Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 52 Chơng III Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. I. Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh từ phía các doanh nghiệp: Trong quá trình toàn cầu hoá, ngoài lợi thế về tài nguyên thiên nhiên và vị trí địa lý là những lợi thế do thiên nhiên ban tặng, chúng ta chỉ có một yếu tố đợc coi là lợi thế so sánh đó là lao động rẻ. Tuy nhiên, lao động rẻ của ta bị cạnh tranh gay gắt từ phía Trung Quốc mặt khác trong những năm tới, lao động có trình độ cao mới là loại lao động mà nền kinh tế tri thức cần đến. Do vậy, rẻ và đông trong lực lợng lao động không còn lợi thế của chúng ta nữa. Vấn đề doanh nghiệp đặt ra là ta phải tự tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Giải pháp cho vấn đề này là phải nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp đặc biệt là đối với DNVVN. Các giải pháp cần đợc đa ra từ những khó khăn, yếu kém của DNVVN. Thứ nhất, trớc khi tìm ra những giải pháp cụ thể cần phải hiểu rằng một DNVVN không thể đứng vững đợc trong một nền kinh tế chậm phát triển. Các DNVVN cần cố gắng chạy nhanh hơn đồng đội, đồng thời cũng phải hỗ trợ nhau khi cần thiết. Làm đợc điều này chúng ta sẽ tận dụng đợc hai u điểm của cạnh tranh và hợp tác: Cạnh tranh để có sản phẩm tốt nhất và hạ giá nhất, hợp tác để tạo nên sự phát triển chung của hệ thống Doanh nghiệp. Thứ hai, đầu t cho chiến lợc lâu chiến lợc phát triển của DNVVN phải chú ý đến chiến lợc phát triển kinh tế xã hội của Đảng, các chính sách khuyến khích, u tiên đối với các DNVVN, đặc biệt là chiến lợc phát triển xuất khẩu thời kỳ 2001-2010 đợc nêu ra trong đại hội IX của Đảng. Nỗ lực tăng tốc độ xuất khẩu (phải đạt đợc mức tăng trởng xuất khẩu bình quân từ 15% trở lên) Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 53 Cuối cùng, là đi vào giải quyết từng vớng mắc cụ thể của các DNVVN. 1. Giảm chi phí: Hạ thấp chi phí là một chiến lợc mà hiện nay đợc rất nhiều doanh nghip quan tâm. Một nghiệp có chi phí thấp có thể bán với giá thấp nhng vẫn thu doanh nghip đợc lợi nhuận. Trong trờng hợp cạnh tranh trở nên gay gắt, các đối thủ bắt đầu cạnh tranh về giá thì doanh nghip nào đứng đầu về giá cả sẽ chiến thắng. Các khâu cơ bản để có thể giảm giá đó là: Tiếp thị, sản xuất, quản lý vật t, 1.1. Giảm chi phí trong khâu tiếp thị: Chiến lợc dẫn đầu với chi phí thấp thờng áp dụng chiến lợc tiếp thị không phân biệt. Doanh nghiệp có thể không cần biết đến các nhóm khách hàng khác nhau với những nhu cầu khác nhau mà chỉ cần áp dụng các phơng pháp phục vụ khách hàng trung bình khá nhạy cảm với gía cả của sản phẩm. Các DNVVN không cần quan tâm đến sự khác nhau giữa các khúc thị trờng, chỉ cần đa ra một loại sản phẩm dùng chung cho mọi khách hàng với nhu cầu tơng đối đòng nhất, có tác dụng giảm chi phí trên từng đơn vị sản phẩm . 1.2. Khâu sản xuất: Đây là quá trình gắn liền với lĩnh vực hoạt động chính của DNVVN, chế tạo ra sản phẩm. Trong khâu này có hai con đờng chính để giảm chi phí đó là học hỏi kinh nghiệm và sự phù hợp của cấu trúc sản phẩm với quá trình sản xuất. Kinh nghiệm đợc tích luỹ thông qua học hỏi và thông mở rộng quy mô sản xuất. Quy mô càng lớn thì DNVVN có điều kiện sản xuất và lao động theo hớng phân công, chuyên biệt hoá do đó năng xuất cao và chi phí giảm. Cấu trúc sản phẩm phù hợp với quá trình sản xuất là giúp cho DNVVN giảm chi phí thấp nhất.Trong số danh sách các sản phẩm thoả mãn nhu cầu Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 54 khách hàng cần chú ý hơn những sản phẩm phù hợp với năng lực, tay nghề của ngời lao động và dây truyền sản xuất. 1.3. Quản lý vật t: Các phơng tiện cơ bản của