành nghề 4/ Xác định bậc lương An định mức lương: a/ Xác định bậc lương : Ở ngạch lương nên có số lượng bậc lương định để tạo biến thiên cần thiết từ mức lương tối thiểu đến mức tối đa ngạch Sự biến thiên đủ để tạo khác biệt nhằm bảo đảm tính hợp lý công tính kích thích nhân viên Mức nâng lương xác định cho cá nhân để bảo đảm rằng: người có kinh nghiệm hiệu công việc khác nhận mức tăng khác Điều thể rằng: đầu vào cần thiết cho công việc nhau, nhân viên thể nỗ lực khác để đạt mức độ hiệu khác nhau, họ trả lương tương xứng Số lượng bậc lương ngạch lương thường phụ thuộc vào yếu tố sau: Quan điểm trả lương tổ chức: ta có quan điểm trả lương mang tính quân bình số lượng bậc lương nhiều Ngược lại, có ý định trả lương cách biệt nhằm tạo tính kích thích cao số lượng bậc lương Sự chênh lệch điểm giá trị công việc tối thiểu điểm giá trị công việc tối đa Nếu chênh lệch lớn số bậc nên nhiều ngược lại Trong trường hợp không xác định điểm giá trị tối đa so sánh với điểm giá trị tối thiểu ngạch sau liền kề Yêu cầu đào tạo độ phức tạp lao động ngạch Ngạch có yêu cầu trình độ đào tạo thấp, lao động giản đơn có số bậc nhiều ngạch có yêu cầu trình độ đào tạo cao Nói chung số lượng bậc lương ngạch lương nên khoảng từ 5-10 bậc Dù kích thích từ bậc lương không cao việc thăng ngạch Ở Mỹ việc nâng bậc không khó khăn, có công ty áp dụng sách tháng nâng lên bậc Vì khoảng năm nhân viên đạt đỉnh ngạch Điều khó khăn để vươn lên ngạch cao , buộc nhân viên phải nỗ lực học tập , tích lũy kinh nghiêm , phấn đấu không ngừng để thi lên ngạch hay đề bạt thăng tiến vị trí cao b/ An định mức lương : Một nguyên tắc quan trọng trả lương phải bảo đảm công Sự công không với bên mà với bên Nếu việc đánh giá công việc nhằm chủ yếu bảo đảm công bên việc định mức lương tính đến công với bên Sự so sánh công tiến hành giai đoạn công việc tương tự tổ chức khác Mục đích tạo nên tỷ lệ chi trả cạnh tranh với bên Để tạo thuận lợi cho khả cạnh tranh, phần lớn tổ chức xác định mức thù lao cho công việc họ tương ứng (nhưng không thiết phải giống ) với mức lương mà đối thủ cạnh tranh trả cho nhân viên họ Các công việc có giá trị (hay đầu vào) tổ chức khác cần phải trả lương (đầu ) tương tự ( không thiết phải ) Để ấn định mức lương phù hợp có khả cạnh tranh tổ chức cần phải: Nghiên cứu mức lương đối thủ cạnh tranh - Quyết định chiến lược mức lương An định mức lương bậc hệ số lương Nghiên cứu mức lương đối thủ cạnh tranh: Trước hết, tổ chức cần phải xác định đối thủ cạnh tranh thích đáng đưa vào điều tra tổ chức? Một tổ chức tập trung vào đối thủ cạnh tranh thị trường sản phẩm hay dịch vụ đối thủ cạnh tranh thị trường nhân công Các đối thủ cạnh tranh thị trường sản phẩm, dịch vụ bao gồm doanh nghiệp ngành có cạnh tranh với tổ chức việc bán sản phẩm hay dịch vụ tương tự Các tổ chức tập trung vào việc kiểm soát giá sản phẩm dịch vụ thường đưa đối thủ cạnh tranh thị trường sản phẩm dịch vụ vào danh sách điều tra họ Các đối thủ cạnh tranh thị trường nhân công chọn doanh nghiệp cạnh tranh với hãng nhân công có trình độ Các đối thủ cạnh tranh hạn chế phạm vi cạnh tranh ngành kinh doanh Nghĩa họ không thiết kinh doanh lĩnh vực với tổ chức Thực tế là, đối thủ cạnh tranh thị trường nhân lực công ty thay đổi tay nghề nhân viên tăng lên Nghĩa là, tổ chức phải cạnh tranh với nhóm tổ chức thị trường nhân lực chỗ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng; với nhóm khác thị trường nhân công chỗ công nhân kỹ thuật, nhóm khác thị trường nhân công nước quốc tế nhà khoa học, kỹ sư, nhân viên