Hệ đo lường, theo CIM (2003) phải xác thực, đáng tin cậy và cần có các đặc tính sau : -Liên kết chặt chẽ với mục tiêu gia tăng giá trị kinh tế và có căn cứ xác đáng về nguồn gốc các nhân tố sẽ được đo lường. -Hệ thống chỉ nên tập trung vào phân tích các nhân tố chủ yếu một cách rõ ràng và dễ hiểu. Nó không nên quá thiên về tài chính hay phân tích hoặc quá phức tạp để có thể thu hút được sự quan tâm của các bên hữu quan - Chúng phải chứa đựng những nhân tố rộng lớn và có tính cân bằng (broad and balanced), đó là sự kết hợp chặt chẽ một tập hợp các hệ đo lường trong marketing. -Chúng có khả năng cập nhật thông tin chính xác và dễ dàng thay đổi hoạt động một cách trực quan. -Ngoài ra, các hệ thống này phải mang tính hiệu quả về mặt chi phí tức là những đòi hỏi về tài chính cũng như thời gian của đội ngũ nhân viên để thu thập và phân tích dữ liệu sẽ nhỏ hơn lợi ích mà chúng mang lại Một công ty có thể lưạ chọn và thực thi các hình thức kiểm soát (controls) sau: -Kiểm soát chiến lược (strategic controls): những hệ thống này khẳng định được tầm xa của các kết quả đạt được -Kiểm soát hiệu suất (efficiency controls): hệ thống này xem xét cách thức cải thiện hiệu suất hoạt động marketing và các lĩnh vực cụ thể khác trong quá trình thực thi các chương trình marketing -Kiểm soát hoạch định thường niên (annual planning controls): hệ thống này đánh gía khả năng đạt được của các kết quả đầu ra so với mục tiêu hằng năm trong giới hạn của nguồn ngân quỹ được hoạch định -Kiểm soát lợi nhuận (profit controls): những hệ thống này xem xét khả năng làm gia tăng giá trị của các hoạt động marketing cũng như khả năng đóng góp l ợi nhuận của các danh mục sản phẩm và dịch vụ -Kiểm soát tài sản thương hiệu (brand equity controls): sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đo lường và đánh giá nguồn tài sản đầu tư vào thương hiệu. Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và hệ thương mại/khách hàng. Bảng 12.1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử dụng tại các hãng. Độc giả có thể tham khảo trực tiếp tại chương 4 của cuốn sách này để tìm hiểu thông tin chi tiết về các kỹ thuật liên quan đến việc đánh giá một số hệ đo lường tài chính. CƠ CHẾ TỔ CHỨC CHO CÁC HOẠT ĐỘNG ĐO LƯỜNG ? Có 3 loại cơ chế chủ yếu được sử dụng, thông qua đó quá trình đo lườ ng được diễn ra. Đó chính là các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm (annual budgeting procedures), cơ chế kiểm toán (auditting mechanism) và các quy trình chuẩn hoá (bench –marking process) -Các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm: thường được sử dụng cho việc đánh giá và kiểm soát các mục đích và thường dựa vào những mục tiêu đã được thiết lập trong kế hoạch marketing cụ thể cho từng năm. Ở cấp độ cao hơn, chúng sẽ liên quan đến việc dự đoán lợi nhuận và doanh thu. Tuy nhiên, trong quy trình thiết lập tiêu chuẩn cho hệ thống đ o lường, những mục tiêu này sẽ được chuyển tải thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong toàn bộ tổ chức. Thông qua các thủ tục phân bổ ngân sách hàng năm, người ta có thể đánh giá mức độ thực thi của các hoạt động marketing ở tất cả các cấp chiến lược. Vấn đề chủ yếu trong việc sử dụng các thủ tục này là chúng thường mang ý nghĩa ngắn hạn trong khi hầ u hết các chiến lược marketing lại xác định mục tiêu dài hạn. Vì thế, chúng rất hữu ích cho mục đích học hỏi các dấu hiệu và trong việc xác định hướng đi cho tổ chức dựa trên các dự báo về thị trường. Điều này đồng nghĩa các hoạt động phản ứng chính xác sẽ bị giới hạn bởi những thay đổi về chiến