100 điều nên làm nên tránh trong kinh doanh (tập 1)

Lời nói đầu Những doanh nghiệp hiện đại lấy sức cạnh tranh để giành thắng lợi, sức cạnh tranh mạnh hay yếu dựa vào rất nhiều yếu tố đánh giá khá sâu sắc và phức tạp, mà yếu tố đầu tiên để công nhận lại là tác dụng của người lãnh đạo doanh nghiệp. Người lãnh đạo doanh nghiệp ngày nay có làm cho doanh nghiệp phát triển lớn mạnh hay không, yếu tố nội tại quyết định bởi tố chất bản thân anh ta, khả năng quyết sách và trình độ học thức. Những điều kiện cơ bản này nếu khó phân cao thấp, vấn đề then chốt là phải phát huy được hiệu lực, điều này phải xem ai có thể “ giao tiếp với người thông minh hơn anh ta”. Những ai thường xuyên giao tiếp với người thông minh hơn mình mà vẫn cao hơn họ một đẳng cấp tức là người đó có sức lãnh đạo nhất, doanh nghiệp của người đó sẽ ngày càng lớn mạnh. Cuốn sách này muốn thông qua những chủ đề nhẹ nhàng, cùng thảo luận với các nhà lãnh đạo về “Đạo lãnh đạo”. Cái gọi là “Đạo lãnh đạo”, một là nguyên tắc lãnh đạo, hai là trí tuệ lãnh đạo, ba là tài biện luận lãnh đạo, bốn là quan hệ lãnh đạo, năm là nghệ thuật lãnh đạo, sáu là uy tín lãnh đạo, bảy là quyết sách lãnh đạo, tám là phương pháp lãnh đạo, chín là quyền mưu lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo muốn nghiên cứu về lãnh đạo học, thông qua cuốn sách này, trình độ lãnh đạo chắc chắn sẽ được nâng cao lên một tầng cao mới. Chương I: Nguyên tắc lãnh đạo Ai là người có thể phủ định một điều rằng hiệu suất làm việc của công ty càng cao càng tốt? Để đạt được điều đó, phải làm cho công việc tương ứng với sở trường của cấp dưới, có thể phát huy sở trường của anh ta. Để phát huy được sở trường, cái khó là ở chỗ xác định được sở trường. Khi xác định sở trường của cấp dưới, phương pháp dùng người theo truyền thống luôn là do người lãnh đạo tự tiến hành. Đạo dùng người hiện nay là đối tượng được sử dụng đưa ra nhiều hơn những cơ hội tự lựa chọn, cố gắng để cấp dưới tự tiến hành xác định. Cũng có nghĩa là người lãnh đạo trước khi đưa ra quyết định cuối cùng về việc dùng người, trước tiên nên lắng nghe những lời nhận xét của cấp dưới về chính bản thân họ, để họ xác định sở trường của bản thân. Khi giữa nhận thức về bản thân của cấp dưới và nhận định của lãnh đạo đối với anh ta có sự sai khác một cách rõ rệt về nhận thức, đồng thời vì thế mà phát sinh ra các hành vi sai khác, người lãnh đạo nên trong trường hợp mà điều kiện cho phép, tích cực đưa ra những cơ hội tự lựa chọn những công tác có thể phát huy được sở trường nhất. Trong khá nhiều tình huống, sở trường và sở đoản của đối tượng được sử dụng không phải luôn luôn duy trì không thay đổi, mà dưới ảnh hưởng của những nhân tố bên trong và bên ngoài vô cùng phức tạp, mỗi người sẽ xuất hiện một xu hướng phát triển khác nhau một cách rõ ràng. Đôi khi, sở trường của anh có thể tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu, nhưng cũng có lúc, sở trường của anh ta phát triển chậm chạp, trong khi đó sở đoản của anh ta lại được bổ sung, vượt lên chiếm vị trí phía trước rồi nhanh chóng trở thành một sở trường mới. Bởi vậy, một người lãnh đạo có con mắt nhìn xa trông rộng, phải biết lấy quan điểm về phát triển thay đổi để phân tích một cách có khoa học từng yếu tố cơ bản của cấp dưới, sau đó dựa vào xu thế phát triển của từng yếu tố, lựa chọn trước những yếu tố cơ bản nào đó mà có khả năng nhất trở thành sở trường mới của cấp dưới, lấy đó làm căn cứ cho quyết sách trong vấn đề sử dụng cấp dưới. Dám lựa chọn sử dụng những sở trường còn đang được tranh cãi của cấp dưới là một trong những tố chất cơ bản cần phải có trong quá trình dùng người của một nhà lãnh đạo sáng suốt. Do những nhận thức khác nhau của con người về lập trường, quan điểm, phương pháp của những sự vật khách quan nên trình độ nhận thức và lợi ích thiết thân cũng có những điểm khác nhau, khi đưa ra đánh giá đối với sở trường của một người được sử dụng nào đó, nhất định sẽ xuất hiện một số những sai lệch rõ rệt trong nhận thức. Đối với những cấp dưới có tài năng, phủ định sở trường của anh ta tức là phủ định giá trị nhân sinh của anh ta. Bởi vậy, một nhà lãnh đạo thận trọng sẽ không vội vàng phủ định sở trường của cấp dưới, cũng giống như không vội vàng phủ định bản thân thuộc hạ. Về một mặt ý nghĩa nào đó, dám bỏ qua ý kiến của số đông, quyết