quản lý vật t đó là thu mua, sản xuất, phân phối đợc nhìn nhận một cách tổng hợp. Sự phối và kiểm soát chặt chẽ luồng vật t cho phép một DNVVN tiết kiệm chi phí, giảm hàng tồn kho, và những cơ hội để cải thiện hiệu năng. Trong đó, quản lý hệ thống hàng tồn kho đúng thời gian và số lợng là có tác dụng rất lớn. 1.4. Các giải pháp khác và việc cắt giảm chi phí không cần thiết: - Đầu t các thiết bị hiện đại để tăng năng xuất lao động và tiết kiệm định mức tiêu hao vật t cho một đơn vị sản phẩm, giải pháp này đang đợc các DNVVN áp dụng bằng các dự án đầu t chiều sâu và mở rộng sản xuất. - Bộ phận chức năng R&D nghiên cứu cải tiến công nghệ và quy trình sản xuất để tiết kiệm thời gian. - Sự cố gắng cắt giảm chi phí đợc thực hiện nh sau: Các nhà hoạch định chiến lợc sẽ đánh giá xem liệu có bất kỳ sự lãng phí nào, tình trạng d thừa nào hoặc không có hiệu quả trong quản lý thiết bị; liệu có các nguồn lực có thể loại trừ hoặc đợc sử dụng có hiệu quả hơn. 2. Chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh nghiệp. Có bốn cách phát triển các sản phẩm riêng biệt nh sau: - Cải tiến tính năng của sản phẩm: Có thể tạo ra các sản phẩm mới bằng cách sửa đổi, bổ sung thêm các tính năng cho sản phẩm cũ. Phải đảm bảo cải tiến sản phẩm bằng cách mở rộng tính năng, công dụng và tiện lợi Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 55 của sản phẩm. Cách này có u thế là thực hiện một cách nhanh chóng và gây đợc lòng nhiệt tình của ngời bán hàng, các đại lý và khách hàng. - Cải tiến chất lợng: Mục đích của cách làm này là tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền hay các tính năng khác của sản phẩm. Cũng có thể phát triển các phiên bản khác nhau của sản phẩm với chất lợng khác nhau. - Cải tiến hình dáng, mầu sắc, bao bì, kết cấu sản phẩm hợp lý hơn. - Thêm mẫu mã: phát triển thêm các mẫu mã và kích thớc sản phẩm khác nhau. Kết quả của các phơng án trên là tạo ra một sản phẩm mới. Bên cạnh đó các sản phẩm mới còn đợc tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng: Thứ nhất, khi cơ cấu ngành hàng của DNVVN ở đỉnh điểm của thị trờng, cần xem xét việc tăng thêm các mặt hàng nhất định nhằm kéo giãn sản phẩm sang hai phía: Khi kéo xuống phía dới là nhằm đáp ứng các nhu cầu cấp thấp hơn để các đối thủ cạnh tranh không có cơ hội thâm nhập thị trờng. Kéo giãn lên phía trên là bổ xung các sản phẩm phục vụ nhu cầu cao hơn, đây chỉ là hình thức cải tiến về chất lợng và tính năng, nhng nó gặp rất nhiều khó khăn vì phải cạnh tranh với các sản phẩm chất lợng cao khác và khách hàng cha tin vào sản phẩm mới. Thứ hai, khi quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm một số mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại, phải đảm bảo cho khách hàng thực sự thấy đợc sự khác biệt của sản phẩm. -Thứ ba, kéo dài cơ cấu mặt hàng phải gắn liền với đổi mới hoặc ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật công nghệ. Đối với từng giai đoạn khác nhau lại cần có chiến lợc sản phẩm khác nhau. Trong giai đoạn đa sản phẩm vào thị trờng thờng định giá cao, tăng cờng khuyến mãi. Trong giai đoạn tăng trởng cần mở rộng thị trờng và Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 56 đảm bảo các nguồn lực để tăng trởng cùng với thị trờng. Trong giai đoạn suy thoái, lợng hàng hoá bán ra giảm, cần tìm nguyên nhân và phơng phấp cải tiến sản phẩm hoặc có thể loại bỏ sản phẩm ra khỏi quy trình sản xuất. 3. Chiến lợc Marketing: Để hoạt động marketing trong giai đoạn hiện nay có hiệu quả ngời ta sử dụng đồng thời 5 phơng pháp sau: - Trớc hết phải nhận dạng, đánh giá và phân tích các cơ hội Marketing thông qua việc nguyên cứu môi trờng Marketing đặc