GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - PHẦN 25 docx

3.7.2 Sự đền bù cho công việc. Sự thuyên chuyển sẽ hấp dẫn hơn nếu các nhân viên cho rằng đó là cơ hội thăng tiến. Một số nhân viên có thể chấp nhận làm việc ở nớc ngoài nên họ không đợc thăng cấp, hoặc đ- ợc thăng chức mà không đợc tăng lơng. Vì những ngời xa xứ thờng so sánh ở nớc mà họ sẽ đến và tại quê hơng của họ, nên các công ty sẽ tạm thời tăng lơng cho những cá nhân làm việc tại quốc gia có tiền công hiện hành của công việc cao hơn tiền công ở trong nớc. 3.7.3 Khoản tiền trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài và trợ cấp khó khăn. Các nhân viên có thể gặp phải những khó khăn về điều kiện sống và họ đợc bù đắp thêm cho những khó khăn này. Chắc chắn sẽ có những thứ mà ngời nhân viên không có đợc khi họ sống ở nớc ngoài. Họ phải chịu đựng nhiều thứ từ sự phiền toái, khó khăn nh th- ởng thức văn hoá, thể thao hay thiếu một số loại thức ăn, không có dịp nghỉ hè, hay sử dụng buổi truyền hình không nghe đợc ngôn ngữ bản xứ. Trẻ con phải đi học xa, phải thích nghi với một nền văn hoá mới, ảnh hởng đến tâm lý của họ. Vì vậy công ty phải có khoản trả thêm cho các dịch vụ ở nớc ngoài. Nhng đối với những nơi ở thủ đô của nớc khác các khoản này có thể bị loại bỏ, vì nơi đây họ cho là đầy đủ các loại dịch vụ, các nhân viên ít gặp khó khăn, công ty cũng không khó khăn trong việc thuyên chuyển ngời đến đây. Điều kiện ở một nơi nào đó thì rất khó khăn, chẳng hạn nh điều kiện sức khoẻ hay khí hậu khắc nghiệt, chế độ chính trị không ổn định, làm cho gia đình nhân viên ở trong tình trạng nguy hiểm. Trên thực tế có nhiều vụ bắt cóc, và khủng bố làm cho công ty có sự cân nhắc trả các khoản trợ cấp khó khăn, mà còn phải mua bảo hiểm tiền chuộc và các chơng trình huấn luyện để thông báo cho nhân viên và gia đình về những nguy hiểm và cách giải quyết chúng. Các công ty có thể bị các gia đình nhân viên và kiện trớc pháp luật về việc bắt cóc thân nhân họ. Công ty cũng có thể bị các cổ đông kiện về việc trả tiền chuộc cho nhân viên. Cuối cùng khó khăn có thể phát sinh do sự thay đổi về tình trạng và tổng thu nhập của gia đình. Tại quê nhà, hầu nh mọi thành viên trong gia đình đều có việc làm, nhng khi chuyển sang nớc ngoài thì vợ hay chồng không có việc làm. Các công ty thấy rằng sự thay đổi về chỗ ở có thể gây ra nhiều loại khó khăn khác nhau và cố gắng đền bù thoả đáng cho các nhân viên của họ. 3.7.4 Sự lựa chọn đồng tiền trả lơng. Lơng thờng đợc trả bằng đồng tiền của nớc chủ nhà và đồng tiền trong nớc của nhân viên. Lơng của ngời xa xứ thờng đợc trả một phần bằng đồng tiền địa phơng và một phần đồng tiền trong nớc của nhân viên. Điều này sẽ cho phép các nhân viên tiết kiệm tại quê nhà của họ và thờng không chịu thuế của nớc chủ nhà đối khoản thu nhập trả bằng tiền trong nớc của họ. Một số yếu tố khác ảnh hởng đến việc lựa chọn khoản trả lơng bằng đồng tiền trong nớc và đồng tiền của nớc chủ nhà nh: Những khoản chi tiêu bằng ngoại tệ mạnh có thể đợc tính cho cơ sở địa phơng hay không, có sự kiểm soát tỷ giá hối đoái không, và có phải ngời xa xứ có thể nhận đợc nhiều tiền địa phơng bằng cách đổi đồng ngoại tệ mạnh ở một thị trờng tự do. 3.7.5 Những khu vực hẻo lánh. Đối với những nhân viên ở các vùng xa xôi hẻo lánh, có thể các công ty phải giành cho họ nhiều khoản lợi tức phụ hơn. Nhiều