quản lý thành viên hội đồng quản trị Một vấn đề cần đặt cần phải đưa đối thủ cạnh tranh vào điều tra? Để trả lời câu hỏi tổ chức cần phải tiến hành phân tích giá thành hiệu việc nghiên cứu điều tra Việc tăng số đối thủ cạnh tranh điều tra làm tăng độ xác kết điều tra điều chắn làm tăng giá thành điều tra Vì tổ chức cần phải cân nhắc cân đối phù hợp giá thành lợi ích Loại công việc cần phải đưa vào điều tra? Rõ ràng tất công việc cần phải đưa vào điều tra Vì làm gia tăng thời gian tiền bạc làm tăng phức tạp gây khó khăn cho định sau Thông thường, có công việc phổ biến đưa vào điều tra lương Đó công việc phổ biến bên tổ chức thị trường điều tra Các số liệu mà điều tra cần phải thu thập bao gồm: Thông tin liên quan đến tính chất tổ chức (ví dụ: tình trạng tài chính, quy mô tổ chức, cấu trúc, giá trị tên tuổi) Các thông tin liên quan tới hệ thống thù lao tổ chức (ví dụ: lương bản, khoản thưởng, lương sản phẩm, lợi nhuận) Thông tin liên quan tới mức trả thông tin nhân nhân viên ( ví dụ: lương bản, lương chức vụ, thưởng, thời gian tăng lương, lợi ích, làm việc, kỹ đòi hỏi ) Công ty cử chuyên viên đến trực tiếp doanh nghiệp liên hệ lấy số liệu để nghiên cứu Tuy nhiên, phương cách tương đối tốn tốn nhiều thời gian Hơn Việt nam việc trực tiếp lấy số liệu lĩnh vực không dễ dàng doanh nghiệp muốn bảo mật thông tin loại Theo cách gián tiếp, công ty nhờ quan liên hệ cung cấp thông tin Tại Việt nam , công ty liên hệ với Sở Lao động , Liên đoàn Lao động, Sở Tài chánh, Chi Cục thuế, Chi Cục thống kê… để lấy số liệu phục vụ cho điều tra lương Dữ kiện mức lương hành khu vực cần chuyển tiêu chí thống nhất: tiền lương / công, hay tổng thu nhập theo tuần Dù lương trả theo sản phẩm cuối cần chuyển theo công lao động để tiện cho việc so sánh  Khi mà công ty muốn trì tiêu chuẩn tuyển dụng cao nhằm thu hút nhân viên tài giỏi đồng thời nâng cao tinh thần làm việc mong muốn nhân viên lao động mức trung bình Trong thực tế, chiến lược tiền lương cao thường cao so với mức trung bình thị trường từ 10 –15% + Công ty áp dụng chiến lược tiền lương thấp mà không ảnh hưởng đến mục tiêu sách tiền lương thỏa mãn điều kiện sau đây:  Khi công ty cung cấp cho nhân viên khoản thu nhập ổn định bảo đảm ổn định công việc  Khi công ty có khả cung cấp thêm khoản thu nhập lương hay khoản trợ cấp tương đối rộng rãi  Khi công ty thường xuyên tạo hội cho nhân viên làm thêm khoản tiền lương thực cao  Khi mà công ty có môi trường làm việc đánh giá tốt , có nhiều hội học hỏi, đào tạo phát triển thăng tiến … Trong thực tế mức lương áp dụng chiến lược nên thấp với thị trường khoảng từ –10% An định mức lương bậc hệ số lương: Từ quan điểm chiến lược tiền lương xác định ta cần phải xác định cụ thể mức lương bậc (bậc min) bậc tối đa (bậc max ) cho ngạch lương Khi thiết kế mức lương bậc cho ngạch lương áp dụng theo quan điểm sau: Mức lương bậc mức lương tối đa ngạch trước liền kề ( lương gối đầu ) Mức lương bậc cao mức lương tối đa ngạch trước liền kề Tiếp theo ta cần phải xác định hệ số lương cho bậc ngạch Về hệ số lương có quan điểm cách tính khác nhau: Trong khu vực nhà nước Hệ số lương gấp bội tiền bậc so với suất lương tối thiểu quốc gia Ví dụ: Một người có mức lương 1.036.800 đ người có hệ số lương 1,92( suất lương tối thiểu 540.000 đ ) Quan điểm khác cho rằng: Hệ số lương gấp bội tiền lương bậc so với tiền lương bậc thấp thang lương Quan điểm cho rằng: Hệ số lương gấp bội tiền lương bậc so với tiền lương bậc ngạch lương Ta tạm lấy quan điểm nhằm để xác định tương quan tiền lương