đoán sử dụng sở trường còn đang được tranh cãi của cấp dưới chính là một mặt quan trọng thể hiện rõ sự hơn người giữa những người lãnh đạo sáng suốt và những người lãnh đạo bình thường. Biểu dương sở trường là thể hiện sự quan tâm, tín nhiệm, yêu mến và giúp đỡ của người lãnh đạo đối với cấp dưới, nhưng tuyệt đối không phải là sự ban ơn. Đối với những cấp dưới có chí hướng cao xa, khi anh ta nhận định rằng một sở trường nào đó của bản thân có tiềm năng phát triển lớn thì cho dù có yếu tố bên ngoài cản trở thì anh ta vẫn sẽ khắc phục mọi khó khăn, kiên cường phát huy sở trường đó của mình. Trong tình huống đó, không cho anh ta phát huy sở trường cũng không được. Làm trái tâm nguyện của cấp dưới, để anh ta phát triển theo đường cong, thành tài trong nghịch cảnh thì chẳng thà để anh ta phát triển điểm mạnh của mình, đi theo tâm nguyện của anh ta, để anh ta phát triển theo một đường thẳng, thành tài trong hoàn cảnh thuận lợi. Về điểm này, chỉ cần người lãnh đạo thể hiện được sự phóng khoáng, sự trông mong và sự yêu mến thì sở trường của cấp dưới có thể giải phóng ra một nguồn năng lượng khiến người ta phải kinh ngạc. Khi cấp dưới chưa nhận thức ra được một sở trường nào đó mà bản thân mình có, nhưng những người xung quanh đều đã công nhận anh ta có sở trường đó, người lãnh đạo có trách nhiệm kịp thời nhắc nhở cấp dưới, đồng thời kịp thời áp dụng biện pháp, lấy cương vị là lãnh đạo “ bắt” anh ta phải phát huy sở trường của mình, dùng sở trường của anh ta để hoàn thành những nhiệm vụ đặc biệt. Những doanh nghiệp đầu não chỉ tồn tại khi vận động, sự vận động của nó không chỉ tiếp thêm chất bôi trơn cho sự phát triển kinh tế mà còn cung cấp nhiều cơ hội cho những người có tài năng được dịp thể hiện. Đối với nhiều người tốt nghiệp với bằng MBA hiện nay, những doanh nghiệp đầu não cần tri thức cao, trí lực cao là những lựa chọn hàng đầu của họ khi tìm việc, lấy ví dụ như một cuộc điều tra trong số những sinh viên tốt nghiệp bằng MBA tại một trường đại học nổi tiếng, những ngành mà họ hứng thú nhất xếp theo thứ tự là: tư vấn, vi tính, ngân hàng, tiền tệ và kế toán… Là doanh nghiệp với hình thức tập trung tri thức cao điển hình, những doanh nghiệp đầu não có những yêu cầu khá cao đối với cách vận dụng thông tin kỹ thuật và quản lí có hiệu quả cao, tố chất nhân viên. Họ cũng vô cùng coi trọng việc bồi dưỡng năng lực nhân viên. Những doanh nghiệp đầu não ít nhất cũng có những yêu cầu như sau đối với khả năng của nhân tài: Đây nên trở thành một khả năng cơ bản của những nhân tài. Sự phát triển mạnh mẽ của xã hội ngày nay khiến cho tốc độ đổi mới tri thức ngày càng nhanh. Quan niệm “ học một lần có thể dùng cả đời” đã trở nên lỗi thời và được thay thế bằng một quan niệm mới “ luôn luôn học tập, luôn luôn giáo dục”. Nếu không có một năng lực về tri thức và hành vi như vậy, thì tác dụng của nhân tài cũng sẽ đến điểm cuối. Đương nhiên, đối với các doanh nghiệp đầu não, muốn duy trì sức sống cho doanh nghiệp thì nhất thiết phải thiết lập được một cơ chế bồi dưỡng thường xuyên, để những nhân tài trong doanh nghiệp có thể trực tiếp có được những cơ hội để tiếp tục học tập Sáng tạo trong quản lí là vấn đề then chốt trong việc thể hiện trí tuệ của nhân tài. Khoa học kỹ thuật phát triển ngày nay đã mang lại những vũ khí hoàn toàn mới cho các doanh nghiệp đầu não, mạng lưới gần như trở thành sinh mệnh của họ. Việc quản lí của các doanh nghiệp đầu não liên quan chặt chẽ, không thể tách rời với kỹ thuật thông tin.Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đều ý thức được một cách rõ ràng rằng, những người nhân viên không thể chỉ là những người lãnh đạo kỹ thuật mới mà còn phải trở thành những nhà nghiên cứu phát minh không ngừng tìm kiếm một hệ thống quản lí có hiệu quả cao theo một mô hình mới, để đáp ứng yêu cầu về sinh tồn, phát triển của doanh nghiệp trong thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Các doanh nghiệp đầu não nhất thiết phải có một hệ thống quản lí thông tin toàn diện để phòng tránh xuất hiện vấn đề “ thông tin cô lập” trong quản lí. Việc thực hiện hệ thống quản lí thông tin toàn diện phải là một quá trình phát triển dần dần có tuần tự, trong quá trình thực hiện, ở mỗi một tầng bậc khác nhau, cần phải có một kho số liệu quy phạm, nó có thể quy nạp tất cả các số liệu thông tin