thuật trong ngắn hạn hơn là dự a vào việc xem xét chiều hướng chiến lược. Tuy nhiên, khi một quy trình phân bổ được sử dụng cho một viễn cảnh dài hạn, lúc này các nhà quản trị sẽ đưa ra các quyết định marketing chiến lược mang tính dài hạn hơn. Cũng cần ghi nhớ rằng, ngân sách được phân bổ dựa trên sự dự báo và ước đoán. Khi phân tích bất kỳ biến số nào của cấp độ thực thi mong đợi, nhà quản trị cần phả i truy vấn nguồn gốc của các dự báo. Nếu các giả thuyết không được định hướng đúng, chúng sẽ cần được truy vấn và thường không có ý nghĩa đối với kết quả đầu ra. Bảng 12.1. Các thông số tài chính và phi tài chính Thông số tài chính Thông số phi tài chính Giá trị tăng thêm của cổ đông Đánh giá từ bên ngoài Giá trị kinh tế tăng thêm Thị phần ROI Tăng trưởng doanh số RON Các đơn đặt hàng chưa được đáp ứng Tỷ số chi phí/doanh thu/lợi nhuận Tính chính xác của lịch trình giao hàng Lợi nhuận Các cấp độ thâm nhập thị trường Lợi tức Cam kết/sự trung thành của khách hàng Vòng quay tiền mặt, khả năng thanh toán bằng tiền mặt Số lượng phàn nàn của khách hàng ROS Hình ảnh thị trưởng và các mức độ nhận biết Chi phí sản xuất Động cơ thúc đẩy nhân viên Chi phí đơn vị của các hoạt động marketing Tốc độ thay thế nhân viên -Cơ chế kiểm toán: một bộ phận tích hợp của quy trình hoạch định marketing chính là việc tiến hành hàng loạt các hoạt động kiểm toán trong việc xây dựng năng lực tri thức dựa trên các quyết định marketing chiến lược. Như chúng tôi đã nhấn mạnh trong những chương đầu tiên, các quyết định marketing chiến lược là một quá trình diễn ra liên tục nhằm tìm kiếm một lợi thế cạnh tranh bền v ững của các nhà tiên phong . Do đó, thủ tục kiểm toán (auditing procedure) không phải là cái gì đó chỉ diễn ra ở những giai đoạn đầu tiên của quá trình phát triển chiến lược, sau đó lại bị bỏ quên khi các quyết định đã được đưa ra. Quy trình kiểm toán phải được liên kết chặt chẽ với quy trình ra quyết định, mà bản thân nó đã được liên kết với quy trình kiểm tra và đánh giá. Vì vậy, trong khi các quy trình kiểm toán được thiết l ập đóng vai trò quan trọng trong việc báo hiệu những thay đổi có thể xảy ra trên thị trường, chúng cũng quan trọng không kém đối với việc kiểm soát và đánh giá các chương trình marketing và đảm bảo thoả mãn các tiêu chuẩn hoạt động do tổ chức đề ra. Quy trình kiểm toán cần được thiết lập nhằm giám sát môi trường marketing, các chiến lược marketing, tổ chức và các hệ thống vận hành chiến lược cũng như các chức năng và khía c ạnh khác nhau của lợi nhuận của các chương trình marketing. Đó là một quá trình giám sát thường xuyên và được đánh giá dựa trên các mục tiêu và tiêu chuẩn được xác lập trong chiến lược marketing. - Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả hoạt động của mình . Công ty có thể định chuẩn bằng cách so sánh với bình quân hoạt động của ngành hay so vớ i đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này, hãng đang xác định những đối thủ cạnh tranh chủ yếu ở những tiêu chuẩn đo lường cụ thể và đặt ra mục tiêu giành được vị trí ngang bằng hoặc vượt trội so với đối thủ ở các tiêu chuẩn đó. Lấy chuẩn theo đối thủ cho phép một công ty có thể đo lường hoạt động thực tiễn của mình lẫn đối th ủ cạnh tranh. Ngoài ra, hãng còn có thế tập trung vào các thủ tục kiểm soát và đánh giá các mặt của lợi thế cạnh tranh bằng cách so sánh các mức độ thực hiện ở những nhân tố thành công chủ yếu đối với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc gia , phương pháp lấy chuẩn có thể dựa trên thực tiễn tốt nhất ở các chi nhánh của nó. Lấy chuẩn là một phương thức so sánh và thừa nh ận thực tiễn tốt nhất để làm mục tiêu hoạt động cho tổ chức. Các công ty thường sử dụng phương pháp này để xác định cách thức đo lường thực tiễn từ đó thiết kế và thực thi các chương trình nhằm cải thiện hoạt động của mình so với các đối thủ cạnh tranh chính, với bình quân ngành và đôi khi là so với các tiêu chuẩn được thiết lập bởi các đơn vị kinh doanh chiến l ược trong tổ chức. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO VIỆC ĐO LƯỜNG THỰC TIỄN PHÙ HỢP VỚI MỤC TIÊU VÀ MONG MUỐN CỦA CỔ ĐÔNG? Điểm nhấn của cuốn sách này là các khái niệm về marketing định hướng giá trị và các nguyên lý giá trị tăng thêm cho cổ đông. Vì vậy, trong việc đo lường thực tiễn, các hãng cần đảm bảo kết hợp chặt chẽ những giá trị này với cơ chế ho ạt động và đáp ứng những mong đợi từ các cổ đông của mình. Cổ đông cũng như những nhà cung cấp vốn khác ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc tìm kiếm những kỹ thuật đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên những nhân tố chủ yếu tạo nên sự tăng trưởng của ngành kinh doanh hơn là các thông số tài chính đơn giản như trước đây. Kaplan và Norton (1996) còn tranh cãi rằng, các thông s ố kế toán truyền thống sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động như ROI hay EPS, có thể dẫn đến những sai lầm trong quyết định đầu tư và cải tiến của công ty. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng thật là sai lầm nếu nghĩ rằng kết quả thực tiễn chỉ cần được đánh giá bởi các tiêu chuẩn phi tài chính với niềm hy vọng chúng đem lại sự tăng trưởng tương ứng ở các chỉ tiêu tài chính. Trong mô hình tương hỗ (balanced scorecard –hình 12.2) của mình, Kaplan và Norton đề nghị các công ty nên có một cơ chế đo lường mức độ phù hợp mục tiêu của các chương trình marketing. Mô hình này rất cần thiết cho việc quyết định hệ thống đo lường kết quả thực thi trong hiện tại cũng như xác định những hành động ưu tiên trong tương lai. Nó giúp tổ chức thoát ra khỏi cách thức đo lường truyền thống như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền và tích hợp những mục tiêu quan trọng với các hệ thống đo lường khác. Trong mô hình này có 4 nhân tố được phân tích: -Triển vọng tài chính: xem xét giá trị tăng thêm cho cổ đông của công ty là gì? -Mong đợi của khách hàng: giá trị tăng thêm cho khách hàng là gì? -Những đòi hỏi từ bên trong: chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở những khía cạnh nào để tạo dựng giá trị ? -Những yêu cầu về cải tiến và học tập: chúng ta sẽ sáng tạo và cải thiện giá trị tăng thêm bằng cách nào? Hình 12.2. Mô hình tương hỗ (balanced scorecard) Bằng cách sử dụng các kỹ thuật như mô hình tương hỗ, các công ty có thể đảm bảo các quá trình kiểm tra,đánh giá tập trung vào các hệ thống đo lường hoạt động ở những nhân tố tạo nên động lực chủ yếu giúp hãng xây dựng được năng lực cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Nh ững kỹ thuật này cũng có thể cho phép công ty xác định một viễn cảnh lớn hơn. Với mục tiêu đạt được hiệu suất dài hạn và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, điều chắc chắn rằng hãng sẽ đem đến một giá trị gia tăng cho chủ đồng thời thoả mãn những mong đợi của tất cả cổ đông. Mô hình này được sử dụ ng để đo lường giá trị do đó nó có thể đánh giá hiệu quả thực thi dựa trên các mục tiêu và mong đợi. Trong phần tiếp theo chúng Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Mong đợi của khách hàng Mục tiêu Đo lường Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường Chúng ta mong đợi ở các nhà cung