bậc ngạch lương Từ có số khái niệm liên quan: Bội số lương (Bs ) : tỉ số hệ số lương bậc cao bậc thấp ngạch lương Ở Bắc Mỹ ngạch lương cho công việc văn phòng tổ chức thường dao động từ 15- 25%, ngạch lương cho cán quản lý cấp thấp cấp trung công việc chuyên môn dao động từ 35-60%, cho công việc quản lý cấp cao dao động từ 60-120% Hệ số tăng tuyệt đối : hiệu số hệ số lương : Hi = Ki – Ki-1 Ở : Hi - hệ số tăng tuyệt đối Ki - hệ số lương bậc I Tác dụng : rõ mức tăng lương nhân viên bậc sau cao bậc trước lần Khi thiết kế ngạch lương người ta thiết kế theo kiểu hệsố tăng đặn , lũy tiến lũy thoái Trong hệ số tăng đặn thường sử dụng Mức tăng bậc trường hợp tính theo công thức sau: Quyết định chiến lược mức lương: Sau tham khảo mức lương công ty khác, công ty định xem nên áp dụng chiến lược mức lương công ty bằng, Bs M = cao hay thấp với mức lương thịnh hành thị trường N −1 Việc định chiến lược lương công ty thường tùy thuộc vào Ở đây: Quan điểm sách lương bổng cấp lãnh đạo Bs - Bội số ngạch lương Quy mô giá trị thương hiệu công ty N - Số bậc ngạch lương Lĩnh vực sản xuất kinh doanh công ty Sau ta có ví dụ minh họa : Khả tài Ng + Nếu công ty áp dụng mức lương giống công ty khác mức ạch I II lương thấp mức lương cao công ty nên giống mức lương thấp cao thịnh hành thị trường Bậc loại công việc Còn mức lương trung gian khác ngạch lương lương tùy thuộc vào số điểm giá trị mô tả tiêu chuẩn công việc 820.000 951.200 theo hệ số lương mà ta xây dựng 836.400 979.736 Công ty áp dụng chiến lược tiền lương mà công ty muốn đảm 852.800 1.008.272 bảo vị trí cạnh tranh đồng thời trì lực lượng lao động 869.200 1.036.808 môi trường cạnh tranh 885.600 1.065.344 + Công ty áp dụng chiến lược tiền lương cao – nghĩa công ty 902.000 1.093.880 ấn định mức lương cao mức lương thịnh hành Chiến lược tiền 918.400 1.122.416 lương thực khi: 934.800 1.150952  Công ty có khả tài dồi 951.200 1.169.976  Khi mà chi phí lao động chiếm tỷ lệ nhỏ giá thành 967.6 1.198.5  Khi mà công ty có đủ khả kiểm soát thị trường độc quyền 00 12 để chuyển chi phí lao động sang cho người tiêu thụ hình thức giá bán cao chút mà không sợ bị khách III IV V 1.198.512 1.258437 1.318.362 1.378.288 1.438.214 1.498140 1.558.065 1.558.065 1.667.129 1.776194 1.885.259 1.994.323 1.994.323 2.193.755 2.393.188 Thang lương có ngạch, ngạch có số lượng bậc khác Ngạch I có 10 bậc thiết kế theo kiểu hệ số tăng đặn với Hi = 0,02 mức tăng 16400 đồng Bội số ngạch lương (độ mở ngạch lương) 1,18 ( nghĩa bậc cao ngạch lương bậc thấp ngạch lương 18% ) Ngạch II thiết kế theo kiểu gối đầu (lương bậc thấp ngach II mức lương cao ngạch I) Ngạch II thiết kế theo kiểu hệ số tăng đặn với Hi = 0,03 v.v Ta tham khảo bảng lương khu vực nhà nước: Bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ doanh nghiệp Chức danh Chuyên viên cao cấp , kinh tế viên cao cấp, kỹ sư cao cấp Chuyên viên chính, kinh tế viên Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư Cán sự, kỹ thuật viên Nhân viên văn thư Nhân viên phục vụ Hệ số 4,57 4,86 5,15 5,44 3,26 3,54 3,82 4,10 4,38 1,78 2,02 2,26 2,50 2,74 1,46 1,58 1,70 1,82 1,94 1,22 1,31 1,40 1,49 1,58 1,00 1,09 1,18 1,27 1,36 Các bạn lưu ý khu vực Nhà nước Hệ số lương tính so với mức lương tối thiểu quốc gia Khi thiết kế thang , bảng lương nhà làm lương xây dựng hệ số lương mức lương xác định theo công thức : Si = Stối thiểu * Ki Si - suất lương mức ( bậc ) i Stối thiểu - Suất lương tối thiểu Ki - Hệ số lương mức ( bậc ) i III/ Các hình thức tiền lương: Một cách chung có hình thức