biệt là nguyên cứu thị trờng. Có hai loại môi trờng Marketing đó là môi trờng bên ngài và bên trong. Môi trờng bên ngoài là các nhân tố và tác nhân mang tính chất vi mô và vĩ mô có ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DNVVN về mặt cơ hội và thách thức; môi trờng bên trong nói nên điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trờng tập trung vào việc khảo sát khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tình hình cung cầu trên thị trờng. - Phân khúc thị trờng, lựa chọn thị trờng mục tiêu, định vị sản phẩm: ở nhóm giải pháp này, DNVVN xác định thị trờng mục tiêu thông qua việc thực hiện 3 công việc lớn: (1). Phân khúc thị trờng. (2). Lựa chọn thị trờng mục tiêu (nhóm khách hàng mục riêu). (3). Định vị sản phẩm cho phù hợp với thị trờng mục tiêu đã lựa chọn. - Nhóm giải pháp tiếp theo là dựa vào hai nhóm giải pháp nêu trên, đặc biệt là phân tích nhu cầu thị trờng mục tiêu, phân tích độ hấp dẫn của thị trờng đã lựa chọn, đánh giá lợi thế cạnh tranh của DNVNN. - DNVVN cần tổ chức các nguồn lực Marketing, cụ thể hoá các kế hoạch marketing thành những nhiệm vụ, hành dộng. Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 57 - Tiến hành kiểm tra và đánh giá hiệu quả hoạt động marketing, đặc biệt là khả năng sinh lời và hiệu suất của hoạt động của marketing. Trớc đây chủ chơng của Đảng cho rằng có thể công nghiệp đất nớc bằng những xây dựng các nhà máy lớn. Thật ra không phải nh thế, chỉ có một môi trờng cạnh tranh bình đẳng và sự am hiểu về thị trờng mới có thể công nghiệp hoá đợc. Đối với các DNVVN không nằm ngoài quy luật chung ấy. 4. Thơng hiệu: Không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức đợc đầy đủ tầm quan trọng của thơng hiệu nhất là các DNVVN. Trên thực tế thơng hiệu đang là vấn đề phải tranh cãi đối với các doanh nghiệp lớn, tiếp theo sẽ ảnh hởng đến các DNVVN. Theo em có một số giải pháp sau: - Vấn đề lấy cắp thơng hiệu đã diễn ra từ lâu nhng trong nhận thức của các DNVVN thì vẫn còn mới mẻ, một số doanh nghiệp còn không quan tâm đến nó. Cần xem xét lại, nhận thức đúng đắn về thơng hiệu, xem thơng hiệu nh là tài sản quý cần bảo vệ, quảng bá và phát triển nó, coi đây là việc sống còn, động lực mang tính chiến lợc của các DNVVN. - Không ngừng đầu t nâng cấp đổi mới công nghệ, tạo ra những sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lợng, giá cả trên phân khúc thị trờng nhằm tạo ra hình ảnh đẹp về thơng hiệu sản phẩm. Khi đã tạo đợc thơng hiệu rồi cần đăng ký ngay thơng hiệu ở thị trờng trong nớc và thị trờng quốc tế, cả thị trờng tiềm năng mà doanh nghiệp sắp hớng tới. - Đào tạo đội ngũ chuyên gia về xây dựng thơng hiệu, giỏi về kinh doanh và kiến thức, về sở hữu công nghiệp, có óc thẩm mỹ trong thiết kế nhãn hiệu. - Tích cực quảng bá sản phẩm của mình đến ngời tiêu dùng bằng tham gia các hội chợ thơng mại trong và ngoài nớc, không ngừng mở rộng mạng lới bán hàng, bảo vệ và nâng cao uy tín thơng hiệu. Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 58 - Việc xây dựng thơng hiệu suất phát từ nghiên cứu thị trờng, chiến lợc thơng hiệu cần đặt trong chiến lợc kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Theo em đầu t vào thơng hiệu là đầu t vào tầm nhìn lâu dài, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong tơng lai, trong hiện tại ít thể hiện tác dụng hơn, đây là lý do chính mà nhiều DNVVN không quan tâm đến thơng hiệu. 5. Chất lợng hàng hoá: Để chất lợng hàng hoá cao, ai cũng biết rằng phải chú trọng hoạt động nghiên cứu sản phẩm và nhiều hoạt động khác nữaNhng trớc khi nghiên cứu sản phẩm thì phải nhận thức về sản phẩm một cách đúng đắn. Giải pháp thiết thực nhất cho vấn đề