về nghiệp vụ của doanh nghiệp, được tập hợp bởi thông tin của tầng thao tác nghiệp vụ, tầng hộ trợ nghiệp vụ cùng với tầng quyết sách doanh nghiệp, để tiến hành quản lí các quyết sách. Đối với doanh nghiệp, thứ mà nó cần không phải chỉ là một kho số liệu về kỹ thuật thông tin đơn giản, mà là một kho thông tin hàm chứa những kỹ năng về nghiệp vụ của doanh nghiệp. Những nhân tài của các doanh nghiệp đầu não so với các nhân tài của bất cứ một hình thái kinh tế nào đều càng cần có khả năng về trí tuệ sáng tạo và cơ hội sáng tạo. Hợp tác đồng đội là một yếu tố không nên xem nhẹ trong quá trình thành công sự nghiệp. Việc đối đầu trí lực giữa các nhân tài là một sự lãng phí vừa vô hình, vừa cực kỳ to lớn, sự phối hợp trí lực lại giúp cho khả năng của các nhân tài được phát huy tối đa. Đối mặt với một thị trường to lớn đầy biến động, năng lực của một người luôn là hữu hạn, nhưng việc liệu có được tinh thần hợp tác và năng lực hợp tác đồng đội hay không cũng chính là một trong những tố chất cần thiết mà một nhân tài phải có. Việc giao tiếp và hợp tác với người khác sẽ làm cho một năng lực hữu hạn trở thành một động lực vô hạn của doanh nghiệp, điều này hoàn toàn không mâu thuẫn với yêu cầu khích lệ sự phấn đấu và dám đối đầu với khó khăn đối với bản thân nhân tài. Nói cho cùng, khả năng hợp tác đồng đội trên thực tế chính là một sản phẩm được kết hợp bởi tố chất cá nhân và tinh thần doanh nghiệp, bất cứ lúc nào cũng không được coi nhẹ, đặc biệt là trong giai đoạn thế giới đang phát triển với tốc độ nhanh chóng như ngày nay, bất luận là đối với bản thân doanh nghiệp hay một cá nhân, muốn giành được thành công trong cạnh tranh thị trường thì năng lực này lại càng thể hiện được tầm quan trọng của nó. Việc lựa chọn những cấp dưới có năng lực tốt, nhất là những người có năng lực vượt qua cả bản thân để phục vụ cho doanh nghiệp, là yêu cầu của phát triển xã hội hiện đại. Nhìn từ góc độ nhân tài quản lí học, người lãnh đạo ít nhất phải có thể giành được 5 điểm lợi thế sau: Việc lựa chọn những cấp dưới có năng lực phi thường sẽ làm phát sinh hiệu ứng cộng hưởng hai bên cùng có lợi giữa họ và người lãnh đạo, sản sinh ra sự bổ sung về tư tưởng, tri thức, năng lực, cá tính, kiến thức… từ đó nâng cao và tăng cường thực lực của người lãnh đạo, khiến cho một người lãnh đạo vốn không hoàn thiện trở thành một người thần thông quảng đại. Dám lựa chọn những cấp dưới có năng lực vượt qua cả bản thân, bản thân hành động đó đã có sức cảm hóa và thuyết phục, nó vừa biểu hiện được sự tự tin, sự mạnh mẽ và độ lượng của người lãnh đạo, vừa thể hiện người lãnh đạo có đức tính yêu mến nhân tài, tìm kiếm nhân tài, nó còn thể hiện rằng dưới quyền lãnh đạo của những người lãnh đạo sáng suốt như thế, sự nghiệp nhất định sẽ hưng thịnh phát đạt, nhân tài ở đó nhất định sẽ có tiền đồ sáng lạn. Bởi vậy người lãnh đạo chỉ cần cất nhắc đề bạt một người có năng lực hơn mình ở một phương diện nào đó thì xung quanh anh ta, chẳng mấy chốc sẽ có một đám những nhân tài bao quanh, Từ xưa đến nay, điều mà tất cả những người thống trị ở các triều đại dù to hay nhỏ mong muốn đều là “ thần dân” trung thành với mình. Để đạt được mục đích đó, có những người lãnh đạo đã sẵn sàng sử dụng những kẻ nịnh thần chứ không chịu trọng dụng những nhân tài. Dù sự thực đi ngược lại với sự mong mỏi, những người lãnh đạo này dù đã phải trả giá cao nhưng vẫn không thực sự có được sự trung thành của mọi người. Họ đã quên một điều đơn giản là: giữa người lãnh đạo và người bị lãnh đạo, chỉ bằng cách truyền tải những tình cảm chân thành thì mới có thể có được sự tin tưởng và tôn trọng của những người dưới quyền, thứ tình cảm được thiết lập trên cơ sở đó mới thực sự là sợi dây ràng buộc chắc chắn. Đối với cấp dưới, điều khiến họ cảm động nhất chính là những hành động thực tế( chứ không phải là lời nói) được người lãnh đạo dùng để biểu hiện sự tín nhiệm và sự trọng dụng của mình đối với cấp dưới, đặc biệt là khi năng lực của mình về một phương diện nào đó lại vượt qua cả người lãnh đạo. Bởi vậy, khi người lãnh đạo làm được điều này, thì họ có thể giành được sự trung thành và ủng hộ quý báu của cấp dưới đối với mình. Trong tình hình bình thường, tố chất tổng hợp của người lãnh đạo phải tốt hơn tố chất của người bị lãnh đạo. Tại một số nơi, một số đơn vị, những cấp dưới có