dự án quốc tế có quy mô lớn đợc thực hiện ở những vùng xa xôi hẻo lánh đến nổi nhiều ngời không chấp nhận thuyên chuyển đến đó nếu công ty không thiết lập một môi trờng tơng tự nh môi trờng ở trong nớc. Những nhân viên xa xứ tại những vùng hẻo lánh này thờng gặp phải nhiều điều khác biệt hơn so với những ngời làm việc tại những địa phơng khác. Để có thể thu hút lợng ngời cần thiết đến đây, các công ty đa quốc gia thờng sử dụng những hợp đồng bổ nhiệm trong một thời gian cố định với mức lơng cao và thuê nhiều ngời từ bên ngoài công ty. Một số ngời chấp nhận những hợp đồng này và sẵn sàng chịu đựng điều kiện sống khác biệt vì họ có thể để dành đợc rất nhiều tiền mà nếu ở trong nớc thì họ không thể đợc nh vậy. IV. Tuyển dụng và chọn lựa các nhà quản trị. 4.1 Tuyển dựng từ các trờng đại học. Tuyển dụng nhân viên từ các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài, nhng nhu cầu lớn nhất ở nớc ngoài là các nhà quản trị cấp cao. Các công ty quốc tế tuyển dụng thông qua các trờng đại học ở trong nớc và nớc ngoài để tìm kiến những nhân viên có khả năng ở những nớc mà họ có chi nhánh ở nớc ngoài. Phơng pháp này có một số khó khăn do các cơ sở ở nớc ngoài thờng thiếu rất nhiều những nhân viên có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên khi những ngời mới đợc tuyển dụng này đã có kinh nghiệm thì cuối cùng họ có thể chuyển tới vị trí quản trị cấp cao hơn, vì vậy mà làm giảm đi nhu cầu đối với ngời xa xứ. Những công ty này cũng tuyển dụng nhân viên ở trong nớc thờng để đảm trách những hoạt động ở trong nớc cho đến khi họ có kinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết về những quy định của liên hiệp công ty. 4.2 Hệ thống hồ sơ các nhà quản trị. Công ty khó mà quản lý hồ sơ của các nhân viên ở nớc ngoài vì: - Công ty không sở hữu toàn bộ các cơ sở ở nớc ngoài. - Co thể có hạn chế về sự chuyển giao thông tin giữa các quốc gia với nhau. Một số công ty đã tập trung hệ thống hồ sơ nhân viên bao gồm những nhân viên trong n- ớc và nớc ngoài. Hồ sơ này không chỉ có thông tin về nhân khẩu, về chuyên môn mà còn bao gồm những thông tin về khả năng thích nghi khác nh khả năng ngoại ngữ, có sẵn sàng chấp nhận sự làm việc ở nớc ngoài không, và kết quả về cuộc kiểm tra khả năng quản trị. Việc sử dụng hệ thống hồ sơ này cũng có một số khó khăn do nếu công ty không sở hữu 100% các cơ sở ở nớc ngoài. Ngoài ra những hạn chế về việc lu chuyển thông tin giữa các quốc gia có thể cản trở sử dụng hồ sơ các nhà quản trị tập trung. 4.3 Đánh giá khả năng thích nghi. Vì các công ty thờng nắm rõ các khả năng chuyên môn của nhân viên của họ hơn là khả năng thích nghi nếu học cần phải tập trung đánh giá khả năng thích nghi để phục vụ cho mục đích thuyên chuyển ra nớc ngoài. Chẳng hạn những ngời thích nghi dễ dàng với sự thuyên chuyển trong nớc hay trớc đây đã có kinh nghiệm làm việc ở nớc ngoài thì có nhiều khả năng thích nghi ở nớc ngoài hơn. Ngoài ra, một số công ty còn sử dụng sự kiểm tra của máy móc để hỗ trợ cho sự đánh giá này. Một trong những phơng pháp đó là chơng trình nhận dạng trớc, chơng trình này đánh giá sự thích hợp của cá nhân với những môi trờng khác nhau. Nhiều cuộc kiểm tra đánh giá đặc điểm cá nhân, nh hồ sở về cá tính nhân viên Một số công ty còn tính luôn cả ngời vợ hay ngời chồng trong các cuộc sát hạch và phỏng vấn rộng rãi vì sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng gây căng thẳng cho ngời chồng và vợ nhiều hơn so với ngời đợc thuyên chuyển. Sự bổ nhiệm ở nớc ngoài thờng là sự thăng chức cho ngời chồng, tuy nhiên, ngời vợ phải bắt đầu với mối quan hệ mới, phải làm quen đối với các công việc hàng ngày. Do sự phải sống xa gia đình và bạn bè nên ngời vợ cần nhiều thời gian gần gũi với chồng nhiều hơn. Nhng ngời chồng lại có ít thời gian hơn do anh ta cha quen thuộc với điều kiện làm việc mới. Điều này có thể dẫn tới sự căng thẳng trong hôn nhân và dẫn tới sự ảnh hởng đến kết quả công việc. Vì vậy mà ngời phỏng vấn không chỉ quan tâm đến khả năng thích nghi của ngời nhân viên đợc thuyên chuyển mà còn quan tâm đến quan hệ hôn nhân, quan hệ này có đủ chặt chẽ để vợt qua tình trạng căng thẳng và không cản trở nhân viên hoàn thành nghĩa vụ của mình. - Khả năng đoán trớc về sự thành công của những ngời đợc bổ nhiệm ở nớc ngoài thông qua việc kiểm tra. Dù một số công ty sử dụng một phơng pháp khắt khe và chặt chẽ để chọn lựa và huấn luyện các nhân viên thuộc nhiều quốc gia về những hoạt động ở nớc ngoài nhng quá trình điều chỉnh và thực hiện nhiệm vụ của những ngời xa xứ cũng nhiều khó khăn. Để thực hiện tốt công tác bổ nhiệm các nhà quản trị cấp cao phải tiến hành kiểm tra và tìm ra sự khác biệt để điều chỉnh. 4.4 Sự trợ giúp của các công ty địa phơng. Sự mua lại công ty hay liên doanh sẽ đảm bảo có đợc một đội ngũ nhân viên nhng những nhân viên này có thể không hiệu quả, khó kiểm soát. Một trong những cách để có đợc số nhân viên cần thiết cho các hoạt động ở nớc ngoài đó là mua lại một công ty đang hoạt động ở nớc ngoài và sử dụng đội ngũ nhân viên sẵn có của công ty này, tuy nhiên, các công ty nên cân nhắc khả năng hiệu quả của việc tiếp nhận này. Các công ty cũng có thể quan hệ chặt chẽ đối với các công ty địa phơng với mục đích rằng các công ty này sẽ cung cấp nhân viên cho các hoạt động của họ cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên cho các hoạt động của họ, cũng nh giúp đỡ họ thuê mớn các nhân viên mới. Tại các quốc gia nh Nhật Bản, nơi mà thị trờng lao động đang bị khan hiếm và ngời ta không muốn chuyển sang làm việc cho một công ty mới thì việc sử dụng một đối tác địa phơng là rất quan trọng. Tuy nhiên nếu đối tác địa phơng điều khiển quá trình cung cấp nhân viên thì ngời làm công sẽ thấy rằng họ nên trung thành với ngời đối tác đó nhiều hơn là đối với nhà đầu t nớc ngoài. V. Đào tạo nhân viên quản trị. Việc đào tạo nhân viên quản trị trong nền kinh tế mở cần phải nghiên cứu chơng trình đào tạo của các trờng quản trị của nhiều nớc, để từ đó xây dựng chơng trình riêng nhằm đáp ứng với hoạt động kinh doanh quốc tế. 5.1 Đào tạo trớc khi làm việc: Ngày nay những nghiên cứu quốc tế ngày càng tăng lên tại các trờng đại học của nhiều n- ớc trên thế giới. Mặc dù không phải thuyết phục các nhà quản trị nhiều về lợi ích của các kiến thức quốc tế trong kinh doanh, nhng các công ty vẫn cần phải đào tạo những nhà quản trị về những khác biệt trong hoạt động kinh doanh nảy sinh do sự quốc tế hoá. Các trờng kinh doanh đang gia tăng yêu cầu và chơng trình học về các hoạt động kinh doanh quốc tế, nhng họ bất đồng ý kiến về vấn đề các sinh viên nên học những gì để chuẩn bị cho những nhiệm vụ quốc tế hoá. Có hai phơng pháp khác biệt nhau đó là: Một là, truyền đạt các kiến thức đặc