tiền lương Đó là: Tiền lương trả theo thời gian Tiền lương trả theo sản phẩm 1/ Tiền lương trả theo thời gian: Tiền lương mà người lao động nhận phụ thuộc vào thời gian làm việc đơn giá lương đơn vị thời gian Phạm vi áp dụng hình thức tiền lương này: Ap dụng cho nhân viên thực công việc định mức lao động cách xác Khi công việc thực máy móc theo dây chuyền mức độ giới hóa tự động hóa cao Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ sản xuất có tính tạm thời) Khi công việc đòi hỏi tính xác chất lượng cao Khi sản xuất có gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục Ap dụng cho công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo cao Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng người khác Ưu điểm hình thức trả lương theo thời gian: - Trả lương theo thời gian dễ tính toán bảo đảm cho nhân viên khoản tiền thu nhập định thời gian làm việc Ngày tiền lương trả theo thời gian áp dụng rộng rãi giới yếu tố chất lượng độ xác ngày trọng mức độ giới hóa tự động hóa ngày cao Hạn chế: Tiền lương trả theo thời gian chưa thực gắn chặt thu nhập với kết lao động Nó làm nảy sinh yếu tố bình quân chủ nghĩa trả lương Để khắc phục hạn chế người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu làm việc Bên cạnh cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực công việc nhân viên - Kết lao động phải thể số đo tự nhiên Có thể thống kê kết lao động cách hiệu Có định mức lao động cách xác Xác định suất lương cấp bậc trả cho công việc Tùy theo đặc điểm tổ chức sản xuất – kinh doanh doanh nghiệp mà có nhiều cách trả lương sản phẩm khác Các chế độ tiền lương sản phẩm thường là: - 2.1 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: Chế độ tiền lương áp dụng công nhân hoạt động tương đối độc lập, tạo sản phẩm tương đối hoàn chỉnh đòi hỏi có mức lao động áp dụng cho cá nhân Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân xác định sau: Lsp =ĐG x Q Trong đó: ĐG : đơn giá sản phẩm Q : Số sản phẩm mà người lao động làm Đơn giá sản phẩm xác định sau: ĐG = ( Lcb + PC )/ Msl Hoặc: ĐG = ( Lcb + PC ) x Mtg Ở đây: Lcb : Lương cấp bậc công việc ( mức lương trả cho công việc ) PC : Phụ cấp mang tính lương cho công việc Msl : Mức sản lượng Mtg : Mức thời gian Chế độ tiền lương gắn trực tiếp tiền lương cá nhân với kết lao động thân họ, tạo khuyến khích cao người lao động nhằm nâng cao suất lao động Tuy nhiên chế độ tiền lương bộc lộ rõ nhược điểm hình thức trả lương theo sản phẩm Đó là: công nhân quan tâm đến việc bảo vệ máy móc thiết bị, không ý đến tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu, không quan tâm đến kết chung tập thể Vì áp dụng chế độ tiền lương doanh nghiệp cần phải có quy định chặt chẽ nhằm hạn chế ảnh hưởng không tốt chế độ tiền lương 2.2 Chế độ tiền lương sản phẩm có thưởng: Đây chế độ tiền lương sản phẩm cá nhân kết hợp với hình thức tiền thưởng công nhân hoàn thành vượt mức sản lượng quy định Tiền lương sản phẩm có thưởng xác định sau : Lspthưởng = Lsp + ( mh/100 x Lsp ) Trong đó: h : phần trăm hoàn thành vượt mức sản lượng m : % tiền thưởng so với lương sản phẩm cho 1% hoàn thành vượt mức sản lượng Chế độ tiền lương khuyến khích cao công nhân hoàn thành vượt mức quy định, nhờ mà hưởng thêm tiền thưởng vượt mức Chế độ tiền lương áp dụng cần tính cho tháng để tránh tình trạng tháng công nhân không đạt mức mà hưởng tiền thưởng 2.3 Chế độ tiền lương lũy tiến: Chế độ tiền lương đơn giá tiền lương cho đơn vị sản phẩm tăng lũy tiến theo mức độ hoàn thành vượt quy định Công thức tính tiền