năng lực tốt hơn người lãnh đạo chỉ là số ít. Nhưng họ lại nắm giữ một vị trí vô cùng quan trọng trong cả bộ máy quản lí, năng lượng mà họ giải phóng ra, công việc mà họ làm thường nhiều gấp mấy lần, thậm chí là mười mấy lần người bình thường. Bởi vậy, việc duy trì tốt mối quan hệ với những người cấp dưới này không chỉ là một việc nhỏ về cá nhân giữa người lãnh đạo và họ mà còn liên quan đến những việc lớn như những “ linh kiện”này có thể phát huy được tác dụng quan trọng hay không, cả bộ máy quản lí có thể vận hành bình thường hay không…. Việc cất nhắc những cấp dưới có năng lực hơn mình để phục vụ cho người lãnh đạo, vừa có thể khai thác được những tiềm lực của những “ linh kiện” này, khiến họ có thể phát huy được tác dụng quan trọng là trục tâm tại các vị trí then chốt, từ đó mà có thể đảm bảo được sự vận hành bình thường của cả bộ máy quản lí một cách có hiệu quả nhất. Có những người lãnh đạo lo lắng rằng, đề bạt những người có năng lực hơn mình thì sẽ đe dọa đến địa vị lãnh đạo của mình. Thực ra, sự lo lắng này là hết sức thừa. Họ nên thấy được rằng: Những người có năng lực tốt hơn bản thân, họ đều là những người có bản lĩnh thực sự, họ không cần và cũng không phải dựa vào những thủ đoạn không chính đáng để kiếm cơm. Dựa vào bản lĩnh của mình, họ không những có thể làm tốt một cách xuất sắc những công việc có mức độ khó cao mà vào những lúc cần thiết, họ còn có thể áp dụng các biện pháp hợp pháp để đối đầu với những người lãnh đạo mù quáng. Vì thế, muốn củng cố địa vị của bản thân, phương pháp đúng đắn duy nhất chính là hãy sử dụng những người cấp dưới có bản lĩnh thực sự, dùng những hành động thiết thực để đoàn kết họ, khiến họ vui vẻ, thành tâm phục vụ bản thân. Tại một số những nước tư bản chủ nghĩa phát triển, rất nhiều nhà doanh nghiệp lớn chấp nhận giao nhiệm vụ kinh doanh cho các cấp dưới có năng lực, chứ không trao cho đứa con trai bất tài của mình. Nghiên cứu nguyên nhân, rõ ràng cũng là xuất phát từ những vấn đề trên, tức là, củng cố hơn nữa địa vị lãnh đạo của mình, để đảm bảo sự nghiệp do mình một tay gây dựng nên từ nay về sau sẽ luôn được tiếp tục phát triển. Từ xưa đến nay, câu nói “ Nghi nhân bất dụng, dụng nhân bất nghi” ( có nghĩa là người mình nghi ngờ thì không dùng, người mình đã dùng thì không nghi ngờ) vẫn là một câu nói nổi tiếng mang tính triết lí, tuy nhiên cũng rất dễ phát sinh nghĩa khác, trong đó vấn đề then chốt nằm ở từ “ nghi”. Nói về chữ “nghi” trong dùng người, có hai hàm nghĩa: nghĩa thứ nhất là không hiểu, từ đó nghi ngờ không biết cấp dưới có làm được việc hay không, bao gồm cả việc nghi ngờ năng lực của anh ta, vấn đề ở đây là thích hợp hay không thích hợp; nghĩa thứ hai là nghi ngờ cấp dưới liệu có vấn đề gì hay không, chủ yếu là vấn đề phẩm đức của cấp dưới, vấn đề ở đây là bản chất của cấp dưới. Nói về ý nghĩa của từ “ nghi” trong triết học, chúng ta đều biết, nghi là thứ phổ biến, tuyệt đối, vô cùng, không nghi là thứ cá biệt, tương đối, hữu hạn và tạm thời ; nghi là động lực của quá trình tiến bộ trong nhận thức, không nghi là mục đích của nhận thức. Có nghi thì mới có không nghi. Nghi ngờ một người là hoàn toàn bình thường, trong công ty nếu như ai cũng tốt thì chẳng cần phải nghi ngờ gì, phòng nhân sự của công ty cũng sẽ không có lí do gì để tồn tại, giám đốc có thể kê cao gối mà nghỉ ngơi. Nhưng chúng ta nên có một quan niệm như thế này: người ta đã sử dụng không thể là một người toàn năng, cùng với sự thay đổi của môi trường, tình hình công việc và độ khó của công việc cũng sẽ phát sinh những thay đổi, con người cũng ở trong quá trình thay đổi không ngừng. Bởi vậy, dùng người không thể không nghi ngờ, nghi ngờ chính là vì để không nghi ngờ, nhưng luôn luôn phải giữ ở một mức độ nhất định. Nghi ngờ phải xuất phát từ sự quan tâm đến người khác, mong muốn bồi dưỡng người khác, đồng thời, từ đó nhắc nhở cấp dưới chú ý đến sự ràng buộc của kỷ luật và sự giám sát của pháp luật, chú trọng tạo quan hệ tốt với mọi người. Nghi ngờ có thể thúc đẩy giám đốc quản lí cấp dưới hơn nữa, giảm thiểu cơ hội mắc sai lầm, cho dù có vấn đề gì xảy ra thì cũng có thể kịp thời giải quyết. Nếu không, rất nhiều những người có tài cũng có thể mắc sai lầm, từ người có thể trông cậy trở thành người đáng nghi ngờ. Thông thường, khi nghi ngờ một người nào đó, thì sẽ ở