hiện nay là chúng ta phải nghiêm túc nhìn thẳng vào sự thật để bình luận, đánh giá, cảm nhận thật sâu sắc những tồn tại, hạn chế mà chúng ta cha thể vợt qua, đồng thời phát động cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật thực sự, đề cao hơn nữa việc lấy hiệu quả, thực chất công việc làm thớc đo đánh giá phẩm chất, năng lực của con ngời nh kinh nghiệm của một số nớc nh Hàn quốc, Nhật bản, Trung Quốc Hạn chế việc đánh giá trình độ, năng lực của con ngời qua lời nói, bài phát biểu những hô hào về mặt hình thức là tốt đẹp nhng không thật sự cầu thị; phải tăng cờng khả năng quản lý, giám sát một cách chặt chẽ, khoa học, nhng cũng không vì sự tăng cờng này mà làm cho phát sinh nhiều tiêu cực; chú trọng nâng cao đời sống vật chất cho ngời đang thực thi công việc. Song song với việc này, phải xử lý thật nghiêm khắc ngời thực thi công việc nếu có những sai phạm, những tiêu cực, không để xảy ra hiện tợng giơ cao đánh khẽ thì công cụ cải cách này mới thật sự có hiệu quả. 6. Xây dựng chiến lợc xuất khẩu: Thứ nhất, các nhà lãnh đạo các DNVVN cần nâng cao hơn nữa nhận thức và công tác xây dựng chiến lợc xuất khẩu. Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 59 Trong bối cảnh hiện nay, cạnh tranh nói chung và xuất khẩu nói riêng đã, đang và sẽ phải đối mặt với nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và các doanh nghiệp nhỏ khác. Vì vậy, xây dựng đợc chiến lợc xuất khẩu có ý nghĩa sống còn đối với các DNVVN hiện nay, việc nâng cao nhận thức của các nhà kinh doanh là một giải pháp có tính toàn diện. Thứ hai, nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản lý trong các DNVVN xuất khẩu. Để nâng cao năng lực và trình độ quản lý của ngời lãnh đạo có rất nhiều phơng pháp, trong đó giải pháp mạnh là bản thân các nhà lãnh đạo phải biết đợc điểm yếu của mình, đấu tanh với bản thân để phát huy những tố chất mạnh và loại bỏ những mặt yếu kém của bản thân. Do vậy, phải đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo và tự đào tạo. Thứ ba, xác định và xây dựng u thế canh tranh của riêng mình. Các nhà lãnh đạo DNVVN xuất khẩu phải biết tạo dựng cho doanh nghiệp của mình những lợi thế so sánh của quốc gia cũng nh của doanh ngiệp. Đồng thời, cần tìm ra những điểm yếu kém của các DNVVN để khắc phục một cách nhanh nhất, tránh ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ t, phải xác định rõ hớng chiến lợc kinh doanh xuất khẩu của DNVVN, cần xác định rõ mục tiêu định hớng chiến lợc kinh doanh xuất khẩu đến giai đoạn 2006, tầm nhìn nhìn đến năm 2010. Thứ năm, lựa chọn phơng án chiến lợc phù hợp. Chiến lợc đợc lựa chọn phải phù hợp với điều kiện của môi trờng kinh tế chung, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, trình độ mọi mặt của DNVVN, chủ yếu là năng lực cạnh tranh của DNVVN đợc đánh giá ở mức độ nào 7. Biện pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh hân phối: Từ những phân tích ở Chơng II, có thể kết luận rằng: kênh phân phối Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 60 của các DNVVN còn yếu kém. Hoàn thiện hệ thống này để có đợc một công cụ cạnh tranh hữu hiệu là vấn đề đặt ra hết sức cấp bách. Vấn đề cần đợc giải quyết nh sau: Thứ nhất, về định hớng chiến lợc phát triển hệ thống kênh phân phối phải đợc đặt ra hàng đầu hoặc ngang hàng và trong thế đồng bộ, liên hệ chặt chẽ với các công cụ khác của hệ thống marketing-mix của DNVVN (nh sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp). Nhiệm vụ phát triển hệ thống kênh phân phối cần đợc đầu t về vật chất, tiền bạc tơng xứng với mục tiêu đó. Thứ hai, về đổi mới t duy trong tổ chức và quản lý kênh phân phối cần kiên quyết loại từ những