lương chế độ sau: Lsplt = ĐG xQ + ĐGlt x (Q – Msl) Trong đó: ĐGlt – đơn giá trả thêm cho sản phẩm vượt mức quy định Chế độ tiền lương có tác động khuyến khích mạnh mẽ công nhân hoàn thành vượt mức quy định Tuy nhiên chế độ làm cho việc tăng tiền lương nhanh tốc độ tăng suất lao động Vì chế độ tiền lương áp dụng doanh nghiệp Chế độ tiền lương thường áp dụng khâu trọng yếu khâu yếu cần phải tăng tốc thời gian ngắn 2.4 Chế độ tiền lương sản phẩm gián tiếp: Chế độ tiền lương thường áp dụng để trả lương cho công nhân phụ làm công việc phục vụ cho công nhân Chế độ tiền lương nhằm khuyến khích công nhân phụ phục vụ tốt cho công nhân mà có trách nhiệm phục vụ Chế độ tiền lương tiền lương công nhân phụ phụ thuộc vào việc sản lượng mà công nhân làm 2/Tiền lương trả theo sản phẩm: Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số Lspgt = ĐGpv x Q lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm đơn giá trả cho Trong đó: đơn vị sản phẩm Hình thức tiền lương tạo kích thích cao người lao động, ĐGpv - đơn giá sản phẩm phục vụ động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ giao Nó Q – số sản phẩm mà công nhân đạt khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề … để qua Còn ĐGpv – xác định sau: ĐGpv = Lcbpv / Msl ĐGpv = Lcbpv x Mtgpv tăng suất lao động nhờ mà tiền lương trả cao Tuy nhiên tiền lương trả theo sản phẩm không khuyến khích việc Ở : tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị làm giảm tính Lcbpv – lương cấp bậc công việc phục vụ tập thể nhân viên 2.5 Chế độ tiền lương sản phẩm tập thể: Điều kiện để thực trả lương theo sản phẩm bao gồm: Chế độ tiền lương thường áp dụng với công việc cần phải có nhóm công nhân hoàn thành (vì công việc đòi hỏi yêu cầu chuyên môn khác nhau) nhóm người thực có hiệu Chẳng hạn lắp ráp máy móc thiết bị, xây dựng công trình … Với chế độ tiền lương tiền lương người phụ thuộc vào kết hoạt động chung nhóm sức đóng góp họ vào kết chung Khi thực chế độ tiền lương cần lưu ý vấn đề: Tính tiền lương sẩn phẩm chung tập thể: Lsptt = ĐG x Q Trong đó: ĐG – tiền lương trả cho tập thể lao động thực đơn vị sản phẩm Q – Sản lượng chung tập thể Đơn giá sản phẩm trả cho tập thể tính theo cách ĐG = Tổng Lcb nhóm / Msl nhóm ĐG = Mtg x MLbq Ở : MLbq – Mức lương bình quân nhóm Phân phối lương cho thành viên nhóm Tiền lương công nhân tính toán dựa vào yếu tố sau đây: Lương cấp bậc mà công nhân đảm nhận Thời gian làm việc thực tế công nhân Có phương pháp chia lương cụ thể sau: + Phương pháp: Dùng hệ số điều chỉnh Ví dụ: Một nhóm công nhân lắp ráp máy với mức sản lượng quy định sản phẩm / ngày Trong tháng nhóm lắp ráp 150 sản phẩm Thời gian làm việc thực tế ghi nhận sau: Công nhân A B C D Bậc lương 2 Mức lương / 3.238 3.668 4.148 4.687 Số làm việc thực tế 172 175 167 176 Ghi Cộng : = 3.777.841 đồng 2.6 Chế độ tiền lương khoán: Chế độ tiền lương thường áp dụng cho công việc mà giao chi tiết, phận lợi mà phải giao toàn khối lượng công việc cho người lao động khoảng thời gian phải hoàn thành có hiệu Chế độ tiền lương thường áp dụng nghành xây dựng bản, nông nghiệp … Về thực chất chế độ tiền lương khoán dạng đặc biệt hình thức tiền lương sản phẩm Đơn giá khoán tính cho 1m2 diện tích (trong xây dựng bản), cho 1hec-ta (trong nông nghiệp)… Chế độ tiền lương khuyến khích mạnh mẽ người lao động hoàn thành công việc trước thời hạn Khi giao khoán tiêu khoán thường bao gồm: Đơn giá khoán Thời gian hoàn thành Chất lượng sản phẩm hay công việc Lgkhoán = ĐG khoán x Khối lượng công việc hoàn thành Chế độ tiền lương áp dụng cho cá nhân tập thể Nếu đối tượng nhận khoán tập thể phân phối tiền lương cho cá nhân giống chế độ tiền lương tập thể Điều cần ý xây dựng đơn giá khoán để bảo đảm xác cần phải tỉ mỉ, chặt chẽ Sự khác biệt chế độ tiền lương với chế độ tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân người ta không kiểm soát thời gian làm việc người lao động mà họ hoàn thành công việc theo hạn định Và hoàn thành khối lượng khoán người lao động không thiết phải làm thêm 2.7 Chế độ tiền lương hoa hồng : Đây dạng tiền lương khoán; mà người ta gọi khoán theo doanh số Tiền lương hoa hồng thường áp dụng cho nhân viên bán hàng hay người làm môi giới bán hàng Tiền lương hoa hồng thường xác định qua cách sau: TLhoa hồng = TLcố định + %hoa hồng x Doanh số bán TLhoa hồng = % hoa hồng x Doanh số bán Chế độ làm việc theo quy định / ngày 22 ngày / tháng Cho đến chưa có thật khoa học để xác định % hoa Tính tiền lương cho thành viên? hồng Tỉ lệ hoa hồng thường dựa vào sau đây: Vị trí địa lý nơi bán hàng Trước hết ta cần phải tính đơn giá trả lương cho sản phẩm: Loại hàng hóa bán ĐG = ( 3.238 + 3.668 + 4.148 + 4.687 ) x8 giờ/ sản phẩm =25.186 Mức độ cạnh tranh sản phẩm bán đồng / sản phẩm Trên là hình thức, chế độ tiền lương chủ yếu mà doanh Tiền lương nhóm tháng là: nghiệp thường áp dụng Tuy nhiên thực tế phương pháp trả Lsptt = 25.186 x 150 = 3.777.900 công thường đa dạng doanh nghiệp áp dụng cách linh Tiếp theo chia lương cho nhân viên: hoạt tùy thuộc vào điều kiện cụ thể doanh nghiệp Có thể Bước : Tính tiền lương theo cấp bậc thời gian thực tế tứng nói có phương pháp trả công coi hoàn công nhân : hảo, doanh nghiệp cần xuất phát từ thực tế để lựa Công nhân A : 3.238 x 172 = 555.216 chọn hình thức, chế độ trả lương cho tối ưu Công nhân B : 3.668 x 175 = 641.900 Công nhân C : 4.148 x 167 = 692.716 Công nhân C : 4.687 x 176 = 824.912 Cộng : 2.714.744 Bước : Xác định hệ số điều chỉnh : Hđc = 3.777.900 : 2.714.744 = 1,391 Bước : Tính tiền lương thực lãnh cho công nhân thông qua hệ số điều chỉnh :  Công nhân A : 555.216 x 1,391 = 772.306 đồng  Công nhân B : 641.900 x 1,391 = 892.883 đồng  Công nhân C : 692.716 x 1,391 = 963.569 đồng  Công nhân C : 824.912 x 1,391 = 1.147.453 đồng Cộng : 3.776.211 + Phương pháp: Dùng hệ số Bước 1: Tính đổi số làm việc thực tế công nhân khác thành số thực tế công nhân bậc Để thực điều ta cần phải biết hệ số lương bậc mà công nhân tham gia làm việc nhóm Trong ví dụ , hệ số lương công nhân A : 1,14 Công nhân B : 1,29 Công nhân C : 1,46 Công nhân D : 1,65 Dó số quy đổi công nhân tham gia làm việc sau: Công nhân A : 172 x 1,14 = 196,08 bậc Công nhân B : 175 x 1,29 = 225, 75 bậc Công nhân C : 167 x 1,46 = 243,82 bậc Công nhân D : 176 x 1,65 = 290,04 bậc Cộng : = 955,69 bậc Bước : Tính tiền lương nhận cho quy đổi : 3.777.900 đồng : 955,69 = 3.953 đồng / Bước : Tính tiền lương thực lĩnh cho công nhân :  Công nhân A : 3.953 đồng x196,08 =775.104 đồng  Côngnhân B : 3.953 đồng x 225,75 = 892.389 đồng  Công nhân C : 3953 đồng x 243, 82 =963.820 đồng  Công nhân D : 3953 đồng x 290,04 = 1.146.528 đồng [...]