vào hai tình huống sau: Một là, người này đã có đủ điều kiện để được sử dụng, có thể có khả năng được sử dụng. Hai là, người này đang được sử dụng, có thể sử dụng ở một nhiệm vụ khác. Bởi vì nếu người này trong con mắt người lãnh đạo không đáng để đề bạt thì chẳng có lí do gì mà phải nghi ngờ. Bởi vậy, có nghi ngờ, đầu tiên là một việc tốt, chứ không phải là một việc xấu như mọi người vẫn nghĩ. Vấn đề then chốt là người lãnh đạo giải quyết như thế nào đối với m ối nghi ngờ trong lòng của mình, không được vì thế mà nghi ngờ lung tung, không dám dùng người. Nếu đồng ý nghi ngờ là một việc tốt thì cách xử lí vấn đề sẽ theo một hướng tư duy khác so với trước. Trước tiên phải làm rõ nguyên nhân của sự nghi ngờ và nội hàm của nó, sau đó nhanh chóng điều tra, chú ý lắng nghe ý kiến của nhân viên, trên cơ sở đó để tìm hiểu về sự nghi ngờ, tùy trường hợp mà đưa ra những cách giải quyết khác nhau, những người khi đã xác định rằng không có vấn đề gì thì nên mạnh dạn sử dụng, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng; những người vẫn tồn tại những vấn đề nhất định, nếu chỉ là vấn đề nhỏ thì nên tăng cường giám sát trong vấn đề giáo dục, tùy theo khả năng mà sử dụng; những người có vấn đề lớn thì phải xử lí nghiêm khắc, những người mà bản thân họ nhận thức được ra vấn đề và sửa chữa, nên giao cho những công việc không mang tính quan trọng, qua một thời gian quan sát và cân nhắc, những người không có vấn đề gì thì nên cho họ cơ hội để phát huy sở trường của mình. Trong hành vi dùng người, nếu hoàn toàn tin tưởng cấp dưới thì phải làm được việc “ Dùng người không nghi ngờ”. Sự tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới thường được thể hiện thông qua sự truyền tải tình cảm giữa cấp trên và cấp dưới và việc đáp ứng tâm lí. Để làm được như vậy, người lãnh đạo phải phân tích một cách nghiêm túc hoạt động tâm lí của cấp dưới, cố gắng đáp ứng những như cầu lành mạnh về tâm lí của cấp dưới. Thông thường, đa số cấp dưới khi tiếp xúc với cấp trên đều có những đặc điểm giống nhau về tâm lí, ví dụ như: Khi nghiên cứu vấn đề luôn cố gắng duy trì sự nhất trí với cấp trên; Trong công tác, hi vọng cấp trên có thể nhìn thấy thành tích của mình; Khi ngẫu nhiên xuất hiện một sự sai sót nào đó trong công tác thì tự nguyện một mình áp dụng các biện pháp khắc phục chứ không muốn để cấp trên biết; theo đuổi một cách mãnh liệt sự bình đẳng hoàn toàn về nhân cách giữa cấp trên và cấp dưới; Mong muốn có được sự tôn trọng và tin tưởng của cấp trên; mong muốn cùng cấp trên tham gia vào công tác quản lí để những ý tưởng tốt đẹp của mình có thể được thể hiện trong quá trình quyết sách của cấp trên; cầu mong cấp trên có thể hiểu được tâm nguyện tốt đẹp và động cơ tốt của bản thân, ủng hộ công việc của mình; Khi chẳng may mắc phải sai sót hoặc thất bại, hi vọng người lãnh đạo đưa ra quyết sách có thể thay mình đảm đương trách nhiệm một cách tự nhiên; trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ công tác, hi vọng sự ràng buộc và quản lí của cấp trên không quá chặt chẽ, cho bản thân có được một sự tự do thích hợp…. Đối với những đặc điểm tâm lí chung của cấp dưới, người lãnh đạo nên trên cơ sở nắm bắt một cách chính xác, không ngừng thay đổi phương pháp làm việc, cố gắng làm sao để cho cấp dưới cảm thấy được thỏa mãn ở một mức độ nào đó về mặt tình cảm và tâm lí. Chỉ có như thế, giữa cấp trên và cấp dưới mới có thể duy trì một mối tình cảm hữu ích, cấp dưới mới có thể ở vào trạng thái hoạt động lành mạnh về tâm lí, đồng thời tin tưởng vào sự tôn trọng và tin tưởng của lãnh đạo đối với mình. Nên nhớ rằng: Nếu yêu cầu tâm lí tích cực, lành mạnh của cấp dưới không được đáp ứng hoàn toàn hoặc một phần, từ đó mà lần nào cũng rơi vào tình trạng thất vọng, thì cho dù người lãnh đạo có biểu thị sự tin tưởng một cách chân thành đến mấy, sự nghi hoặc của cấp dưới đối với cấp trên cũng khó có thể xóa được. Về cách vận dụng cụ thể, cách biểu hiện sự tin tưởng của người lãnh đạo đối với cấp dưới cũng phải tinh tế linh hoạt, muôn màu muôn vẻ. - Trong hội trường lớn, trước sự chứng kiến của đông đảo mọi người, cố ý tạo ra không khí long trọng, giao cho một người cấp dưới nào đó một nhiệm vụ quan trọng khó khăn nhất, vinh quang nhất, làm cho anh ta cảm thấy đây là sự tín nhiệm lớn nhất mà cấp trên giành cho mình. - Khi