cấp như thế nào? Khách hàng cảm nhận về chúng ta như thế nào? Chúng ta phải vượt trội hơn đối thủ ở khía cạnh gì? Bằng cách nào chúng ta tiếp tục cải thiện và tạo lập giá trị? ta sẽ nghiên cứu những mong đợi này và thảo luận cách thức quản trị mong đợi để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo CIM (2003),các nhà quản trị marketing nên hướng đến việc thúc đẩy và hình thành các chương trình marketing định hướng giá trị. Điều này có nghĩa rằng trước hết họ phải đánh giá được các hoạt động marketing trên nền tảng gia tăng giá trị cho khách hàng, cho chủ/ cổ đông và các bên hữu quan khác. Để làm được điều này, CIM cho rằng, các nhà quản trị marketing sẽ phải: -Đề ra các quyết định chính xác một cách nhanh chóng hơn -Có khả năng xác định những nguồn lực tốt nhất cho việc hình thành các giá trị dài hạn -Có khả năng tạo ra giá trị cho chủ lẫn khách hàng -Tập trung sự sáng tạo và nguồn lực vào việc đầu tư hiệu quả -Có khả năng dẫn dắt tiến trình ra quyết đị nh và các chiều hướng chiến lược NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CÁC BÊN HỮU QUAN (stakeholder) Tính phức tạp của cạnh tranh trong môi trường marketing toàn cầu chính là việc công ty ngày càng có nhiều tổ chức và cá nhân tham gia vào việc cung cấp nguồn lực để thực thi quá trình kinh doanh của mình. Chính vì vậy, các hãng phải chịu một sức ép lớn hơn rất nhiều từ những mong đợi khác nhau của lực lượng này. Các bên hữu quan (stakeholder) là người có sự quan tâm hay cảnh hưởng đến tổ chức. Trong tiến trình ra quyết định marketing,các nhà quản trị cần nhận thức sâu sắc một điều, các bên hữu quan khác nhau có những quan niệm không giống nhau về giá trị mà họ sẽ đạt được từ việc ra quyết định marketing chiến lược. Cổ đông hay chủ vốn sẽ cảm nhận giá trị nằm ở khía cạnh các lợi ích tài chính mà họ hy vọng nhận được từ sự đầu t ư, trong khi đó khách hàng sẽ cảm nhận giá trị ở các lợi ích do việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ mang lại. Ngược lại, giá trị cảm nhận của nhân viên chính là các phần thưởng cho các nỗ lực đóng gópvì tổ chức. Khả năng theo đuổi việc thực thi các quyết định marketing chiến lược của một công ty thể hiện ở cấp độ lớn hơn, được d ẫn dắt bởi các mong đợi của các bên hữu quan, là những người trực tiếp hay gián tiếp mang lại nguồn lực cùng các hỗ trợ cần thiết cho tổ chức thực hiện các chiến lược và kế hoạch đề ra. Do đó, việc xác định các nhóm hữu quan khác nhau, thấu hiểu những mong đợi và đánh giá được sức mạnh của họ có ý nghĩa vô cùng to lớn, bởi vì chính các lực lượng này là những người dẫn d ắt và quyết định sự sống còn của tổ chức. Hình 12.3. cho thấy các hình thức thường gặp của các bên hữu quan của một công ty hoạt động trong môi trường toàn cầu. Những hãng như BodyShop, nhà bán lẻ các vật dụng trong nhà tắm thân thiện với môi trường, thường xuyên phải cân nhắc giữa chi phí và lợi nhuận mong đợi với mối quan tâm sâu sắc vấn đề bảo vệ môi trường của các nhà nhượng quyền, khách hàng và các cổ đông. . vào thương hiệu. Ví dụ: các hệ đo lường khách hàng và người sử dụng cuối cùng, các hệ cải tiến và hệ thương mại/khách hàng. Bảng 12. 1.là một ví dụ về các dạng thức của hệ đo lường được sử. trong chiến lược marketing. - Các thủ tục lấy chuẩn (benchmarking procedures): một số công ty sử dụng kỹ thuật này để đánh giá các chương trình marketing và đo lường hiệu quả hoạt động của. được sử dụ ng để đo lường giá trị do đó nó có thể đánh giá hiệu quả thực thi dựa trên các mục tiêu và mong đợi. Trong phần tiếp theo chúng Triển vọng tài chính Mục tiêu Đo lường