cách thức tổ chức và quản lý kênh đã lạc hậu và lỗi thời, thay bằng kiểu tổ chức kênh marketing dọc. Đây là kiểu tổ chức kênh rất hiệu quả và đợc áp dụng phổ biến trong nền kinh tế thị trờng. Trên thế giới, hệ thống kênh phân phối dọc đã đảm nhiệm tới 64% khối lợng hàng hoá lu thông trên thị trờng. T tởng cơ bản của hệ thống kênh marketing dọc là: - Trong kênh gồm có nhiều thành viên khác nhau. Các thành viên liên kết với nhau thành một hệ thống nhất . - Trong kênh phải có một tổ chức giữ vai trò ngời chỉ huy. Quản lý giữa các tổ chức hay thành viên kênh phải đảm bảo chặt chẽ tới mức tạo ra một sự luân chuyển thông suất của hàng hoá và các dòng chảy khác trong kênh từ nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng và ngợc lại. - Thống nhất và liên kết chặt chẽ giữa các thành viên kênh đợc đảm bảo bằng sự hợp tác toàn diện và dựa trên nền tảng thống nhất lợi ích toàn bộ hệ thống kênh và của từng thành viên kênh. Thứ ba, để tạo lập đợc một kênh hệ thống phân phối dọc, cần quan tâm đến một số hoạt động cụ thể sau: - Đầu t xứng đáng cho việc thiết kế hệ thống kênh hoàn hảo, tạo ra một cơ cấu kênh phân phối tối u về chiều dài, chiều rộng, số lợng kênh Đề án môn học SV: Phạm Thị Bích Ngọc Lớp QLKT 42A 61 đợc sử dụng và tỷ trọng hàng hoá đợc phân phối vào mỗi kênh. Muốn vậy phải tiến hành phân tích toàn diện các yếu tố nội tại của doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về trung gian phân phối, thị trờng khách hàng và các yếu tố thuộc về môi trờng vĩ mô của kinh doanh. - Sau khi thiết kế đợc một kênh phân phối tối u, cần phải biến mô hình này thành hiện thực, nghĩa là phát triển hệ thống phân phối và thực hiện các biện pháp điều khiển, quản lý nó. Trong quá trình phát triển hệ thống kênh cần khai thác những khía cạnh văn hoá, tập quán, truyền thống của dân tộc. - Cần xử lý kịp thời và có hiệu quả các mâu thuẫn, xung đột ngay từ khi mới phát sinh. Muốn vậy, phải thực hiện phân loại chúng. Với mỗi loại xung đột có biện pháp thích hợp xử lý: Thoả thuận về mục tiêu cơ bản; thành lập hội đồng phân phối; sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phán xử. - Cuối cùng, cần thờng xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh để có sự quản lý và điều chỉnh hệ thống kênh có căn cứ và kịp thời. 8. Xây dựng chiến lợc doanh nghiệp để đạt đợc mục tiêu phát triển dài hạn hữu hiệu: Một là, lựa chọn hớng và mặt hàng để xây dựng chiến lợc. Doanh nghiệp cần đạt ra mục tiêu cạnh tranh bằng việc chuyển lợi thế về lao động rẻ hay tài nguyên dồi dào sang cung cấp những sản phẩm có u thế cơ bản về chi phí và giá trị cho khách hàng, tạo ra u thế về giá trị sử dụng của sản phẩm, u thế về tiếp thị tổ chức tiêu thụ Hai là, cần chú ý đến vấn đề nh phân tích lợi thế cạnh tranh của DNVVN trong tơng quan với các doanh nghiệp cùng ngành, các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xác định các đặc điểm kinh tế chủ chốt nh thị trờng, thị phần, các điều kiện của thị trờng, khách hàng, công nghệ, đặc điểm của sản phẩm, quy mô tối u sản lợng; xác định các nhân tố tác động đến sự . nữa việc lấy hiệu quả, thực chất công việc làm thớc đo đánh giá phẩm chất, năng lực của con ngời nh kinh nghiệm của một số nớc nh Hàn quốc, Nhật bản, Trung Quốc Hạn chế việc đánh giá trình. của ta bị cạnh tranh gay gắt từ phía Trung Quốc mặt khác trong những năm tới, lao động có trình độ cao mới là loại lao động mà nền kinh tế tri thức cần đến. Do vậy, rẻ và đông trong lực lợng. trọng nâng cao đời sống vật chất cho ngời đang thực thi công việc. Song song với việc này, phải xử lý thật nghiêm khắc ngời thực thi công việc nếu có những sai phạm, những tiêu cực, không để xảy