cấp dưới có sai sót trong một công việc nào đó và tìm đến cấp trên để giải thích, cố ý làm ra vẻ không quan tâm đến việc đó, cắt ngang lời báo cáo của anh ta, để anh ta nghỉ ngơi, thậmchí còn an ủi và chăm sóc anh ta một cách đặc biệt, để anh ta hiểu rằng anh ta cứ tiếp tục mạnh dạn làm, đừng vì việc đó mà cảm thấy hối lỗi. - Khi nghe được những lời nhận xét không công bằng của người khác về cấp dưới, phải phản bác lại họ ngay tại chỗ, đồng thời vẫn tiếp tục sử dụng cấp dưới như trước đây. - Không đánh giá cấp dưới thông qua những thắng thua nhất thời. Khi công việc của cấp dưới không có tiến triển, không được vì thế mà rũ bỏ hết những thành tích trước đây của anh ta, nghi ngờ tài năng vốn có của anh ta, thay người khác một cách vội vàng, mà phải kịp thời đưa ra những sự ủng hộ và giúp đỡ đối với cấp dưới, làm tiêu tan hết những u ám và nghi ngờ trong lòng anh ta, nhanh chóng khôi phục lại lòng tự tin và sự dũng cảm chiến thắng khó khăn của anh ta. Đối với những nhân tài đến từ phía đối phương, thông qua cân nhắc và tìm hiểu, chỉ cần xác định rõ đức tài của anh ta thì cho dù trước đây anh ta từng có thù riêng với bản thân thì cũng không nên để bụng, nên cư xử với anh ta như với cấp dưới của mình, mạnh dạn để anh ta đảm đương những nhiệm vụ quan trọng. Khi cùng nghiên cứu công tác với cấp dưới, nếu điều kiện cho phép, trước tiên nên lắng nghe ý kiến và cách nhìn của cấp dưới. khi cấp dưới do ý kiến và cách nhìn của mình không giống với cấp trên mà thể hiện sự hồ đồ hoặc cố gắng tán đồng quan điểm của cấp trên, là cấp trên, nên kịp thời khuyến khích cấp dưới thẳng thắn đưa ra những ý kiến khác. Khi cấp dưới được sự khuyến khích của cấp trên, mạnh dạn phát biểu ý kiến khác, mà những ý kiến đó quả thực sáng suốt hơn những ý kiến mà cấp trên đưa ra, người lãnh đạo nên chấp nhận những ý kiến đó; Nếu ý kiến mà cấp dưới đưa ra không thể áp dụng được thì người lãnh đạo cũng không nên phủ định hoàn toàn một cách lạnh lùng, mà trước tiên nên khẳng định rằng về một phương diện nào đó nó có giá trị tham khảo. Chương II: Trí tuệ lãnh đạo Quản lí vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, có quy luật tuần hoàn, bởi vậy, phải tiến hành quản lí một cách khoa học để phát triển công ty tốt hơn nữa. Vì nhu cầu phát triển của công ty, cần phải xây dựng một kho số liệu về nguồn nhân lực, bao gồm các số liệu về mỗi nhân viên trong công ty, như thế mới có thể nắm được tình hình của nhân viên trong công ty như trong lòng bàn tay. Việc xây dựng kho số liệu được tiến hành với mục đích nhằm vào yêu cầu về quản lí sau này, bởi vậy khi thiết kế kết cấu số liệu và tài liệu phải cố gắng cân nhắc đến yêu cầu về quản lí khoa học và sự thuận tiện trong thực tế xử lí vấn đề, tổ chức lại với nhau những số liệu mà một tầng quản lí nào đó cần phải xử lí, để đơn giản hóa quá trình xử lí vấn đề thực tế. Lưu trữ số liệu cũng là để quản lí được tốt hơn, nếu nội dung ghi chép không đầy đủ để có thể phản ánh được nhu cầu về quản lí, thì những ghi chép đó chưa được hoàn thiện, bởi vậy, khi thiết kế ghi chép tài liệu không những phải làm cho cả kho số liệu được lưu trữ những thông tin về các mặt một cách đầy đủ, mà còn phải cố gắng tổ chức lại với nhau, tập trung một cách tương đối những nội dung ở cùng một phương diện, những yêu cầu của cùng một tầng quản lí, để vừa phản ánh toàn diện sự vật khách quan, lại vừa tập trung phản ánh được mặt trái của mỗi vấn đề. Nói một cách đơn giản, độ dư thừa của số liệu chính là mức độ lặp lại giữa các số liệu. Khi xây dựng kho số liệu, nhất định phải làm cho độ dư thưa của thông tin phải nhỏ, như vậy vừa có thể tìm kiếm một cách nhanh chóng, lại vừa tiết kiệm được nhiều không gian lưu trữ. Ở đây bao gồm cả thu thập số liệu, phân tích số liệu và phân tích chức năng số liệu…. Thu thập số liệu chủ yếu là xác định các kênh thu thập số liệu, nguồn lựa chọn số liệu, chú ý phương pháp thu thập số liệu…. Trong phân tích số liệu phải chú ý tiến hành phân tích xoay quanh mục tiêu của công ty: phân tích xem độ chính xác của thông tin như thế nào, liệu có đáp ứng được nhu cầu quản lí hay không; tính kịp thời của thông tin như thế nào, có đáp ứng được yêu cầu kịp thời xử lí hay không…. Phân tích chức năng số liệu chủ yếu là xem chức năng của thông tin thu thập được đối với quản lí thông thường, như