... thế nào đến nguồn nhân lực của tổ chức Cần tăng cường sự tham gia của những người quản lý ở các cấp vào tiến trình hoạch định nguồn nhân lực nhằm giúp họ ý thức được tầm quan trọng của việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn NL cho tổ chức II/ Thu hút nguồn nhân lực Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ năng lực để đăng ký... triển dự trữ nhân lực cần trong tương lai Như vậy lập kế nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 7 Khi kế hoạch nhân lực cho thấy loại nhân công cần thiết không có sẵn, công ty thường có xu hướng đưa ra một thù lao lớn hơn để thu hút nhân công có những kỹ năng mà ta mong đợi từ thị trường nhân công trong nước hay quốc tế 8 Thành công của các hoạt động về kế hoạch nhân lực có thể... cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai Mục đích của hoạch định nguồn nhân lực:  Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực và bảo đảm sự phát triển liên tục của nó  Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức  Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức  Tăng năng suất của tổ chức Rõ ràng, hoạch định nguồn nhân lực giúp... THU HÚT NGUỒN NHÂN SỰ I/ Hoạch định nhu cầu nhân sự 1/ Khái niệm: Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của một tổ chức để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Như vậy lập kế hoạch nhân lực kéo... CÔNG TY Hoạch định nhân lực liên quan đến các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực được trình bày sau đây: 1 Các thông tin phân tích công việc chỉ ra những nhiệm vụ và những kỹ năng cần thiết nhằm thực hiện các công việc khác nhau Tổ chức cần tiến hành lập kế hoạch nhân lực để dảm bảo rằng có đủ nhân lực với kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các nhiệm vụ Như vậy lập kế hoạch nhân lực liên quan chặt... hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực Vì vậy các vấn đề cần xem xét đó là: - Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi kéo được một số ít những người... hiện được những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực TIẾN TRÌNH LẬP KẾ HOẠNH Khi dự báo nhu cầu nhân lực các nhà hoạch định phải xác định các phương hướng chiến lược và khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình liên kết những nỗ lực của kế hoạch nhân lực với định hướng chiến lược của công ty  Xác... lại nhân công  Sa thải Khi thực hiện các giải pháp trên các nhà quản trị về con người cần phải có kế hoạch cụ thể vì nó liên quan đến nhiều các vấn đề khác như: vấn đề đào tạo, chi phí xã hội , tiền lương … Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến nhiều chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, chiến lược kinh doanh … vì vậy khi ra các quyết định về nguồn nhân lực các nhà quản. .. nguồn nhân lực các nhà quản trị cần phải cân nhắc xem xét trong mối quan hệ tổng thể với các chiến lược khác của doanh nghiệp Trong thực tế có quá nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài có thể ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực của tổ chức, nên việc hoạch định một cách chính xác nhu cầu nhân lực cho tổ chức là điều không dễ dàng Điều quan trọng ở đây là các nhà quản trị nguồn nhân lực phải cảm nhận được sự... giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh ... thiết phải biết quản trị gia lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Phân tích công việc sở cho giải vấn đề lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Sự cần thiết phân tích công việc: Các nhà quản lý nhân cần hiểu... - Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với tổ chức quan tổ chức có phận quản trị nhân hay không Bởi không tổ chức thiếu yếu tố người Mà có yếu tố người cần phải quản trị người Cần thiết quản trị nguồn. .. Quản lý nguồn nhân lực không quản lý đội ngũ nhân viên mà cấp lãnh đạo cần thiết quản lý để tối ưu hóa hiệu suất làm việc họ Ở nhiều tố chức người ta nghĩ quản trị nhân quản trị cấp nhân viên