biệt về những môi trờng nớc ngoài và về những nghiên cứu trong các khu vực. Hai là, huấn luyện về khả năng thích nghi và hiểu biết giữa các nhân với nhau. Phơng pháp đầu có thể giải toả đợc sự sợ hãi và công kích khi đối phó với những điều cha biết. Tuy nhiên sự hiểu biết về một nền văn hoá khác không có nghĩa là sự sẵn sàng thích nghi với môi trờng văn hoá đó. Mặc dù phơng pháp thứ hai thờng hỗ trợ một cá nhân thích nghi với những gì mà họ cha đợc huấn luyện đầy đủ nhng không có sự khác nhau lớn về tính hiệu quả của cả hai phơng pháp. 5.2. Đào tạo sau khi làm việc. Đào tạo sau khi làm việc bao gồm: - Việc cung cấp những thông tin đặc biệt về môi trờng. - Việc huấn luyện khả năng thích nghi. - Việc huấn luyện tại chỗ làm việc trong một công ty không liên kết ở nớc ngoài. Nhiều nhân viên vẫn đặt mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ ở trong nớc cao hơn mục tiêu trên toàn cầu hay cảm thấy cha có đủ khả năng đảm nhiệm ở nớc ngoài, chẳng hạn nh về ngôn ngữ và chơng trình định hớng. Phơng pháp khác là đa các bộ phận kinh doanh quốc tế vào trong các chơng trình bên trong và bên ngoài, các công ty thờng đào tạo các nhà quản trị tại các bộ phận này. Các chơng trình bên ngoài là chơng trình của nhiều trờng đại học. Một số chơng trình bên trong là các chơng trình bao gồm huấn luyện kéo dài một năm trong đó các kiều dân nớc ngoài sử dụng hầu hết thời gian tại tất cả các bộ phận trong nớc của các công ty này. Tại các trung tâm đào tạo tổng hợp, trong đó các nhà quản trị từ một số quốc gia tập trung vào các đề tài đặc biệt, các lớp ngôn ngữ tự nguyện vào buổi tối mà bất cứ nhân viên nào cũng có thể tham gia dự, hay những cuộc hội thảo về văn hoá. Nội dung chơng trình thờng tập trung vào khả năng thích nghi hơn là vào những kiến thức về một môi trờng khác. Có nhiều phơng pháp huấn luyện khác nhau nh huấn luyện về tính nhạy cảm khi giải quyết công việc. Một phơng pháp khác là huấn luyện cho những ngời tập sự về những nền văn hoá của nớc ngoài tại quốc gia của chính họ. Ngoài ra còn một số phơng pháp khác cho một công ty tại một quốc gia để đào tạo nhân viên từ một công ty không liên kết tại một quốc gia khác thông qua những nhiệm vụ tại chỗ. Những ngời đợc thuyên chuyển cảm thấy khó mà biết đợc họ nên đặt ra những câu hỏi nào, tại sao toàn bộ quá trình huấn luyện trớc khi họ ra nớc ngoài đều cung cấp các thông tin ngắn gọn. Những yếu tố nh thiết kế công việc, những khoản đề bù, nhà ở, khí hậu, giáo dục, điều kiện sức khoẻ, thuế, vận chuyển hàng hoá, công việc sau khi hồi hơng, mức lơng thờng đợc các nhà quản trị rất quan tâm. Nhng những yếu tố nh cơ cấu xã hội ở nớc ngoài, phơng tiện thông tin liên lạc, đề phòng bị bắt cóc và luật định c thì hiếm khi đ- ợc xem xét trớc khi định c ở nớc ngoài. . thống hồ sơ các nhà quản trị. Công ty khó mà quản lý hồ sơ của các nhân viên ở nớc ngoài vì: - Công ty không sở hữu toàn bộ các cơ sở ở nớc ngoài. - Co thể có hạn chế về sự chuyển giao thông. nhà quản trị cấp cao phải tiến hành kiểm tra và tìm ra sự khác biệt để điều chỉnh. 4.4 Sự trợ giúp của các công ty địa phơng. Sự mua lại công ty hay liên doanh sẽ đảm bảo có đợc một đội ngũ nhân. trình cung cấp nhân viên thì ngời làm công sẽ thấy rằng họ nên trung thành với ngời đối tác đó nhiều hơn là đối với nhà đầu t nớc ngoài. V. Đào tạo nhân viên quản trị. Việc đào tạo nhân