điều tra, thống kê…. Mối quan hệ giữa người với người có ảnh hưởng rất lớn đối với hiệu suất công việc, nó là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Các nhà quản lí trong thời đại ngày nay đều đặc biệt coi trọng mối quan hệ giữa người với người, nỗ lực tìm kiếm phương pháp đúng đắn để thúc đẩy tính tích cực của toàn thể nhân viên, đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời, khiến cho nhân viên được đáp ứng hơn nữa. Để thiết lập được mối quan hệ giữa người với người có hiệu quả, khiến cho nhân viên có được những dự đáp ứng theo nhu cầu, người quản lí phải tôn trọng nhân viên, thiết lập được kênh giao tiếp ý kiến tốt. Căn cứ vào từng cơ chế tổ chức khác nhau mà có thể thiết lập nên các kênh giao tiếp có kết cấu khác nhau. Hiện nay, mạng lưới giao tiếp được sử dụng nhiều nhất bao gồm 2 loại: Kiểu mắt xích và kiểu đường thông. Mạng lưới giao tiếp kiểu mắt xích giống như một mạng lưới giao tiếp ngang dọc. Trong mạng lưới này, thông tin có thể được truyền tải từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên, nhưng sau khi đi qua nhiều tầng như thế tính chân thực của thông tin sẽ rất dễ mất đi. Nếu một hệ thống tổ chức nào đó quá đồ sộ, cần thực hiện việc quản lí chia quyền và trao quyền, thì kiểu mắt xích là một lựa chọn phù hợp. Mạng lưới giao tiếp kiểu đường thông là một hệ thống mạng lưới kiểu mở cửa, tất cả các thành viên đều có thể liên hệ với nhau. Do kênh giao tiếp nhiều, tinh thần của thành viên tổ chức cao, không khí hợp tác nồng hậu, kiểu mạng lưới này có tác dụng rất lớn đối với việc giải quyết các vấn đề phức tạp, tăng cường tinh thần hợp tác, nâng cao tinh thần…. Tuy nhiên, nhiều kênh giao tiếp cũng dễ gây ra sự hỗn loạn, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Kết quả của kế hoạch phụ thuộc vào người chấp hành nó. Ví dụ, đối với một cơ chế giáo dục có chất lượng giáo dục kém không thể kiểm soát nó bằng phương pháp phê bình sản phẩm của nó ( học sinh tốt nghiệp); Đối với một nhà máy sản xuất ra những sản phẩm chất lượng kém cũng không thể tiến hành kiểm soát bằng phương pháp vứt sản phẩm của nó vào đống hàng phế phẩm; Một công ty bị khách hàng tố cáo nhiều không thể kiểm soát nó bằng phương pháp không quan tâm đến khác hàng. Trách nhiệm này phải do người đưa ra quyết sách không đúng đắn chịu trách nhiệm. Muốn loại bỏ được những kết quả không mong muốn kiểu như vậy, cần phải áp dụng các phương pháp như luyện tập hơn nữa, thay đổi trình tự hoặc áp dụng các phương châm mới…, để thay đổi những hành động mà những người chịu trách nhiệm liên quan sẽ áp dụng. Đây chính là vấn đề then chốt trong vấn để kiểm soát chất lượng công tác quản lí. Ưu điểm trong việc thiết lập mạng lưới quan hệ giữa người với người chính là ở chỗ, trong quá trình quản lí có thể kiểm soát được trực tiếp. “ Kiểm soát trực tiếp” chính là bồi dưỡng những nhân viên chủ quản tốt hơn để họ có thể vận dụng một cách thành thục các khái niệm, kỹ thuật và quản lí, để họ có thể xem xét các vấn đề về công tác quản lí và các vấn đề trong quản lí từ góc độ hệ thống, từ đó giảm thiểu những kết quả không tốt do việc quản lí không đúng đắn gây ra. Kỹ thuật mới có mối quan hệ mật thiết với hệ thống nguồn nhân lực, người quản lí phải biết cách nắm bắt và tận dụng kỹ thuật mới, để nó phục vụ cho xây dựng và phát triển doanh nghiệp. Cuộc cách mạng trong lĩnh vực thông tin có tác dụng thúc đẩy sự thay đổi của hệ thống thông tin ngành thương nghiệp. Kỹ thuật mạng nội bộ, mạng liên hỗ thành thục khiến cho mỗi một người nhân viên hoặc thậm chí là mỗi một người tìm việc đều có thể tham gia vào trong hệ thống nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Về mặt tuyển người, doanh nghiệp có thể công bố thông tin tuyển dụng ra bên ngoài thông qua mạng internet, những người muốn dự tuyển có thể dựa vào ý mình để lựa chọn những vị trí làm việc phù hợp, điền vào những thông tin cần thiết để [...]... của doanh nghiệp Thông tin hóa doanh nghiệp đối với người quản lí có hai tác dụng: một là có tác dụng đối với cá nhân người quản lí, hai là có tác dụng đối với doanh nghiệp.Tác dụng đối với cá nhân người quản lí là chỉ hiệu suất làm việc của người quản lí cấp cao, tác dụng đối với doanh nghiệp là chỉ thông tin hóa chắc chắn giúp nâng cao hiệu suất về kinh tế cho doanh nghiệp Hai tác dụng này sẽ giúp làm. .. Harry: “ Thưa thầy, thầy có trách mắng một đứa trẻ vì nó không làm một việc gì đó không ạ?” Thấy giáo: “Đương nhiên là không rồi” Harry: “ Thế thì tốt, em không làm bài tập về nhà” Câu “ không làm một việc gì đó” trong câu nói của cậu bé có nghĩa khác, nó có thể chỉ rằng không làm một việc xấu, cũng có thể chỉ rằng không làm một việc mà lẽ ra phải làm Harry đã lợi dụng cách hỏi ẩn ý để hỏi thầy giáo, thầy... là, vấn đề then chốt trong thuyết phục nằm ở chỗ giúp đối phương nảy sinh ra ý chí tự phát Bởi vậy, thuyết phục không phải là sự giải thích về mặt lí luận để có được sự lí giải của đối phương, cũng không phải làm cho đối phương tuân theo trong tình trạng không biết phải làm thế nào Mọi người thường nói: “ Cuộc đời chính là một sự thuyết phục không ngừng” Nhất là trong lĩnh vực kinh doanh, ở đây tập trung... nếu anh ta có ý đồ gì với bạn thì bạn không thể phòng ngừa được Bởi vậy, đối với loại người này, bạn nên tránh để lộ những bí mật nội tâm, càng không nên bàn luận chuyện riêng tư với họ, họ không nhất thiết sẽ làm hại bạn tuy nhiên nhưng cũng khó có thể nói anh ta sẽ làm những gì Bởi vậy, tốt hơn hết là nên giữa một mối quan hệ xã giao lịch sự với loại người này Loại người này thường che dấu bản thân,... này đã có thể được tiến hành một cách có hiệu quả, thuận tiện và kinh tế Tổng giám đốc chỉ việc ngồi trước máy tính là có thể nhanh chóng đưa ra mệnh lệnh đến các công ty con ở nước ngoài, kịp thời tìm hiểu được tình hình kinh doanh của công ty con trong ngày, thậmchí còn có thể tìm hiểu được tình hình làm việc cụ thể của từng nhân viên trong công ty Chủ trương của nhà tư tưởng Lão Tử của Trung Quốc... chỉ đơn giản là không có việc gì, không làm gì, không nói gì, cứ để mọi thứ tự trôi đi Vô vi nhi trị một cách thực sự tức là trong cái vô hình có cái hữu hình, trong cái vô vi có cái hữu vi, nhìn thì có vẻ như không làm gì nhưng thực ra lại là có làm Đây là phép biện chứng trong làm việc Vô vi nhi trị là một nước cờ cao siêu, là một phương pháp hoàn toàn bao dung con người, mà lại không khiến cho cấp... đồng thời, hiển thị luôn trong tính lương Ngoài ra, hiệu suất làm việc của dịch vụ y tế, kế hoạch bồi dưỡng… trong hệ thống nguồn nhân lực cũng được nâng cao lên rõ rệt Thông tin hóa doanh nghiệp có tác dụng trực tiếp và gián tiếp đối với doanh nghiệp Về mặt gián tiếp, nó nâng cao được hàm lượng tri thức về hình tượng và tài sản vô hình của doanh nghiệp; Về mặt trực tiếp, thông qua những tác dụng của... sau khi đã có cơ hội để tìm hiểu sâu hơn thì hãy tiến thêm bước nữa trong mối quan hệ Loại người này gió chiều nào xoay chiều ấy, mục đích trong các mối quan hệ giao tiếp của anh ta là phải có lợi, cũng có thể vì lợi mà làm trái với lương tâm, làm hại đồng nghiệp, lãnh đạo, có thể hôm nay anh ta tốt với bạn nhưng ngày mai anh ta có thể làm hại bạn Bởi vậy, đối với loại người này, không cần phải quan hệ... đối với loại người này, không cần phải quan hệ sâu, thậm chí đôi khi phải thể hiện cho anh ta thấy ở bạn chẳng có lợi lộc gì để tránh việc anh ta làm hại bản thân Tóm lại, phải tìm hiểu tính cách của từng người đồng nghiệp, biết người biết ta, tránh làm bản thân bị tổn thương Trong cuộc sống hiện thực, chúng ta thường xuyên nghe thấy có người bình luận về người khác là có tài, nhưng lại tự cho mình là... cảnh cáo anh ta lần sau không được tùy tiện muốn làm gì thì làm như thế Những người đa nghi luôn nghĩ rằng mọi người có thể tấn công, làm tổn thương anh ta bất cứ lúc nào Để bảo vệ bản thân, họ luôn cảnh giác cao độ, trong lòng họ, người khác đều là những kẻ hai mặt Đương nhiên, để bảo vệ không cho lợi ích của một tập thể hay một cá nhân bị xâm phạm, trong các mối quan hệ giữa người với người cũng rất . triển của doanh nghiệp trong thị trường mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Các doanh nghiệp đầu não nhất thiết phải có một hệ thống quản lí thông tin toàn diện để phòng tránh xuất. hiệu suất làm việc của người quản lí cấp cao, tác dụng đối với doanh nghiệp là chỉ thông tin hóa chắc chắn giúp nâng cao hiệu suất về kinh tế cho doanh nghiệp. Hai tác dụng này sẽ giúp làm thay. người này, bạn nên tránh để lộ những bí mật nội tâm, càng không nên bàn luận chuyện riêng tư với họ, họ không nhất thiết sẽ làm hại bạn tuy nhiên nhưng cũng khó có thể nói anh ta sẽ làm những